深圳知名公司绩效管理体系设计报告
某公司绩效管理体系研究与设计方案
某公司绩效管理体系研究与设计方案一、引言绩效管理是组织管理中不可或缺的一部分，它旨在将组织的战略目标和员工的工作目标相互联系，激励员工更好地完成工作任务，提高整个组织的绩效水平。
针对某公司的绩效管理现状及需求分析，制定科学合理的绩效管理体系设计方案，成为提升组织效能和员工满意度的重要手段。
二、现状分析1.绩效管理存在的问题（1）工作重心不清某公司的绩效管理体系不够完善，导致员工对工作重点不够明确，无法理清各任务的优先级顺序，从而影响了员工的工作效率。
（2）绩效考核标准不合理某公司的绩效考核标准缺乏科学性，只是单纯以完成任务的数量为标准，忽视了员工在工作中的质量表现和非工作任务的完成情况，导致绩效考核因素缺乏公平性和全面性。
（3）缺乏有效的激励机制某公司的激励机制单一，只有绩效奖金几乎成了主要的激励方式，导致一些员工没有得到公平的奖惩，更无从感受到公司对他们的关爱。
2.对绩效管理的需求（1）规范绩效管理公司需要建立一套规范的绩效管理制度，对员工的各项工作进行量化分析，并建立绩效考核指标体系，确保员工工作质量的可量化和可监控。
（2）科学设定绩效考核标准公司需要在考核标准中考虑各个方面的因素，包括员工的工作成果，工作态度，工作效率等，让员工能够看到绩效考核更公平、更具全面性。
（3）建立多元化的激励机制公司需要建立一套多元化的激励机制，激励员工从不同维度去挖掘潜力，满足员工对多样化激励的需求，提高员工对公司的认同感和归属感。
三、设计方案1.绩效管理指标体系的建立（1）考核指标的分类公司需要制定适合自身的考核指标体系，包括公司战略目标、部门目标、个人目标等三个层次的目标，并且在各层次的目标之间有着明确的关联和对应。
（2）指标优先级和权重的设定公司需要对每个指标的优先级和权重进行明确设定，参照单项指标评分和综合权重分配的方法进行。
（3）KPI考核体系的引入公司将引入KPI考核指标体系，旨在激励员工理解公司业务战略，在工作中充分发挥自己的作用，及时调整工作策略，助力公司实现长期的业务目标。
绩效考核管理系统设计与实现中期检查报告
绩效考核管理系统设计与实现中期检查报告
随着计算机技术和管理软件开发技术的发展,企业人力资源信息化管理的进程不断加快,德鲁克曾说过：如果你不能评价,你就无法管理。
绩效考核的主要目的是为了给予员工公正的绩效反馈,在现代信息技术的基础上,用先进的绩效管理理念进行绩效管理系统的设计,以实现企业对员工绩效的信息化管理,从而提高企业的核心竞争力。
本文以为某公司为课题背景分析并设计一套绩效考核系统,首先对国内外的绩效考核系统的现状和应用做了相应的调查和分析；根据现有的绩效考核系统的设计方法并结合该公司的实际情况,运用面向对象系统设计方法详细的阐述了本文的需求分析,首先详细的阐述了部门经理的考核、部门经理可以进行绩效考核、绩效自评、绩效查询操作。
然后分别详述了经理助理、员工以及部门的考核功能需求,并给出了相应的用例描述,在需求分析的基础上进一步对该公司绩效考核子系统进行设计,包括系统的体系结构设计、系统模块划分以及各个相应模块的设计和数据库的设计,并且对系统界面进行了设计,在文章结尾给出了论文的结论与展望。
绩效考核管理系统既可以提高企业的生产效率和竞争力,而且还可以通过积极、良性的互动来帮助员工清醒地认识到自己的成绩和不足,努力提高工作绩效,最后实现公司与员工共赢。
《A公司绩效考核体系优化设计》范文
