SAP战略思维转变
sap 管理变革内容
sap 管理变革内容
SAP管理变革包括四个主要方面：一是技术创新；二是运营管理；三
是服务质量；四是战略目标。
1、技术创新：SAP管理变革的核心是技术创新，比如采用ERP系统
实现自动化、信息化的管理，在公司的管理过程中采用各种现代自动化系统，如智能制造系统，在管理绩效上实现实时反馈、实时反馈、实时调整。
2、运营管理：重视运营管理，如果企业想要实现有效的绩效管理，
那么运营管理就必须进行改革。
采用组织架构和管理流程等方面的变革，
实现运营管理自动化、科学化、规范化，使企业管理变得更加高效、科学。
3、服务质量：要实现高质量的服务，必须贯彻质量管理的理念，建
立完善的服务质量管理制度，提高服务水平，在各个环节严格执行标准，
提供优质、有效、安全的服务。
4、战略目标：未来，SAP管理变革要实现目标，必须定义明确的管
理目标，结合企业的实际情况，制定科学的战略目标，结合科学的管理方
法和工具，让企业的变革更有效率、更有效果。
sap实习心得
sap实习心得SAP 系统就是应付这些挑战的最佳解答，它是主从式架构上最普遍的标准商业应用软件，分享实习心得。
下面是小编为大家收集整理的sap实习心得，欢迎大家阅读。
sap实习心得篇1随着全球市场的发展和完善，各公司必须运用动态的战略对瞬息万变的挑战做出反应。
迅速适应客户新需求和市场新商机的能力，是赢得竞争胜利的决定性因素。
此种适应力需要一个功能强大、开放式的基础结构，以便针对目前的企业流程提供最佳化支援，并能灵活适应变化与发展。
SAP就是应付这些挑战的最佳解答，它是一种最普遍的标准商业应用软件。
然而它又并非只是软件，而是一种策略性解决方案，教给我们的是现代企业的组织结构及管理思想。
学习SAP有助于我们开阔思维，从另一种角度将财务、管理类知识进行梳理和融汇。
SAP就像一个庞大而精密的机器，环环紧扣，几乎考虑到了所有的细节，令人越学越觉得深奥无比。
紧张又充实的SAP软件操作实习结束了，回想这两周的学习时光，我获益良多，此次的实习我收获的不仅仅是单纯知识层面上的，还有许多与课本无关却十分重要的东西。
经过两周的学习，我对SAP的认识从闻所未闻到知道它是用来干什么的再到对系统的了解，这中间的每一次转变对我来说都是一次提高。
学习已经结束了，我觉得这段时间的学习是非常值得的，在这段时间里老师和同学们都付出了很大的努力，没有老师的悉心指导和鼓励，我们或许不可能坚持到最后。
下面我将从以下几个方面对本次实习进行总结：第一，我对SAP的认识。
SAP是现代企业先进管理思想的体现，它实现了企业运作的全面管理和调配，即成立企业所有的资源，将企业的三大流即物流、资金流、信息流进行全面一体化管理。
第二，企业信息化最重要的是懂企业信息化的专业人才，能够全面了解和掌握企业的业务流程和管理流程，明确企业管理和控制的关键因素，并能根据这些提出很好的解决方案。
企业信息化的实施主要是对企业流程的重组和再造，使其符合标准化管理流程的需要。
SAP实施项目成功案例与最佳经验分享
通过SAP ERP系统的实施，企业实现了业务流程的标准化和规范化，提高了管理效率和决 策水平，降低了运营成本。
案例二
项目背景
该制造业公司是一家专注于高端装备制造的企业，原有的 SAP ERP系统已运行多年，性能逐渐下降，无法满足新的 业务需求。
实施过程
项目组决定对原有的SAP ERP系统进行升级，采用最新的 SAP S/4HANA平台。在升级过程中，注重数据迁移和系 统测试，确保升级过程的顺利进行。
系统集成问题
SAP系统需要与其他系统进行集 成，这涉及到复杂的接口开发和 数据交互。我们通过与专业的系 统集成商合作，采用标准的接口 协议，实现了系统间的无缝集成 。
定制化开发需求
不同企业的业务流程和需求各不 相同，因此SAP实施过程中经常 需要进行定制化开发。我们通过 与经验丰富的开发团队合作，遵 循SAP的开发标准和最佳实践， 确保了定制化开发的质量和效率 。
行业经验丰富
SAP在各行各业都有丰富的实施经 验，能够为企业提供专业的解决方 案和实施服务。
