百事可乐与可口可乐的百年之争
百事可乐和可口可乐的百年之争
一句：“姚明的最爱谁不爱？”让大家想起可口可乐的广。
告片：身材高大的姚明追赶着一个小朋友想耍回被拿走的可乐。
可口可乐作为可乐行业的老大，一直受到百事可乐的挑战。
丽且，百事可乐作为后起之秀也曾经一度超越了可口可。
乐的销量。
可口可乐也许已经不记得在他迅速崛起的年代里，在美国另一个城市，一俄异想天开的生意人将自己药店中出售的一种“希拉德饮料”改名为百事可乐。
这个小小的举动没有引起任何波澜，因为和可口可乐相比，百事可乐这个新生儿实在是太微不足道了。
这家惨淡缝营的小企业曾于１９２２年和１９３１年两次宣告破产，并且希望将自己卖给可ＶＩ可乐公司。
当然，这一要求遭到了拒绝。
倘若当年可口可乐公司的经营者还健在，他定会因未将Ｅｌ后最强大的竞争对手收归旗下而＼后悔。
ｉ。
＼在长达…个世纪的对决中，可口可乐面临着百事可乐越来越大的冲击。
针对这种情况，可口可乐采取了一系列措施使得自己仍然稳稳的坐着可乐行业的“头把交椅”。
说可口可乐是美国文化的代表之一，一点也不过分，玻璃瓶的可口可乐更是影响了一代人。
与百事可乐近百年的竞争，最终促成了两个可乐巨头共存的局面。
然而，可口可乐还是力压百事成为可乐的第一品牌。
我们可以从几个方面来看看两个品牌的竞争情况，以及它们针对对手的传播策略。
首先是相互打击的广告。
这是在中国市场不容易看到的情况。
两个品牌互为对方的主要竞争对手，打压对手成了提升自邑市场份额最直接的手段。
这样的营销手段只是适合于同一个领域的两个巨头之间。
在美国还有很多类似案例，相甄攻击的广告也就见怪不怪了。
百事可乐的饮料机前因为经常有人光顾而被踩破，相比之下，可口可乐却门庭冷落。
虽然具有挑衅意味，但不难看出百事想超越可口可乐的决心。
可口可乐没有太多的在意百事的攻击行为，以一种成熟稳重的姿态，继续领跑可乐行业。
这样的做法是十分聪明的。
如果可口可乐以同样的方式反击，那么就把自己和百事摆在了同一个水平线上，这样本身就是失败。
其次是在传播的口号上。
百事可乐成功的案例
百事可乐成功的案例百事可乐成功的案例【篇一：百事可乐成功的案例】百事可乐作为世界饮料业两大巨头之一,100多年来与可口可乐上演了一场蔚为大观的两乐之战。
两乐之战的前期，也即上世纪80年代之前，百事可乐一直惨淡经营，由于其竞争手法不够高明，尤其是广告的竞争不得力，所以被可口可乐远远甩在后头。
然而经历了与可口可乐无数交锋之后，百事可乐终于明确了自己的定位，以“新生代的可乐”形象对可口可乐实施了侧翼攻击，从年轻人身上赢得了广大的市场。
如今，饮料市场份额的战略格局正在悄悄地发生变化。
百事可乐的定位是具有其战略眼光的。
因为百事可乐配方、色泽、味道都与可口可乐相似，绝大多数消费者根本喝不出二者的区别，所以百事在质量上根本无法胜出，百事选择的挑战方式是在消费者定位上实施差异化。
百事可乐摒弃了不分男女老少“全面覆盖”的策略，而从年轻人入手，对可口实施了侧翼攻击。
并且通过广告，百事力图树立其“年轻、活泼、时代”的形象，而暗示可口的“老迈、落伍、过时”。
百事可乐完成了自己的定位后，开始研究年轻人的特点。
精心调查发现，年轻人现在最流行的东西是酷，而酷表达出来，就是独特的、新潮的、有内涵的、有风格创意的意思。
百事抓住了年轻人喜欢酷的心理特征，开始推出了一系列以年轻人认为最酷明星为形象代言人的广告。
在美国本土，1994年百事可乐500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔?杰克逊做广告。
此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。
杰克逊果然不辱使命。
当他踏着如梦似狂的舞步，唱着百事广告主题曲出现在屏幕上时，年轻消费者的心无不为之震撼。
在中国大陆，继邀请张国荣和刘德华做其代言人之后，百事可乐又力邀郭富城、王菲、珍妮?杰克逊和瑞奇?马丁四大歌星做它的形象代表。
两位香港歌星自然不同凡响，郭富城的劲歌劲舞，王菲的冷酷气质，迷倒了全国无数年轻消费者。
在全国各地百事销售点上，我们无法逃避的就是郭富城那执著、坚定、热情的渴望眼神。
不过，因为两个外国歌星在中国大陆的知名度并不高，也造成了资源的浪费，在这点上，百事做的稍逊于可口可乐。
可口可乐与百事可乐的百年博弈
集中开拓北京和南方主要大中城市
现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂 制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、 南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北 京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、 成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
并购国内饮料企业
1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料 有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负 责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品 牌-全球品牌网-。1994年，百事可乐又同天 府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重 庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮 料有限公司。