《A公司绩效考核体系优化设计》篇一一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业绩效管理对于企业的生存和发展至关重要。
A公司作为一家在行业内具有影响力的企业，其绩效考核体系的优化设计对于提升企业整体运营效率和员工工作积极性具有重要意义。
本文将对A公司绩效考核体系的现状进行分析，提出优化设计的目标、原则和具体方案，以期为A公司的绩效管理提供有益的参考。
二、A公司绩效考核体系现状分析A公司目前的绩效考核体系主要包括目标设定、绩效评估、反馈与改进等环节。
在目标设定方面，公司采用关键绩效指标（KPI）法，根据部门和岗位的职责制定相应的考核指标。
在绩效评估方面，公司采用定量和定性相结合的方法，对员工的绩效进行评估。
在反馈与改进方面，公司定期进行绩效反馈和培训，帮助员工提升工作能力。
然而，当前A公司的绩效考核体系仍存在一些问题。
首先，绩效考核指标设置不够科学，部分指标与公司的战略目标脱节，难以反映员工的实际工作表现。
其次，绩效评估过程中主观性较强，缺乏客观、公正的评估标准。
最后，绩效反馈和培训机制不够完善，难以有效提升员工的工作能力和积极性。
三、优化设计的目标与原则针对A公司绩效考核体系存在的问题，优化设计的目标如下：1. 科学设定绩效考核指标，使指标与公司战略目标相一致，反映员工的实际工作表现。
2. 降低绩效评估过程中的主观性，提高评估的客观性和公正性。
3. 完善绩效反馈和培训机制，提升员工的工作能力和积极性。
在制定优化设计方案时，应遵循以下原则：1. 科学性原则：确保绩效考核体系的科学性和合理性，使考核结果能够真实反映员工的实际工作表现。
2. 公正性原则：确保绩效评估过程中客观、公正，避免主观性和偏见。
3. 激励性原则：通过优化绩效考核体系，激发员工的工作积极性和创造力。
4. 可操作性原则：确保优化后的绩效考核体系易于操作和实施。
四、具体优化方案（一）绩效考核指标优化1. 设定与公司战略目标相一致的绩效考核指标，确保指标具有可衡量性和可达成性。
深圳摩比公司绩效考核体系
战略运作计划
平衡绩效指标
使绩效衡量尺度和战略目标一致
客户
内部运营
向公司的各个层面沟通企业目标
将战略变成行动方案和相应目标值 将公司目标转化成运营单位的目标 激励计划的基础 揭示将来绩效指标的未来目标 诊断性分析工具
学习和成长
财务
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内部研讨，注意保密
什么是平衡计分卡的四个方面?
草拟KPI
检验KPI
确定目标值
方案细化
• 确认公司的战略目标 • 确认公司的关键流程 • 设定合适的KPI
• 特性测试：确保单个指标 的有效性
• 回顾企业战略目标 • 计算KPI并建立基准绩效值 • 获取有关的借鉴信息 • 设想初步的目标值 • 衡量目标值的可行性 • 确定初步的目标值
• 根据企业规划 - 确保KPI与战略目标一 致 - 确定资源需求 - 根据资源配备检验初步 目标值 - 调整并拟定目标值
绩效考核 业务绩效报告 激励体系
通过战略性的绩效管理方法(平衡计分卡)将企业战略转化成相应的行动手段和 评估指标，这种系统是驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效的关键点
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内部研讨，注意保密
什么是平衡计分卡?
