现代企业绩效管理体系设计.pptx
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现代企业绩效管理模型 ppt课件
2、从管理学角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现 其目标而展现在不同层面上的有效输出。
3、从经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承 诺关系，绩效是员工对组织的承诺。
4、从社会学角度：绩效意味着每个社会成员按照社会分工 所确定的角色承担他的那一份职责。
（二）绩效（performance）：
不同的企业对于绩效有不同的理解： “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” …
对于个人的绩效评价也有不同的说法： “绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为”
（二）绩效（performance）：
结果论强调： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”
表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、产量、销 量、利润等。
evaluation）
绩效评价是指在一个既定的时期里考察和评估组织各业务经营 单位和员工业绩的一种正式制度。
特点： 1、时间集中，如月末、季度末，年末的绩效评价，都是集中在 某一个时点进行； 2、注重对具体事实即部门或员工绩效指标完成情况的评价，一 般不涉及不良绩效的改进评价； 3、一般是事后评价，即主要是对已经成为事实的那些事件进行 评价
考核不是目的 发展才是硬道理
管理者为什么需要绩效管理
组织目标的牵引与传递。 组织目标的分解与责任承担。 沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准
3、从经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承 诺关系，绩效是员工对组织的承诺。
4、从社会学角度：绩效意味着每个社会成员按照社会分工 所确定的角色承担他的那一份职责。
（二）绩效（performance）：
不同的企业对于绩效有不同的理解： “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” …
对于个人的绩效评价也有不同的说法： “绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为”
（二）绩效（performance）：
结果论强调： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”
表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、产量、销 量、利润等。
evaluation）
绩效评价是指在一个既定的时期里考察和评估组织各业务经营 单位和员工业绩的一种正式制度。
特点： 1、时间集中，如月末、季度末，年末的绩效评价，都是集中在 某一个时点进行； 2、注重对具体事实即部门或员工绩效指标完成情况的评价，一 般不涉及不良绩效的改进评价； 3、一般是事后评价，即主要是对已经成为事实的那些事件进行 评价
考核不是目的 发展才是硬道理
管理者为什么需要绩效管理
组织目标的牵引与传递。 组织目标的分解与责任承担。 沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准
绩效管理ppt课件
绩效管理
3
一、全面认识绩效管理 二、绩效管理体系设计 三、KPI、360、目标管理、平衡计分卡 四、绩效考核者应掌握的技能 五、绩效考核的落到实处的运行
4
绩效= + + 潜能 （能做什么）
行为素质 （如何做）
结果 （做到什么）
5
绩效考核 ？ 绩效管理
绩效考核
局部环节和手段 只出现在考核时间 回顾过去，关注过去绩效
辅导
绩 实施 效 改 进 循 环
计划
目标
绩效 管理
辅导
绩效 管理
改进
绩效 管理
绩效 管理
检查
报酬
绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效
检查
8
公司层面
组织目标的传达。 战略落地-组织目标的分解。 传达对员工的工作期望及各 项工作的衡量标准。 了解员工工作计划和项目执 行情况、员工状况。 及时发现问题纠正绩效偏差
结果导向型 综合型
目标管理法、关键绩效指标KPI考核、平衡记分卡 （BSC）、短文法、成绩记录法、劳动定额法
图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心
22
依据企业的管理现状选择不同的考核方式
管理 考核 基础 目的
文化 氛围
23
24
25
五、绩效考核的落到实处的运行
26
绩效管理中的十大核心问题
3
一、全面认识绩效管理 二、绩效管理体系设计 三、KPI、360、目标管理、平衡计分卡 四、绩效考核者应掌握的技能 五、绩效考核的落到实处的运行
4
绩效= + + 潜能 （能做什么）
行为素质 （如何做）
结果 （做到什么）
5
绩效考核 ？ 绩效管理
绩效考核
局部环节和手段 只出现在考核时间 回顾过去，关注过去绩效
辅导
绩 实施 效 改 进 循 环
计划
目标
绩效 管理
辅导
绩效 管理
改进
绩效 管理
绩效 管理
检查
报酬
绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效
检查
8
公司层面
