公司的绩效管理调查分析
绩效考核调研报告
绩效考核调研报告绩效考核是现代企业管理中的一项重要的工作，通过对员工的工作绩效进行评估和分析，可以更好地提高员工工作效率和企业绩效。
为了更深入地了解国内外企业对绩效考核的具体实践情况，本次调研对各行业的企业进行了详细的调查和分析。
一、调研结果通过对国内外企业进一步的了解，我们发现，绩效考核在各个行业的应用情况不同，但是其本质都是通过严格的规范、科学的评估和有效的激励机制达到企业绩效的提升和员工职业发展的目的。
二、案例分析1.中国铁建作为中国最大的铁路基础设施建设商之一，中国铁建拥有完善的绩效考核系统，并且在绩效考核过程中强调科学、公正和客观。
在他们的绩效考核体系中，除了定量指标以外，还考虑了员工的穿梭机会、固定岗位是否具备晋升机会等因素，为员工的职业发展提供了更多的机遇。
2.华为作为全球领先的通讯设备制造商，华为一直致力于建立科学、高效的绩效考核体系。
从产品开发到市场策略，华为的绩效考核体系覆盖了整个公司的业务领域。
公司要求所有的员工都要在绩效考核过程中参与进来，以达到管理的科学和合理。
3.杭州银行杭州银行的绩效考核体系将业绩考核与细致的个人能力考核相结合。
在实施过程中，他们强调评估的公正和客观，在绩效评价过程中对员工的职业发展进行了调整，使员工的职业规划更加优化。
三、结论通过本次调研结果来看，中国企业的绩效考核体系逐步向着科学、规范、高效、透明的方向发展。
绩效考核作为管理的重要一环，不仅可以覆盖企业经营各个层面，而且对于员工职业发展、企业绩效提升等方面也具有重要的作用。
随着社会和经济的发展，企业管理的要求和标准也在不断提高，建立行之有效的绩效考核体系将为企业的未来发展打下坚实的基础。
而在建立行之有效的绩效考核体系过程中，我们需要保证以下几点：一是合理的评估指标，要确保指标具有普遍性、公正性和可量化性，同时还要与企业发展战略和目标相一致。
二是公正的评估标准，要使用统一的考核标准，同时要给出明确的评分参照，以减少主观性和人为干扰。
企业绩效管理调研报告
企业绩效管理调研报告企业绩效管理调研报告一、背景介绍企业绩效管理是指通过科学的方法和手段对企业的经营业绩进行评估、改进和控制的管理活动。
随着市场的竞争日趋激烈，企业绩效管理对于企业的发展和竞争力提升越发重要。
本次调研旨在了解当前企业绩效管理的现状和存在的问题，为企业提供改进方向和建议。
二、调研方法本次调研采用问卷调查和深入访谈相结合的方法，调查对象为中小型企业，共有200份问卷发放，有效回收170份。
三、调研结果1. 对绩效管理的重视程度：调查结果显示，90%的企业认为绩效管理对于企业发展非常重要，能够提高企业竞争力和效益。
2. 绩效管理手段：调查结果显示，70%的企业采用了KPI（关键绩效指标）来衡量和评估员工的工作表现。
另外，还有30%的企业采用了平衡计分卡和360度评估等绩效管理手段。
3. 绩效目标设定：调查结果显示，60%的企业在设定绩效目标时更注重业务指标（如销售额、利润等），30%的企业考虑到员工个人能力和贡献，只有10%的企业重视员工的发展和成长。
4. 绩效反馈和激励机制：调查结果显示，50%的企业存在绩效反馈不及时和不全面的问题，30%的企业没有明确的激励机制，仅有20%的企业对员工的优异表现给予了适当的奖励和激励。
5. 绩效改善和调整：调查结果显示，70%的企业认为绩效管理需要不断改进和调整，以适应市场的变化和企业的发展需求。
但实际上，只有30%的企业在实践中真正进行了改进和调整。
四、问题分析根据调研结果，可以看出当前企业绩效管理存在以下问题：1. 绩效目标设定缺乏全面性和科学性，过于注重业务指标，忽视员工的发展和成长。
2. 绩效反馈和激励机制不够完善，导致员工对绩效管理的积极性不高。
3. 绩效管理缺乏及时的改进和调整，无法满足企业发展的需要。
五、改进建议针对以上问题，提出以下改进建议：1. 在绩效目标设定上，应综合考虑业务指标和员工个人能力，注重员工的发展和成长，通过设定有挑战性和可衡量性的目标来激励员工。
企业绩效管理调研报告
企业绩效管理调研报告【调研背景】近年来，随着市场竞争的加剧和经济形势的不断变化，企业对于绩效管理的重视程度日益提高。
绩效管理作为一种有效的管理工具，可以帮助企业优化资源配置、提高员工激励和整体运营效率。
为了了解企业绩效管理的现状和问题，并为企业提供有针对性的管理建议，本次调研对多家企业进行了深入的调研和分析。
【调研目的】1. 了解企业绩效管理的基本情况，包括目标制定、绩效评估和激励措施等方面。
2. 分析企业绩效管理的问题和挑战，发现其存在的痛点和难点。
3. 提出针对性的改进建议，以推动企业绩效管理实践的持续优化。
【调研方法】本次调研采用了问卷调查和访谈相结合的方法，共调研了10家企业，涵盖不同行业和规模。
针对问卷调查结果和访谈记录，进行了数据整理和分析。
【调研结果】1. 目标制定：大部分企业能够制定明确的年度目标，但部分企业在目标的层级和指标量化方面还存在不足。
2. 绩效评估：绩效评估多以年度为周期进行，并主要基于目标完成情况和行为表现。
较少企业采用量化指标和综合评价体系。
3. 激励措施：激励措施主要包括薪酬激励和非金钱激励。
部分企业在激励手段上较为单一，缺乏个性化和差异化。
【调研发现】1. 绩效管理目标需要更具挑战性和测量性，能够激发员工积极性和创造力。
2. 绩效评估应更加科学客观，采用多元化指标和综合评价体系，充分考量员工工作的全面性。
3. 激励措施应注重个性化和差异化，通过提供发展机会和完善福利制度，激发员工的内在动力。
【改进建议】1. 设定SMART原则的目标，确保目标具备可衡量性和挑战性。
2. 建立全面客观的绩效评价体系，引入量化指标和领导评价等多角度评估。
3. 完善激励机制，提升非金钱激励的重要性，并为员工提供个性化的职业发展规划和培训机会。
【结论】企业绩效管理是企业持续发展的重要保障，通过科学合理的目标制定、绩效评估和激励措施，可以提高企业整体运营效率和员工满意度。
需要企业注重持续优化和改进，以适应市场变化和组织发展的需要。
华为技术公司绩效管理与绩效考核分析
华为技术公司绩效管理与绩效考核分析首先，华为技术公司的绩效管理是以“绩效为核心、激励为导向”为
基本原则的。
公司根据员工的岗位职责和项目工作进行合理的绩效评估，