平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础 上，建立的一套革命性管理系统。 平衡计分卡是一种在整合企业的战略目标和平衡绩效度量的基础上，抓住关键成功因素、监控计划执行进度和 揭示将来绩效指标目标的管理系统
摩比天线技术（深圳）有限公司
高科技行业
基于平衡计分卡的绩效管理方法研讨
2003年9月深圳
研讨内容
绩效管理循环 战略性的绩效管理体系 绩效管理体系建立的指导原则 绩效管理体系的具体设计 绩效管理体系的实施建议
企业绩效管理评估报告书
《绩效管理与绩效面谈》培训教材讲师：倪肇强先生深圳市资策企业顾问有限公司.公司地址：深圳市福田区彩田路50一五号中银大厦B座5J 邮编：5一八026 x0755，2501094、3501780、2501105 传真：0755，3501978电子邮件：绩效管理一、主管人员对绩效管理应有的认知二、如何进行绩效评估作业三、绩效管理的辅助制度四、绩效考核结果之应用五、绩效面谈六、面谈技巧七、如何处理员工抱怨八、指责与批评注意事项九、结论与Ｑ＆Ａ绩效管理讲师:倪肇强一、主管人员对绩效管理应有的认知绩效考核的意义何谓绩效所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。
一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。
何谓考核所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。
这些指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。
绩效管理的意义绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。
２．绩效与人员管理高能力低低意愿高３．实施绩效管理的功能论功行赏－奖惩与调薪依据解决问题－工作成果检讨与辅导改善意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会前程规划－员工潜能与发展评估人力发展－派职升迁与培训需求激励士气－创造提振士气的机会４．传统考核与绩效管理之比较比较项目传统考核绩效管理目的奖惩绩效改善重点过去表现将来表现考量点整体结果细节过程结果选拔干才培育干才对象以人为主以事为主（与其它人比较）（目标与衡量基准）主管角色审判长教练行为差异控制监督咨询协助执行方式回忆与记录立即回馈部属反应被动抵制主动合作二、如何进行绩效管理作业绩效评估的程序步骤S1确立评估工作要项S2订定工作目标S3设立衡量标准S4执行评估作业S5绩效检讨与回馈S6协商绩效发展方案S7展望未来２．执行绩效管理作业的内涵S1确立评估工作要项依任务来源划分公司年度经营目标与重点工作要项部门／主管期望之重点工作要项个人职责工作强化与改善要项依意义属性划分投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目评估重点投入() 过程() 产出()意义强调人员本身要求部份，认为只要找对人，绩效表现就会好有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指针有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指针评估内容以人格特质(如勤劳、忠诚、敏捷)与能力(例如管理才能、语文能力)为主。
普华永道--腾图集团员工绩效管理设计报告
业绩指标的特征
中国人力资源开发网(简称:中人网 ) 关于管理素质要求
员工业绩计划中除了确定业绩目标和指标外,也需要提出对管理素质的要求.我们建议对普通 员工和经理类员工有不同的管理素质要求.对经理类员工,需要关注的是管理水平;对普通员 工,需要关注的更多的是个人素质.
中国人力资源开发网(简称:中人网 )
腾图集团员工绩效管理的范围
我们建议腾图集团建立统一的员工绩效管理体系,其管理范围是腾图集团的全体员工(不 包括集团总裁.集团总裁的业绩目标可以由集团董事会确定并评估.).员工的业绩指标 ,业绩回顾和业绩评估由其部门经理执行(部门较大时,可能由员工的直接经理执行), 经子公司总经理确认.集团人力资源部负责制定员工绩效管理的政策,流程和工具,监督 绩效管理的实施,提供支持服务,收集整理员工业绩评估结果,并进一步将绩效管理的过 程与人力资源的开发相结合. 腾图集团的员工绩效管理的设计目标: 通过不断强调所期望的行为/行动,使员工明确其工作目标,激发员工的主观能动性,增 强敬业精神,从而提高工作效率 通过对业绩的评估及反馈,使员工明确自身发展方向,充分发挥自身优势,与企业共发 展;同时公司对其给予承认和肯定 提供薪资调整,奖金计算以及公司表彰的依据,同时间接地作为员工的培训和晋升,关 键岗位继任规划,员工个人职业发展等方面的决策参考 腾图集团员工绩效管理体系由集团人力资源部负责建立,维护,改进和推动实施.