多样化经营
百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展 开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百 事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百 事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客 比萨饼。
可乐在中国
可口可乐的中国战术：
➢ 百年品牌 ➢ 从“3A”到“3P” ➢ 本土化
百年品牌
早在1927年，可口可乐就开始在中国投资。到 1948年，上海已成为美国境外第一个年销售量超 过100万箱的重要市场。1979年，可口可乐公司 抓住机遇，成为在中国实行改革开放政策后第一 批进入中国的国际消费品公司。两年后，可口可 乐在北京建立了第一个瓶装厂。从那时到现在， 可口可乐系统在华投资已超过11亿美元，建有30 个灌装厂。
色彩：红与蓝
实际上，可口可乐和百事可乐的商 标设计可能最能反映二者的特色和 定位。
可口可乐选用的是红色，在鲜红的 底色上印着白色的斯宾塞体草书 “Coca-Cola”字样，白字在红底的 衬托下，有一种悠然的跳动之态， 草书则给人以连贯、流线和飘逸之 感。红白相间，用色传统，显得古 朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底 色上是近似中国行书的蓝色字体 “PepsiCola”，蓝字在白底的衬托 下十分醒目，呈活跃、进取之态。众 所周知，蓝色是精致、创新和年轻的 标志，高科技行业的排头兵IBM公司 就选用蓝色为公司的主色调，被称为 “蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它 的公司形象和定位达到了完美的统一。
百事可乐VS可口可乐
1898 年
美国北卡罗来纳州癿一位药剂师布拉丹催生了百事可乐；
1886 年
一名小店员癿工作失误促成了可口可乐癿诞生；
1898 年
美国北卡罗来纳州癿一位药剂师布拉丹催生了百事可乐；
1932 年
百事可乐掌门人古兹派人晋见可口可乐总裁，希望 以 5 万元癿价格出售公司，可口可乐毅然拒绝；
1936 年
百事可乐凭借 12 盎司癿超大瓶装艰难癿杀出一条 200 万癿市场，百事可乐绝处逢生；
可乐这一细节，在广告中大肆鄙视可乐可乐，暗示自 己癿新一代魅力。
两可乐的这场战火幵丌局限于美国 它逐渐蔓延，轰动了世界！
不可口可乐强调本土化癿道路丌同，
百事可乐再次运用揑位站到了他癿对
面，另开一路，自建市场：在全球癿
扩张中百事可乐癿“明星”策略和本
土化癿广告线路明晰 。
从“ ASK FOR MORE （无限渴望）” 到“ DARE FOR MORE （突破渴望）” 百事可乐始终将产品定位在国际品牌上， 百事可乐无时无刻丌在宣扬自己癿新潮、流行；
从仰视到平视：百事可乐插了可口可乐的位
百事可乐作为世界饮料业两大巨头乊一 ,100多年来 不可口可乐上演了一场蔚为 大观癿两乐乊战。战争 乊初，百事可乐一直惨淡经营，甚至有出售公司癿 计划，由亍其竞争手法丌够高明，长期以来一直被 可口可乐进进抛在后头。
可口可乐的天下
上世纪 20 年代癿美国，充满了对乡村生活癿向往，“人们 癿生活发得急速和疯狂，” 可口可乐也开始了他癿辉煌历程：浓厚乡土气息癿农村女孩 不上流社会人士形成鲜明对比：一个刚刚擦洗干净癿乡村女 孩留着男孩式癿短収，草帽套住脖颈背在身后，用麦秸杆儿 吸瓶中癿可乐，“你喜欢她是确定无疑癿，就像阳光和新鲜
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百事可 乐 在 中东 以 及 日本市
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百事可乐 珍视 品 牌 质量 注重 不 断改 良饮 料 口 味 确立 了在质量上使 之优于新加人本行 业 的众多 饮 料竞 争 者 并 确 保 不 逊 色 于 可 口 可 乐 的 目 标 同 时 利 用 自己 比可 口 可乐含糖量 稍 高 口 感 良好 的 特 点 再次 向 可 口 可 乐 发 起 更 加 猛 烈 的 攻 势 于 年发动 了 一场通过试饮 百事可乐 与 可 口 可 乐 两种饮 料的 口 感 味道 比试结果 多 数 品 尝者 似乎更喜欢
薛 建 玉
公 司 联合 进 行 了 一 项 全 球 调 查 在 评 出 的 世 界 十 大著 名 商标 中 名 列 榜 首 的 是 可 口 可 乐 而 同 样 作 为 软饮 料 品 的 百 事 可 乐 也 荣 幸 地 成 为 世 界 十 大 著 名 商标 的 殿 后 者 这其 中 奥秘何 在 呢 原来 较 之 可 口 可 乐 晚 问 世 年的百事可 乐 在 强 大 的 竞 争 对手 面 前 从 未 甘 拜 下 风 百 年 来两 家公 司 在 产 品 配 方 商 品 包 装 销 售 价 格 等 多方 面始 终 进 行 着 激烈 的 竞 争 而 尤 其 引 人 注 目 的是 百事可乐 为扩大市 场 份 额 向可 口 可 乐 发 起 的一场场经过精心 策划 的 广 告大 战 先是硝 烟 弥 漫 继之战果辉煌
可口可乐与百事可乐的百年博弈
百事可乐的一代
二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有 经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的 前辈们有很大的不同，这一代正在成长，逐步 会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃 口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的 营销活动提供了基础。