组织目标的传达。 战略落地-组织目标的分解。 传达对员工的工作期望及各 项工作的衡量标准。 了解员工工作计划和项目执 行情况、员工状况。 及时发现问题纠正绩效偏差
结果导向型 综合型
目标管理法、关键绩效指标KPI考核、平衡记分卡 （BSC）、短文法、成绩记录法、劳动定额法
图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心
22
依据企业的管理现状选择不同的考核方式
管理 考核 基础 目的
文化 氛围
23
24
25
五、绩效考核的落到实处的运行
26
绩效管理中的十大核心问题
人力资源实务课程--现代企业绩效管理方案设计111页PPT
SUMMER TEMPLATE
人力资源实务课程--现代企业绩效管 理方案设计
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
ELeabharlann BaiduD
人力资源实务课程--现代企业绩效管 理方案设计
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
ELeabharlann BaiduD
现代企业人力资源体系与绩效评价体系.pptx
人力资源部
政策指导 业务管理 制度推进 过程监督
业务需求 信息提供 资源求助
各系统干部部 各事业部干部部
管理 评估人员规划并组织实施 过程管理和结果评估 公共平台的支援、协调与服务
以业务为导向进行人力资源 的建设和管理
培养、考核、推荐干部
部门业务驱动
第18页
五、人力资源部的职能定位
辅助决策；
➢ 人力资源委员会的秘书机构：
汇总审核用人需求
第21页
人力资源部
寻找合适人力资源 初审分流
任职资格管理体系
管理类 领导者 管理者 监督者
有经验者 初做者
专业/技术类 资深专家 高级专家
专家
第22页
绩效考核体系
辅导
目标
辅导
绩效 管理
检查
绩效 管理
绩效 管理
改进
目标
绩效 管理
报酬
检查
第23页
奖励机制的驱动力
工作完成 的时效性
第24页
推动政策实施，进行过程管理和结果评估；
➢ 根据公司发展战略和文化价值导向，建立和完善人力资源管理
体系：
任职资格管理
绩效考核
薪酬制度
➢ 根据公司发展计划，制定人力资源规则，并组织实施；
➢推动良好组织气氛的建设，促进员工工作效率的提高；
➢开展有效的培训，促进员工工作技能的提高；
现代企业绩效管理体系设计
组织绩效
员工绩效
8
为什么要实施绩效管理？
传递压力，聚焦企业目标 强化责任，塑造职业行为 科学决策，提供公正待遇 改进绩效，促进员工发展
9
(三)绩效管理流程
绩效 计划
绩效 实施
绩效 绩效管
结果 运用
理流程 绩效 考核
绩效反
馈面谈
10
(四)我国企业绩效管理存在的问题
无公司绩效管理 部门绩效管理不到位 员工绩效管理体系不完善
•
7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年12 月上午 1时24 分20.12. 401:24 December 4, 2020
•
8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年12 月4日 星期五1 时24分 44秒01 :24:444 December 2020
•
9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。上午 1时24 分44秒 上午1时 24分01 :24:442 0.12.4
薪 酬 分 配 系 统
绩 效 管 理 系 统
6
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理
完整的系统 注重过程 向前看 注重能力的培养 建立合作伙伴关系
绩效考核
系统的一部分 注重结果 向后看 注重成绩的多少 上下级站到对立面
7
(二)绩效管理目的
公司绩效管理 部门绩效管理 员工绩效管理
员工绩效
8
为什么要实施绩效管理？
传递压力，聚焦企业目标 强化责任，塑造职业行为 科学决策，提供公正待遇 改进绩效，促进员工发展
9
(三)绩效管理流程
绩效 计划
绩效 实施
绩效 绩效管
结果 运用
理流程 绩效 考核
绩效反
馈面谈
10
(四)我国企业绩效管理存在的问题
无公司绩效管理 部门绩效管理不到位 员工绩效管理体系不完善
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7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年12 月上午 1时24 分20.12. 401:24 December 4, 2020
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8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年12 月4日 星期五1 时24分 44秒01 :24:444 December 2020
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9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。上午 1时24 分44秒 上午1时 24分01 :24:442 0.12.4
薪 酬 分 配 系 统
绩 效 管 理 系 统
6
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理
完整的系统 注重过程 向前看 注重能力的培养 建立合作伙伴关系
绩效考核
系统的一部分 注重结果 向后看 注重成绩的多少 上下级站到对立面
7
(二)绩效管理目的
公司绩效管理 部门绩效管理 员工绩效管理
企业绩效管理体系的建立与应用.pptx
