itpmp流程
IT行业的软件开发流程规范
IT行业的软件开发流程规范在IT行业，软件开发流程规范的制定对于项目的成功实施和交付至关重要。
一个良好的软件开发流程规范不仅可以提高开发效率，还可以确保软件的质量和可维护性。
本文将介绍一种常见的软件开发流程规范，以供参考。
1. 需求分析阶段在软件开发的初期阶段，需求分析是一个至关重要的步骤。
在需求分析阶段，开发团队与客户进行密切合作，明确软件的功能和性能需求。
开发团队应该掌握需求收集、需求验证和需求文档编写等技巧，并确保客户的需求能够准确地被转化为开发团队的理解。
2. 设计阶段设计阶段是软件开发中的核心环节之一。
在设计阶段，开发团队将根据需求分析阶段的结果，制定软件的整体架构和模块划分。
开发团队应该掌握面向对象设计的方法和设计原则，确保软件的可扩展性和可维护性。
3. 编码阶段编码阶段是将设计文档转化为实际代码的过程。
在编码阶段，开发团队应该严格遵循编码规范和命名规范，保持代码的可读性和一致性。
此外，开发团队应该使用版本控制工具管理代码的版本，并进行代码的单元测试和集成测试。
4. 测试阶段测试阶段是确保软件质量的关键步骤。
在测试阶段，开发团队应该制定详细的测试计划，并执行各种测试，包括单元测试、集成测试、系统测试和验收测试等。
通过测试，开发团队可以发现和修复软件中的缺陷和问题，提高软件的稳定性和可靠性。
5. 部署和维护阶段在软件完成测试并通过验收后，需要进行部署和维护工作。
在部署阶段，开发团队应该制定详细的部署计划，确保软件顺利部署到生产环境中。
在维护阶段，开发团队应该及时响应用户的反馈和问题，并进行及时的修复和更新。
总结：以上是IT行业常见的软件开发流程规范，其中包括需求分析、设计、编码、测试以及部署和维护等环节。
通过遵循规范化的软件开发流程，可以提高软件开发的效率和质量，降低项目风险，并最终实现成功的项目交付。
在实际应用中，开发团队可以根据实际项目的需求和特点进行适当的调整和优化，以满足具体项目的要求。
IT行业软件开发流程与规范
IT行业软件开发流程与规范第1章软件开发概述 (4)1.1 软件开发背景 (4)1.2 软件开发流程 (4)1.3 软件开发规范的意义 (4)第2章需求分析 (5)2.1 用户需求调研 (5)2.1.1 确定调研目标 (5)2.1.2 选择调研方法 (5)2.1.3 制定调研计划 (5)2.1.4 执行调研 (5)2.1.5 调研数据分析 (6)2.2 需求分析的方法与工具 (6)2.2.1 需求分析方法 (6)2.2.2 需求分析工具 (6)2.3 需求规格说明书编写 (6)2.3.1 结构与内容 (6)2.3.2 编写规范 (7)第3章系统设计 (7)3.1 架构设计 (7)3.1.1 系统分层 (7)3.1.2 技术选型 (7)3.1.3 组件划分 (7)3.2 模块划分与接口设计 (8)3.2.1 模块划分 (8)3.2.2 接口设计 (8)3.3 数据库设计 (8)3.3.1 数据库选型 (8)3.3.2 表结构设计 (8)3.3.3 数据库规范 (9)3.4 系统设计文档编写 (9)3.4.1 文档结构 (9)3.4.2 编写要求 (9)第4章编码实现 (10)4.1 编程规范与约定 (10)4.1.1 代码风格 (10)4.1.2 编程习惯 (10)4.1.3 代码组织 (10)4.2 代码质量控制 (10)4.2.1 单元测试 (10)4.2.2 代码审查 (10)4.2.3 代码优化 (11)4.3.1 审查流程 (11)4.3.2 审查内容 (11)4.3.3 审查技巧 (11)4.4 版本控制 (11)4.4.1 版本控制工具 (12)4.4.2 代码提交与合并 (12)4.4.3 代码库管理 (12)第5章软件测试 (12)5.1 测试策略与计划 (12)5.1.1 测试策略 (12)5.1.2 测试计划 (13)5.2 单元测试 (13)5.2.1 单元测试方法 (13)5.2.2 单元测试策略 (13)5.3 集成测试 (13)5.3.1 集成测试方法 (13)5.3.2 集成测试策略 (14)5.4 系统测试 (14)5.4.1 系统测试内容 (14)5.4.2 系统测试策略 (14)5.5 验收测试 (14)5.5.1 验收测试内容 (14)5.5.2 验收测试策略 (15)第6章软件部署与维护 (15)6.1 部署策略与工具 (15)6.1.1 部署策略 (15)6.1.2 部署工具 (15)6.2 软件发布 (16)6.2.1 发布准备 (16)6.2.2 发布流程 (16)6.3 软件维护与升级 (16)6.3.1 软件维护 (16)6.3.2 软件升级 (16)第7章项目管理 (17)7.1 项目计划与进度控制 (17)7.1.1 项目目标：明确项目的最终目标，保证项目团队对目标的一致认同。