采用KPI（关键绩效指标）作为衡量员工绩效的主要指标。
通过设定明确
的目标和评估标准，华为技术公司能够对员工的工作表现进行全面而准确
的评估。
其次，华为技术公司的绩效考核分为年度考核和季度考核两个阶段。
年度考核主要评估员工在全年的绩效表现，对员工的晋升、薪资和奖金等
方面产生重要影响。
季度考核则是对员工在每个季度的工作表现进行评估，以及对员工发展和培训需求的调查，用于对绩效进行跟踪和改进。
华为技术公司的绩效管理和绩效考核的亮点之一是公开和透明。
公司
建立了绩效考核信息的数据化平台，员工可以随时查看自己的绩效评估结果，并了解到公司对绩效管理的要求和标准。
这种公开和透明的方式可以
有效促进员工对自身绩效的认识和提升，增强员工对公司绩效管理的信心
和认同。
此外，华为技术公司的绩效管理和绩效考核还注重激励机制的建立和
完善。
公司设立了丰富多样的奖励机制，通过给予员工丰厚的薪资待遇、
项目奖金、股权激励等激励手段，激发员工的积极性和创造力，有效提高
员工的绩效水平和贡献度。
综上所述，华为技术公司的绩效管理与绩效考核通过设定明确的目标
和评估标准，建立公开透明的考核平台，并注重激励机制的建立和完善，
实现了对员工绩效的全面评估和有效激励。
这一有效的绩效管理体系为公
司的持续发展和优秀人才的吸引提供了强力支撑。
员工绩效管理满意度调查分析报告
员工绩效管理满意度调查分析报告下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢！本店铺为大家提供各种类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，想了解不同资料格式和写法，敬请关注！Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you! In addition, this shop provides you with various types of practical materials, such as educational essays, diary appreciation, sentence excerpts, ancient poems, classic articles, topic composition, work summary, word parsing, copy excerpts, other materials and so on, want to know different data formats and writing methods, please pay attention!员工绩效管理满意度调查分析报告1. 引言在现代企业管理中，员工绩效管理是保持组织竞争力和提高员工工作效率的关键环节。
企业绩效管理调研报告
企业绩效管理调研报告企业绩效管理调研报告一、背景介绍企业绩效管理是企业实现长期可持续发展的重要手段之一。
通过对企业各部门、个人目标的设定和绩效考核，提高企业的运作效率和员工的工作动力。
本次调研旨在了解企业绩效管理的现状及存在的问题，为企业提供改进绩效管理的参考。
二、数据搜集本次调研通过问卷调查的方式，共收集到100份有效问卷。
问卷涵盖了企业规模、绩效管理方式、员工参与度等方面的内容。
三、调研结果1. 企业规模：调研结果显示，调查企业中小微企业占比57%，大型企业占比43%。
相对较小规模的企业在绩效管理上存在较大的困难。
2. 绩效管理方式：调研结果显示，调查企业中，34%的企业采用目标管理法，31%的企业采用绩效评估法，23%的企业采用绩效考核法，12%的企业采用其他方式。
这表明各企业对于绩效管理方式的选择存在差异。
3. 员工参与度：调研结果显示，员工参与度普遍较低，只有27%的企业表示员工在绩效管理中发挥了积极的作用，73%的企业认为员工对绩效管理缺乏积极性。
四、问题分析1. 绩效管理方式缺乏统一性。
由于不同企业有不同的管理需求，导致绩效管理方式多样化，缺乏统一性。
这使得企业之间难以进行绩效比较和借鉴，也给员工造成了一定的困扰。
2. 绩效管理的目标设定存在问题。
有部分企业在目标设定时可能缺乏科学性和时效性，既无法准确衡量员工绩效，也难以达到企业发展的目标。
3. 缺乏有效的员工参与机制。
员工在绩效管理中的参与度较低，可能是由于企业缺乏有效的员工参与机制。
员工对于自己绩效管理的参与感不强，影响了管理的有效性。
五、改进建议1. 统一绩效管理方式。
企业应该根据自身需求，选择适合的绩效管理方式，并进行统一规范。
通过共享经验和比较绩效指标，提高绩效管理的效率和准确性。
2. 优化目标设定机制。
企业应该建立符合企业发展和员工个人发展的目标设定机制，确保目标的科学性和时效性。
同时，提供员工目标设定的培训和指导，帮助员工更好地理解和执行目标。
公交公司工作人员的员工薪酬与绩效考核调查与分析
公交公司工作人员的员工薪酬与绩效考核调查与分析在现代工商业领域中，有效的员工薪酬与绩效考核制度对于公司的发展和员工的激励非常重要。
公交公司作为服务行业的一员，其员工薪酬与绩效考核自然也是不可忽视的。
本文将对公交公司工作人员的员工薪酬与绩效考核进行调查与分析，为公交公司提供有价值的参考和建议。
一、员工薪酬调查与分析从薪酬调查的角度来看，我们可以分析公交公司工作人员的薪酬结构、薪酬水平以及薪酬差异等因素。
1. 薪酬结构公交公司工作人员的薪酬结构一般分为基本工资、绩效奖金、津贴福利等多个部分。
基本工资是员工薪酬的基础，绩效奖金则是根据员工的工作表现和绩效考核结果而发放的奖励。
津贴福利则包括各种补贴、假期福利以及社保等。
2. 薪酬水平公交公司工作人员的薪酬水平应该与其工作内容、工作岗位、工作年限等因素相关。
一般来说，高级岗位的员工薪酬水平要相对较高，而初级岗位的员工薪酬则相对较低。
3. 薪酬差异公交公司工作人员的薪酬差异可能会受到性别、职位、地域等因素的影响。
在公平公正的前提下，对于不同性别、职位和地域的员工，公交公司应该制定相应的薪酬政策，避免不必要的差异。
二、绩效考核调查与分析绩效考核是评价员工工作表现和激励员工的重要手段。
针对公交公司工作人员的绩效考核，我们可以进行调查和分析。
1. 绩效考核指标公交公司可以制定统一的绩效考核指标，包括但不限于工作成绩、工作态度、个人能力、团队合作等方面。