到公开化和透明化。 （5）经常进行双向沟通和反馈。 （6）不到万不得已的时候不要改变绩效管理系统。 （7）可以作为一个标准的、共享的衡量尺度
.（.....） 25万份精华管理资料，2万多集管 理视频讲座
文章结构
前言：绩效管理的重要性及理解误区。 第一部分：绩效管理概述。包括概念、发
展历程、原则。 第二部分：绩效管理的步骤。 第三部分：物流环境中的绩效管理。包括
在绩效管理实施中出现的问题与解决方案
信息技术平台的应用
绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也 可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功
信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会
绩效评估 系统
决策支持 系统
建立目标和评估体系
策略 计划和执行
(3)财务性绩效评价阶段：20世纪50～60年代 ，卖方市场，以低成 本实现利润最大化，企业以财会指标（投资报酬率、经营收入、 投资回收期等）来衡量经营管理绩效。
(4)财务指标和业务指标相结合的综合绩效评价阶段 ： 20世纪70年 代后，买方市场，由成本管理向客户关系管理发展；80年代后期 和90年代，设计出综合的企业绩效评价指标体系。
监督和评估
激励和反馈
管理信息查询系统
关键绩效指标 绩效评估
在线分析流程 OLAP 数据库(客户中枢系统) 电子商务系统
.（.....） 25万份精华管理资料，2万多集管 理视频讲座
文章结构
前言：绩效管理的重要性及理解误区。 第一部分：绩效管理概述。包括概念、发
展历程、原则。 第二部分：绩效管理的步骤。 第三部分：物流环境中的绩效管理。包括
在绩效管理实施中出现的问题与解决方案
信息技术平台的应用
绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也 可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功
信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会
绩效评估 系统
决策支持 系统
建立目标和评估体系
策略 计划和执行
(3)财务性绩效评价阶段：20世纪50～60年代 ，卖方市场，以低成 本实现利润最大化，企业以财会指标（投资报酬率、经营收入、 投资回收期等）来衡量经营管理绩效。
(4)财务指标和业务指标相结合的综合绩效评价阶段 ： 20世纪70年 代后，买方市场，由成本管理向客户关系管理发展；80年代后期 和90年代，设计出综合的企业绩效评价指标体系。
监督和评估
激励和反馈
管理信息查询系统
关键绩效指标 绩效评估
在线分析流程 OLAP 数据库(客户中枢系统) 电子商务系统
现代企业绩效考核管理方案PPT(64张)
业绩指标量化方法
三、考核什么——考核的内容和标准
3、考核的内容要点（360全方位考核） （２）工作态度 ——态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有
义、信、勇、谋， ——纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行 ——协作性：在工作是体现出的团队合作精神 ——积极性：心态、热情投入的程度 ——责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神
3、工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总 结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真 地分析失败的原因，并提出改进建议。
解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作 态度。
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题3： 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价
为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工 的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良 好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工 的工作。 问题分析：
问题分析： 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，
还是以任务为导向。 公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导
向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是 合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前 完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者 优秀。 解决办法：取消“岗位技能”项目的考核。
如何进行简单的绩效考评
将精确的回馈告诉员工将是有用的。假如员工能 够善用回馈的讯息，就能将能力发挥的更有效率；假如员 工根本不懂得如何去运用讯息，那回馈根本就无用。因此， 主管们应透过训练，教导协助员工明了回馈的意义，并进 而发展自我。
三、考核什么——考核的内容和标准
3、考核的内容要点（360全方位考核） （２）工作态度 ——态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有