IT行业中的软件开发流程与管理
IT行业中的软件开发流程与管理在当今信息科技快速发展的时代，软件开发成为了IT行业中的重要环节。
为了保证软件项目的成功完成，提高软件质量和开发效率，软件开发流程和管理显得尤为重要。
本文将介绍IT行业中常见的软件开发流程，以及相应的软件开发管理方法。
一、敏捷开发流程敏捷开发流程是一种迭代、适应性强的开发方法，适合需求变化频繁的项目。
敏捷开发强调与客户的合作、快速交付可用的软件、迭代开发和持续反馈。
敏捷开发流程通常包括以下几个阶段：1. 需求收集与分析：与客户充分沟通，收集和明确需求，并将其细化为功能、任务和用户故事等。
2. 规划与设计：制定项目计划、排定优先级，设计软件架构和界面，并制定相应的测试计划。
3. 开发与测试：根据需求和设计要求进行软件编码和单元测试，并及时迭代修复 bug。
4. 验收与交付：将开发完成的软件交付给客户测试，根据反馈进行修复，最终验收软件并交付使用。
敏捷开发流程的优势在于能够灵活应对需求变化，并快速交付可用的软件。
然而，对团队成员的技术能力和协作能力提出了更高要求。
二、瀑布模型瀑布模型是一种线性、顺序的开发方法，适合需求变化较少的项目。
瀑布模型强调阶段之间的严格顺序，通常包括以下几个阶段：1. 需求分析：详细了解用户需求并进行分析和规划。
2. 系统设计：确定软件的总体结构，划分模块和子系统，并定义接口。
3. 编码与测试：编写代码并进行单元测试。
4. 集成与测试：将各个模块集成并进行系统测试。
5. 运维与维护：软件上线后进行运维和维护工作。
瀑布模型的优势在于开发过程清晰，易于管理和控制。
然而，由于瀑布模型阶段之间的严格顺序，对需求的变化较为敏感，不适合需求频繁变动的项目。
三、精益开发精益开发是一种注重价值流和流程优化的开发方法，强调消除浪费、提高效率和质量。
精益开发的核心概念包括价值流映射、快速迭代和持续改进。
精益开发通常包括以下几个步骤：1. 价值流映射：分析整个软件开发流程，找出其中的非价值和浪费环节，并制定优化计划。
11.3ERP系统IT一般性控制流程
11.3 ERP系统IT一般性控制流程①一、业务目标1 经营目标1.1 保证系统长期稳定、安全、高效运行。
1.2 保证系统数据的准确性、实时性和完整性。
1.3 保证业务流程的通流效率，为企业的经营和发展提供技术支撑。
2 合规目标2.1 遵守保护知识产权的有关法律法规，使用合法软件。
2.2 信息技术合同符合合同法等股份公司制度、国家法律和法规。
2.3 系统数据的收集、提供、使用和转让符合股份公司有关制度以及国家安全、保护知识产权、合同法等法律、法规的要求。
2.4 业务系统的生成报表、合并报表编制过程的真实性、完整性、可靠性符合国家规定及上市地监管机构要求。
①本流程适用于股份公司ERP单轨运行企业ERP系统IT一般性控制。
二、业务风险1 经营风险1.1 规章制度不健全，导致系统管理失控。
1.2 技术方案不合理，业务流程不规范，系统功能存在问题，导致系统不能满足业务需求。
1.3 系统登录访问机制不健全、用户权限管理不规范等，导致对系统的非法或非授权访问。
1.4 数据收集、转换和清理的管理不完善，导致系统存在大量垃圾数据和系统数据失真。
1.5 变更管理不规范，客户化开发、测试和传输管理不完善，导致系统故障、影响系统正常运作或系统功能不能满足业务需求。
1.6 系统运行状态监控不到位，系统潜在故障处理不及时，支持体系不健全，影响系统正常运行。
1.7 上线方案不合理，导致系统上线失败。
1.8 上线月结差异分析报告不准确，导致系统数据错误无法纠正，影响系统正确性。
1.9 备份策略和备份方案不完善，导致数据丢失或数据、系统无法恢复。
1.10 培训工作不到位，导致用户操作不熟练，无法保证11.3ERP系统IT一般性控制流程业务处理的正确性。