中国人力资源开发网(简称:中人网 )
腾图绩效管理体系要求集团每一位员工确定业绩目标和指标,它的成功与否主要取决于 目标和指标的描述是否清晰可靠.为了业绩目标的有效性,需要注意保证指标必须是: 具体的(Specific):使每个指标尽可能具体但又充满挑战性 可衡量的(Measurable):尽量使用定量指标 可实现的(Attainable):保持实际的态度,避免制定过高的期望值 相关的(Relevant):将每个指标与工作职责或集团整体业绩目标联系起来 有时间约束的(Time-bound):明确规定出结果的时限和资源用量的限制
某公司薪酬方案与绩效考核体系报告
某公司薪酬方案与绩效考核体系报告某公司薪酬方案与绩效考核体系报告一、引言薪酬方案和绩效考核体系是公司管理的重要组成部分，对于激励员工、提高工作效率有着重要的影响力。
为使公司薪酬制度更加公平公正，提高整体绩效水平，特制定薪酬方案与绩效考核体系报告，以指导公司的薪酬与绩效管理。
二、薪酬方案设计1. 薪酬结构薪酬结构应包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等多个组成部分，以综合考虑员工的工作表现和贡献，并确保薪酬的合理激励作用。
其中，基本工资应根据员工的岗位、工作经验、学历等因素进行区分，绩效奖金根据员工的绩效考核结果进行分配，福利待遇应根据员工的需求和公司的经济实力进行合理设计。
2. 绩效奖金设置绩效奖金应以员工的绩效考核结果为基础进行设置，以激励员工提高工作效率和工作质量。
在绩效奖金的设置上，应考虑以下因素：员工的工作目标完成情况、工作任务达成度、工作质量、工作态度、团队合作能力等。
在综合考虑这些因素的基础上，将员工的绩效考核结果与绩效奖金进行挂钩，以激励员工更积极地投入工作。
三、绩效考核体系设计1. 考核指标确定绩效考核应根据公司的战略目标和员工的职责进行指标的确定。
考核指标应具体、可量化、可操作，能够客观地衡量员工的工作表现。
参与考核的员工应在职责范围内制定工作目标，并与上级确定完成指标的时间节点和标准。
2. 考核方法选择根据公司的实际情况和员工的工作特点，可以采用多种考核方法，如360度评估、绩效记录、个人目标考核等。
不同的考核方法适用于不同的岗位和员工层级，以确保考核结果的客观性和公正性。
3. 考核周期与频率考核周期应根据公司的业务计划和工作特点进行设定，一般可以设置为按季度或半年度进行。
考核频率应根据员工的实际情况进行选择，既要保证对员工的实际情况进行全面了解，又要减少对员工的额外工作负担。
四、薪酬与绩效管理实施1. 员工培训为了使员工充分理解公司的薪酬方案和绩效考核体系，提高员工的绩效管理能力，公司应组织员工培训，将薪酬与绩效管理的相关知识和技能传授给员工。
深圳某科技公司绩效考核方案
深圳市＊*科技有限公司—员工绩效考核标准总案一、考核目的:为了完善薪资管理体系,提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据,增强绩效管理和绩效改进.保障公司组织有效运行，特制定本制度。
二、考核范围：全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、季度、年终考核）.三、考核原则：3。
1 以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；3。
2 考核力求公平、公开、公正的原则来进行.四、考核公式及其换算比例：4.1 绩效考核计算公式=KPI绩效+360度能力考核+个人行为鉴定职位类别考核项目经营管理类职能管理类文职类技术类销售类KPI绩效考核70％60％65％80％360能力考核20％20％20％10％个人行为鉴定考核10％20％15% 10％4.2 绩效换算比例五、绩效考核相关名词解释：5.1 绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据,对员工品行、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
5.2 KPI（Key performance index）：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
5.3 360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法,考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。
5.4 个人行为鉴定：是指被考核者,在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
六、绩效考核细则6。
1 KPI绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容，总分为100分6.1.1根据工作权重分别计分，经营管理类KPI占绩效考核总分的比例为70﹪,职能管理类和文职类KPI占绩效考核总分的比例为60﹪,技术类KPI占绩效考核总分的比例为65﹪；业务类KPI占绩效考核总分的比例为80﹪.6。
著名咨询公司的绩效管理体系报告
否
体系调整*
3
是
4 成立绩效考核委员会
5
项目启动会**，明确 责任人并组织绩效考 核体系的设计/调整
6
战略目标细分
被考核部门
7
分析关键驱动因素
9
汇总并确定关键绩效 指标和权重设计/调整
8 提出部门关键绩效指 标及权重的修改意见
结束 A
绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能 够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以3－4年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出 的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法 适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束
© 2002 BearingPoint, Inc.