义、信、勇、谋， ——纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行 ——协作性：在工作是体现出的团队合作精神 ——积极性：心态、热情投入的程度 ——责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神
3、工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总 结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真 地分析失败的原因，并提出改进建议。
解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作 态度。
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题3： 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价
为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工 的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良 好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工 的工作。 问题分析：
问题分析： 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，
还是以任务为导向。 公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导
向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是 合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前 完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者 优秀。 解决办法：取消“岗位技能”项目的考核。
如何进行简单的绩效考评
将精确的回馈告诉员工将是有用的。假如员工能 够善用回馈的讯息，就能将能力发挥的更有效率；假如员 工根本不懂得如何去运用讯息，那回馈根本就无用。因此， 主管们应透过训练，教导协助员工明了回馈的意义，并进 而发展自我。
企业绩效管理体系课件PPT
1.1什么是绩效
2）行为论：绩效是一个实现目标、采取行动的过程。 “绩效”=“行为”
绩效是与一个人所在组织的目标有关的一组行为（正确做事的方式、方法） 绩效是可以观察到的人的行为 绩效是在个体控制之下的与目标相关的动作
绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范 化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标 过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的 比较和评估，推断出员工的工作绩效。 基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能控制结果。员 工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。
问题的提出
2.绩效管理者不仅是人力资源部门的责任，而是全体管 理者及员工的责任。
现实：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承
担责任，绩效管理仅成为人力资源部门的事情；由于管 理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造 成管理者与被管理者之间的对立与冲突。
出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责任 意识及绩效管理能力。
现实：管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略
了对工作过程的控制和督导。只重结果不重过程的管理 方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。
原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有 构建有效的绩效管理系统。 出路：构建基于战略的绩效管理系统。
绩效管理体系-ppt课件
KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解
燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要 提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以 及该城市的实际情况，我们提出2019年度该成员企业KPI指标如下：
客户
预算及时率
设计及时完成率 设计损失率、错误发生数 责任性设计变更量、重大技术方案失误量
用户投诉次数、客户满意度
用户回访满意度、用户回访率 ?
用户档案完整率、品牌认知度
业务员
市场调研 市场开发
合同 回款 宣传策划
;
新指标：重要客户达 成率？
KPI指标体系应用案例：经营检讨
指标名称
单位 一季度计划 一季度完成 一季度完成率
为什么要进行绩效管理? 什么是绩效管理? 绩效管理采用得到的工具---综合平衡计分卡 某集团KPI指标体系 KPI指标体系的应用 如何进行组织绩效考评? 如何进行个人绩效考评?