这些指标应该与公交公司的业务目标相一致，能够真实反映员工的工作情况和表现。
2. 绩效考核制度公交公司的绩效考核制度应该具有科学性和公正性。
他们应该明确绩效考核的周期、流程以及绩效考核结果的运用。
公交公司可以采用多种形式的考核方式，如个人面谈、360°评估、行为记录等，以全面了解员工的工作绩效。
3. 绩效考核结果运用绩效考核结果应当得到合理运用。
优秀员工可以得到相应的奖励和晋升机会，激励他们为公司做出更多的贡献。
关于XXX绩效管理的调查报告
关于XXX绩效管理的调查报告调查报告：关于XXX绩效管理的调查绩效管理与绩效考核制度建设一直是XXX企业管理中的薄弱环节，公司成立了绩效管理机构，制定了绩效考核工作办法和考评流程，但效果并不理想。
为改善此局面，公司决定对绩效管理制度进行改革，本调查作为前期准备，旨在了解员工对现行绩效考核管理制度的评价及看法，发现存在的问题，并探讨合理有效的措施。
一、调查的主要内容一）各部门对绩效考核业绩指标的看法各部门对其部门绩效考核指标存在微词，认为指标设定不能结合实际，所扛指标与部门实际业务责任不匹配。
二）各部门对公司绩效管理制度建设的期望各部门希望公司能够更加科学地制定绩效考核指标，以更好地反映各部门的实际业务责任。
三）针对绩效管理制度建设的关键要求调查结果显示，员工普遍认为绩效管理制度应该更加科学合理，能够更好地反映各部门的实际业务责任。
四）绩效考核的对象调查结果显示，员工认为绩效考核应该覆盖公司各层面，包括中层管理人员和基层员工。
五）制定本公司各层面考核指标时应该考虑的主要因素、考核周期及考核流程员工认为制定考核指标时应该考虑实际业务责任，并建议考核周期应该更加频繁，考核流程应该更加科学合理。
二、公司绩效管理中存在的不足调查结果显示，公司绩效管理中存在的不足主要表现为绩效考核小组实际考核操作困难，各部门对考核结果怨声载道，绩效管理没有起到其在管理上应有的作用。
三、个人思考及建议个人认为公司应该更加注重科学制定绩效考核指标，考虑实际业务责任，同时加强对绩效考核小组的培训和管理，以提高绩效管理的效果。
四、调查总结绩效管理与绩效考核制度建设是XXX企业管理中的薄弱环节，本次调查发现了存在的问题，并提出了合理有效的措施，相信公司在改革后能够更好地开展绩效管理工作。
2、市场部主管认为，目前市场部的销售片区和代理商并没有纳入绩效考核，只有内勤人员受到考核。
这种情况下，订货、发货、、回款这四项指标的达成并不受内勤人员的控制，而且奖励也是给片区的，用于考核内勤人员并不合理。
员工绩效管理工作情况的调查报告
员工绩效管理工作情况的调查报告（一）调查背景绩效管理工作是公司人力资源管理工作的重中之重，它涉及到公司人力资源管理工作的方方面面，涉及到每位员工的切身利益，好的绩效管理能充分调动员工工作的积极性，有效激励员工作热情，有利于企业的可持续发展。
通过对公司绩效管理工作的现状进行分析，针对其存在的问题提出相应的解决方案，希望通过本文能够全面地展示公司的绩效管理工作全貌，同时，也希望绩效管理最佳实践能够力助公司企业的发展腾飞。
（二）调查分析我们公司是一家私营企业，通过调查得知其在绩效管理中的绩效计划制定、绩效沟通、绩效评价和绩效反馈方面均在不同程度上存在问题，下面结合其实际情况做具体分析：1）制定绩效计划绩效计划是针对在绩效周期内员工要做什么、为什么做、需要做到何种程度、何时应完成、员工在做事时的决策权限等问题所做出的预先规定。
在绩效计划的制定过程中应该注意以下几点：1绩效计划的执行者是公司企业中不同层次的员工。
因此，制定出来的计划○只有员工本人所认同和接受，才能更好地得以完成。
员工所处的环境条件以及员工自身的条件，这是确定每个绩效计划的基础，在得到员工认可基础上制定出来的绩效计划才具有更大的可操作性。
这就要求企业在制定绩效计划时必须同员工进行有效的沟通，通过与员工有效沟通来了解每一位员工的所求。
而在我们公司，绩效计划的制定是管理层的事，员工只有执行的权力，没有说话的权力，这不仅不利于调动员工积极性，而且有可能因为制定者不了解实际情况而使制定出的计划不能得以完成。
②绩效计划的制定应与企业的战略相结合。
而在我们公司根本就没有制定出详细的企业战略规划，“走一步看一步” 的思想仍然存在。
一个好的战略规划如一盏引路明灯，它可以照亮员工的希望与期待，向员工展现企业美好的未来，引导着员工一步步地向着企业战略目标迈进。
绩效计划是为企业的战略服务的，所以绩效计划的制定必须与企业战略相结合，否则制定出来的绩效计划可能有违企业的战略意图，对实现战略目标不利。
绩效管理现状调查报告
绩效管理现状调查报告一、引言绩效管理是企业战略实施的重要手段，通过对员工工作表现和业绩进行评估和管理，以提高员工工作效率和组织绩效。
然而，在实际操作中，许多企业的绩效管理存在着各种各样的问题，严重影响了其效果。
本调查报告旨在深入探讨和分析当前企业绩效管理的现状和问题，提出改进建议，为企业提供参考。
二、调查方法本次调查主要采用问卷调查和访谈的方式进行。
问卷调查主要针对企业员工和管理者，收集他们对绩效管理的看法和意见。
访谈则主要邀请了不同行业、不同规模企业的管理者和员工参与，深入了解他们在绩效管理中的实际经验和问题。
三、调查结果1、绩效管理体系不健全调查结果显示，很多企业的绩效管理体系不够健全，缺乏科学合理的评估标准和流程。
一方面，这导致了评估结果不够公正和客观，影响了员工的工作积极性和满意度；另一方面，这也使得企业无法准确掌握员工的工作表现和业绩，无法做出针对性的改进措施。
2、缺乏有效的沟通与反馈机制许多企业在绩效管理中缺乏有效的沟通与反馈机制。
员工对绩效评估的结果往往感到困惑和不满，而管理者也无法及时了解员工的反馈和意见。
这不仅影响了员工的个人发展，也影响了企业的长期稳定发展。
3、缺乏培训和支持很多企业没有对员工和管理者进行绩效管理的相关培训和支持。
员工和管理者对绩效管理的理解和掌握程度参差不齐，导致在实际操作中出现了许多问题。
因此，提供专业的培训和支持是非常必要的。
四、改进建议1、建立科学合理的绩效管理体系企业应建立科学合理的绩效管理体系，明确评估标准和流程，确保评估结果的公正和客观。
同时，企业应根据自身实际情况和战略目标，制定符合实际需求的绩效管理方案。
2、加强沟通和反馈机制建设企业应加强沟通和反馈机制建设，建立有效的沟通渠道和反馈机制。