项目目标与期望成果
业务流程优化
通过SAP系统的实施， 优化企业业务流程，提 高业务处理效率和质量
。
数据管理统一
建立统一的数据管理平 台，实现企业数据的集 中管理、共享和利用。
决策支持提升
通过实时、准确的数据 支持，提高企业决策的
THANKS
感谢观看
有效的沟通机制
我们建立了有效的沟通机制，包 括定期的项目会议、邮件通知、 在线协作工具等，确保团队成员 之间的信息流通畅通，提高了团 队协作的效率。
应对变革阻力和风险管控措施
01 02
变革管理策略
我们深知变革管理在SAP实施项目中的重要性。因此，在 项目初期，我们就制定了详细的变革管理策略，包括宣传 和培训、制定激励措施、建立反馈机制等，以减轻员工的 变革阻力。
SAP战略思维转变
CSUA是什么?加入其中的人会告诉你——CSUA是坦诚交流的联盟。
如上海电气集团CIO李静女士所言，在这个联盟中，会员单位通过这个平台自发交流，可以更直接、更坦诚地分享产品使用中的优缺点，让SAP全球能够听到中国用户的声音。
实际上，从2011年3月份开始，这个具有产业链价值的联盟就在悄悄筹备。
2012年10月26日，CSUA正式挂牌成立，CSUA全称为“中国系统应用产品用户协会”(China SystemsApplications and Products Users Association)，简称中国SAP用户协会。
尽管在注册时，SAP的名字被极力“隐去”，但毫无疑问，这个联盟就是由SAP主导的联盟，牵头的七家企业，即联想、首钢、通用汽车、上海电气、中粮、中国广东核电集团等理事成员单位，全部是SAP的用户。
渠道发展一直SAP的强项，但经过数十年的中国之旅，这个当年的ERP老大开始放低姿态，倾听来自用户的真正声音。
当然，CSUA不是一个简单的用户分享平台，更彰显了SAP在中国的强势，对中国市场战略的转变，以及深耕中国市场的决心和能力。
由SAP主导的CSUA模式，值得我们做更深层次的思考。
经过一年多的发展，CSUA所取得的成绩，以及未来发展模式，通过对联想集团副总裁刘晓煜女士、上海电气集团CIO李静女士、上海通用汽车信息系统部总监王健先生、SAP 全球用户组织高级副总裁叶思敏女士、中国系统应用产品用户协会(CSUA)联络官石坚燕女士的采访，我们可以了解到更多内容。
CSUA已拥有300家企业成员中国系统应用产品用户协会(CSUA)联络官石坚燕女士表示：CSUA可以在市场上树立SAP的品牌，通过平台价值吸引更多的用户，为用户带来更多价值。
从2011年3月份开始起步，CSUA在摸索中前行。
到现在为止，CSUA用户数达到了300家企业用户。
以企业为单位，从CIO层面进行交流。
另外还有企业相应的IT团队，即个人用户，已颇具规模，具体数量还没有统计。
SAP在中国的数字化战略和规划
SAP在中国的数字化战略和规划数字化时代的来临使得企业在竞争激烈的市场中生存变得更加困难。
为了跟上时代的步伐并获取竞争优势，企业纷纷转向数字化转型。
SAP 作为全球领先的企业软件解决方案提供商，也积极响应这一趋势，为中国企业提供了一系列数字化战略和规划。
1. SAP的数字化战略SAP认为，数字化战略的核心是整合数据、技术和业务，推动企业向数字化转型。
基于这一理念，SAP积极推进其数字化战略在中国的落地。
首先，SAP对中国企业的数字化需求进行了全面的调研和分析，并深入了解中国市场的特点和挑战。
其次，SAP依托其全球领先的技术和经验，在中国开展了一系列数字化转型方案的研发与实施。
2. SAP的数字化规划为了更好地满足中国企业的数字化需求，SAP制定了一系列数字化规划。
首先，SAP提出了“智能企业”概念，旨在帮助企业实现数字化转型并提升业务效率。
其次，SAP通过建立云平台和数字化服务，为中国企业提供包括ERP、CRM、供应链管理等一系列数字化解决方案。
3. SAP数字化战略在中国的应用案例SAP的数字化战略在中国已经取得了一些成功的应用案例。
以某知名制造企业为例，通过引入SAP的ERP系统，该企业实现了生产过程的全面数字化管理，有效提高了生产效率和产品质量。
