现代企业绩效管理体系设计.pptx
合集下载
现代企业绩效管理制度(ppt 21页)
部门负责人
姓名
责任状得分
张三
1.70
张六
1.86
黄一
1.56
李二
1.66
莫五
1.78
王四
1.88
宋八
1.86
马七
1.80
（责任状评分）
单位 营销部 行政部 开发部 财务部 成本部 人力部 设计部 工程部
部门负责人成绩为部门单位成绩。
部门负责人
姓名
责任状得分
王四 张六 宋八 马七 莫五 张三 李二 黄一
的工作事宜
——Leabharlann 绩效制度考核结果输出
绩效成绩共分为：“优秀、良好、合格、需改进”四个等级。 绩效成绩排名实行强制排序原则，各人员的排序比例按单位绩效成绩的 分类按以下标准执行：
单位绩效成 绩 个人绩效成绩
优秀
优秀 20%
良好及合格 10%
需改进 0%
良好 合格
40%
40%
50%
40%
40%
40%
需改进
绩效制度
绩效制度
目的、原则
目的： ➢ 保证企业目标和使命的实现，提高企业经营管理业绩，实现企业
利润最大化。 ➢ 通过工作目标的分解、压力传递，通过绩效与员工薪酬、晋升淘
汰挂钩机制，从而改善员工的工作业绩，提升组织发展的速度。
原则： ➢ 绩效以结果为导向。 ➢ 绩效实行强制排名。 ➢ 绩效与职务、职级、薪酬挂钩。
5%
XXXX公司营业执照登记办理
2010-6-15
2分：规定时间内完成。 0分：规定时间内未能完成。
5%
2分：预算范围90%内。
行政部办公费用控制
当季
1分：预算范围95%内。
现代企业绩效管理体系PPT课件( 40页)
15分 以9500-10000元/月为基数，基数得分15 分。每±100元±1分。不足百元不计，最 多加10分。
10分 以量化检查表纪录为准，漏项-1分/项； 记录不真实-2分/次；记录不及时-1分/次； 记录不规范-1分/次。
10分 每±1%，± 0.5分。
31
中基层管理者在员工绩效管理工作中 充当关键角色
•
11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。
•
12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。
•
13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发
指标标准的确定
27
具体岗位绩效指标的分解和确定
28
中高层管理者绩效指标的制定
中高层管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标
29
指标权重的确定：
确定指标权重的意义：
权重突出了重点目标； 权重体现出企业价值导向和行为导向。 权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的指挥棒； 权重最终将左右和影响企业文化建设。
但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。
•
17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
绩效评估中常见的人为偏差
• 晕轮效应 • 居中趋势 • 偏松或偏紧倾向 • 个人偏见 • 近期行为偏见
10分 以量化检查表纪录为准，漏项-1分/项； 记录不真实-2分/次；记录不及时-1分/次； 记录不规范-1分/次。
10分 每±1%，± 0.5分。
31
中基层管理者在员工绩效管理工作中 充当关键角色
•
11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。
•
12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。
•
13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发
指标标准的确定
27
具体岗位绩效指标的分解和确定
28
中高层管理者绩效指标的制定
中高层管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标
29
指标权重的确定：
确定指标权重的意义：
权重突出了重点目标； 权重体现出企业价值导向和行为导向。 权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的指挥棒； 权重最终将左右和影响企业文化建设。
但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。
•
17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
绩效评估中常见的人为偏差
• 晕轮效应 • 居中趋势 • 偏松或偏紧倾向 • 个人偏见 • 近期行为偏见
现代企业绩效管理与薪酬方案设计(PPT 105页)
个人绩效计划
绩效计划
• 个人绩效及发展目标 • 目标要与公司一致。
成果
• 年度目标 • 衡量标准 • 权重 • 计划 • 障碍 • 措施 •