管理者应及时向员工反馈评估结果和改进意见，员工也可以向管理者提出自己的反馈和建议。
通过有效的沟通和反馈，可以促进员工和管理者的共同发展和提高。
3、提供培训和支持企业应提供专业的培训和支持，帮助员工和管理者更好地理解和掌握绩效管理。
国内企业绩效管理现状调查共3篇
国内企业绩效管理现状调查共3篇国内企业绩效管理现状调查1国内企业绩效管理现状调查绩效管理是企业管理中的一个重要组成部分，是一种以目标管理、结果管理和行为管理为主要手段，以提高企业工作绩效和职工个人和团队绩效为目标的管理方式。
本篇文章将对国内企业的绩效管理现状进行调查，分析存在的问题，提出改善措施。
一、绩效目标的设定问题在我国的企业中，许多企业并没有设定绩效目标，还有一些企业的绩效目标过于笼统，没有具体到部门和个人层面。
首先，没有设定明确的绩效目标，就无从谈起绩效管理的有效性。
其次，在制定绩效目标时要具体到每个部门和个人，以便更好地实现全员绩效管理。
改善措施：企业应该注重绩效目标的设定，并定期检查和调整。
同时，通过制定绩效评估指标和对具体岗位的绩效评估来使绩效评估更具可行性和针对性。
二、绩效评估的方式存在问题在我国一些企业中，绩效评估的方式比较落后，只是简单地通过领导的直接情感判断来评价职工的绩效。
这种评估方式不仅容易让个人感情因素干扰，比较主观，而且评估结果也不是很准确。
在评估结果不准确时，还会产生人员流动、员工被动以及内部不和谐等问题。
改善措施：企业应该持续地完善绩效管理体系，使其更加完善和科学化。
同时，可以利用先进的绩效评估工具，比如KPI指标体系、360度评估、行为事件采集等，从各个角度多维度地来提高绩效评估的准确度和科学性。
三、绩效考核的存在“过度考核”问题有些企业为了要求职工实现高度的目标，会命令他们从早上到晚上工作，让他们处于极度的紧张状态下，过度考核的问题在许多企业中广泛存在。
过度考核的后果是，职工容易失去工作的热情和创造力，职业发展前景也可能被影响。
改善措施：企业应该设定适当的绩效指标和目标，合理分配人力资源，同时也要注意职工的合理工作时间安排和劳动强度。
在实施绩效管理过程中，必须保证合理性、公平性和科学性。
四、绩效管理的培训问题由于绩效管理的本质相对复杂，很多职工并没有受到相关方面的培训和教育，这就导致了许多企业在实施绩效管理时会感到困难和愁眉不展。
绩效管理现状调查报告
绩效管理现状调查报告绩效管理现状调查报告（上）一、引言绩效管理作为组织中的重要管理活动，对于提高员工的工作效能和组织的整体绩效发挥着重要作用。
然而，当前绩效管理在实际操作中存在一些问题和挑战，因此有必要对绩效管理现状进行深入调查并提出相应的改进措施。
本报告将着重分析绩效管理的定义、目的以及当前面临的挑战。
二、绩效管理的定义和目的绩效管理是指组织通过制定明确的工作目标和标准，对员工的工作结果进行评估和反馈的过程。
其核心目的是提高员工的工作效能，促进个人和组织的共同发展。
绩效管理可以通过设定具体的绩效指标、制定有效的绩效评估体系以及提供明确的激励机制来实现。
三、绩效管理现状的调查结果1. 目标设定不明确调查结果显示，有相当一部分组织在绩效管理中存在目标设定不明确的问题。
这些组织在设定工作目标时不具体、不可衡量，导致员工无法明确自己的工作重点和预期成果，进而影响了绩效评估的准确性和公正性。
2. 绩效评估缺乏科学性绩效评估是绩效管理的核心环节，然而调查发现，目前一些组织在绩效评估上存在着缺乏科学性的问题。
一方面，有些组织的绩效评估标准不够客观、公正，主观因素过重，导致员工对评估结果的认可度不高。
另一方面，一些组织的绩效评估方式过于简单粗暴，缺乏多样性和全面性，不能准确反映员工的整体工作表现。
3. 反馈和激励机制不完善调查结果还显示，一些组织在绩效反馈和激励机制上存在不完善的问题。
一方面，很多员工反映在绩效评估后缺乏及时和有效的反馈，无法及时了解自己的优劣之处，无法进行个人发展和提升。
另一方面，一些组织在激励机制上并没有明确的奖励制度，导致优秀员工无法得到应有的认可和激励，影响了员工的积极性和工作动力。
四、面临的挑战和改进措施1. 挑战：绩效管理的主观性难以避免绩效管理的主观性是目前绩效管理面临的一大挑战。
员工的工作表现往往涉及到主观判断，而主观判断容易受到个人喜好、好恶以及人际关系等因素的影响，从而影响绩效评估的公正性和准确性。
绩效管理调查报告
绩效管理调查报告绩效管理调查报告近年来，随着企业竞争的加剧和市场环境的变化，绩效管理在企业中扮演着越来越重要的角色。
绩效管理是指通过设定目标、评估绩效和提供反馈等手段，以促进员工个人和组织整体的发展与提高。
本文将通过对某公司进行绩效管理调查，探讨绩效管理在企业中的现状、问题和改进方向。
一、绩效管理的现状调查显示，该公司在绩效管理方面已经建立了一套相对完善的制度和流程。
每年初，公司会召开绩效目标设定会议，由上级领导与下属一起制定明确的绩效目标，并在会后进行书面确认。
在绩效评估方面，公司采用了360度评估的方式，包括同事、上级和下属的评价，以全面了解员工的表现。
此外，公司还定期组织绩效评估结果的反馈和讨论会，以便员工了解自己的优势和改进空间。
然而，尽管绩效管理制度相对完善，但调查还发现存在一些问题。
二、绩效管理存在的问题1. 目标设定不合理调查显示，部分员工对于绩效目标的设定感到困惑和不合理。
有些目标过于宽泛，缺乏明确的衡量标准，导致员工不知道如何衡量自己的绩效。
而有些目标则过于具体，无法适应市场环境的变化。
因此，目标设定的不合理性导致了员工对绩效管理制度的不满和抵触情绪。
2. 反馈不及时调查发现，公司在绩效评估结果的反馈上存在一定的问题。
有些员工表示，他们在绩效评估后等待反馈的时间过长，无法及时了解自己的表现和改进方向。
这种情况导致了员工的积极性下降，同时也影响了绩效管理的效果。
3. 奖惩机制不明确调查还显示，公司的奖惩机制相对模糊，员工对于优秀表现的奖励和不良表现的惩罚缺乏明确的认知。
这导致了员工对于绩效管理的积极性不高，无法真正激发员工的工作动力和创造力。
三、改进方向针对绩效管理存在的问题，我们提出以下改进方向：1. 目标设定的合理性公司应该在目标设定过程中注重合理性和可衡量性。
目标要具备明确的衡量标准和时间节点，同时也要考虑到市场环境的变化，确保目标的可达性和适应性。