另外，某零售企业通过SAP的CRM系统，成功实现了对客户需求的精准预测和个性化推荐，大大提升了客户满意度和业绩。
4. SAP数字化战略面临的挑战虽然SAP的数字化战略在中国取得了一定的成功，但也面临着一些挑战。
首先，由于中国市场的复杂性和快速变化的需求，SAP需要不断调整和优化自己的数字化解决方案。
其次，与国内竞争对手相比，SAP在中国市场的知名度和市场份额相对较低，需要加大市场推广力度。
5. SAP数字化战略的未来展望面对挑战，SAP依然抱有积极的未来展望。
首先，SAP将继续加大在中国市场的投入，增强本地化服务和支持能力。
其次，SAP将继续推进技术创新，在人工智能、大数据分析等领域与中国企业合作，共同推动数字化转型。
sap超详细教程(中文)
前言SAP简介SAP是一家通过业务工程成功地集成信息技术的公司，SAP（System, Applications, and Products in Data Processing,数据处理的系统、应用和产品）。
SAP公司是ERP思想的倡导者，成立于1972年，总部设在德国南部的Walldorf。
SAP的主打产品R/3是用于分布式客户机/服务器环境的标准ERP软件，主要功能模块包括：销售和分销、物料管理、生产计划、质量管理、工厂维修、人力资源、工业方案、办公室和通信、项目系统、资产管理、控制、财务会计。
R/3支持的生产经营类型是：按定单生产、批量生产、合同生产、离散型、复杂设计生产、按库存生产、流程型，其用户主要分布在航空航天、汽车、化工、消费品、电器设备、电子，食品饮料等行业。
SAP R/3的功能涵盖了企业管理业务的各个方面，这些功能模块服务于各个不同的企业管理领域。
在每个管理领域，R/3又提供进一步细分的单一功能子模块，例如财务会计模块包括总账、应收账、应付账、财务控制、金融投资、报表合并、基金管理等子模块。
SAP所提供的是一个有效的标准而又全面的ERP软件，同时软件模块化结构保证了数据单独处理的特殊方案需求。
目前，SAP在120多个国家和地区拥有17,500多家客户、44,500多个系统安装点、1000万名最终用户，世界500强80%以上的公司都在使用SAP的管理方案。
SAP在全球多家证券交易所上市，包括法兰克福证交所和纽约证交所。
SAP 在八十年代开始同中国企业合作，于1995年正式成立中国分公司，并设立了北京、上海、广州分公司。
根据IDC数据，2000年SAP在中国ERP软件市场份额达到30％，并逐年递增。
SAP在中国已有300多家用户，其中既包括中国石化、中化、红塔、海尔、联想、COSCO、长虹、一汽-大众、上海通用、上海浦发行、国贸中心、李宁、乐百氏、麦德龙、万科、康佳、浙江电力、上海三菱、小天鹅、大唐电信、宗申摩托、华凌空调等大型企业和集团，也包括宝岛眼镜、青岛狮王、兆维晓通、杭州解放路百货等中小型企业。
SAP企业管理的新思维
SAP企业管理的新思维从会计软件的应用为起点，到MRP、MRPII、CIMS和ERP系统的引入，企业的管理已经同信息技术密不可分，众多的管理者和管理技术的研究者，更是在不断的寻求更新更有效的管理系统，以满足企业在动荡不堪的市场中生存和获胜要求。
在现代的企业管理系统中，三个要素决定了其成败，它们是：人(People)、方法(Process) 和产品 (Product)。
人是企业管理系统的主体，人的素质决定了企业管理系统应用的质量；方法是管理者的思想，犹如企业管理系统的大脑，它决定了企业管理系统的实施速度和成败；产品是企业管理系统的具体表现，它是管理者的工具，同时又是人和方法的结合点。
这三者相互相承，人决定了他要选择的方法，相应的方法又决定了他要选用的产品，但一个好的产品也能提供一个好的方法，一个好的方法又能给管理者以一个新的思维，如此的循环上升，使得企业的管理水平不断提高。
所以说一个全面的企业管理系统方案，它必须包含有这三个“ P”。
在企业管理信息化的道路上，成功和失败的例子都随处可见，人们往往把成功和失败都归咎于信息的产品，而忽略了企业管理方案的整体性。