目标类别：
• 绩效目标：改进、特殊项目、创新的任 务、挑战性。
• • 发展目标： • 发展目标与技术技能，支持绩效。
如何确定目标？
• 来源 • · 有层级的目标 • · 最关键的方面 • · 关键发展的方面 • · 建议 • · 市场 •
个人 person
100%
Base salary 基本工资 allowances 津贴 social contribution 社会缴纳 performance 表现 sales incentives 销售奖金 profit sharing 利润分配 deferred compensation 延期现金 cash premium 额外现金 non-cash premium 额外非现金 perquisites 额外福利
* 固定工资 * 津贴
（1）
浮动奖金计划
（3）
•短期：奖金
•
绩效指标 （2）
•长期：股票（延
迟奖金）
福利 政府要求 公司补充
重大之技巧差别（北京、上海、广州办公室）
一个中国经理身价如何？
Significant skills pay differential(bj,sh,gz office)
how much is a PRC manager worth? HR manager (pc 57-59)人力资源经理
q 文件
公司、部门：
q 总经理沟通 q 副总经理 q 副总经理与部门员工 q 部门经理与副总经理 q 部门经理与员工
成功的绩效管理体系设计PPT43页
❖ 作为组织 政策与计划的评估
组织的政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例如欲 评估一项新的管理计划时，一定要参考执行之员工在工作 改变前后之绩效，或将该部门的绩效与类似部门（未采用 新计划者）的绩效作一比较等。所以，绩效考核对组织政 策之拟订、修正是绝对必要的。
成功的绩效管理体系设计PPT43页
要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。 明确的（SPECIFIC）
✓ 明确，分项，清晰 例：“增加每日处理的通话……”
可评估的（MEASURABLE） ✓ 量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定 例：“……（增加）到每班次处理160次通话。”
有行为导向的（ACTION-ORIENTED） ✓ 执行，运作，创造成果 例：“增加……签定的合同数量……”
绩效考核：三大目标（续）
• 员工的回馈与发展（有助于更好地进行员工 管理）
将精确的回馈告诉员工将是有用的。假如员工能够善用 回馈的讯息，就能将能力发挥的更有效率；假如员工根本 不懂得如何去运用讯息，那回馈根本就无用。因此，主管 们应透过训练，教导协助员工明了回馈的意义，并进而发 展自我。
绩效考核主要用于评价和帮助员工发展： 评价方面主要指绩效稀量、补偿、激励。 帮助员工发展主要指加强员工的自我管理、发掘员工 的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作绩 效。
切实可行的（REALISTIC） ✓ 实际，可实现，精确，可行 例：“……从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同”
受时间和资源限制的（TIME- AND RESOURCE-CONSTRAINED） ✓ 有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限 例：“到这个季度为止。”
组织的政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例如欲 评估一项新的管理计划时，一定要参考执行之员工在工作 改变前后之绩效，或将该部门的绩效与类似部门（未采用 新计划者）的绩效作一比较等。所以，绩效考核对组织政 策之拟订、修正是绝对必要的。
成功的绩效管理体系设计PPT43页
要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。 明确的（SPECIFIC）
✓ 明确，分项，清晰 例：“增加每日处理的通话……”
可评估的（MEASURABLE） ✓ 量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定 例：“……（增加）到每班次处理160次通话。”
有行为导向的（ACTION-ORIENTED） ✓ 执行，运作，创造成果 例：“增加……签定的合同数量……”
绩效考核：三大目标（续）
• 员工的回馈与发展（有助于更好地进行员工 管理）
将精确的回馈告诉员工将是有用的。假如员工能够善用 回馈的讯息，就能将能力发挥的更有效率；假如员工根本 不懂得如何去运用讯息，那回馈根本就无用。因此，主管 们应透过训练，教导协助员工明了回馈的意义，并进而发 展自我。
绩效考核主要用于评价和帮助员工发展： 评价方面主要指绩效稀量、补偿、激励。 帮助员工发展主要指加强员工的自我管理、发掘员工 的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作绩 效。