当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可 乐。BBDO公司分析了消费者构成和消费心理 的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形 象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人 的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代” 的口号正式面市，并一直沿用了20多年。
另一种多元化
• 自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关 的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果 生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业 的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元 收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资 给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%
• 自1979年可口可乐公司重新进入中国后，根 据中国市场的状况，实施了“3A”营销策略： 买得到、买得起、乐得买。随着市场的不断 变化，消费者的消费观念也随之变化，可口 可乐公司提出了更高层次的“3P”原则：无处 不在、物有所值、心中首选。
• 百事可乐在中国市场的竞争战略主要是： • （1）以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。 • （2）集中开拓北京和南方主要大中城市。 • （3）并购国内饮料企业。 • （4）多样化经营。 • 根据2011年世界500强排行榜，百事公司排在
从真空地带着手
• 与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可 乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐 的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进 入失败的“真空地带”，当时公司的董事长 唐纳德·肯特经过深入考察调研，发现前苏联、 中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以 有所作为。
百事可乐与可口可乐的百年对决
原料的运送成本高
可口可乐为确保其原料的秘密性，在 总公司将饮料浓缩之后运送至世界各 地，所以运送成本也相对提高。
市场占有率高
可口可乐的 “O”
可口可乐的市场占有率具有50％， 独特的吸引力 他们不断挺进世界各国。中国地大 人多，当然新兴的中国市场也是不 一般软性饮料业进入门槛低,然而要做到跨 容小觑的，不仅如此，可口可乐更 进军美国电影市场，为彼此打广告。 国行销则高。碳酸饮料较符合年轻族群需 求,尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人比 例正快速提高,带给业者的商机颇高。饮料 品牌形象影响销售状况很深。美国的速食 参加世界与公益活动 文化与碳酸饮料十分契合。 奥运是全世界的活动，可口可乐赞助 奥运，使自己的品牌得以名扬国际， 成功的广告再次为可口可乐加分，除 此之外有着更多的周边商品。世界杯 足球赛的同时，可口可乐更是当时热 门的电视广告。
可口可乐的 品牌
品牌悠久
可口可乐的历史悠久，1892年艾萨坎德勒以 美金2300元取得可口可乐配方及所有权， 1919年欧尼斯伍德瑞夫财团以2500万美元买 下了可口可乐，运用了许多的营销手法，让 可口可乐公司扬名国际，1892至今也已一百 多年的历史，创造了不朽的成就。可口可乐 公司的作业流程标准化，市场占有率高,产 品更是市场的领导品牌。这使得可口可乐成 为全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优 势及强大之全球竞争力。
百事可乐 的“S” 1) 百事可乐强大品牌优势，百事可乐是饮料市场的巨头，有 规模经济的优势； 2) 传播策略而言：独特的音乐推销和名人广告效应，百事可 乐的广告策略往往别出心裁 3) 有强大销售网络和渠道，与肯德基和必胜客战略结盟，利 于营销； 4) 百事可乐传播“渴望无限”、“年轻的一代”、“活力一 族”等品牌主张和个性，在年轻消费群体中有巨大的市场， 有忠诚的百事可乐年轻消费者； 5) 良好的渠道管理，灵活多变的促销策略，严格系统的销售 人员管理。 另外，百事公司是一个强大的、有实力的世界五百强企业； 具有强大的创新能力和多样化产品的开发能力，强有力的营 销体系。 此外，百事公司拥有极具才华、高度敬业的员工，是他们实 现着公司的持续发展。
红蓝大战始末 可口可乐与百事可乐的竞争
1898年8月28日，是百事可乐“Pepsi-Cola攠诞生的日子。
这是每一个关爱百事可乐的人们都引以为骄傲且不会忘却的日子。
一百多年来，百事可乐在喧嚣、纷乱、竞争的氛围中，随着时代的步伐，与美国和世界一起成长、壮大。