一般来讲，一个完整的企业管理产品应当至少包含三个层面的内容：企业决策层、业务支持层和业务运作层。
业务运作层又包含有客户关系层、研究开发层和生产作业层。
1. 企业决策层，它的目标是帮助企业的决策者模拟和决定企业的管理战略，监控和判断企业的现状，及时调整企业的管理战术。
2. 业务支持层，透过它，可以清楚的了解员工对企业的满意状况，企业资产的使用度，企业财务及资金状况、企业管理成本的比率…3.业务运作层，简单的讲，这就是常说的MRPII或ERP，它可以帮助企业合理的规划企业的运作资源，以在有限资源的前提下，控制企业的运作成本，得到最大限度的获利。
它是企业具体业务处理的场所，它包含有：* 客户关系管理，它的目标是全面支持有效和变化的市场、销售和售后服务。
如何在全球化背景下提高企业资源整合能力
如何在全球化背景下提高企业资源整合能力全球化背景下，企业的生存竞争已经不再是国内市场的争夺，而是全球市场上的竞争。
企业需要通过资源整合来降低成本，提高效率，更好地适应全球化竞争环境，从而获得更大的市场份额和优势。
那么如何提高企业资源整合能力呢？本文将探讨几个方面。
一、加强组织内部协调企业内部的组织协调一直都是一个难题，如果没有良好的内部协调机制，无法实现对资源的整合。
首先，企业需要建立更加完善的组织结构，明确各部门和岗位的职责划分，加强沟通协调，提高合作精神和创新能力，从而建立起协同协作的工作氛围，这对于资源整合具有重要意义。
其次，企业要加强内部培训和引导，提高员工的专业技能和经验，从而实现资源的技术协调与整合。
二、建立良好的合作关系除了内部组织协调，企业也需要建立起与外部供应商、客户和社会的良好合作关系。
只有建立起合作关系，才能实现资源共享，提高整体效益。
企业应该积极与供应商合作，优化供应链体系，降低成本。
同时，与客户建立合作关系，为客户提供高品质的产品和服务，以客户满意度为核心，保持自身在市场上的优势。
三、加强信息化建设在全球化的时代，信息化成为各个领域的关键词之一，企业也需要在信息化上跟进，才能更好地适应全球化竞争。
企业可以加强ERP、CRM、SAP等信息化平台的建设，实现信息的集中管理与共享，以最优化的方式支持业务流程，从而提升企业运营效率。
四、提高管理水平企业内外部的协调、合作和信息化建设都需要有适应的管理者，管理者要有全局考虑，做好协调和决策。
因此企业需要在培养和选拔管理人员时注重他们的素质，提高管理人员的战略思维和决策能力。
同时，企业还需要加强风险管理，确保资源整合过程中的风险得到控制，避免出现不可控因素。
五、创新思维面对激烈的全球化竞争，企业需要不断进行创新，从而破除旧有的经营模式和思维方式。
创新意味着与时俱进，能够更好地适应和引领市场的变化。
企业可以改变传统的经营方式，开拓新的市场，实现多元化发展，提高企业的整体竞争力。
SAP新的Activate实施方法论变化
SAP新的Activate实施方法论变化一般来说实施方法论包含的主要内容有：项目准备、蓝图设计、系统实现、最后准备、上线和持续支持等几个部分。
其中又以SAP实施方法论更受受到企业和客户认可，但是随着时代的发展该方法论也是与时俱进不断进步，今天我们就一起来了解一下SAP新的Activate 实施方法论有哪些方面的变化。
一、指导思想的变化首先是简化的实施路线。
直观地看到，Activate实施方法论的实施阶段从ASAP的5个阶段变为4个阶段（核心阶段，不含Discover 与Run），阶段更紧凑了。
其次，每个阶段的工作内容上看也做了一定程度的简化和裁减。
最后，Activate强调了模板与标准解决方案作为项目实施的基础，通过Fit/Gap分析得到差异点，这也简化了很多ASAP中的流程设计工作量。
其次是敏捷项目管理思想的引入。
传统的ERP实施，包括ASAP 的方法论，本质上是瀑布式的项目管理思维。
Activate采用了敏捷的项目管理思维，也是试图解决这一矛盾，尝试为更好的满足客户而打造指导思想的强力武器。
期待通过项目的实践，把这个方法论落地和完善，从而为客户和项目创造更大的价值。