切实可行的（REALISTIC） ✓ 实际，可实现，精确，可行 例：“……从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同”
受时间和资源限制的（TIME- AND RESOURCE-CONSTRAINED） ✓ 有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限 例：“到这个季度为止。”
【培训课件】绩效管理体系设计方案.pptx
财务资产处 计划经营处
控制成本费用与工程造 价，提高资金及资产创造 的效益
制定并优化生产方案，实 现有限资源创造的利润最 大化
机动设备处
合理安排资金使用，使现有 科技处 设备安全稳定长周期运行， 保证新增设备效益的最大化
通过科研与技术管理，创 造并维持企业竞争力，并 将其创造最大的价值
在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。 在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的 方法。 在年底前完成A项目的第一阶段。
工作目标设计需具备的技能及背景知识
岗位分析能力 对目标岗位所从事的活动及与
其他岗位的相关性、下道工序 或客户期望值的了解
工作职责描述能力 清楚明确的职责描述 设定有效衡量能力 今后较易评估的标准
投资收益 （百分比）
营业和管理费用 （百分比）
税项 （百分比）
营运资本周转率 （次/年）
固定资产和投 资周转率 （次/年）
自由现金流量的定义
毛现金流量
扣除经调整的 所得税后的营 业利润
折旧摊销
税息前营业利润 EBIT
对EBIT所征的赋 税
销售收入 成本与费用
营业新增投资 自由现金流量
流动资产的增长
有影响
为维持工作目标和工作重点的统一，行政职 位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完 全相同
利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管 理人员，如厂长、财务处长、总会计师
息税前利润考察其它所有对财务费用无影响 力的管理人员
选择营运类指标时应考虑的问题
➢ 反映岗位独特的工作成果 ➢ 尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个 ➢ 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 ➢ 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性
现代企业绩效管理与薪酬方案设计.ppt
绩效目标：改进、特殊项目、创新的任务、挑战性。
发展目标： 发展目标与技术技能，支持绩效。
如何确定目标？
来源 · · · · ·
有层级的目标 最关键的方面 关键发展的方面 建议 市场
标准
具体的： 具体任务或行动
可衡量的：实现程度
可实现的：改进与实现的可能
良好的成果
能力提高 强化正绩
强化信任 强化员工的发展
反馈的类型
积极的表彰 改进型的讨论
分析障碍所在 备选方案
有效的原则
· · ·
在反馈过程中提供具体事例 倾听员工的观点和见解
双向建议
·
沟通过程中的理解
如何提供反馈
积极的反馈
·
例举具体成绩
·
表示赞赏
·
注意
· · · ·
个人攻击 相互矛盾 信息重点 语意清楚
绩效评估
绩效评估
对照目标 评估发展 反馈和指导文挡 新周期
预期的成果
对话 评估工具 下一步的重点。 评估表 单项评分 总体评分。
反馈内容
相关表现及其结果 以鼓励高绩效水准 主要工作职责 及核心能力
薪资管理工作准则
1.
差别
2.
公平
3. 合法
4. 简单
5. 公开
6. 保密性
薪资管理工作事项
薪资管理主要工作事项
薪资政策 薪资体系
薪资架构
薪资架构
薪资构成的项目和比例(岗位工资是基础)。
津贴
调整基本工资中的不平衡。
奖金
超额劳动的补偿和货币奖励。
薪资计算
发展目标： 发展目标与技术技能，支持绩效。
如何确定目标？
来源 · · · · ·
有层级的目标 最关键的方面 关键发展的方面 建议 市场
标准
具体的： 具体任务或行动
可衡量的：实现程度
可实现的：改进与实现的可能
良好的成果
能力提高 强化正绩
强化信任 强化员工的发展
反馈的类型
积极的表彰 改进型的讨论
分析障碍所在 备选方案
有效的原则
· · ·
在反馈过程中提供具体事例 倾听员工的观点和见解
双向建议
·
沟通过程中的理解
如何提供反馈
积极的反馈
·
例举具体成绩
·
表示赞赏
·
注意
· · · ·
个人攻击 相互矛盾 信息重点 语意清楚
绩效评估
绩效评估
对照目标 评估发展 反馈和指导文挡 新周期
预期的成果
对话 评估工具 下一步的重点。 评估表 单项评分 总体评分。
反馈内容
相关表现及其结果 以鼓励高绩效水准 主要工作职责 及核心能力
薪资管理工作准则
1.
差别
2.