;
KPI指标体系的应用
经营计划和 绩效目标
绩效指标
公司绩 效计划
公司绩 效指标
部门绩 效计划
部门绩 效指标
员工绩 效计划
指标与行为模块的对接
Ⅱ Ⅲ
;
考核结果用于 分配和激励
绩效管理循环
战略规划
【培训课件】绩效管理体系设计方案.pptx
选择组织类指标时应考虑的问题
➢ 不一定每个岗位的合同都有组织类指标 ➢ 党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标
培训议题
第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定
- 关键业绩指标 - 工作目标设定 - 业绩合同
工作目标设定的意义
弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面 更加全面反映受约人的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识
工作分析与职位描述在设计业绩管理体系中的作 用
工作分析
职位描述
工作绩效 衡量标准
关键业绩指标和 工作目标评价
什么是工作分析？
这一过程是通过对工作的研究，确定该工 作的任务、职责、与其它工作的关系以及该种 工作的工作环境和任职要求。
有系统的确定、收集和组织工作信息。
工作分析的程序
什么是职位描述？
固定资产上的资 本开支
对****公司未来自由现金流量进行折现，可 以得出所具有的价值
自由现金流量 是一个公司流 入和流出的实
际现金
• 因为现在的1美元比未来要值钱，所以要折现 • 我们认识到现金流量的风险各不相同，所以我们 计算出不同的资本
关键业绩指标的选择标准
基于****公司整体业务 战略设定
工作目标设计的步骤
了解公司战略目标，部门使命 进行岗位分析，了解岗位分析
绩效管理体系课件(PPT 47页)
26
绩效实施
执行是绩效指标体系的支点
执行是实现绩效目标的保障
绩效目标是通过执行业务流程或执行绩 效管理方案来实现
业务流程执行 绩效管理方案执行
绩效目标
27
五、绩效考核实施办法
考核目的 考核范围 各岗位（部门）的考核职责 考核周期 考核关系 考核指标 考核流程 考核结果应用
为什么嘴上说做而实际并不兑现？ 有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织 在鼓励什么。
为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？ 组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是应该直接 承担下属的工作还是督导下属的工作？
11
这样是否是大家希望的？
如果人们真正努力工作、提高业绩； 如果我们不是抱怨问题而是积极解决； 如果管理者真正关心下属的培养； 如果管理者能够与下属坦诚对话； 如果员工对自己的提高负起责任； 如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足
的错误。 为什么他们不去思考如何把工作做好？
是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工 做这样的思考。
10
为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组织缺乏支持这样做法的保障。“多一事不如少一事”是组 织环境下的习惯反应。
为什么没有人为解决问题出主意？ 出了主意有什么回报？组织上是否鼓励这样做？
虽然从目标管理的角度，一个被评估者的关键 绩效指标是根据组织的目标逐渐分解而成的，但个 人的目标终究要依据岗位的关键职责来确定，一定 要与他的关键职责密切相关。
绩效实施
执行是绩效指标体系的支点
执行是实现绩效目标的保障
绩效目标是通过执行业务流程或执行绩 效管理方案来实现
业务流程执行 绩效管理方案执行
绩效目标
27
五、绩效考核实施办法
考核目的 考核范围 各岗位（部门）的考核职责 考核周期 考核关系 考核指标 考核流程 考核结果应用
为什么嘴上说做而实际并不兑现？ 有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织 在鼓励什么。
为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？ 组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是应该直接 承担下属的工作还是督导下属的工作？
11
这样是否是大家希望的？
如果人们真正努力工作、提高业绩； 如果我们不是抱怨问题而是积极解决； 如果管理者真正关心下属的培养； 如果管理者能够与下属坦诚对话； 如果员工对自己的提高负起责任； 如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足