推动绩效管理体系在各个 职能、业务部门的推广
决策制定公司总体指标 指导绩效体系的实施，并
给予有关部门足够支持
讨论并最终分解绩效指 标
确认绩效合同 监督、指导员工的工作 评估员工工作表现 充分沟通
高科技行业 6
目录
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
事业部销售、市场部门
高科技行业 11
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)
关键成功因素
关键成功因素
关键成功因素
XX公司绩效管理方案设计报告
组织部门
• 人事劳资科
• 人事劳资科
• 人事劳资科
参与部门
• 经济运行科、纪检/监察科、财务 科、办公室等
• 各级管理部门和相应管理人员
• 各级管理部门和相应管理人员
关注重点和 时间
• 考核方案与年度工作计划、预算的 衔接，考核方案的科学性、合理性 和适用性； • 年初
• 考核数据收集的准确性和客观性；
<专卖>
**行业作为国家的专卖垄断行业，**专卖局肩负维护市场秩 序、保证**税收的行政管理职责； <营销> **公司作为商业企业，满足客户需要并取得企业效益的最大 化，是**公司存在的理由和意义； <职能服务>
职能服务作为有效支持专卖和营销业务的后勤保障部门，其
职责的发挥必须紧紧依靠一线业务的发展。
完善从“计划”、“执行”、“检查”到“结果”和“反馈改进”的全面的考核流程
3
完善考核流程，明确考核的关键环节和关键职责，在考核工作充分发挥跨部 门的作用，通过部门间的合作实现从“计划”到“改进”的闭合循环；
加强考核结果的应用
4
考核结果作为人力资源管理的基础数据，加强考核结果的充分应用，通过对 考核结果的使用实现对人员的选拔、考核、培养、晋升的全程的管理；
******项目2006年01月
第9页
考核流程：包括“事前策划”、 “事中考核”和“事后改进”环节
考核策划 工作内容 • 对全年的工作计划进行细化，形成 相应的考核项目； • 将考核项目和考核指标对应的相应 的岗位和部门上去，形成考核方案 并下发； 考核执行 • 按照考核方案，收集相应的考核数 据，计算考核结果； • 按照考核结果，进行排序和分级， 从而为员工提供有效激励； 考核结果应用 • 根据考核结果，对员工进行有效激 励，形成员工的考核档案； • 分析考核结果，比较实际与目标间 的差异，制定相应的工作改进计划 和人员培养计划；
绩效管理体系设计总结汇报
正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）的依据或阶 段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。
作为人员调整的依据
进行量化描述。
中华商务各级部门及岗位考核指标的来源
中华商务绩效考 核指标的来源
基于战略指标的分解 基于部门重点职能的关注 基于当前急需改善的短板 基于流程接口的管控 基于部门之间相互的协作与支持
中华商务考核关系/指标类型/考核周期示 意图
高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员
基层人员
考核关系 被考核人
分为8项，对每一项进 行分级并进行描述
各系列
－态度包括：责任心；纪律性；诚信；主动性；坚韧 性；团队精神；服务意识；忠诚度
目录
KPI考评体系总体介绍 绩效计划 绩效辅导 绩效评价 绩效激励 2006年中华商务主要岗位的KPI指标和实施考核建议
员工绩效管理包括四个环节：计划、辅导、评价和激励
年度考核方法 （使用KPI指标+素质模型进行业绩、能力、态度测评）
考核结果运用
转化绩效考核分数
明确考核流程
• 明确部门和员工 考核流程
• 建立绩效沟通、 考核申诉制度、 考核制度修订制 度
把公司、职能部门 、员工的考核分数 转化为绩效系数
–薪酬 –员工职位变动 –员工培训
年度绩效考核使用业绩、能力、态度三类指标
所有的量度标准基本上是因果关系的组成部分，最终必须推动长期的收益性。 为实现战略目标，必须将公司目标落实到每一个具体年度的经营计划中来。
年度经营计划 战略目标 愿景使命
深圳XX实业科技有限公司绩效考核工作报告总结