公平
3. 合法
4. 简单
5. 公开
6. 保密性
薪资管理工作事项
薪资管理主要工作事项
薪资政策 薪资体系
薪资架构
薪资架构
薪资构成的项目和比例(岗位工资是基础)。
津贴
调整基本工资中的不平衡。
奖金
超额劳动的补偿和货币奖励。
薪资计算
现代企业整体绩效管理(ppt 64页)
奖惩政策 • 侧重工作结果的优劣评判 • 评判与奖惩式 • 被评估人接受评判，被动反应
完整的管理系统
简单的评判手段
传统的绩效评估往往得不到员工的真正关注而缺乏成效
缺乏 清晰的目标导向
员工 并不真正关注
缺乏
工作过程的有效支持
缺乏 制度化的评估反馈
缺乏 目标 体系
目标 定义 模糊
缺乏 行动 计划
辅导 监督 不力
Sustain Momentum 持续发展 组织能力建设 员工培养与发展 与时俱进的敬业精神
GE 360°领导能力评估表
特点
行为标准（见后）
远景
关注客户/质量 诚信
责任/承诺
沟通能力/影响力 共享/无边界
团队建设/授权
知识/专业技能/智力 主动性/速度
全球化思维
经理
同事
下属 其他
等级标尺：迫切需要提高的 1
=
能做什么（预期收益）
工作 表现
绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不 同的具体含义。定义绩效，通常要具体考虑：
所处行业、公司特征、发展阶段、发展环境、工作性 质、职务特征、工作目标 。。。 。。。
工作绩效的多因素性
绩效函数 P = F（SOME）
内因
（主观性）
外因
（客观性）
技能 S 激励 M 环境 E 机会 O
员工与主管 签署正式的工作绩效合同
明确目标与现实之间的差距，分析解决问题的思路，制订相 应的行动计划，并达成共识
明确现 实与目 标的差 距
确定需 要改进 的范围
分析问 题、机 会、应 对策略
制订责 任岗位 的行动 计划
制订上 级的支 持计划
明确改 进效果 的评估 方法
完整的管理系统
简单的评判手段
传统的绩效评估往往得不到员工的真正关注而缺乏成效
缺乏 清晰的目标导向
员工 并不真正关注
缺乏
工作过程的有效支持
缺乏 制度化的评估反馈
缺乏 目标 体系
目标 定义 模糊
缺乏 行动 计划
辅导 监督 不力
Sustain Momentum 持续发展 组织能力建设 员工培养与发展 与时俱进的敬业精神
GE 360°领导能力评估表
特点
行为标准（见后）
远景
关注客户/质量 诚信
责任/承诺
沟通能力/影响力 共享/无边界
团队建设/授权
知识/专业技能/智力 主动性/速度
全球化思维
经理
同事
下属 其他
等级标尺：迫切需要提高的 1
=
能做什么（预期收益）
工作 表现
绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不 同的具体含义。定义绩效，通常要具体考虑：
所处行业、公司特征、发展阶段、发展环境、工作性 质、职务特征、工作目标 。。。 。。。
工作绩效的多因素性
绩效函数 P = F（SOME）
内因
（主观性）
外因
（客观性）
技能 S 激励 M 环境 E 机会 O
员工与主管 签署正式的工作绩效合同
明确目标与现实之间的差距，分析解决问题的思路，制订相 应的行动计划，并达成共识
明确现 实与目 标的差 距
确定需 要改进 的范围
分析问 题、机 会、应 对策略
制订责 任岗位 的行动 计划
制订上 级的支 持计划
明确改 进效果 的评估 方法
绩效管理体系设计方案幻灯片PPT
度
考核能力
调整计划
通过员工 自我考核 以及直接 上级的考 核，分析 考核业绩 目标的实 现情况， 并提供相 应的依据
通过员工 自我考核 以及直接 上级的考 核，分析 考核个人 能力的发 展情况以 及与期望 的差异
通过对能 力发展的 考核，调 整并制定 新一轮业 绩目标和 能力发展 目标，以 及相应的 行动计划
绩效管理的目的
发展性目的：
作为个人发展回馈与组织关系的指针 ✓提供回馈给员工，作为沟通的工具，并以
该回馈作为改进绩效的依据与参考 ✓帮助员工对组织产生认同感。 ✓强化主管与部属间的关系。 ✓藉员工对绩效评估的知觉，激励与支持员
工。 ✓提供组织进行人与组织面的问题诊断。
绩效管理的目的