1.11 没有建立完善的应急预案，影响到业务处理。
2 合规风险2.1 侵犯知识产权，导致诉讼及股份公司声誉受到损害。
2.2 系统数据的收集、提供、使用、转让违反国家法律法规及股份公司内部规章制度等，导致系统无法正常运行。
软件外包项目管理的全流程全过程解析
软件外包项目管理的全流程全过程解析软件外包的宏观流程众所周知，经济全球化的浪潮已经席卷全球：我们生活的这个星球正在变得越来越小，远隔千山万水，操着不同语言的人们可以在几分钟内以各种方式互相认识并展开合作；与此同时，通信技术和互联网技术的发展使得全球变成了一个实实在在的不夜城，你在北京享受美梦的时候，纽约的同事可能正在为某个难题绞尽脑汁。
软件产业作为上世纪中期才兴起的新兴行业，其天生的特点和优势，使其迅速融入这股全球化大潮，并成为其中的佼佼者和弄潮儿。
其中，软件外包行业更是异军突起：随着全球各大软件公司越来越高的成本压力和全球资源合理配置的迫切需要，软件外包这种全球合作模式已渐渐成为当代社会非常重要的一种商业模式，是企业价值链中的重要一环，并被认为是软件产业落后的国家和地区快速缩小差距的一条有效捷径。
软件外包一般都会涉及发包方和接包方（少数还会涉及监理方，这里从略）。
发包方是把部分业务和服务外包出去的一方，而接包方是负责帮助发包方完成外包业务和提供专业服务的一方。
为了使发包方和接包方真正能够从软件外包中各取所需，达到双赢的目的（一般，发包方想降低成本或避开专业领域难点；接包方则想赚取服务利润，发挥专业优势、打造服务品牌），外包管理的出现就成了顺理成章的事情。
外包管理是指发包方依据既定的规范和流程，评估选择合适的接包方，采用合适的发包方式，签订合同、监控开发过程和验收最终成果。
当然，接包方必需熟悉发包方的外包管理流程和规范，才能提高自身竞争力，达到更好客户满意度，顺利完成外包任务。
总之，软件外包的双方需要对软件外包管理规范和流程达成了共识，才可能有效地管理整个外包过程，从而使双方共同获益。
1.自制/采购的决策发包方根据公司战略和市场/产品需求，必然首先对软件产品或部件的取舍进行决策，一旦决定上马该项目或者该产品，将会面临进行自制还是采购的决策（Make or Buy）。
在这个阶段，无论是出于成本考虑还是资源考虑，都可能有将软件产品进行外包的需求，再加上软件外包服务提供商的BD推动，从而形成明确地外包需求。
cmmispp各阶段流程图
CMMI SPP各阶段流程图:
•立项管理流程
•结项管理流程
•项目规划流程
4
•项目监控流程
•风险管理流程
•需求管理流程
*需求开发流程
*技术预研流程
工作咸果介鉛
技术评审
*系统设计流程
•实现与测试流程
複块微陷管理与改錯
代码审查
单元测试
软
件
系
蜒
«系统测试流程
甫批审批迭代
制
定
测
试
计
划
设
计
测
试
用
例
执
行
系
统
测
试
缺
陷
筲
理
与
改
错
• Beta测试流程
•客户验收流程
*技术评审流程
•配置管理流程
p------------------------------
3-
—
all
™
—
-
配
置
审
计
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*质量保证流程
*外包与采购管理流程
•培训管理流程
•服务与维护流程
客户服务堆备—►接收客户要求—►响应客户要求
产品维护准备一►接收并吏爛錐护要或一►执行维护工作。
PMP、IPMP、ITPMP、CPMP详解(项目管理认证详解)
多朋友会问相关认证考试的区别和认证体系,现就这一问题专门做讲解,希望大家能对照选取自己的认证考试。
其实在我的博客里也有类似的区别对照表，如果有兴趣的朋友可以在博客里找找，那个表介绍的很好，一目了然。
本文分为两部分：一部分是认证主管部门；一部分是认证的详细内容。
1.认证主管部门:认证的主体不同。
ipmp和pmp是国际认证体系，ITPMP和cpmp是中国的。
权威指数（个人意见）PMP>IPMP>CPMP ，ITPMP。
CPMP是劳动职业的认定，而ITPMP是专业行业认定，可比性不强。
PMP:美国项目管理协会（PMI）。
由于美国经济发达，一些国家向其学习，引进其技术包括P MP认证体系。
PMP认证只有一个级别，对参加PMP认证学员资格的要求与IPMP的C级相当。
（相关认证培训可参考培训机构网站/）IPMP:国际项目管理协会IPMA。