的错误。 为什么他们不去思考如何把工作做好？
是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工 做这样的思考。
10
为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组织缺乏支持这样做法的保障。“多一事不如少一事”是组 织环境下的习惯反应。
为什么没有人为解决问题出主意？ 出了主意有什么回报？组织上是否鼓励这样做？
虽然从目标管理的角度，一个被评估者的关键 绩效指标是根据组织的目标逐渐分解而成的，但个 人的目标终究要依据岗位的关键职责来确定，一定 要与他的关键职责密切相关。
相关主题
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14
平衡计分卡（Balanced Score Card—BSC） 是一种以系统论思想为指导，围绕企业 愿景和发展战略，通过财务、客户、内 部流程、学习与成长四方面相互驱动的 因果关系实行绩效管理的科学方法
15
财务方面
为获得财务成功，我们应 当在股东面前如何表现
客户方面
为了实现愿景，我们应该 在顾客方面如何表现
1
财 务 指 标
第二层指标 盈利指标 资产营运 偿债能力
增长能力
第三层指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 销售利润率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率 应收账款周转率 不良资产比率 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率
突
12
二、 BSC的理论体系
(一)BSC概念 (二)BSC的管理思想 (三)建立评价指标体系
13
(一)平衡计分卡概念
平衡计分卡 （the Balanced Score
Card） 创立人 罗伯特 ·卡普兰 戴维 ·诺顿 背景 美国企业的离奇倒闭
➢三个创新点 战略 平衡 成长
➢运用于我国的可行性 没有战略牵引 仅财务指标 短期行为
现代企业绩效体系设计
1
现代企业绩效体系设计目录
一、绩效管理体系概述 二、BSC的理论体系 三、引入KPI技术 四、案例互动讨论
2
国企突出弊端
中国企业最大的管理黑洞
—绩效管理
中国企业家的最大困惑
—员工没有绩效执行力
3
一、绩效管理体系概述
(一)绩效管理定义 (二)绩效管理目的 (三)绩效管理流程 (四) 存在的问题
23
KPI的特点
是对公司战略目标的分解 是对绩效构成中可控部分的衡量 是对重点生产经营活动的衡量 是组织上下认同的领域
24
隐藏在KPI后面的管理原理
木桶原理
决定木桶容量的不是 最长的木板，而是最短 的那块板 找出公司经营中的短 板，制定KPI，就能实现 最大化公司绩效目的
二八原理
公司80%的价值来自 于20%的关键成功领域 在关键成功领域制定 KPI，就能高效实现最 大化公司绩效目的
还处于绩效考核阶段 无绩效计划、反馈与面谈 绩效结果运用不显著 绩效持续改进较差
未体现公司发展战略要求，处于 传统控制管理阶段
11
员工为什么不喜欢绩效考核？
不明目 的而担
心
害怕批 评与惩
罚
害怕弱 点被暴
露
被 评 估 者 的 焦 虑
抵触绩效
评
评估
估
者
的
评估结果
焦
不理想
虑
认为考 核无意
义
担心与 员工冲
4
(一)绩效管理定义
以战略为导向的绩效管理是全新的管理理念 它是将原来以人或以事为中心的绩效管理整合
为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理 绩效管理尤其对HRM起到有效的支撑作用
5
绩效管理定位
战略管理
业
人
务组力
流织资
程管源
管理管
理
理
人 力岗 资位 源配 规置 划系 系统 统
职 位 能 力 评 估 系 统
25
(二)KPI重要作用
❖KPI是公司绩效管理基础，通过一个个具 体的KPI指标实现绩效管理运作 ❖KPI是确保公司发展战略落地的量化衡量 工具
26
(三)KPI提取原则
(SMART原则)
具体性 可度量性 可接受性 工作相关性 时效性
27wenku.baidu.com
(四)KPI提取方法
第二层指标 员工素质
员工生产力 员工忠诚度 员工满意度
组织结构能力
信息系统
第三层指标
员工的知识结构 人均脱产培训费用 人均在岗培训费用 年培训时数 员工平均年龄 人均产出 人均专利 员工被顾客认知度 员工流动率 高级管理、技术人才流失率 员工满意度 员工获提升比率 管理者的内部提升比率 评价和建立沟通机制费用 协调各部门行动目标费用 有效沟通评估 团队工作有效性评估 传达信息或接受反馈的平均时间 软硬件系统的投入成本 拥有PC的员工比例 软硬件系统更新周期
组织绩效
员工绩效
8
为什么要实施绩效管理？
传递压力，聚焦企业目标 强化责任，塑造职业行为 科学决策，提供公正待遇 改进绩效，促进员工发展
9
(三)绩效管理流程
绩效 计划