企业的需要
企业需要有效地将目标分解给各个业务部门 及员工，并使其都朝向共同的组织目标努力。
集团发展战略 经营目标
组织结构
绩效管理 薪酬分配
人力资源平台
人员配置
管理者的需要
管理者需要有机会将目标传递给团队中 的员工，并取得他们对目标的认同，以便团 队成员有共同的努力方向。
企业的目标不是管理者自己的努力就能 实现的，管理者需要将目标分解到每个员工 的头上。
管理者需要有机会告诉员工他们对员工 的期望，使员工了解自己工作的重要序列及 各项工作的衡量标准。
绩效管理相关作业
绩效提升
管理制度
职务界定
绩效激励
绩效管理
目标订定
绩效评估
回馈指导
第二部分 为什么要进行绩效管理
问题讨论1
请您从自己的经验和感受出发，想想集 团为什么需要绩效管理？
绩效管理的目的
行政性目的
作为留人奖励与升迁的参考 ✓提供员工客观有效信息，让员工了
考核能力
调整计划
通过员工 自我考核 以及直接 上级的考 核，分析 考核业绩 目标的实 现情况， 并提供相 应的依据
通过员工 自我考核 以及直接 上级的考 核，分析 考核个人 能力的发 展情况以 及与期望 的差异
通过对能 力发展的 考核，调 整并制定 新一轮业 绩目标和 能力发展 目标，以 及相应的 行动计划
绩效管理的目的
发展性目的：
作为个人发展回馈与组织关系的指针 ✓提供回馈给员工，作为沟通的工具，并以
该回馈作为改进绩效的依据与参考 ✓帮助员工对组织产生认同感。 ✓强化主管与部属间的关系。 ✓藉员工对绩效评估的知觉，激励与支持员
工。 ✓提供组织进行人与组织面的问题诊断。
绩效管理的目的
企业的需要
企业需要有效地将目标分解给各个业务部门 及员工，并使其都朝向共同的组织目标努力。
集团发展战略 经营目标
组织结构
绩效管理 薪酬分配
人力资源平台
人员配置
管理者的需要
管理者需要有机会将目标传递给团队中 的员工，并取得他们对目标的认同，以便团 队成员有共同的努力方向。
企业的目标不是管理者自己的努力就能 实现的，管理者需要将目标分解到每个员工 的头上。
管理者需要有机会告诉员工他们对员工 的期望，使员工了解自己工作的重要序列及 各项工作的衡量标准。
绩效管理相关作业
绩效提升
管理制度
职务界定
绩效激励
绩效管理
目标订定
绩效评估
回馈指导
第二部分 为什么要进行绩效管理
问题讨论1
请您从自己的经验和感受出发，想想集 团为什么需要绩效管理？
绩效管理的目的
行政性目的
作为留人奖励与升迁的参考 ✓提供员工客观有效信息，让员工了
现代企业绩效体系设计
PPT文档演模板
现代企业绩效体系设计
绩效管理定位
•战略管理
•业
•人
务 •组 力
流织资
程管源
管理管
理
理
•人 力 •岗 资位 源配 规置 划系 系统
统
•职 位 能 力 评 估 系 统
•薪 酬 分 配 系 统
•绩 效 管 理 系 统
PPT文档演模板
现代企业绩效体系设计
绩效管理与绩效考核的区别
•绩效管理
•团队与个人
PPT文档演模板
现代企业绩效体系设计
2.职责层叠错落分解
n 公司绩效指标 n 部门绩效指标 n 团队绩效指标 n 个人绩效指标
PPT文档演模板
现代企业绩效体系设计
3.战略分解
•公司级KPI提取方法
•以现行考核指标为基础 •提出框架
•高层头脑风暴法
•鱼骨图法
•公司使命 •公司愿景 •公司战略 •公司关键成功因素 •公司关键绩效指标
岗位级KPI提取方法分析
•职责产生的结果 •为哪类客户服务
•客户的要求
•尽量量化 •不超过6项
•关键业绩指标 •（KPI）
•数量、质量 •成本、时间
PPT文档演模板
现代企业绩效体系设计
•职责
•薪酬主管 •核发工资
•客户
•公司 •所有员工
•客户要求
•考核指标
•准确 •及时
•错误率不大 于0.1%
•每月25日之 前核发完毕
•售后服 •务管理
•售后服务 •及时性
被考核部门
•销售部门 •财务部门
•销售部门
PPT文档演模板
现代企业绩效体系设计
提取内部管理指标
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
组织绩效
员工绩效
8
为什么要实施绩效管理？
传递压力，聚焦企业目标 强化责任，塑造职业行为 科学决策，提供公正待遇 改进绩效，促进员工发展