二、实施阶段划分的变化Activate方法论简化了ASAP的阶段划分，从原来的5个阶段变为4个，具体有：1、准备阶段（Prepare）：准备阶段的主要工作是定义项目，以及后后续的阶段做准备工作，基本上可以对应ASAP中的项目准备阶段。
新旧方法论中，准备阶段的工作内容没有很大的变化，关键的点还是项目目标、团队、主计划、项目环境这几方面，里程碑事件仍然是项目的启动会。
2、调研阶段（Explore）：调研阶段的主要工作是分析Fit/Gap，也就是通过往常的现状调研活动，与业务实践的方案进行差异的对比，以确保方案和功能在项目的范围之内，并且要确定差异的部分以及解决的方案。
调研阶段可以视同于ASAP 的业务蓝图阶段，但指导方法上有很大的变化。
SAP功能讲解及实施案例
SAP功能详解及实施案例前言 (3)第一章SAP R/3 生产计划和控制 (6)第二章SAP R/3 物料管理 (15)第三章SAP R/3 销售与分销 (23)第四章SAP R/3 财务会计 (35)第五章SAP R/3 管理会计 (39)第六章SAP R/3 资产管理 (49)第七章SAP R/3 质量管理 (52)第八章SAP R/3 人力资源系统 (55)—通向现代企业管理的阶梯 (55)SAP 与其他各软件厂商的比较 (58)成功案例 (61)SAP R/3在联想ERP系统中的应用 (61)SAP R/3系统在小天鹅股份有限公司成功实施 (63)上海飞利浦实施SAP ERP之路 (67)浙江电力ERP实施SAP R/3情况评析 (73)SAP R-3系统在亚星—奔驰有限公司的应用 (79)失败案例 (81)千万元工程的陨落——国企ERP实施亲历记 (81)SAP简介SAP是一家通过业务工程成功地集成信息技术的公司，SAP（System, Applications, and Products in Data Processing,数据处理的系统、应用和产品）。
SAP公司是ERP思想的倡导者，成立于1972年，总部设在德国南部的Walldorf。
SAP的主打产品R/3是用于分布式客户机/服务器环境的标准ERP软件，主要功能模块包括：销售和分销、物料管理、生产计划、质量管理、工厂维修、人力资源、工业方案、办公室和通信、项目系统、资产管理、控制、财务会计。
R/3支持的生产经营类型是：按定单生产、批量生产、合同生产、离散型、复杂设计生产、按库存生产、流程型，其用户主要分布在航空航天、汽车、化工、消费品、电器设备、电子，食品饮料等行业。
SAP R/3的功能涵盖了企业管理业务的各个方面，这些功能模块服务于各个不同的企业管理领域。
在每个管理领域，R/3又提供进一步细分的单一功能子模块，例如财务会计模块包括总账、应收账、应付账、财务控制、金融投资、报表合并、基金管理等子模块。
SAP_BW建模思维知识
交货
开立发票
Ｆ I
LIS
Ｆ I
ＧＬ
C O COOM
Ａ/Ｐ
COOM
Ａ/M
COOM COＰＣ
采购/库存/销售分析
Ａ/Ｒ ＧＬ
COＰ A COOM COOM
11/37
BW数据抽取装载流图（ETL）
• 数据提取（Data Extraction）： 数据仓库按照分析的主题来组织数据 ，只需提取出系统分析必需的那一部 分数据。 • 数据清洗(data cleaning)：由于不同 的数据库可能使用不同数据库公司的 产品，不同的业务系统可能由不同的 软件开发商提供，这使得各个业务数 据库中的数据存在不一致现象，数据 库使用人员的操作失误也会造成数据 的不一致，故“清洗”是将错误的、 不一致的数据在进入数据仓库之前予 以更正或删除，以免影响决策支持系 统决策的正确性 • 数据转换(Data Transformation)： 由于业务系统可能使用不同的数据库 厂商的产品，各种数据库产品提供的 数据类型可能不同，因此需要将不同 格式的数据转换成统一的数据格式。
17/37
数据源抽数方式
全量抽取(Full)
全量同步源系统表数据，一般用于数据量不大的主数据更新。 增量抽取 1. 增量初始化(Initial): 增量抽取前，需要先执行初始化抽取，告诉系统抽数从哪里开始。