绩效 实施
绩效 绩效管
结果 运用
理流程 绩效 考核
绩效反
馈面谈
10
(四)我国企业绩效管理存在的问题
无公司绩效管理 部门绩效管理不到位 员工绩效管理体系不完善
18
2
顾 客 指 标
第二层指标 成本
质量 及时性 顾客忠诚度 吸引新顾客能力 市场份额
第三层指标
顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 占销售总额的百分比 占该类总产品百分比
21
三、引入KPI技术
(一)KPI定义 (二)KPI重要作用 (三)KPI提取原则 (四)KPI提取方法 (五) 其他技术问题和需注意的管理问题
22
(一)KPI定义
KPI（Key Performance Indication） 是目标式量化管理指标 把企业战略目标层层分解，反映个体/组织
关键业绩贡献的评价依据 世界500强企业基本都采用KPI体系
19
3
第二层指标
第三层指标
R&D占总销售额的比例
创新过程
R&D投入回报率 新产品销售收入百分比
内
研发设计周期
部
单位成本水平 管理组织成本水平
流
运作过程
生产线成本
程
顾客服务差错率
指
业务流程顺畅
标
服务成本/次 技术更新成本
售后服务过程 顾客投诉响应时间
订货交货时间
上门服务速度
20
4
学 习 创 新 与 成 长 指 标
薪 酬 分 配 系 统
绩 效 管 理 系 统
6
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理
完整的系统 注重过程 向前看 注重能力的培养 建立合作伙伴关系
绩效考核
系统的一部分 注重结果 向后看 注重成绩的多少 上下级站到对立面
7
(二)绩效管理目的
公司绩效管理 部门绩效管理 员工绩效管理
提升
愿景和战略
内部流程方面
为了满足股东和顾客，我 们必须擅长哪些业务过程
学习和成长 为了实现愿景，我们应该 如何保持变革和改进能力
16
(二)平衡计分卡的管理思想
1.战略高度、把握全局的管理思想 2.有机联系、相互驱动的管理思想 3.重轻相宜、均衡发展的管理思想 4.以人为本、关注员工的管理思想
17
(三)建立评价指标体系
平衡计分卡（Balanced Score Card—BSC） 是一种以系统论思想为指导，围绕企业 愿景和发展战略，通过财务、客户、内 部流程、学习与成长四方面相互驱动的 因果关系实行绩效管理的科学方法
15
财务方面
为获得财务成功，我们应 当在股东面前如何表现
客户方面
为了实现愿景，我们应该 在顾客方面如何表现
1
财 务 指 标
第二层指标 盈利指标 资产营运 偿债能力
增长能力
第三层指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 销售利润率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率 应收账款周转率 不良资产比率 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率
突
12
二、 BSC的理论体系
(一)BSC概念 (二)BSC的管理思想 (三)建立评价指标体系
13
(一)平衡计分卡概念
平衡计分卡 （the Balanced Score
Card） 创立人 罗伯特 ·卡普兰 戴维 ·诺顿 背景 美国企业的离奇倒闭
➢三个创新点 战略 平衡 成长
➢运用于我国的可行性 没有战略牵引 仅财务指标 短期行为
现代企业绩效体系设计
1
现代企业绩效体系设计目录
一、绩效管理体系概述 二、BSC的理论体系 三、引入KPI技术 四、案例互动讨论
2
国企突出弊端
中国企业最大的管理黑洞
—绩效管理
中国企业家的最大困惑
—员工没有绩效执行力
3
一、绩效管理体系概述
(一)绩效管理定义 (二)绩效管理目的 (三)绩效管理流程 (四) 存在的问题
23
KPI的特点
是对公司战略目标的分解 是对绩效构成中可控部分的衡量 是对重点生产经营活动的衡量 是组织上下认同的领域
24
隐藏在KPI后面的管理原理
木桶原理
决定木桶容量的不是 最长的木板，而是最短 的那块板 找出公司经营中的短 板，制定KPI，就能实现 最大化公司绩效目的
二八原理
公司80%的价值来自 于20%的关键成功领域 在关键成功领域制定 KPI，就能高效实现最 大化公司绩效目的
还处于绩效考核阶段 无绩效计划、反馈与面谈 绩效结果运用不显著 绩效持续改进较差
未体现公司发展战略要求，处于 传统控制管理阶段
11
员工为什么不喜欢绩效考核？
不明目 的而担
心
害怕批 评与惩
罚
害怕弱 点被暴
露
被 评 估 者 的 焦 虑
抵触绩效
评
评估
估
者
的
评估结果
焦
不理想
虑
认为考 核无意
义
担心与 员工冲
4
(一)绩效管理定义
以战略为导向的绩效管理是全新的管理理念 它是将原来以人或以事为中心的绩效管理整合
为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理 绩效管理尤其对HRM起到有效的支撑作用