9
(三)绩效管理流程
绩效 计划
绩效 实施
绩效 绩效管
结果 运用
理流程 绩效 考核
绩效反
馈面谈
10
(四)我国企业绩效管理存在的问题
无公司绩效管理 部门绩效管理不到位 员工绩效管理体系不完善
突
12
二、 BSC的理论体系
(一)BSC概念 (二)BSC的管理思想 (三)建立评价指标体系
13
(一)平衡计分卡概念
平衡计分卡 （the Balanced Score
Card） 创立人 罗伯特 ·卡普兰 戴维 ·诺顿 背景 美国企业的离奇倒闭
➢三个创新点 战略 平衡 成长
➢运用于我国的可行性 没有战略牵引 仅财务指标 短期行为
19
3
第二层指标
第三层指标
R&D占总销售额的比例
创新过程
R&D投入回报率 新产品销售收入百分比
内
研发设计周期
部
单位成本水平 管理组织成本水平
流
运作过程
生产线成本
程
顾客服务差错率
指
业务流程顺畅
标
服务成本/次 技术更新成本
售后服务过程 顾客投诉响应时间
订货交货时间
上门服务速度
20
4
学 习 创 新 与 成 长 指 标
薪 酬 分 配 系 统
绩 效 管 理 系 统
6
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理
完整的系统 注重过程 向前看 注重能力的培养 建立合作伙伴关系
绩效考核
系统的一部分 注重结果 向后看 注重成绩的多少 上下级站到对立面
7
(二)绩效管理目的
公司绩效管理 部门绩效管理 员工绩效管理
提升
第二层指标 员工素质
员工生产力 员工忠诚度 员工满意度
组织结构能力
信息系统
第三层指标
员工的知识结构 人均脱产培训费用 人均在岗培训费用 年培训时数 员工平均年龄 人均产出 人均专利 员工被顾客认知度 员工流动率 高级管理、技术人才流失率 员工满意度 员工获提升比率 管理者的内部提升比率 评价和建立沟通机制费用 协调各部门行动目标费用 有效沟通评估 团队工作有效性评估 传达信息或接受反馈的平均时间 软硬件系统的投入成本 拥有PC的员工比例 软硬件系统更新周期
18
2
顾 客 指 标
第二层指标 成本
质量 及时性 顾客忠诚度 吸引新顾客能力 市场份额
第三层指标
顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 占销售总额的百分比 占该类总产品百分比
1
财 务 指 标
第二层指标 盈利指标 资产营运 偿债能力
增长能力
第三层指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 销售利润率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率 应收账款周转率 不良资产比率 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率
25
(二)KPI重要作用
❖KPI是公司绩效管理基础，通过一个个具 体的KPI指标实现绩效管理运作 ❖KPI是确保公司发展战略落地的量化衡量 工具
26
(三)KPI提取原则
(SMART原则)
具体性 可度量性 可接受性 工作相关性 时效性
27
(四)KPI提取方法
还处于绩效考核阶段 无绩效计划、反馈与面谈 绩效结果运用不显著 绩效持续改进较差
未体现公司发展战略要求，处于 传统控制管理阶段
11
员工为什么不喜欢绩效考核？
不明目 的而担
心
害怕批 评与惩
罚
害怕弱 点被暴
露
被 评 估 者 的 焦 虑
抵触绩效
评
评估
估
者
的
评估结果
焦
不理想
虑
认为考 核无意
义
担心与 员工冲
现代企业绩效体系设计
1
现代企业绩效体系设计目录
一、绩效管理体系概述 二、BSC的理论体系 三、引入KPI技术 四、案例互动讨论
2
国企突出弊端
中国企业最大的管理黑洞
—绩效管理
中国企业家的最大困惑
—员工没有绩效执行力
3
一、绩效管理体系概述
(一)绩效管理定义 (二)绩效管理目的 (三)绩效管理流程 (四) 存在的问题
愿景和战略
内部流程方面
为了满足股东和顾客，我 们必须擅长哪些业务过程
学习和成长 为了实现愿景，我们应该 如何保持变革和改进能力