2. 增量抽取(Delta):
a. Delta Queue方式，此种增量方式用于后勤数据源,源系统数据自动写入Delta Queue，当BW端请求数据时，直接去Delta Queue抽取。 b. 时间戳（Time Stamp）方式，此种增量方式一般用于财务数据源。 c. 一般数据源增量方式，自建的数据源用到的一种增量方式，默认增量方法同财务 数据源相同。
SAP是什么
1本章重点：SAP软件公司简介SAP的业务应用程序和行业解决方案组件、模块和事务SAP集团概念运行SAP的意义参考网站：1.1.SAP公司及产品简介SAP英文：Systems, Applications, and Products in Data Processing中文：数据处理中的系统、应用、产品的简称SAP (Systems Applications and Products in data processing ) 是一款用于ERP(企业资源计划，英文全称：Enterprise Resource Planning)管理的软件，目前是全球销量第一的ERP软件，也是全球ERP实施最成功的ERP软件，被很多世界500强的大企业实施，也包含大量的中小企业。
1.1.1 SAP公司•SAP的创立SAP是1972年由5位IBM的员工独立创业后建立的。
5位前IBM工程师在德国的曼海姆创立了SAP公司，在这里SAP逐渐发展为一个小型的区域性公司。
SAP是“ Systems,Applications,and Products in Data Processing”的首字母缩写，中文即“数据处理的系统、应用和产品“（注意千万不要将SAP这3个字母读成一个单词，而是应分开读成S.A.P），创立者有一个共同理想：开发一种能够把公司的各种业务功能结合在一起的软件包，如财务系统、仓储应用、生产规划解决方案、工厂维护等。
所以SAP ERP诞生是为了满足把核心的制造、销售和仓储功能整合到一套统一的财务系统中去的需求。
他们在第2年就开发出了能够支持实时商务应用的软件产品。
他们的第一个产品是一个财务会计软件包。
这个软件也就是后来R/1系统的核心。
这里的R的含义是“实时数据处理”。
•SAP在20世纪80年代20世纪80年代，SAP成长迅速，搬入了它在德国瓦尔多夫的第1栋办公楼（离海德堡不远）。
不到10年时间，德国前100家的工业企业有一半都成了SAP的客户。
SAP实施中的研发和创新管理升级策略
企业背景及问题诊断
企业背景
该企业是一家大型制造业公司，面临 着市场竞争激烈、产品更新换代快等 挑战。为提升竞争力，企业决定引入 SAP系统，并优化研发和创新管理流 程。
问题诊断
在实施SAP系统前，企业存在以下问 题：研发流程不规范，项目周期长， 创新成果转化率低，跨部门协作不顺 畅等。
研发和创新管理升级策略制定过程
明确的业务需求和目标
明确企业的业务需求和目标，确保研发和创新管理升级策略与业务需求相匹配 。
关键成功因素与风险控制
• 优秀的团队合作：建立高效的团队合作机制，确保团队成 员之间的紧密协作和良好沟通。
关键成功因素与风险控制
01
识别潜在风险
在实施过程中及时识别潜在的风 险和障碍，并制定相应的应对措 施。
2024-01-16
SAP实施中的研发和创新管理升级 策略
汇报人：XX
目录
• 引言 • SAP实施中研发管理现状 • 创新管理在SAP实施中的重要性 • 研发和创新管理升级策略制定 • 研发和创新管理升级策略实施 • 案例分享：某企业SAP实施中研发和创新
管理升级实践 • 结论与展望
01
引言
目的和背景
培训与知识共享
定期组织内部培训和知识共享 活动，提高团队成员的专业技
能和团队协作能力。
03
创新管理在SAP实施中的重要性
创新管理的定义与内涵
创新管理的定义
创新管理是指通过有效的组织、协调 、计划和监控等手段，促进企业内部 创新活动的持续开展，以实现企业战 略目标的过程。
创新管理的内涵
创新管理涵盖了创新战略制定、创新 资源配置、创新过程管理、创新成果 转化等多个方面，旨在构建有利于企 业创新的内部环境和机制。