2. 反馈的及时性公司应该缩短绩效评估结果的反馈时间，及时向员工提供评估结果和改进建议。
绩效考核制度优化需求调研分析
绩效考核制度优化需求调研分析近年来，绩效考核制度在企业中变得愈加重要。
一个有效的绩效考核制度能够激励员工的积极性和创造力，提高企业的竞争力。
然而，在实践中，许多企业发现现有的绩效考核制度存在一些不足之处，亟需进行优化。
本文将对绩效考核制度优化的需求进行调研分析。
一、绩效考核制度的背景和现状绩效考核制度是衡量员工工作表现的重要工具，对员工晋升、薪酬分配等方面具有重要影响。
然而，许多企业反映现有的绩效考核制度存在着以下问题：一是制定标准的主观性较大，缺乏客观性和科学性；二是流程复杂，耗费大量人力和时间；三是缺乏激励机制，难以促进员工的积极性和创造力。
二、绩效考核制度优化的目标针对现有绩效考核制度存在的问题，优化的目标是打造具有客观、公正、激励机制的绩效考核制度。
旨在提高员工的工作积极性、创造力，促进员工个人发展和企业整体的提升。
三、优化绩效考核制度的关键要素要实现绩效考核制度的优化，需关注以下关键要素：一是制定科学、客观的评价标准，避免过度主观的评价；二是简化流程，提升效率，降低考核成本；三是建立激励机制，激发员工参与度和积极性；四是加强员工培训和发展，提升员工技能和能力。
四、优化绩效考核制度的方法和路径要优化绩效考核制度，可以采取以下方法和路径：一是借鉴先进企业的成功经验，学习他们的有效管理模式和绩效考核制度；二是通过调研和问卷调查，了解员工对绩效考核制度的意见和建议，根据反馈进行针对性的改进；三是建立多方参与的决策机制，让员工参与制度的制定和优化；四是定期评估和调整绩效考核制度的有效性，及时发现并改正问题。
五、绩效考核制度优化中的困难和挑战在优化绩效考核制度的过程中，可能会面临以下困难和挑战：一是员工对新制度的接受度和适应能力；二是制度改革可能涉及到部分员工的利益调整，可能引起一定的阻力；三是制定科学客观的评价标准可能面临一定的难度；四是考核流程的简化和成本的控制。
六、绩效考核制度优化的价值和意义优化绩效考核制度对企业具有重要的价值和意义。
华为绩效管理分析
绩效管理作业华为公司绩效管理分析一、公司背景华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,于1988年成立于中国深圳;华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案;华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口;成为继联想之后,闯入世界500强的第二家中国民营科技企业,也是世界500强中唯一一家没有上市的公司,同时是全球第二大综合通信设备提供商;华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹,那么又是什么支撑着企业的发展呢原华为HR 副总吴建国如是说：“华为,在向世界级企业迈进的过程中,卓有成效的人力资源管理体系,是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器;尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理另两个是任职资格和股权激励,更为企业的发展注入了强大的动力;”华为将卓越的绩效管理转化为生产力,正是中国民营企业最有益的学习和借鉴;二、华为公司绩效管理现状分析华为文化本质上是“蓝血绩效文化”,带有军事化与校园文化的组织文化特征,强调业绩导向与执行、强调“上甘岭上出干部”、强调“谁最有业绩,谁最有资源分配权、发言权”;实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力,不断激活沉淀层,从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报;任正非坚信,高工资是第一推动力,重赏之下必有勇夫;华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种,激励员工“跳起来去够目标”;在传递这种绩效压力同时,做到绩效管理面前人人平等,企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用;总的来说,华为的绩效管理还是很成功的,华为之所以能够在短短的二三十年发展成为全球领先企业,不仅仅在于其对科技、对人才的重视,同时也与其对绩效管理的持续性探索和实践是分不开的;华为绩效管理方面的优势主要体现在以下几个方面：1、绩效管理得到了公司高层的大力支持,形成了以人力资源部为主导、公司高层倡导、各部门相互配合的绩效管理小组,明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责;2、绩效目标明确,华为采用的是KPI绩效考核,从组织目标、部门目标、职位目标三个方面对绩效目标进行了定义,将组织目标向下层层分解,得到部门和职位层面的绩效指标使各级主管明确各部门的主要责任,并以此为基础,明确各部门人员的业绩衡量指标,在突出员工个人绩效目标的同时强调其与组织和部门目标的统一;3、绩效考核内容采用量化指标与非量化指标相结合的目标管理考核形式,将指标具体量化或具体行为化,使其能够成为考核员工和部门绩效的一种标准;4、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分,绩效管理小组最终确定考核分数,充分体现了绩效考核的公平、公正原则;5、对员工采用强制分布的评分方法,避免了分数集中、考核结果过于平均的问题;6、绩效考核分数同年终奖励挂勾,并做为员工晋级、晋升、评优的重要依据,激励员工增长自身绩效;三、华为公司绩效管理环节分析一绩效目标步骤一：确定企业战略目标企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标,包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回报率以及企业形象等;没有稳固的战略,关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水;因此,明确的战略目标是企业战