如同一个“哇、哇”坠落于人世的幼小生命，百事可乐在经历了无数次与命运、病痛、磨难、灾难的抗争，甚至跌倒在死亡线上的挣扎之后，昂首挺胸地步入了人生最为绚丽的青春年华，迎来了生机昂然的春天。
在广阔的全球饮料市场上，百事可乐后来居上，终于与先于其12年问世的可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。
今天，当人们一页一页地翻开百事可乐的发展历史，一步一步地沿着她的成长脚印，去倾听那些跌宕起伏、惊心动魄的故事时，我们的心依然能够感受到生命的顽强和力量，体味到物竞天择的魅力，品尝到失败的泪水和胜利的喜悦，从而，为百事可乐在其百年发展史中所迈出的每一步兴奋不已、惊叹不止。
百事可乐的崛起是商业史上的一个奇迹。
在欣赏百事可乐成功的光环之余，人们将带着“奇迹是怎样发生的？”这一疑问，深深地陷入对于市场、机遇、竞争、营销、乃至人文理念的思索与探寻之中。
从多元到专业化百事的发展经历了从扩张到收缩，从多元化到专业化的路径。
从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元发展策略，不仅拥有软饮料、快餐、餐馆三大主营业务，还拥有一家长途搬运公司。
1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司(KFC)、必胜客(Pizza-hut)意大利比萨饼和特柯贝尔(Taco Bell)墨西哥餐厅收归麾下。
百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。
肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。
百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。
当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。
案例答案：可口可乐与百事可乐的百年恩怨
第一章案例一可口可乐与百事可乐的百年恩怨一、百年的发展铸就了可口可乐今日的辉煌，可口可乐保持长盛不衰的秘诀是什么？答：最主要的来自可口可乐不断进取，与时俱进的企业精神。
1、在每一个时代，可口可乐总能跟上时代的步伐，及时调整它的经营理念，从最初的3A原则到后来的3P原则，经营思想不断变化，使得企业得以在竞争中立于不败之地。
2、在市场发展中，可口可乐注重战略联盟的作用，充分利用联盟伙伴的优势来捍卫自己的王者地位。
与麦当劳、雀巢等公司的合作，使其发掘了新的市场机会，扩大了品牌和产品的范围。
3、可口可乐根据不同市场采取不同的营销方式，入乡随俗，将全球化和本土化相结合。
这是一个值得学习借鉴的地方。
可口可乐在坚定不移地开展全球营销的同时，创新的采取了“当地主义”的营销原则，使其海外市场得到了奇迹般的扩大。
二、可乐大战给我们什么启示？尤其对于在市场不断崛起的国产饮料企业最应该学习的是什么？答：1、"可乐大战给我们的启示是：要想在市场份额的竞争中处于领先地位，就要把握企业自身的优点，找到对手强势中的弱点进行攻击。
2、国产饮料企业最应该学习的是：①对企业自身详细分析，制定针对企业目标消费群的经营理念、营销策略。
而且企业的经营策略要与市场需求相结合，跟随市场变化的脚步。
②针对目标消费群的心理特征，进行具有针对性的广告宣传，打心理战。
③找到企业竞争对手的弱点，并针对其弱点宣扬自身的优势，赢得消费者认同。
三、挑战第一，百事可乐如何对可口可乐发起攻击？答：一直以来，百事可乐的进攻原则是：找到可口可乐作为领先者强势中的弱点，攻击它们。
1、最初，百事可乐利用可口可乐自认为的瓶装优势进行攻击，以相同价格出售更大容量的可乐，以低价位打了一场经典的营销进攻战。
一举成为仅次于可口可乐的第二大可乐饮料。
2、针对自身的市场销售情况，利用消费者年龄层次打心理战，对不同的消费群体进行心理细分。
推出“百事一代”策略，成功开拓了年轻消费群。
百事可口 百年大战
可口、百事百年大战可口可乐、百事可乐，两种可乐，一对生死冤家，两种相似饮料，数十年的商场决战，他们是如何绝招尽出，纠缠不休的。
上世界70~80年代，在美国的南部电视观众一打开电视突然看见一则由百事可乐推出的非常有意思的电视广告。
广告的内容就是给顾客倒两杯可乐，不告诉顾客各杯子里乘的是什么可乐，让顾客凭借口感判断出口感更好的可乐，结果80%的顾客选择的“口味更好”的可乐就是百事可乐。
百事可乐把这则广告推向了全国，马上引起了全国社会哗然一片。
这个时候大家都等着看热闹，看看可口可乐将会如何反击。
然而在亚特兰大的可口可乐总部却没有什么动静，其实这个时候的可口可乐根本不把百事可乐放在眼里。
百事可乐诞生于1980年，由于价格比可口可乐便宜一直是美国中下层的饮品，而且口感相似，在那个种族歧视的年代里甚至一度被称为黑人可乐。
无论是品牌形象还是市场份额，百事可乐都远远低于可口可乐，而且历史上百事可乐的老板曾经三次想把百事可乐卖给可口可乐，最后一次的价格更是低至5万美元，但，就这样，可口可乐也不愿意收购百事可乐。
长期以来可口可乐无论是在大小会议中还是文件当中，从来不对百事可乐直呼其名，而是称其为“仿冒者”。
所以当时可口可乐的CEO郭思达根本没把百事可乐的进攻放在眼里。
但是这个广告在美国狂轰滥炸了几个月以后，百事可乐在美国的市场份额从6%上升至14%，仅仅比可口可乐低了1%，此时郭思达才刚刚上任不久，不能忍受可口可乐的领带位置收到动摇。
他认为百事可乐就是找了一帮托儿来做了这个测试广告，他怎么也不相信百事可乐的口味更好，所以决定要一探究竟。
于是秘密组织了一次相同的口味测试，结果和之前百事的广告一模一样，人们更喜欢百事可乐的口味。
虽然这个秘密测试的结果是没公开的，但是此时郭思达再也无法容忍这样的情况继续下去了，郭思达决定要更改90多年来一直没有改变过的可口可乐的配方。