中国项目管理研究委员会(PMRC)是IPMA的成员国组织，是我国唯一的跨行业跨地区的项目管理专业组织，PMRC代表中国加入IPMA成为IPMA的会员国组织，IPMA已授权PMRC在中国进行IPMP的认证工作。
（详细知识可参考培训机构网站http:/ //）CPMP：中国项目管理师 (China Project Management Professional简称CPMP) 国家职业资格认证是中华人民共和国劳动和社会保障部在全国范围内推行的项目管理专业人员资格认证体系的总称。
它分四个等级，即项目管理员、助理项目管理师、项目管理师、高级项目管理师，每个等级分别授予不同级别的证书。
学员经培训并考试合格后，获得相应级别的证书。
（详细知识可参考国家职业技能鉴定项目管理专家委员会中国项目管理师官方网站http://www.cpmp. ）ITPMP：信息系统项目管理师属于计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试（即软考）高级资格考试里面的一项考试。
计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试（以下简称计算机软件考试）是原中国计算机软件专业技术资格和水平考试（简称软件考试）的完善与发展。
ITIL流程、PDCA与PMP五大过程组的介绍
ITIL流程、PDCA与PMP五大过程组的介绍ITIL流程ITIL即IT基础架构库(Information Technology Infrastructure Library, ITIL，信息技术基础架构库)由英国政府部门CCTA(Central Computing and Telecommunications Agency)在20世纪80年代末制订，现由英国商务部OGC(Office of Government Commerce)负责管理，主要适用于IT服务管理（ITSM）。
ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范。
管理流程编辑1、事件管理（Incident Management）2、问题管理（Problem Management）3、配置管理（Configuration Management）4、变更管理（Change Management）5、发布管理（Release Management）事件管理的目标是在不影响业务的情况下，尽可能快速的恢复服务，从而保证最佳的效率和服务的可持续性。
事件管理流程的建立包括事件分类，确定事件的优先级和建立事件的升级机制。
问题管理是调查基础设施和所有可用信息，包括事件数据库，来确定引起事件发生的真正潜在原因，一起提供的服务中可能存在的故障。
配置管理的目标是：定义和控制服务与基础设施的部件，并保持准确的配置信息。
变更管理的目标是：以受控的方式，确保所有变更得到评估、批准、实施和评审。
发布管理的目标是：在实际运行环境的发布中，交付、分发并跟踪一个或多个变更。
戴明环：PDCA循环又名戴明环，是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地运转的。
PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。
理顺IT项目管理的流程
项目准备
需求调研 业务流程重组 信息化软件解
决方案设计 模块培训
确定解决方案 应用软件上线
辅助运行
图 12-3 IT管理咨询项目的总体流程图
P.306
12.3 软件项目管理流程
✓软件项目管理流程的制定和运用需要有策略、有步 骤的展开：
首先根据软件企业文化、技术及人员的特点，确定软件项 目在各开发过程中的管理活动；
P.297
✓流程在ISO9000体系的定义中叫过程,
是“将输入转化为输出的一组彼此相 关的资源和活动”。
✓其中资源可包括人员、资金、设 施、设备技术和方法。
P.297
12.1 流程与流程管理 12.1.1 流程的定义与特点
✓从流程定义来看，流程具有如下要点：
流程有输入和输出，输入是实施流程的基础，输出是 完成流程的结果。
完成流程必须投入适当的资源和活动，流程的质量取 决于资源活动。
质量管理通过流程的管理来实现，所有的工作要通过 一组活动来完成。