5
绩效管理定位
战略管理
业
人
务组力
流织资
程管源
管理管
理
理
人 力岗 资位 源配 规置 划系 系统 统
职 位 能 力 评 估 系 统
25
(二)KPI重要作用
❖KPI是公司绩效管理基础，通过一个个具 体的KPI指标实现绩效管理运作 ❖KPI是确保公司发展战略落地的量化衡量 工具
26
(三)KPI提取原则
(SMART原则)
具体性 可度量性 可接受性 工作相关性 时效性
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(四)KPI提取方法
第二层指标 员工素质
员工生产力 员工忠诚度 员工满意度
组织结构能力
信息系统
第三层指标
员工的知识结构 人均脱产培训费用 人均在岗培训费用 年培训时数 员工平均年龄 人均产出 人均专利 员工被顾客认知度 员工流动率 高级管理、技术人才流失率 员工满意度 员工获提升比率 管理者的内部提升比率 评价和建立沟通机制费用 协调各部门行动目标费用 有效沟通评估 团队工作有效性评估 传达信息或接受反馈的平均时间 软硬件系统的投入成本 拥有PC的员工比例 软硬件系统更新周期
组织绩效
员工绩效
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为什么要实施绩效管理？
传递压力，聚焦企业目标 强化责任，塑造职业行为 科学决策，提供公正待遇 改进绩效，促进员工发展
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(三)绩效管理流程
绩效 计划
绩效 实施
绩效 绩效管
结果 运用
理流程 绩效 考核
绩效反
馈面谈
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(四)我国企业绩效管理存在的问题
无公司绩效管理 部门绩效管理不到位 员工绩效管理体系不完善
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顾 客 指 标
第二层指标 成本
质量 及时性 顾客忠诚度 吸引新顾客能力 市场份额
第三层指标
顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 占销售总额的百分比 占该类总产品百分比
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三、引入KPI技术
(一)KPI定义 (二)KPI重要作用 (三)KPI提取原则 (四)KPI提取方法 (五) 其他技术问题和需注意的管理问题
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(一)KPI定义
KPI（Key Performance Indication） 是目标式量化管理指标 把企业战略目标层层分解，反映个体/组织
关键业绩贡献的评价依据 世界500强企业基本都采用KPI体系
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第二层指标
第三层指标
R&D占总销售额的比例
创新过程
R&D投入回报率 新产品销售收入百分比
内
研发设计周期
部
单位成本水平 管理组织成本水平
流
运作过程
生产线成本
程
顾客服务差错率
指
业务流程顺畅
标
服务成本/次 技术更新成本
售后服务过程 顾客投诉响应时间
订货交货时间
上门服务速度
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学 习 创 新 与 成 长 指 标
薪 酬 分 配 系 统
绩 效 管 理 系 统
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绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理
完整的系统 注重过程 向前看 注重能力的培养 建立合作伙伴关系
绩效考核
系统的一部分 注重结果 向后看 注重成绩的多少 上下级站到对立面
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(二)绩效管理目的
公司绩效管理 部门绩效管理 员工绩效管理
提升
愿景和战略
内部流程方面
为了满足股东和顾客，我 们必须擅长哪些业务过程
学习和成长 为了实现愿景，我们应该 如何保持变革和改进能力
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(二)平衡计分卡的管理思想
1.战略高度、把握全局的管理思想 2.有机联系、相互驱动的管理思想 3.重轻相宜、均衡发展的管理思想 4.以人为本、关注员工的管理思想
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(三)建立评价指标体系