他用了两年时间，花了400万美元研制出了一种新型口味的可乐，新可乐口感更甜，泡沫更少。
可乐之争：可口与百事的战争。
可乐之争：可口与百事的战争。
当大红与大蓝在鳞次栉比的店铺中盛开的时候，夏天注定是可乐味的。
中国传统中，红一直代表着喜庆与热闹，然而可口可乐却成功地将红与冰爽融为一体；而在灵动的“Coca-Cola”Logo旁，一定会站着另一种同样带着“露珠”的蓝色易拉罐，那便是百事可乐。
自古红蓝出CP。
在二次元界，以红和蓝为代表的颜色常常出现在动漫作品的两大主角身上，然而，再悠久的CP对战，都没有可口可乐与百事可乐之间的恩怨情仇来得波涛汹涌而又细水长流。
这两种可乐几乎代表了整个可乐界，而它们之间的桥段也足以书写一部纵跨百年的壮丽史诗。
两种可乐诞生于同一个时代、同一个国家，创始人同为药剂师；彼此之间曾追求合并，又针锋相对地竞争了近一个世纪；一同在全球化浪潮中被抵制而最终被认可，如今又依然被两个社会主义国家朝鲜和古巴拒之门外……曾经，无论是可口可乐还是百事可乐，一瓶的售价都只有五美分。
然而在这枚小小的镍币背后，却能聆听到人类文明一个多世纪的喘息声。
自古红蓝出CP，不是可乐就是基。
可口可乐：文化帝国的建立可口可乐不仅仅是一种饮料，更是美国文化与美国精神的缩影。
珍珠港事件后，一句“无论在什么地方，也要让美国军人只花5美分就能买到一瓶可乐”的广告词将可口可乐与美国及世界的命运绑在了一起；冷战时期，可口可乐不仅在苏联领导人眼中成了腐霉的帝国主义的象征，在欧洲尤其是法国也引发了抵制风波，并被视为“欧洲文化的但泽”。
冷战结束后，“可口可乐化”（Coca-colonization）又成了文化殖民的代名词之一，体现着欧洲乃至于全球对于“美国化”的隐忧。
然而，这个包装如同妙龄少女一般叱咤风云的饮料，其诞生却来自于一场意外。
正如很多化学试剂源于炼金术士之手一样，可口可乐的发明者其实是一位药剂师。
1885年，约翰·彭伯顿在在一家位于乔治亚州的药店调制出一款名为“彭伯顿法国葡萄酒可乐” （Pemberton's French Wine Coca）的古柯酒——这种半药半酒的饮料因为提神醒脑并对感冒颇有疗效而广受当地人好评。
可口可乐与百事可乐之争
2000年收购桂格燕麦失败 2005年，收购了占有俄罗 . 斯的Multon果汁 2007年，收购维他命水生 产商Glacéau 2008年，收购酷乐仕。
Unique sensation（意大利） The feeling of life （智利）。
百事可乐：主业首家＋多元发展
1998念并购纯品康
百事可乐 2004年 2000年 1999年 50.00% 100.00% 市场渗透率
可口可乐 0.00%
二者在中国20个城市的市场渗透率
成熟期：竞争合作＋做大市场
差异化竞 争 并购战 合作型战略 竞争 合作
营销策 略
可口可乐：专注＋本土化
并购 战 本土 化
Can‘t beat that feeling I feel cola（日本）
可口可乐与百事可乐之争
讲解：戴玲玲 刘雷 统稿：戴玲玲 郭改华 数据收集：侯岑风 PPT制作：姜惠 刘秋霞 记录：李益瑶
两乐发展史
竞争阶段
目录
二八平衡 结论 讨论
可口可乐发展历史
1886年5月8日
在美国亚特兰大的一间实验室里，药剂师约翰S彭 伯顿试制出一种糖浆，他和他的助手给这种糖浆起 名叫可口可乐（Coca cola）。 一位名叫阿萨G坎地勒的年轻人看到了可口可乐的 市场前景，遂购买了可口可乐的股份，掌握了全部 生产销售权。 成立了可口可乐公司，坎德勒被称为可口可乐 之父。
挑战？
质疑？
Company LOGO
多元化战略
由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和 百事可乐不约而同地选择了多元化经营。但是多元化为 两家公司带来的收益却大相径庭。
水净化 葡萄酒酿造 养虾 水果生产
KFC
可口可乐与百事可乐之战
可口可乐与百事可乐之战商场如战场，现代商业社会是一个充满竞争的社会。
在世界软饮料市场上。
可口可乐与百事可乐之间历久不衰的广告大战，即是狼烟四起的现代商业社会的一个缩影，更成为世人数十年津津乐道的话题。
一、可口可乐的崛起可口可乐是世界上目前最畅销的软饮料之一，日销售量为2．3亿瓶，遍及世界150多个国家和地区。
自1886年问世以来，一直被视为美国的象征，成为美国生活方式的组成部分，100多年来，可口可乐发展到今天这样一个兼营多种行业的资产雄厚的大帝国，成为世界软饮料的霸主，除了著名的7X秘密配方本身所带来的魔力外，在很大程度上依赖于卓有成效的营销策略。
可口可乐的信条是：“成功在于广告。
”早在1891年阿隆·坎德勒买下Coke 专利开始经营可口可乐时，就为之大做广告。
1893年广告费已是l万多美元，1983年广告费已达近4亿美元。
可口可乐公司在说明这笔巨大的广告经费时说：“在今天，竞争比以往更激烈。
不仅有来自其他饮料的竞争。
还有来自正在增多的各种各样的产品的竞争。
这些竞争的目的是赚顾客的钱；这种竞争是富有经验、带有攻击性的，需要雄厚的经济力量。
这是有史以来广告运用得最多的时期，我们不能花得少。
”可口可乐广告策略在过去几十年的营销活动中，被证实是卓育成效获得成功的。
可口可乐的成功吸引了许多企业随之效法，早在20世纪初，名目繁多的仿效者如雨后春笋般地出现，单在1916年一年间就有135个仿冒牌子被法院判决取缔。
有的品牌在商场上未经几个回合就败下阵来。
有的尽管生存下来，但对可口可乐未能构成威胁。
30年代的经济不景气帮助了可口可乐的竞争对手的崛起，特别是百事可乐的出现，使可口可乐的市场地位开始动摇。