为确保流程的质量，对输入的信息要评审，输出的信 息要验证。
12.1 流程与流程管理 12.1.1 流程的定义与特点
P.297
✓流程源于需求而终于满足需求，它表现为一
种内部默契或正式的文件，其特点主要表现在 以下几点：
工具和技术
•要素分层法 •方案比较法 •评价指标体系 •项目财务评价 •国民经济评价 •模拟技术 •里程碑计划 •工作分解结构 •。。。。。
参与项目和受 项目活动影响 的人，包括项 目发起人、项 目组、协助人 员、客户、用 户、供应商、 甚至是项目的
反对人。
项目干系 人的需要 和期望
项目管理整合
CMMISPP各阶段的流程图
CMMI SPP各阶段流程图：•立项管理流程•结项管理流程•项目规划流程•项目监控流程•风险管理流程•需求管理流程•需求开发流程•技术预研流程•系统设计流程•实现与测试流程•系统测试流程•Beta测试流程•客户验收流程•技术评审流程•配置管理流程•质量保证流程•外包与采购管理流程•培训管理流程•服务与维护流程CRM系统培训讲座提纲：•CRM产生的背景•CRM的概念•CRM的组成部分•CRM的作用•CRM的主要功能模块•CRM的现状和前景•CRM的战略•呼叫中心与CRM•如何实施CRM•CRM 产生背景1990年前后，许多美国企业为了满足日益竞争的市场需要，开始开发销售力量自动化系统(SFA)，随后又着力发展客户服务系统(CSS)。
1996年后一些公司开始把SFA和CSS两个系统合并起来，再加上营销策划(Marketing)、现场服务(Field service)，在此基础上再集成CTI（计算机电话集成技术）形成集销售(Sales)和服务(Service)于一体的呼叫中心(CallCenter)。
这样就逐步形成了我们今天熟知的CRM。
特别是Gartner Group正式提出CRM（Customer Relationship Management）的概念，也加速了CRM的产生和发展。
狭义来讲，CRM客户关系管理的技术载体就是Call Center,1998年以后随着电子商务的兴起，CRM向eBRM/eCRM方向发展。
二、CRM的概念什么是客户关系管理（CRM）？简单定义，CRM是一个获取、保持和增加可获利客户的过程。
CRM是首先是一套先进的管理思想及技术手段，它通过将人力资源、业务流程与专业技术进行有效的整合，最终为企业涉及到客户或消费者的各个领域提供了完美的集成，使得企业可以更低成本、更高效率地满足客户的需求，并与客户建立起基于学习型关系基础上的一对一营销模式，从而让企业可以最大程度的提高客户满意度及忠诚度，挽回失去的客户，保留现有的客户，不断发展新的客户，发掘并牢牢地把握住能给企业带来最大价值的客户群。
PMP49个过程ITTO汇总PMP考试必背
管理项目知识监控项目工作实施整体项目变更控制或阶段1、进度网络分析2、关键路径法3、资源优化4、数据分析• 假设情景分析・模拟5、提前量和滞后量6、进度压缩7、项目管理信息系统8、敏捷发布规则1、进度基准2、进度管理计划3、进度数据4、项目日历5、变更请求6、项目管理计划更新•进度管理计划•成本基准4、项目文件更新•活动属性•假设日志•持续时间估算•经验教训登记册控制进度管理质量把组织的质量政策用于项目、并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因在整个项目期间开展•需求文件•需求跟踪矩阵•风险登记册•相关方登记册4、事业环境因素5、组织过程资产1、项目管理计划•质量管理计划2、项目文件•经验教训登记册•质量控制测量结果•质量测量指标•风险报告3、组织过程资产4、决策•多标准决策分析5、数据表现•流程图•逻辑数据模型•矩阵图•思维导图6、测试与检查的规则7、会议1、数据收集•核对单2、数据分析•备选方案分析•文件分析•过程分析•根本原因分析3、决策•多标准决策分析4、数据表现• 风险登记册• 