略有效实施的前提;步骤二：确定公司重点业务产品开发、管理改进、利润增长、市场领先、客户满意步骤三：设计KPI针对绩效考核,华为根据公司战略,采取综合平衡计分卡的办法;综合平衡计分卡是华为整个战略实施的一种工具,其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长四个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标;综合平衡计分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标和非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡,以及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡;华为从战略指标体系到每一个人的PBC个人事业承诺指标,都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡;而且全球技术服务部为了保证绩效管理有效实施,开发了绩效管理的电子化流程;所有员工每季度在考评电子流中进行个人绩效承诺,主管则通过考评电子流进行量化考核和业务改进沟通;另外机关职能部门各级主管和办事处主管一样,都需要签订绩效承诺书,绩效目标每季度上网公布;二绩效监控1、监控工作华为公司人力资源部每季度对各部门绩效考核执行情况进行检查,重点检查绩效辅导、绩效评估过程,采取自检和抽检相结合的形式;华为专门聘请党政机关、事业单位离退休老干部组成第三方团队,专门对绩效考评的公正性和客观性进行访谈,并负责对公司员工部分投诉和突发事件进行处理;2、绩效监控的有效性取决于以下三个关键点：一是管理者领导风格选择和绩效辅导水平；二是管理者与下属之间绩效沟通的有效性；三是绩效评价信息的有效性;三绩效评价1、评价周期普通员工：每半年评比一次二级部门主管：采取按年度评估方式2、评价方式二级部门主管以上主要采取平衡计分卡考评方式,其他员工主要采取关键事件法;每一种考评方式不是孤立利用的,往往结合着其他办法使用;评估表采取电子化和纸质结合形式,普通员工一般采取标准电子流模板,二级部门主管以上采取纸质考评方式;3、评价内容重视绩效管理过程中各项绩效数据的收集整理;根据员工PBC和KPI计划完成情况进行评估,以客观绩效指标为依据;对各级主管,格外重视其在人员管理方面的情况,含课程开发,讲课学时,员工流失率,后备干部培养等,将人员管理各项内容采取计分形式,一般管理人员要求每年必须达到32个积分,未完成的年度绩效只能评定为“C”及以下等级;4、评价流程员工自评→直接主管分流→人力资源部审核→一级部门经理团队评议5、评价体系的缺陷在华为的绩效评价中,有两个关键因素：一是上级对员工的评价,二是员工的自我评价;这并非真正意义上的360度全方位评估,而是带有上级主管和员工自身的主观色彩的评价体制,这样容易让绩效评价失去公平性,并使绩效评价流于形式,影响绩效管理的效果;四绩效反馈1、反馈工作半年度绩效考核结果出来后,各级主管需第一时间与员工进行沟通,对绩效结果评定的原因进行说明,帮助员工制定绩效考核方案,并签订下半年PBC计划;2、绩效反馈存在的缺陷在华为的整个绩效管理工作中,注重绩效考核工作,对绩效管理的反馈有所忽视;虽然华为注重在绩效管理的过程中保持与员工的持续沟通,但是由于对员工的考核评分情况处于相对保密状态,容易让人对考核者产生质疑,进而对考核公开性存在质疑;由于绩效考核结果没有及时反馈,被考核者的工作行为或方式得不到及时地修正,因而对员工的改进绩效没有明显的促进作用;。
工作绩效管理调查与分析报告
工作绩效管理调查与分析报告**工作绩效管理调查与分析报告**在当今竞争激烈的商业环境中，企业对于员工的工作绩效管理变得至关重要。
本报告旨在分析和调查工作绩效管理的关键方面，并提供有关改进和最佳实践的建议，以优化组织绩效。
**一、引言**现代企业意识到，有效的工作绩效管理是提高员工生产力、激励团队并实现组织目标的重要工具。
在本报告中，我们将对工作绩效管理的不同方面展开深入研究，并提供对调查结果的详尽分析。
**二、调查方法**为了全面了解工作绩效管理的现状，我们采用了多种研究方法。
定性和定量数据收集方式相结合，包括员工问卷调查、重点访谈和文献综述。
这些方法帮助我们获取了来自多个维度的数据，以便深入了解不同观点和现行实践。
**三、调查结果**1. **绩效评估体系分析**调查结果显示，当前绝大多数企业拥有绩效评估体系，但对于这些体系的执行和实际运作存在许多挑战。
员工普遍对评估标准和方法的透明度和公平性提出质疑，这可能影响了他们对绩效评价的接受程度。
2. **目标设定和沟通**另一个关键问题是目标设定和沟通的有效性。
调查发现，明确的、可量化的目标设定有助于激发员工动力，但在实践中，目标的设定和沟通常常模糊不清，导致绩效评估的不公正性和困惑。
3. **持续反馈与发展**持续的反馈和发展机会对于提高员工表现至关重要。
然而，调查显示，许多公司在这方面存在疏忽，缺乏有效的反馈机制和发展计划。
员工普遍感到缺乏指导和支持，这可能抑制了他们的成长和动力。
**四、分析与建议**基于调查结果，我们提出了以下建议以改进工作绩效管理：1. **透明和公正的评估标准**确保评估标准公开透明，与员工共享评估指标和流程，以增强公平性和接受度。
2. **明确目标设定和沟通**制定明确、可量化和可衡量的目标，并积极与员工沟通以确保理解和共识。
3. **建立有效的反馈机制**推动建立持续的反馈机制，包括定期会谈和发展计划，以支持员工的成长和发展。
员工绩效管理情况汇报
员工绩效管理情况汇报近期，我们对公司员工的绩效管理情况进行了全面的调查和分析。
通过此次调查，我们对员工的工作表现、绩效评估、激励机制等方面有了更清晰的了解，并且也发现了一些问题和改进的空间。
下面就我们的调查结果和建议进行汇报：首先，我们对员工的工作表现进行了评估。
调查显示，大部分员工在工作岗位上表现稳定，完成工作任务的能力较强，但也有一部分员工存在工作效率不高、工作态度不端正等问题。
这些问题在一定程度上影响了公司的整体运营效率和工作氛围。
其次，我们对绩效评估制度进行了分析。