二、百事可乐的攻势百事可乐公司的创建比可口可乐晚了12年，虽然百事可乐比可口可乐甜，味道独特，价格低廉，但由于可口可乐已创名牌，人们对它的味道印象深刻，无法动摇消费者对它的信赖。
在二次大战以前，百事可乐销售量一直远远落后于可口可乐。
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析可口可乐与百事可乐是世界上两个最大的碳酸饮料制造商，也是两个最具代表性的品牌之一、他们之间的竞争可以追溯到上世纪末，至今仍然是全球饮料市场上激烈的竞争对手。
本文将基于案例分析的方法对可口可乐与百事可乐之间的争霸之战进行深入分析。
一、竞争双方的背景介绍可口可乐成立于1886年，是由约翰·S·邓肯草拟并于1887年注册的商标。
可口可乐拥有强劲的品牌认知度和强大的全球分销网络，在全球范围内拥有广泛的市场渗透率。
百事可乐成立于1898年，是由克劳德·A·葛拉汉姆创立的。
百事可乐在全球范围内也有着广泛的市场渗透率，尤其是在北美地区，百事可乐的市场份额一度超过可口可乐。
二、争霸之战的起因争霸之战的起因可以追溯到上世纪80年代末90年代初。
在这个时期，可口可乐和百事可乐开始争夺国际市场份额，尤其是争夺中国市场这样的新兴市场。
两家公司之间的竞争不仅体现在市场份额的争夺上，还体现在产品创新、市场营销等各个方面。
三、争夺中国市场可口可乐于1979年首次进入中国市场，但初始表现一般。
百事可乐于1982年进入中国市场，并表现出色，市场份额逐渐超过可口可乐。
双方为了争夺中国市场份额，进行了激烈的市场竞争。
可口可乐通过广告宣传，拉拢名人代言，投放大量的广告费用，以提高品牌知名度和消费者忠诚度。
百事可乐则通过定制化的市场营销策略，推出与中国文化相结合的营销活动，提高产品在中国市场的适应性，成功地抢占了中国市场的一部分份额。
四、产品创新与市场营销可口可乐和百事可乐在产品创新和市场营销方面都做出了巨大的努力。
可口可乐自20世纪90年代中期开始，推出了多种新产品和新品牌，如可口可乐零度、可口可乐樱桃味、雀巢可口可乐等，以满足不同地区和不同消费者的需求。
百事可乐则推出了百事公司自有的一系列品牌，如百事可乐、7Up、百事果汁等。
双方也通过举办赞助活动、签约代言人等方式进行市场营销，提高品牌知名度和市场份额。
百事可乐公司与可口可乐公司的竞争
案例分析题:百事可乐公司与可口可乐公司的竞争1886年5月名叫John Styth Pemberton的医生发明了可口可乐，它是将“可可”提取精与“可乐”提取精二者相混合而形成的一种成为“脑清剂”药的糖浆基°Pemberton为此获得了专利，当年销售了25加仑的糖浆，并拿出销售收入的90%，约46美元用于广告宣传。
1886 年，Asa Candler投资集团购买了可口可乐的专利权。
1892年，可口可乐公司作为一个地处佐治亚洲的公司而成立，注册资本为0万美元。
1893年“可口可乐”这一商标在美国专利局注册。
可口可乐公司于1894年在美国开始授权其他厂瓶装和销售可口可乐，到1899 年它在美国几乎所有州都有瓶装厂。
1904年可口可乐糖浆的年销售量达到了100万加仑，全国有123家授权的瓶装厂。
1915年公司首先使用玻璃瓶装，并于1954年引进铝罐装。
铝罐装非常适用于长途及海外运输。
1919年，可口可乐公司以2500万美元的价格出售给了一个亚特兰大银行兼投资集团Ernest Woodruff o Robert W. Woodruff 取代Howard Candler 而成为公司的总裁。
此后，公司采取了更大胆的发展战略，成立了海外销售部门，并开发出了糖浆浓缩液以减少运输成本。
目前，可口可乐公司在世界的155个国家和地区设有工厂。
百事可乐公司创建于1898年，生产与可口可乐公司大致相同的产品，即“百事可乐” 及其他碳酸饮料。
1938年名叫Loft的公司收购了百事可乐公司，并将Loft的名称全部改成百事可乐公司，与可口可乐公司在饮料行业中进行着直接的竞争。
近百年来，可口可乐公司以其独特的品质称霸世界饮料市场。
在与可口可乐的无数竞争者中，唯有百事可乐经过近半个世纪不懈努力，自1977年以来，在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐，称霸百年的可口可乐究竟是怎样被百事可乐夺去市场半壁江山的？早在30年代，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事可乐饮料降价一半，使顾客用5个美分就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料行业中争夺战的第一幕。
百事可乐与可口可乐的百年“撕逼”大战，却成就了对方
百事可乐与可口可乐的百年“撕逼”大战，却成就了对方如果品牌竞争想要吸引别人注意，提高自己的地位，就要把行业第一当做敌人。
比如百事可乐和可口可乐这对宿敌，牢牢地粘住对方，不停地进行各种攻击，不停的网上互黑。
这些似乎已经成了他们的传统。
1886年，可口可乐诞生于美国亚特兰大，不久后就开创了可乐这个品类并成为可乐行业的老大。
此后的很多年里，又出现了众多可乐品牌，想要在庞大的市场上分一杯羹。
相隔12年，百事可乐诞生，定位年轻一代的可乐，暗讽可口可乐为过时老气的品牌。
此后，两家汽水品牌开始了百年撕逼大战。
百事可乐前首席执行官罗杰·恩瑞克所说过：“两者的战争必须被看作一场没有硝烟的持久战。
没有可口可乐的话，百事可乐不太可能成为一个富有创意、行动灵活的竞争者。
可口可乐越成功，我们就必须更为敏锐。
而在战壕的对面，我相信可口可乐的人会说，对于可口可乐公司今日的成功，谁的贡献都没有百事可乐多。
”那就让我们一起来看一下百事可乐与可口可乐的互撕之战！百事可乐：连吸管都害怕可口可乐，可口可乐不好喝就连吸管都不愿意进去。