16
(二)平衡计分卡的管理思想
1.战略高度、把握全局的管理思想 2.有机联系、相互驱动的管理思想 3.重轻相宜、均衡发展的管理思想 4.以人为本、关注员工的管理思想
17
(三)建立评价指标体系
23
KPI的特点
是对公司战略目标的分解 是对绩效构成中可控部分的衡量 是对重点生产经营活动的衡量 是组织上下认同的领域
24
隐藏在KPI后面的管理原理
木桶原理
决定木桶容量的不是 最长的木板，而是最短 的那块板 找出公司经营中的短 板，制定KPI，就能实现 最大化公司绩效目的
二八原理
公司80%的价值来自 于20%的关键成功领域 在关键成功领域制定 KPI，就能高效实现最 大化公司绩效目的
14
平衡计分卡（Balanced Score Card—BSC） 是一种以系统论思想为指导，围绕企业 愿景和发展战略，通过财务、客户、内 部流程、学习与成长四方面相互驱动的 因果关系实行绩效管理的科学方法
15
财务方面
为获得财务成功，我们应 当在股东面前如何表现
客户方面
为了实现愿景，我们应该 在顾客方面如何表现
4
(一)绩效管理定义
以战略为导向的绩效管理是全新的管理理念 它是将原来以人或以事为中心的绩效管理整合
为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理 绩效管理尤其对HRM起到有效的支撑作用
5
Hale Waihona Puke 绩效管理定位战略管理
业
人
务组力
流织资
程管源
管理管
理
理
人 力岗 资位 源配 规置 划系 系统 统
职 位 能 力 评 估 系 统
21
三、引入KPI技术
(一)KPI定义 (二)KPI重要作用 (三)KPI提取原则 (四)KPI提取方法 (五) 其他技术问题和需注意的管理问题
22
(一)KPI定义
KPI（Key Performance Indication） 是目标式量化管理指标 把企业战略目标层层分解，反映个体/组织
关键业绩贡献的评价依据 世界500强企业基本都采用KPI体系
员工绩效
8
为什么要实施绩效管理？
传递压力，聚焦企业目标 强化责任，塑造职业行为 科学决策，提供公正待遇 改进绩效，促进员工发展
9
(三)绩效管理流程
绩效 计划
绩效 实施
绩效 绩效管
结果 运用
理流程 绩效 考核
绩效反
馈面谈
10
(四)我国企业绩效管理存在的问题
无公司绩效管理 部门绩效管理不到位 员工绩效管理体系不完善
突
12
二、 BSC的理论体系
(一)BSC概念 (二)BSC的管理思想 (三)建立评价指标体系
13
(一)平衡计分卡概念
平衡计分卡 （the Balanced Score
Card） 创立人 罗伯特 ·卡普兰 戴维 ·诺顿 背景 美国企业的离奇倒闭
➢三个创新点 战略 平衡 成长
➢运用于我国的可行性 没有战略牵引 仅财务指标 短期行为
19
3
第二层指标
第三层指标
R&D占总销售额的比例
创新过程
R&D投入回报率 新产品销售收入百分比
内
研发设计周期
部
单位成本水平 管理组织成本水平
流
运作过程
生产线成本
程
顾客服务差错率
指
业务流程顺畅
标
服务成本/次 技术更新成本
售后服务过程 顾客投诉响应时间
订货交货时间
上门服务速度
20
4
学 习 创 新 与 成 长 指 标
薪 酬 分 配 系 统
绩 效 管 理 系 统
6
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理
完整的系统 注重过程 向前看 注重能力的培养 建立合作伙伴关系
绩效考核
系统的一部分 注重结果 向后看 注重成绩的多少 上下级站到对立面
7
(二)绩效管理目的
公司绩效管理 部门绩效管理 员工绩效管理
提升
第二层指标 员工素质
员工生产力 员工忠诚度 员工满意度
组织结构能力
信息系统
第三层指标
员工的知识结构 人均脱产培训费用 人均在岗培训费用 年培训时数 员工平均年龄 人均产出 人均专利 员工被顾客认知度 员工流动率 高级管理、技术人才流失率 员工满意度 员工获提升比率 管理者的内部提升比率 评价和建立沟通机制费用 协调各部门行动目标费用 有效沟通评估 团队工作有效性评估 传达信息或接受反馈的平均时间 软硬件系统的投入成本 拥有PC的员工比例 软硬件系统更新周期