SAP计划策略总结
SAP计划策略总结SAP（System Analysis and Program Development）计划策略是企业实施SAP系统时所制定的规划和战略。
企业在实施SAP系统时，需要明确目标，并制定相应的计划和策略，以确保项目能够顺利进行，达到预期效果。
下面将从目标设定、项目组织、项目规划和控制等方面对SAP计划策略进行总结。
首先，SAP计划策略的目标设定非常重要。
企业实施SAP系统的目标通常包括提高业务流程效率、降低成本、增强竞争力等。
目标设定应该具体明确，并与企业整体战略相一致。
只有明确的目标，才能引导整个SAP实施过程，并确保合理的资源分配和项目进展。
其次，项目组织是SAP计划策略的关键。
在SAP实施过程中，需要设立一个专门的项目组织，负责项目的规划、实施和监督。
项目组织应该合理布置人员，并明确各个岗位的职责和权力，确保项目能够高效运作。
同时，项目组织应该与企业其他部门进行有效的沟通和协调，确保项目能够与企业整体战略相衔接。
第三，项目规划是SAP计划策略的核心。
项目规划包括项目时间计划、资源计划、预算计划等。
时间计划应该合理设定里程碑，并根据项目的实际情况来确定工作任务和工期。
资源计划需要详细列出所需的各种资源，并明确资源的获取方式和时间节点。
预算计划应该合理预估项目的费用，并进行有效的控制和监督。
第四，项目控制是SAP计划策略的重要环节。
项目控制包括项目进度控制、质量控制和风险控制等。
项目进度控制需要及时检测项目的进展，并与计划进行比较，及时采取措施解决进度延迟的问题。
质量控制需要确保项目交付的成果符合要求，并对项目过程和成果进行评估和改进。
风险控制需要识别、评估和应对项目中出现的各种风险，降低风险对项目的影响。
最后，SAP计划策略的执行和评估是保证项目成功的关键。
计划只有落地执行，才能产生实际效果。
项目执行需要严格按照计划进行，并及时调整和修正。
同时，项目执行过程中需要进行有效的监督和评估，及时发现问题并进行解决。
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CSUA是什么?加入其中的人会告诉你——CSUA是坦诚交流的联盟。
如上海电气集团CIO李静女士所言，在这个联盟中，会员单位通过这个平台自发交流，可以更直接、更坦诚地分享产品使用中的优缺点，让SAP全球能够听到中国用户的声音。
实际上，从2011年3月份开始，这个具有产业链价值的联盟就在悄悄筹备。
2012年10月26日，CSUA正式挂牌成立，CSUA全称为“中国系统应用产品用户协会”(China SystemsApplications and Products Users Association)，简称中国SAP用户协会。
尽管在注册时，SAP的名字被极力“隐去”，但毫无疑问，这个联盟就是由SAP主导的联盟，牵头的七家企业，即联想、首钢、通用汽车、上海电气、中粮、中国广东核电集团等理事成员单位，全部是SAP的用户。
渠道发展一直SAP的强项，但经过数十年的中国之旅，这个当年的ERP老大开始放低姿态，倾听来自用户的真正声音。
当然，CSUA不是一个简单的用户分享平台，更彰显了SAP在中国的强势，对中国市场战略的转变，以及深耕中国市场的决心和能力。
由SAP主导的CSUA模式，值得我们做更深层次的思考。
经过一年多的发展，CSUA所取得的成绩，以及未来发展模式，通过对联想集团副总裁刘晓煜女士、上海电气集团CIO李静女士、上海通用汽车信息系统部总监王健先生、SAP 全球用户组织高级副总裁叶思敏女士、中国系统应用产品用户协会(CSUA)联络官石坚燕女士的采访，我们可以了解到更多内容。
CSUA已拥有300家企业成员
中国系统应用产品用户协会(CSUA)联络官石坚燕女士表示：CSUA可以在市场上树立SAP的品牌，通过平台价值吸引更多的用户，为用户带来更多价值。
从2011年3月份开始起步，CSUA在摸索中前行。
到现在为止，CSUA用户数达到了300家企业用户。