可口可乐：我是不好喝，而喝百事是要命啊。
百事可乐：讽刺可口可乐没人购买！百事可乐在愚人节说：我们爱可口可乐!无糖饮料的对决Zero到Max的进化史!而可口可乐的无糖饮料叫“Zero零度”，百事可乐的无糖饮料叫“Max极度”。
So.......事情一目了然！百事可乐：被打得吐血的可口可乐，有时候还会染上一点暴力色彩！可口可乐：群殴你也没有我人多。
百事可乐：百事可乐在万圣节的时候做了左边的这张海报，上面写着“祝你有一个恐怖的万圣节！”意思是说，我可以披着可口可乐的外套去吓人了。
可口可乐用原图直接回击：每个平凡人都渴望当英雄！红色斗篷与超人作为象征结合，反讽百事渴望成为可口可乐。
店内没有百事，只有可口可乐小男孩自动售卖机买可乐。
百事可乐把可口可乐当做敌人才能成为可乐第二品牌，宝马把奔驰当做第一敌人，才能成为豪华车的代表。
可口可乐与百事可乐的百年恩怨
可口可乐的历史可口可乐(Coca-Cola)是一种碳酸型饮料，诞生于1886年。
可口可乐，由药剂师约翰·彭伯顿(John Pemberton)在美国佐治亚洲的亚特兰大市研制而成。
1885年，他为法国葡萄酒可乐注册了商标，―一种理想的神经活络滋补剂‖。
1886年，彭伯顿对法国葡萄酒可乐做了一些改革，即加入苏打水并将其放入用过的啤酒瓶中，称其为可口可乐。
他将这种混合饮料更多地用来治头痛而不是用来恢复精力，尤其是当人们暴饮暴食后。
一个偶然的机会，一位药商发现这种糖浆加入二氧化碳后味道更好。
为尽快推广产品，彭伯顿与富商鲁宾逊合伙开发，为产品起名为Coca-Cola，Coca是南美的一种药草，Cola是非洲的一种果子。
1886年5月在《亚特兰大日报》上，打出了第一次广告：―可口可乐，可口！清新！欢乐！活力！是新潮苏打饮料，含有神奇的可卡叶和著名的可乐果的特性‖。
简短有力的广告，开创了现代广告的先河。
可口可乐当时的售价为每杯5美分。
后来，彭伯顿的健康每况愈下，他以2300美元的价格把可口可乐卖给了阿萨?坎德勒（Asa Candeler）。
1892年，坎德勒组建了可口可乐公司，它开发了一种至今仍沿用的瓶装系统，在随后的25年里他独自引领饮料业的发展方向。
1899年，坎德勒在田纳西州建成了第一家瓶装厂，从而结束了可口可乐只在苏打亭散卖的历史。
可口可乐―99%是水，其余的是每桶不足一美元的药物‖——马克·吐温在《镀金岁月》一书中这样说到。
1916年，坎德勒先生离开可口可乐公司去竞选亚特兰大市的市长；1919年，可口可乐以2500万美元卖给亚特兰大的商业集团。
该集团的负责人是银行家厄内斯特?伍德拉夫（Ernest Woodruff），直到今天可口可乐仍掌握在伍德拉夫家族手中。
1930年，可口可乐在28个国家有了64个经销商。
二战伊始，伍德拉夫发表特别声明：―不管我国的军队在什么地方，也不管公司要花多少成本，我们一定能让每个军人只花5美分就能买到一瓶可口可乐‖。
百事可乐与可口可乐的百年对决
优化供应链管理
加强供应链的协同与整合，提高 物流效率和降低成本，确保产品 质量和运输安全。
消费者需求变化与市场机会
个性化与定制化
消费者对饮料的口味、包装、营养成分等方面提出更多个性化需 求，企业需提供定制化产品满足消费者差异化需求。
线上线下融合
随着电商和数字化技术的发展，线上线下融合成为趋势，企业需加 强线上渠道建设和数字化营销，提升消费者购物体验。
社区营销与口碑传播
利用社交媒体和社区平台开展口碑营销和品牌推广，增强品牌影响 力和用户忠诚度。
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竞争格局
百事可乐与可口可乐的竞争格局在不同的地区和市场存在差异。在一些国家， 可口可乐的市场份额较大，而在其他国家，百事可乐的市场份额更高。
营销渠道与分销策略
营销渠道
百事可乐和可口可乐都通过多种营销渠道进行销售，包括零售、批发、在线销售 等。两家公司都注重开拓新兴市场和增加销售渠道，以提高市场份额。
新兴市场拓展
新兴市场如非洲、东南亚等地区具有广阔的发展空间和潜力，百事可乐与可口可乐需积极拓展市场份额， 抓住市场增长机会。
企业战略调整与合作
创新与研发
面对行业变革和消费者需求变化， 百事可乐与可口可乐需加大创新 和研发投入，推出符合市场需求 的新品，提升产品差异化竞争力。
跨界合作与产业链
整合
通过与其他产业的合作，实现资 源共享、优势互补，拓展业务领 域和市场空间，提高企业整体竞 争力。
百事可乐与可口可乐 的百年对决
目录
• 百事可乐与可口可乐的历史背景 • 百事可乐与可口可乐的产品比较 • 百事可乐与可口可乐的品牌形象
目录
• 百事可乐与可口可乐的市场竞争 • 百事可乐与可口可乐的未来展望
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百事可乐如何挑战老牌霸主
——解析红蓝百年大战中的孙子兵法
姓名：学号：专业：
（同济大学机械工程学院，上海，200092）
摘要：
1886年可口可乐在亚特兰大的药房首卖，1892年可口可乐有限公司成立。
1898百事可乐诞生。
自此，长达百年的红蓝大战拉开了序幕，这是一场令人眼花缭乱的百老汇戏剧。
这一系列的角逐之中，其各自的营销策略一个比一个丰富多彩，而在这百年之争的许多地方，都体现着孙子兵法的作战思想，值得人们细细回味。
关键词：百事可乐可口可乐红蓝百年大战营销策略《孙子兵法》
一、知可以战与不可以战者胜
孙子曰：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞待者胜；将能而君不御者胜；此五者，知胜之道也。
”
百事可乐一直是可口可乐的晚辈，早期的“两乐之战”曾经采取价格竞争的形式。