调查发现，公司目前的绩效评估制度存在一定的不足，评价标准不够明确，评价方法不够科学，导致了员工绩效评估的公平性和客观性不足。
这也给员工的工作动力和积极性带来了一定的影响。
另外，我们也对激励机制进行了调查。
调查显示，公司的激励机制相对滞后，激励手段单一，难以激发员工的工作热情和创造力。
这也制约了员工的工作积极性和工作质量的提升。
基于以上调查结果，我们提出以下改进建议：首先，针对员工工作表现不佳的问题，我们建议加强员工的岗位培训和能力提升，提高员工的专业素养和工作技能。
同时，加强对员工工作态度和行为规范的监督和管理，建立健全的考核机制，及时发现和纠正问题。
其次，针对绩效评估制度不足的问题，我们建议优化绩效评估标准和方法，明确员工的工作职责和绩效指标，建立科学的评估体系，确保绩效评估的公平和客观性。
另外，针对激励机制的问题，我们建议多元化激励手段，通过薪酬激励、晋升机会、荣誉奖励等多种方式，激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作积极性和工作质量。
总的来说，通过此次绩效管理情况的汇报，我们对公司员工的工作表现、绩效评估和激励机制有了更深入的了解，也为今后的管理工作提供了一定的参考和指导。
我们将会按照上述建议，不断优化公司的绩效管理制度，提高员工的工作积极性和工作质量，为公司的发展和壮大打下坚实的基础。
同时，也希望全体员工能够积极配合，共同努力，为公司的发展贡献自己的力量。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
公司的绩效管理调查分析TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】某公司的绩效管理调查分析1 绩效考核的理论概述1.1 绩效考核的内容绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。
考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。
绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。
在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工制定绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
1.2 绩效考核的作用绩效考核可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的评价，使人们了解和发现自己的弱点，这比消极地指责与批评，效果会好得多。
具体地说，绩效考核的作用主要表现在以下几方面：第一，确定员工的薪资报酬。
第二，决定员工的升降调配。
第三，进行员工的培训开发。
第四，加强企业与员工共同愿景的建立。
图2.1向我们展示了人力资源管理职能中的各个环节及绩效管理之间的内在联系。
从中可以看出，绩效管理在人力资源管理职能系统中处于核心地位。
从该图中我们可以看出，包括绩效管理在内的任何人力资源管理职能都应该服务于企业的人力资源管理战略与规划，而且都要受到企业文化的影响。
在此前提之下，企业的一系列人力资源管理职能相互影响、相互作用，形成了复杂的流程关系。
图2.1绩效管理与其它人力资源管理关系示意图2 天安保险廊坊分公司绩效考核现状分析2.1 天安保险廊坊分公司简介天安保险股份有限公司是中国第一家由企业出资组建的股份制财产保险公司。
建立于1994年10月，总部设在上海浦东，注册资金为5.015亿元。
主要经营各种财产保险、责任保险、信用保险、水险、意外伤害保险、健康保险、金融服务保险、再保险、法定保险和资金运用等业务。
天安保险在中国改革开放和市场经济大潮中迅速崛起于中国保险市场。
已在上海市、江苏省、浙江省、河北省、贵州省等省市成立了32家分公司。
公司业务网络覆盖全国。
天安保险统计数据显示，今年第一季度，天安保险共实现保费收入18.75亿元，较去年同期增长了41.83％，较2006年第四季度环比增长了5.3％，而赔付金额和费用率呈逐步下降趋势。
截至3月31日，天安保险共有25家分公司实现了“开门红”，其中就包括河北廊坊分公司。
2.2 天安保险廊坊分公司绩效考核现状廊坊市天安保险公司建立于2004年10月，廊坊分公司整体来讲共有六个部门。
分别是行政人事部3人、计划财务部13人、业务管理部15人、客户服务部8人、营销管理部3人、营销服务部115人，员工总计160余人.天安保险公司员工主要分为两大类：一类是公司内部的内勤人员，即行政人事部、计划财务部、业务管理部、客户服务部、营销管理部共计47人，另一类是销售人员，分布在各个销售团队中共计115人。
其中105人为基层的销售人员，所占比例达全体员工总数的65％，占据了公司的主体地位。
在基层销售员工中25岁以下的10人，25-30岁的46人，30-40岁36人，40-50岁8人，50以上5人。
所占比例如图3.1。
图3.1营销人员年龄结构图因此，天安保险公司的销售队伍是年轻的，充满朝气的以中青年人员为骨干组成的。
天安保公司目前对营销人员的考核是使用《天安保险股份有限公司廊坊分公司营销管理办法》，一般业务员按月进行考核。
员工工资由基本工资和绩效工资两部分组成。
计算公式为：营销员工月工资＝基本工资+当月保费×佣金比例2.2.1 考核内容以业绩为主，员工除了等级不同的基本工资外，还有当月的业务拥金，业绩高的员工，工资相比来说也高。
不同类型的业务佣金比例也不同，如表3.1。
表3.1 佣金比例内勤员工除了业绩的考核外还有工作熟练程度方面的考核。
考核的主要内容是各个部门员工工作的效率和岗位的责任。
2.2.2 考核周期和考核形式考核周期：新加入的营销人员每3个月为一个考核期，其他人员每月为一个考核期，考核以业绩评价为标准。
考核形式：考核以业绩评价为标准。
每个月末由财务部门和销售团队向人事部门上报销售人员的当月业绩，人力资源部门按个人销售情况发放员工工资。
而内勤员工的责任考核则是由各部门经理按照本部门的具体情况和每个员工的具体职责制定考核标准，每月末根据员工表现情况进行打分并上报人力资源管理部门。