18
2
顾 客 指 标
第二层指标 成本
质量 及时性 顾客忠诚度 吸引新顾客能力 市场份额
第三层指标
顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 占销售总额的百分比 占该类总产品百分比
1
财 务 指 标
第二层指标 盈利指标 资产营运 偿债能力
增长能力
第三层指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 销售利润率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率 应收账款周转率 不良资产比率 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率
25
(二)KPI重要作用
❖KPI是公司绩效管理基础，通过一个个具 体的KPI指标实现绩效管理运作 ❖KPI是确保公司发展战略落地的量化衡量 工具
26
(三)KPI提取原则
(SMART原则)
具体性 可度量性 可接受性 工作相关性 时效性
27
(四)KPI提取方法
还处于绩效考核阶段 无绩效计划、反馈与面谈 绩效结果运用不显著 绩效持续改进较差
未体现公司发展战略要求，处于 传统控制管理阶段
11
员工为什么不喜欢绩效考核？
不明目 的而担
心
害怕批 评与惩
罚
害怕弱 点被暴
露
被 评 估 者 的 焦 虑
抵触绩效
评
评估
估
者
的
评估结果
焦
不理想
虑
认为考 核无意
义
担心与 员工冲
现代企业绩效体系设计
1
现代企业绩效体系设计目录
一、绩效管理体系概述 二、BSC的理论体系 三、引入KPI技术 四、案例互动讨论
2
国企突出弊端
中国企业最大的管理黑洞
—绩效管理
中国企业家的最大困惑
—员工没有绩效执行力
3
一、绩效管理体系概述
(一)绩效管理定义 (二)绩效管理目的 (三)绩效管理流程 (四) 存在的问题
愿景和战略
内部流程方面
为了满足股东和顾客，我 们必须擅长哪些业务过程
学习和成长 为了实现愿景，我们应该 如何保持变革和改进能力
16
(二)平衡计分卡的管理思想
1.战略高度、把握全局的管理思想 2.有机联系、相互驱动的管理思想 3.重轻相宜、均衡发展的管理思想 4.以人为本、关注员工的管理思想
17
(三)建立评价指标体系
23
KPI的特点
是对公司战略目标的分解 是对绩效构成中可控部分的衡量 是对重点生产经营活动的衡量 是组织上下认同的领域
24
隐藏在KPI后面的管理原理
木桶原理
决定木桶容量的不是 最长的木板，而是最短 的那块板 找出公司经营中的短 板，制定KPI，就能实现 最大化公司绩效目的
二八原理
公司80%的价值来自 于20%的关键成功领域 在关键成功领域制定 KPI，就能高效实现最 大化公司绩效目的
14
平衡计分卡（Balanced Score Card—BSC） 是一种以系统论思想为指导，围绕企业 愿景和发展战略，通过财务、客户、内 部流程、学习与成长四方面相互驱动的 因果关系实行绩效管理的科学方法
15
财务方面
为获得财务成功，我们应 当在股东面前如何表现
客户方面
为了实现愿景，我们应该 在顾客方面如何表现
4
(一)绩效管理定义
以战略为导向的绩效管理是全新的管理理念 它是将原来以人或以事为中心的绩效管理整合
为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理 绩效管理尤其对HRM起到有效的支撑作用
5
Hale Waihona Puke 绩效管理定位战略管理
业
人
务组力
流织资
程管源
管理管
理
理
人 力岗 资位 源配 规置 划系 系统 统
职 位 能 力 评 估 系 统
21
三、引入KPI技术
(一)KPI定义 (二)KPI重要作用 (三)KPI提取原则 (四)KPI提取方法 (五) 其他技术问题和需注意的管理问题
22
(一)KPI定义
KPI（Key Performance Indication） 是目标式量化管理指标 把企业战略目标层层分解，反映个体/组织
关键业绩贡献的评价依据 世界500强企业基本都采用KPI体系