相关方登记册1、质量报告2、测试与评估文件3、变更请求4、项目管理计划更新•质量管理计划•范围基准•进度基准•成本基准5、项目文件更新•问题日志1、质量控制测量结果2、核实可交付成果3、工作绩效信息4、变更请求4、项目管理计划更新•质量管理计划5、项目文件更新•问题日志•经验教训登记册•风险登记册2、自下而上估算3、参数估算4、类比估算5、数据分析•备选方案分析6、项目管理信息系统7、会议2、估算依据3、资源分解结构4、项目文件更新•活动属性•假设日志•经验教训登记册1、决策•多标准决策分析2、人际关系与团队技能•谈判3、预分派4、虚拟团队1、物资资源分配单2、项目团队派工单3、资源日历4、变更请求5、项目管理计划更新•资源管理计划•成本基准6、项目文件更新•沟通管理计划•相关方参与计划3、项目文件更新•经验教训登记册•问题日志•项目进度计划•风险登记册•相关方登记册4、组织过程资产1、工作绩效信息2、变更请求2、项目管理计划更新目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程单个项目风险，以及整体项目风险的来源；同时汇总相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险目期间开展•需求管理计划•进度管理计划•成本管理计划•质量管理计划•资源管理计划•风险管理计划•范围基准•进度基准•成本基准2、项目文件•假设日志•成本估算•持续时间估算•问题日志•经验教训登记册•需求文件•资源需求•相关方登记册2、数据收集•头脑风暴•核对单•访谈3、数据分析•根本原因分析•假设条件和制约因素分析•SWOT分析•文件分析4、人际关系与团队技能• 引导5、提示清单6、会议2、风险报告3、项目文件更新•经验教训登记册•问题日志•假设日志1、项目章程2、商业文件商业论证效益管理计划3、项目管理计划范围管理计划规划采购管理记录项目采购决策，明确采购方法，及识别潜在卖方的过程确定是否从项目外部获取货物或服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取货物和服务质量管理计划资源管理计划仅开展一次或仅在项目预定义点开展范围基准4、项目文件里程碑清单•项目团队派工单•需求文件•需求跟踪矩阵•资源需求•风险登记册•相关方登记册5、事业环境因素6、组织过程资产1、专家判断2、数据收集•市场调研2、数据分析•自制或外购方分析4、供方选择分析5、会议1、采购管理计划2、采购策略3、招标文件4、采购工作说明书5、供方选择标准6、自制或外购决策7、独立成本估算8、变更请求9、项目文件更新•经验教训登记册•里程碑清单•需求文件•需求跟踪矩阵•风险登记册•相关方登记册10、组织过程资产1、 2、 3、 4、 3、 4、 5、结束的采购 工作绩效信息 采购文档更新 变更请求 项目管理计划更新 风险管理计划 采购管理计划 进度基准 成本基准 项目文件更新 经验教训登记册 资源需求 需求跟踪矩阵 风险登记册 相关方登记册 组织过程资产更新1、变更请求2、项目管理计划更新• 沟通管理计划•相关方参与计划3、项目文件更新•问题日志•变更日志。
项目及其IT项目的管理流程
单击此处编辑母版文本样式 第二级 第三级 第四级 第五级
战略管理-项目管理 运营管理 构成了企业运作的全部。 战略管理 项目管理-运营管理，构成了企业运作的全部。 项目管理 运营管理，
范 围 管 理 参与项目和受 项目活动影响 的人， 的人，包括项 目发起人、 目发起人、项 目组、 目组、协助人 客户、 员、客户、用 供应商、 户、供应商、 甚至是项目的 反对人。 反对人。
项目干系 人的需要 和期望
第二级 时 间 第三级 成 本 质 量 管 理 管 理 管 理 第四级 项 目 管 理 整 合 第五级
IT项目管理 IT项目管理
( ITPM ) 项目及其IT项目的管理流程 项目及其IT项目的管理流程
袁海 龙
11.4.6
1/45
项目及其IT项目管理的流程 项目及其 项目管理的流程 项目管理
【项目基础知识要点】 项目基础知识要点】
单击此处编辑母版文本样式 （1）什么是项目？ ）什么是项目？ 第二级 （2）什么是运营？ ）什么是运营？ 第三级 3） （3）项目和运营之间的关系 第四级 （4）什么是项目管理？ ）什么是项目管理？ 第五级
WRLWRL-ITPM
21/45
项目及其IT项目管理的流程 项目及其 项目管理的流程 项目管理
1 流程与流程管理 1.1 流程的定义与特点
单击此处编辑母版文本样式 流程在ISO9000体系的定义中叫过程 体系的定义中叫过程, 流程在 体系的定义中叫过程 第二级 第三级 是“将输入转化为输出的一组彼此相 关的资源和活动第四级 ”。 第五级