深圳XX实业科技有限公司绩效考核工作报告总结XX实业科技有限公司绩效考核工作报告1、目的为适应公司发展需要,提升企业核心竞争力,公司于年初开始筹划绩效考核,并已取得初步成果。
实施过程,人事行政部及时追踪各部门,了解各部门绩效考核工作进展,对于跟进过程反映出来的问题与难点,通过与相关部门积极沟通,促进了绩效考核体系的不断完善。
为便于公司领导对20XX年绩效考核工作有整体了解,特对公司20XX年绩效考核工作进行全面总结。
2、现状描述2.1、大事记20XX年03月——XX电容器有限公司绩效考核试运行20XX年04月——XX电容器有限公司绩效考核正式实施20XX年05月——XX光电照明科技有限公司绩效考核推动,各岗位指标定立并试运行20XX年06月——XX电容器有限公司第一次绩效考核跟进完成并召开商讨会议20XX年06月——XX光电照明科技有限公司绩效考核正式实施20XX年07月——XX光电照明科技有限公司第一次绩效考核跟进完成20XX年08月——XX电容器有限公司绩效考核第二次跟进工作完成20XX年09月——集团绩效考核推进首次会议顺利召开——《XX集团办公室普通职员绩效考核管理办法》通过审批并发布——经协商XX光电市场部绩效考核调整为以季度为周期——XX《月度绩效考核评分表》更新完成20XX年10月——光电《月度绩效考核评分表》更新完成(市场部考核周期调整为季度)20XX年11月——集团《月度绩效考核评分表》备份完成(司机考核仍在讨论)20XX年12月——光电《研发部绩效考核管理办法》通过审批——《司机绩效考核管理办法》通过审批截至12月,已收集《月度绩效考核评价表》XX367份,光电138份,集团,共计505份,所有绩效考核表均已归档整理。
2.2、XX各部门每月绩效考核平均分分布图从上图来看,就XX各部门:2.2.1、市场部每月考核平均分比较平稳,整个周期内呈上升趋势,4月份最低,但高于90分;2.2.2、工程部每月考核平均分在95分上下波动,8月份最低,但高于90分;2.2.3、生管部每月考核平均分在95分以上波动,6月份最低,但高于95分;2.2.4、制造部每月考核平均分在85分上下波动,8月份最低,但高于80分,就考核得分而言,制造部每月考核平均分在XX处于较低水平。
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• 围绕公司业务目标要求建立层层分 解的组织绩效指标体系
• 对不同性质岗位设定有针对性的绩 效管理内容
• 各级组织及岗位指标明确化，减少 主观性
现有的与未来的绩效管理体系的简要对比 9
建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效 考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。
现行绩效管理体系诊断分析
5
最后，现有绩效管理的结果在应用上与激励机制以及其他人力资源的工作 联系较为薄弱。
奖金分配不合理
每年奖金根据考核等级进行分配，而没有考虑各部门绩效差异的不同，并 且分配奖金时所有销售及非销售的岗位共同来分享总奖金，有“大锅饭销售人员的奖金核定是以绩效等级而非实际业绩达成来进行，不同结果 间的差距小，难以充分体现以业绩为导向的激励理念。
绩效理念 方面
现有绩效管理体系
缺少公司层面以及许多部门层面的指 标设置
岗位业绩指标过于笼统，主观性较强
建议的绩效管理体系
• 全过程的绩效管理概念，从绩效指 标与目标设定开始，包括绩效监控 和指导、绩效考核、绩效结果应用
• 强调从目标设定开始的全过程沟通
绩效内容 方面
• 岗位业绩指标过于笼统，主观性较 强
公司战略规划与目标
部门目标与行动计划
绩效 结果应用
绩效指标 与目标设
定
绩效监控 和指导
绩效考核
绩效管理体系设计的作用
7
• 帮助员工确定其工作的重心 是什么，有利于员工专注注 意力，致力于对公司绩效最 有帮助的工作
为员工指明工作 努力的方向
• 把公司、部门、团队、岗位的 目标与实现公司战略紧密联系
紧密联系岗位、 部门与公司的战
现行绩效管理体系的分析诊断
4
再次，现有绩效考核的管理流程和制度需要进一步改善。
对不同工作性质的部 门在考核频率上缺乏 针对性
整个绩效考核过程缺 乏上下级之间的有效 沟通
组织考核和员工考核 的主体混为一体