2.3 天安保险廊坊分公司绩效考核存在问题2.3.1 业绩考核等同于绩效管理a）激励作用失效b）不能有效地分析业务的发展状况2.3.2 绩效管理执行者分配错误2.3.3 绩效评价目标不当2.3.4 考核后未能及时作出有效反馈3 天安保险廊坊分公司绩效考核解决方案3.1 天安保险公司改革绩效考核的目的和原则天安保险公司建立绩效管理的主要目的是：建立一套符合该公司实际的、科学的、动态的绩效管理体系，制定规范的绩效管理制度，提高管理效率，促进公司业务的快速发展。
天安保险公司为了正确而有效地进行绩效考绩，要注意以下几条原则。
公平原则。
在考绩中，各级领导和人事部要排除一切干扰，考评标准、程序和对考评责任者的规定在公司内都应当对全体员工公开。
结果公开原则。
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。
结合奖惩原则。
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏、有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。
反馈的原则。
考评的结果一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。
3.2 考核主体的确立所谓考核主体指的是那些直接从事考核活动的人。
各个营销团队主管是绩效考核的协作部门，重点做好内部员工的季度考核和记录上报工作。
营销人员是被考核者。
具体的关系如图4.1。
图4.1考核主体关系图考核主体确定以后，人力资源部要制定完善的考核者培训制度，提供提高绩效的途径和绩效考核方法的培训，让员工了解绩效指标，并采取行动提高工作绩效。
3.3 选用适合的绩效考核方法3.3.1 绩效考核方法比较对于绩效考核的方法有很多，如关键绩效指标法、目标管理法、平衡记分卡法、360度绩效考核法等。
表4.1绩效考核方法比较图3.3.2 绩效考核方法确定天安保险公司营销人员营销工作的程序一般如图4.2所示：图4.2 营销工作程序但是因客户的不同使得营销过程存在差异，造成工作程序化程度趋中。
天安保险公司在建立绩效管理体系时可以使用平衡记分卡和目标管理法。
但是由于公司员工人员流动性较大，基层销售员工的数据收集工作困难，所以本文采用目标管理考核法。
3.4 绩效考核的实施3.4.1 确定绩效考核的指标在许多组织中，通常是上级评估者与被评估者一起来共同制定一目标。
目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。
所以，考核部门应该根据公司的战略目标及相应的部门目标来来确定员工考核的具体目标，并使之与前两个目标尽可能一致。
a）绩效考核指标的筛选。
b）绩效考核目标权重的确定根据该公司的具体情况，权重不能低于5%，否则缺乏影响力，权重最高不高于75%，过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”，扣分指标不打分。
3.4.2 确定考核周期考评的周期可以定为季度考评，该公司能够根据上一季度的营业状况来制定本季度的任务，季度考评在本部门内部进行，由团队主管负责。
根据工作计划和员工的完成情况，对个人的工作业绩、工作能力和工作态度做出针对性的考评。
3.4.3 考核指标目标的确定在确定了考核的指标之后，企业的人力资源部门制定目标责任书，发放给销售团队主管，再由主管人员发放给每一个员工填写。
员工应根据自己的实际情况和企业的当前的状况以及团队的销售状况等各方面因素认真填写表格。
员工填写完成后交还给团队主管，主管根据每一个员工上一个周期的考核状况和公司的整体战略目标进行审核，如与企业的既定的目标有出入再与员工进行协商，直至目标达成一致为止。
考核指标的目标确认之后，目标责任书交由团队主管保管，并作为当季度考核目标完成情况的衡量依据。
考核周期结束之后同当季度绩效考核表一同递交给人力资源部门。
3.4.4 制定员工绩效考核表根据以上数据，由人力资源部门统一制定员工绩效考核表并于考核周期初发放给各个销售团队主管。
3.5 绩效考评结果的处理每一个考核周期期末，由营销部门管理人员按照期初制定的目标责任书的数据填写员工绩效考核表，根据完成的程度进行打分。
计算公式如下：分数=∑（每项分数×权重）得出分数后递交人力资源部门，人力资源部门将考核的结果统计并分为分数和等级两种。
根据表4.9划分被考核者的考核等级。
表4.9 等级示意表划分好等级后应用于绩效管理之中。
3.5.1 绩效工资当季度考评结果为D，E等级的员工扣减当季度工资的5％和10％，连续三个季度等级没有提升状况的员工降低一级工资直到等级有所改善为止。
当季度等级为A，B 的员工奖励工资的20％，10%。
连续优秀一年的员工奖励50％的年终奖金。
3.5.2 员工培训根据绩效考评结果，结合工作岗位的职务分析及上岗要求，对不符合岗位要求和不能履行本岗位职责的人员，进行转岗培训或下岗培训，培训内容依据每个人的具体情况而定。
根据年度工作目标和季度工作计划提出的新要求，结合绩效考评中出现的问题，由人力资源部制定有针对性的开发培训计划并组织培训。
3.5.3 职务晋升和奖惩根据年度考评结果，5%不称职员工，经培训后重新上岗。
考评结果显示各种能力不符合岗位要求的员工，转岗或下岗。
考评结果，作为员工晋升、聘任、培训、调配、免职的重要依据。
3.6 绩效考核的反馈绩效反馈面谈主要有以下四个目的：a）对绩效考评的结果达成共识；b）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，促进员工改善绩效；c）制定绩效改进计划；d）修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。
3.7 实施过程中应注意的问题针对天安保险公司目前绩效考评的现状、存在的问题及原因分析，为了保障绩效考评体系良好运行，还应该注意一下几点：3.7.1 要转变观念，重视绩效考评3.7.2 强化绩效考评基础工作3.7.3 塑造高绩效企业文化4 总结结论通过深入了解公司人力资源状况，结合当前经济社会的发展现状，就绩效考核问题提出自己的一些看法。
同时就天安保险廊坊分公司面临的发展机遇和竞争压力，在人力资源管理中的组成重要部分———绩效管理体系地建立和实施上做了重点地研究，为天安保险廊坊分公司实施营销人员的绩效管理奠定了理论和应用基础。