理顺IT项目管理的流程-理顺IT项目管理的流程
P.298
12.1 流程与流程管理 12.1.2 流程管理
1）流程管单理的击目此的处编辑母版文本样式
项目的流程管理是以项第目二的级周期为基础，对项目周
期动进或行事科 件学 、划 相分 互， 关通系过及对过第项程三目等级运进作行各管个理阶 ，段 实的 现主 对要 项活 目
的整体管理。
第级
流程管理不仅是一种第管理五技级术，更体现了现代管理
第四级
流程管理是一个第操五作级 性的定位描述，
包括流程分析、流程定义与重定义、资源
分配、时间安排、流程质量与效率测评、
流程优化等。
WRL-ITPM
13/39
第12章 理顺IT项目管理的流程
P.298
12.1 流程与流程管理 12.1.2 流程管理
单击此处编辑母版文本样式
流程化管理模式源第于二业级 务流程再造
第五级
（4）软件项目和项目管理流程。
（5）软件项目流程管理过程、内容与方法。
（6）软件项目管理流程分解步骤与方法。
WRL-ITPM
8/39
第12章 理顺IT项目管理的流程
P.297
12.1 流程与流程管理
流程管理单作击为此现处代编企辑业母管版理文的本先样式进思想和 有效工具，随着市场第环二境级与组织模式的变化， 在以计算机网络为基第础三的级现代社会信息化背景
P.301
12.2 IT项目管理流程 12.2.1 IT项目管理总体流程
单击此处编辑母版文本样式
第二级
识别需求 确定方案第 第三 四级 级执行项目 结束项目
第五级
WRL-ITPM
图12-1 IT项目管理流程图
22/39
第12章 理顺IT项目管理的流程
SAP专业教材资料PM外包流程
外包处理
1.范围
本流程主要适用于上海市xxxx公司下所有公司对所管辖的设备（生产性、非生产性、IT设备）检修需要购买外部服务的处理。
2.控制目标
❑保证公司所管辖的所有设备的正常安全运行
❑确保检修费用的合理使用
3.主要涉及部门
❑超高压公司
❑总经理工作部
❑各个供电公司、电缆公司
4.主要控制点
❑各个公司和部门根据需求提出需要外包的检修或大修的需求。
❑各个公司或部门根据要求选择供应商和确定外包服务的价格和时间并下达任务。
❑各个公司或部门根据验收的结果确认服务，对服务进行收货。
8-4-4-1-1
5．流程描述
8-4-4-1-1
6．流程说明
8-4-4-1-1
7．主要涉及文档/信息流程
8-4-4-1-2。
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ITMP流程
ITMP（IT Project Management Process）即IT项目管理流程，是指在信息技术项目中，为了实现项目的成功而遵循的一系列管理和控制过程。
以下是ITMP的一般步骤：
1. 项目启动：确定项目目标、范围、关键干系人和项目团队。
2. 项目计划：制定详细的项目计划，包括资源、时间、成本和风险等方面的规划。
3. 项目执行：监控项目进展，确保项目按照计划进行，及时识别并解决问题。
4. 项目监控：对项目进行定期评估，确保项目仍然符合计划和目标，调整项目计划和策略。
5. 项目收尾：完成项目交付，对项目成果进行评审，总结项目经验和教训。
ITMP通常包括以下流程：
项目启动：明确项目目标、范围、关键干系人和项目团队。
项目计划：制定详细的项目计划，包括资源、时间、成本和风险等方面的规划。
项目执行：监控项目进展，确保项目按照计划进行，及时识别并解决问题。
项目监控：对项目进行定期评估，确保项目仍然符合计划和目标，调整项目计划和策略。
项目收尾：完成项目交付，对项目成果进行评审，总结项目经验和教训。
此外，ITMP还包括以下关键要素：
项目团队：建立高效、有凝聚力的项目团队，确保团队成员明确项目目标和角色责任。
沟通管理：建立有效的沟通机制，确保项目团队内部和与干系人之间的信息交流畅通。
风险管理：识别、评估和控制项目风险，确保项目能够应对各种不确定性。
质量管理：制定和实施质量标准和方法，确保项目交付成果符合预期质量要求。
干系人管理：识别并管理项目干系人的期望和需求，确保项目能够满足干系人的利益和要求。
总之，ITMP是一套系统化、规范化的管理流程，旨在确保信息技术项目能够按照预定的目标和要求顺利完成。
通过遵循ITMP，项目经理和项目团队可以更好地规划、执行和监控项目，从而提高项目的成功率和质量水平。