以企业为单位，从CIO层面进行交流。
另外还有企业相应的IT团队，即个人用户，已颇具规模，具体数量还没有统计。
联想集团副总裁刘晓煜：加入CSUA实现了预期价值
“从基本的数据来看，达到了我们的期望值。
以联想为例，联想IT部门有1500人，全球应用开发部将近800人，如果是企业用户加入，下面的IT工程师自然成为整个CSUA的客户。
”联想集团副总裁刘晓煜分享了CSUA的价值。
她认为，长期来看，这是一个双赢的过程。
联想从ERP到整个IT的建设，走了很多年，真正做事的团队比SAP顾问咨询的人还要多，差不多七、八百人，联想是自主实施。
即便如此，联想团队从CSUA也是能得到回馈的。
与SAP做交流的时候，其实是在承载一些责任，要探索新的模式，即中国化道路。
不是把标准的产品拿过来，而是要按照用户需求做，
做完后再做标准化。
通过CSUA和SAP做一个尝试。
“这个尝试目前来看是成功的，而且成本极低，我们得到很多。
”
刘晓煜还分享了SAP HANA的应用，她表示：联想做SAP HANA不是采用一般的模式，不是简单的请顾问做实施，实施完以后达到最终价值。
联想是全球第一家真正上SAP BW 无SAPHANA客户，不只是在中国，是在全球。
整个实施周期只有两个半月。
联想和SAP 的研发部门一同做这个项目，中间没有顾问咨询。
联想本地团队，全球应用开发部门跟SAP 共同设计，最后实施了这个项目。
到现在为止，项目运转相对比较稳定。
CSUA有很多专题组和行业解决方案
在记者问到，企业如何成为CSUA理事成畅享网员和会员后，上海通用汽车信息系统部总监王健先生进行了阐述。
CSUA理事成员以选举的方式产生，在中国计算机用户协会领导下，目前正处于快速发展阶段，距离规模化发展目标，还有一段路程要走，很多成员不是专职，都是利用业余时间在工作。
一至两年后，会逐步走上正轨。
目前，已有9个行业解决方案和10个专题组，各组成员由专题组首选，选好之后派代表，再选分会成员，相对比较集中。
运作模式是每一个行业组，每个月会承办活动，活动内容可以从解决方案专题组输入。
解决方案专题组有义务和责任在它的专题领域提供内容输入。
除了解决方案专题组，还会有一个专家组，为成员单位提供QA、评审，作为第三方非营利机构，给实施方给一个客观的评价。
至于是否达到预期，王健认为：“目前看，要超过预期。
我们的装备制作主题组，刚刚成立不久，只有五个月，活动做了三次，群组成员非常活跃。
大家是凭着自己的一腔热血，加入其中。
我们协会目前做的不单单是量的问题，我们还要质量。
怎么把协会运作好，这是摆在当前的一个课题。
未来，还想做一个红名单，分三个档次，大型的，中型的，小型的，哪家公司产品比较好，会列一个清单，在行业里面推。
上海电气集团CIO李静补充指出：“我们的目标不是画一个目标，而是要实现目标。
”
CSUA的主要价值在于最佳实践，而不在于产品本身。
李静表示：用户协会的会员组成有不同的层次，加入协会的目的也有不同的层次。
不同的企业，会处于不同的发展阶段，遇到的问题也不一样。
所以对这个协会，大家的诉求不同。
大多数用户在学习和交流或者做更多的分享，别人走在前面的一些经验，能够带领后来者快速提升。
CSUA给SAP带来的价值
SAP在全世界有32个应用协会，各个国家应用协会具体有什么不同，尤其中国的CSUA 跟其他国家相比有什么不同?SAP对协会提供怎样的支持?
SAP全球用户组织高级副总裁叶思敏表示：对CSUA在中国的发展，充满信心。
“在全球32个应用协会里面，中国的CSUA是最年轻的一个，刚刚出生。
我们有两个大协会，一个在美国，一个在德国。
他们更多的关注是怎么样用好现有的系统，如何提高系统的使用和性能。
在中国，更多关注的是创新。
CSUA是非常独特的，我看到客户非常有积极性，非常有创意。
”
至于SAP将如何提供支持，叶思敏谈到，投资不单单是钱的问题，人才、资源、解决方案等SAP也愿意投入，CSUA能够告诉SAP哪些点是投资的方向，具有投资价值，CSUA 能够帮助SAP更好的制订战略，引导SAP做出正确的投资方向。