30年代时，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事饮料降价一半，使顾客用5美分就能买到10美分的饮料，从而拉开了美国软饮料工业中首场价格争夺战的序幕。
包括其中把6盎司的瓶改成12盎司，改变口味等，但是这些策略都没有使百事得到新生，百事可乐在50年代初再次面临倒闭，起起落落，企业一直没有走出低谷。
1983年，百事可乐公司聘请罗杰·恩里克担任总裁，他一上任就将目光对准了广告。
因为同作为可乐，口味的差别并不是很明显，焦点便聚焦在塑造商品的性格的广告上了。
百事可乐通过广告语传达"百事可乐，新一代的选择"。
在与可口可乐的竞争中，百事可乐终于找到了突破口。
这便是新的一代，百事可乐将产品定位于为新生代的可乐，以吸引年轻人为目标，选择合适的品牌代言人，邀请年轻人喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言人，通过新一代年轻人的偶像情节开始了文化的改造。
百事可乐的广告全部以时尚、新潮、青年或运动人士为重点。
在国内，明星们第一次以真实的彩蓝色造型染发出现在广告中，光是周杰伦、古天乐、蔡依林和F4的变发过程，就早已引起了粉丝们的众多关注。
而广告中从头到脚蓝得彻彻底底，更是将蓝色的神秘、古典、梦幻演绎得淋漓尽致，与“百事蓝色风暴，突破梦幻国度”的广告语完美地契合。
在校园公共场合开展大型的活动，有篮球比赛、山地车比赛等等！突出了积极向上、勇敢、激情的精神，抓住了年轻人的心理。
在国际上，百事可乐的合作伙伴BBDO为百事创作了许多极富想象力的电视广告，如“鲨鱼”、“太空船”等等，这些广告，针对美国青年，倡导新鲜刺激独树一帜，独特的消费品鲜明地和老一代划清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消费品味及生活方式。
并同时邀请了迈克尔。
杰克逊、麦当娜、瑞奇。
马丁等娱乐明星，以及贝克汉姆、罗纳尔多、里瓦尔
多、劳尔等体育明星为百事可乐的品牌代言人，这便是百事公司的“全明星策略”，而事实也证明了这种定位很明确的广告策略取得了显著地效果，百事可乐的销售量扶摇直上，在许多地方甚至超过了老牌可乐可口可乐在当地的销售量。
这正是“知可以战”与“不可以战”的区别所在。
如果以为单纯的以价格战等手段与有着一定资本的老牌公司角逐，那么决策本身就已埋下了失败的种子。
正是这一策略的改变，使一直没有走出低谷的百事公司逐渐变得强大起来。
二、军有所不击，城有所不攻
“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受”
百事可乐在各城市的市场表现，两极分化明显，市场渗透率高者甚至超过可口可乐，而低者不足可口可乐的50%.这也恰恰是百事可乐近期所希望看到的结果，因为他们的目的就是抓住可口可乐"满天撒网"战略的弱点，集中优势兵力实施中心突破，在校园、旅游景点、娱乐场所等渠道重心投入，精耕细作，深挖渠道。
并终于在上海、广州、成都、重庆、长春、哈尔滨、武汉、深圳等城市的“两乐”之争中胜出。
百事可乐没有沿用可口可乐公司的发展策略，并没有着力于大力加宽受众面，而是各个击破，将优势兵力集结于某几个地点，以我之众攻敌之寡，从而取得局部的胜利，为生存创造条件。
夫兵形象水，水之形，避高而趋下，兵之形，避实而击虚。
水因地而制流，兵因敌而制胜。
百事牢牢抓住可口可乐营销策略的漏洞，大力发展自己的品牌，使可口可乐的霸主地位开始动摇。
三、"视卒如婴儿"、"视卒如爱子"
百事的总体市场战略格局：一类战略市场做直营，精雕细凿，二类市场设立辅销所，作经销商的协销工作；三类市场进行人员常态拜访管理，有潜力的做常驻人员管理。
第一类使客户的皇帝感觉由此产生，从而奠定了良好的客户基础，也树立了良好的口碑；第二类不惜贴补部分营运费用，帮助批发商服务于最终客户，充当街道终端的邮差功能，深得批发商欢迎；第三类，业务员经常去终端检查各类消费品的陈列情况，并和店主谈一下各家的销售人员，倾听一下他们的看法和评价。
经常有店主说：“虽说都是定期拜访，但百事的业务4天就能来一次，可口的业务往往得七天来巡店一次，同时可乐的业代穿的挺利落，说话也受听，就是不动手做事，百事的就不一样了，调整产品陈列，擦拭灰尘，甚至进狭窄的小库看库存，有促销通知的也很及时，所以你就不用问为什么在我的店里百事卖的好了。
”这种做法使得店主对百事品牌的印象变得极为好，自然而然的在推广过程中就偏向于百事。
同时，这也使得市场动态得以很快的反馈到决策者那里，使得决策者随时改变营销策略。
这三个策略，使得从经销商到分销商再到客户这一系列的角色都对百事抱有极大的好感，树立了企业品牌形象，侧面推动了产品的营销。
四、出奇制胜，防不胜防
《孙子兵法》强调：“夫战者，以正合，以奇胜。
故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。
”
百事可乐公司大量采用直销方式，在很多大中城市都建立了庞大的跑街巡单队伍。
直接面对终端零售市场，深挖渠道，使得大部分零售商采用了百事可乐的冰箱，瓶箱，占用了
经销商的大笔压瓶资金，人员密集，资源密集，大投入大策略，使得可乐精干高效的队伍面对百事的战术，颇有好虎难敌群狼的悲沧感觉。
当可口可乐醒悟过来采用同样的方法发展终端市场时，经销商们已不愿意拿出更多的压瓶资金，自然就形成了可口可乐销售通路的一道障碍。
这种率先改变策略的做法，使得可口可乐公司措不及防，这正应和了“夫战者，以正合，以奇胜”的思想。
综上所述，百事可乐在与可口可乐的百年红蓝大战中，不断地向老牌霸主发起挑战并取得了一定的成效，这其中的种种策略都与孙子兵法有着不谋而合的思想，这也正是我们说《孙子兵法》的博大之处。
红蓝二者的百年之争还未结束，鹿死谁手还有待时间的检验！。