分公司里无论业务部门还是职能部门均是每月考核一次，没有考虑业务部 门和职能部门工作性质在相对动态性、稳定性上的区别，导致对职能部门 的月度考核“走形式”。
公司目前只有针对个人的考核，公司层面完全依据财务和销售报表，无公 司和团队绩效考核。
现行绩效管理体系诊断分析
3
其次，绩效指标的内容缺乏一定程度的明确性和科学性。
员工绩效指标在定性 、定量的设计上缺乏 科学性
现有的员工绩效指标明显的量化成份过少，过多的定性项目容易使考核的 结果缺乏清晰的评判标准，导致主要靠考核人主观印象评分，影响绩效的 客观真实性。
略目标
弘扬高效执行的 企业文化
• 各级管理者可以利用及 时准确的绩效信息，作 出科学的决策
实时监控绩效状 况并支持决策
• 对什么样的员工进行激 励，激励多少，绩效考 核指标提供了客观的依 据
为激励提供客观 依据
绩效管理体系的核心作用
现有的与未来的绩效管理体系的简要对比 8
建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效 考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。
考核没有遵循“PDCA”循环，整个考核过程双方就如何确定考核内容、如 何操作评判标准和为什么得出某项考核结果等想法没有很好沟通；缺乏沟 通使得员工没有透过考核过程去了解自己的强弱项，以清楚自己近期与远 期的努力方向。
现有的组织和员工的绩效考核都由人力资源部门来牵头，而事实上人力资 源对于组织的绩效考核成果无法进行深入的分析和制订行动计划，应由负 责企业经营管理的部门来执行组织的考核，及时发现问题和解决问题。
**年绩效管理项目设计报告
现行绩效管理体系诊断分析
2
首先，现有绩效考核停留在传统人事考核基础上，只针对员工个人考核， 而没有从公司整体经营目标出发进行到部门到个人的绩效目标层层分解。
公司经营计划只有业 绩目标，无法进行分 解
公司年度经营计划制定无明确的流程和规范，基本方式由公司决策层根据 市场情况分析制订下年度业绩目标，而非完善的经营计划，除销售部门外 很多职能部门都无法进行经营目标分解，更无从体现绩效指标在公司里由 战略为导向层层分解的结构体系。
现有绩效管理体系
建议的绩效管理体系
绩效监控 和指导
• 缺少对组织绩效的监控和分析 • 在绩效考核中上下级的绩效沟通流
于形式
• 根据每一个绩效目标拟定绩效实施 计划，并进行阶段追踪，过程采取 目标管理进行监控
• 将绩效改进计划的达成情况纳入下 一阶段考核
绩效考核方 式和流程
• 分公司所有人员每月综合考评（业 绩、能力、态度）
工作能力的考核结果 没有与能力培训和员 工职业发展相联系
目前在工作能力指标项目的设定上与培训部门缺乏沟通，而员工考核的结 果与员工的培训以及职业生涯脱节，更多的只是将考核看作是发奖金的前 奏。
绩效管理体系设计框架的确定
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1、构建三层绩效管理体系：公司业绩考核、团队业绩考核和个人业绩考核，以公司战略目标为导向 进行层层分解； 2、引入平衡计分卡维度，关注企业长期与短期、财务与非财务、内部与外部、结果与动因的平衡； 3、遵循绩效管理体系的“PDCA“循环，注重绩效前期的计划和绩效结果的反馈、改进过程。
• 全公司年中回顾和年终评估 • 缺少对组织绩效指标的及时监控 • 管理人员的绩效沟通过于随便，甚
至流于形式
员工绩效考核指标的 内容设计不够具体
岗位业绩考核项目过于笼统（如“及时完成任务”），没有紧密围绕岗位 职责要求和团队的绩效要求，部分业绩指标（如工作量、承担额外的工作 等）并不是非常科学的指标，不能体现该岗位的重点职责。
员工绩效指标的权重 没有突出工作重点
部分绩效指标的权重设置缺乏科学性，比如业绩指标中与工作实际相关的 指标所占的比例过低，没有突出该工作的业绩工作重点。一些与工作职责 缺乏紧密联系的考核项目充斥其中，冲淡了核心考核项目的权重。
公司战略只有少数人 知道且没有规范流程 化
公司无固定的战略管理组织，也无明确战略组织分工和规范的管理流程， 除少数部门一级部门领导知道零星的公司战略外，很多人并不知情，工作 方向都是靠悟。公司决策层和管理层之间管理信息沟通出现不畅，更无从 进行战略的分解。
公司只有个人考核， 无公司层面考核和团 队考核