企业战略企业战略转型实施要点以中兴通讯为例
企业战略转型实施要点以通讯为例
企业战略转型实施要点以通讯为例集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-企业战略转型实施要点：以X X通讯为例 2005年，XX迎来了20周岁的生日，同时也是XX其国际化之路也历经10个风风雨雨的年头。
这对于XX而言，20年意味着一段光荣与梦想交织的时代。
回首逝去的20年，XX通讯从280万元注册起家，年销售额不足35万元的小加工厂，到年合同销售额340亿元的中国通信制造业最大的上市公司、中国本土最大的无线设备提供商；从来料加工开始，到拥有无线、网络、终端全系列通信产品；从国内农村市场起步，到产品进入全球60多个国家和地区。
据XX通讯发布公告称，2004年公司整体实现合同销售额340亿元，其中海外实现合同销售额136亿元（折合亿美元），同比增长%。
展望未来的若干个20年，XX必然会带给我们更多的期望和惊奇。
正如XX一贯地推进其国际化战略，在研发、市场、管理、人才等方面全面创新，取得良好的业绩、个性化的服务回报社会，也是社会各界以及国内外客户的期望。
因此，20年，对立志成为世界级卓越企业的XX来说，仅仅是个好的开端，未来的路仍很漫长。
XX通讯作为中国最大的通信设备制造业上市公司和中国最具技术含量的公司之一，XX通讯一方面巩固中国本土市场；另一方面，也开始开拓其国际市场。
国际市场拓展的重点逐渐由发展中国家向发达国家过渡，在国际市场上成功实现了从低端产品到高端产品的突破，出口产品结构得到进一步提高和完善。
因此，XX通讯作为内地惟一的通信制造企业成功入选全球最为着名的美国《商业周刊》评选的“2005年全球IT百强榜”。
1985年XX成立于深圳。
1995年开始进行国际化探索之路。
1997年，XX通讯A股在深圳证券交易所上市。
2004年12月，XX通讯在香港主板上市。
2004年实现合同销售额340亿元。
XX通讯是中国通信设备制造业的开拓者、中国综合性的电信设备及服务提供商，拥有无线产品、网络产品、终端产品（手机）三大产品系列，在向全球用户提供多种通信网综合解决方案的同时，还可以提供专业化、全天候、全方位的优质服务，并逐步涉足国际电信运营业务。
企业组织创新与变革的成功案例分析
企业组织创新与变革的成功案例分析随着全球经济的不断发展，企业面临着日益激烈的竞争压力。
在这样的环境下，企业如何保持竞争力和持续发展，成为了每一位企业家都需要思考的问题。
在众多的成功案例中，企业组织创新和变革成为了各个行业中的关键要素。
本文将从几个不同的角度来分析企业组织创新与变革的成功案例。
其一，组织结构的创新和变革是企业实现产业升级的关键。
中兴通讯作为中国的通信巨头，其成功背后正是组织结构的创新和变革。
早期，中兴通讯的组织结构比较传统，划分为各个部门，每个部门之间信息沟通不畅，导致了项目执行的效率低下。
然而，中兴通讯意识到组织结构对企业发展的重要性，开始进行改革。
中兴通讯采取了跨部门合作的模式，设立了项目组织，将各个部门的人员和资源整合起来。
这种新的组织结构可以快速响应市场需求，实现项目快速落地。
通过组织结构的创新和变革，中兴通讯成功实现了产业升级，从从以制造业为主的企业转向更加注重研发和创新。
这使得中兴通讯在全球通信市场上迅速崛起，并且一直保持着领先地位。
其二，企业文化的创新和变革是企业成功的重要因素。
华为作为中国的一家知名企业，其成功的背后也离不开企业文化的创新和变革。
早期，华为在产品研发和技术创新上确实有优势，但是公司文化比较保守，缺乏创新和开放的氛围。
然而，随着市场竞争的加剧，华为意识到企业文化对企业发展的重要性。
华为开始进行企业文化的创新和变革，提倡开放、合作和创新的文化氛围。
公司鼓励员工提出新的想法和创新的建议，并注重将员工的个人价值和企业目标相结合。
这种创新的企业文化激发了员工的潜能，促进了企业的快速成长。
如今，华为已经成为全球知名的通信设备供应商，并且在5G技术上具有领先地位。
其三，领导力的创新和变革是企业成功的决定性因素。
苹果公司的创始人乔布斯是一位具有传奇色彩的企业家，他的领导力在苹果公司的成功中起到了至关重要的作用。
乔布斯率领苹果一次次地进行创新和变革，推出了一系列革命性的产品，如iPhone和iPad，改变了全球消费者的生活方式。
中兴通讯：战略引领供应链转型升级
孙静 贺竞成 刘婷婷 | 文在不确定性环境下，中兴通讯SPIRE供应链的战略目标是多元化的，既追求安全（Safe），又要求精准（Precise），同时需要智能（Intelligent）、可靠（Reliable）、高效（Efficient）。
在战略落地时，中兴通讯如何通过供应链战略设计实现目标间的统筹？中兴通讯：战略引领供应链转型升级孙静：清华大学经济管理学院管理科学与工程系副教授贺竞成：清华大学经济管理学院中国工商管理案例中心案例研究员刘婷婷：中兴通讯供应链规划总监年，中兴通讯股份有限公司（简称“中兴通讯”）的前身深圳市中兴半导体有限公司（简称“中兴半导1985体”）成立，企业创立之初主要从事通信交换设备的研发和制造。
经过38年的发展，中兴通讯逐渐成长为全球领先的综合通信与信息解决方案提供商。
7中兴通讯：战略引领供应链转型升级念，中兴半导体技术有限公司正式成立（见图1），以交换机作为主要研发方向。
当时，人们的通讯方式以语音为主，交换机作为核心设备，其技术和市场由外国掌控，有“七国八制”之称。
中兴半导体在艰难的竞争环境下，于1990年研发出中国第一台数字程控用户交换机，并于1993年更名为深圳市中兴新通讯设备有限公司（简称“中兴新”），正式踏上通讯设备制造商之路。
1995年，作为一家高科技制造型企业，打造高效、稳定的供应链体系对公司的经营发展至关重要。
中兴通讯自20世纪90年代就初步建立了供应链管理体系，随着通信技术及产品的日新月异和公司全球化业务的拓展，中兴通讯以经典的供应链运作参考模型（SCOR）为基础，以数字化转型为抓手，建立了从供应商到客户、从产品需求到成品交付端到端的全球化供应链网络运作、集成与协同体系。
2018年开始，新一代科技革命浪潮影响深化、地缘政治冲突凸显、通胀危机加剧，之后2020年新冠疫情在全球范围爆发，中兴通讯的供应链体系在原材料采购、生产制造、物流运输等环节面临严峻冲击。
公司转型实施方案范例
公司转型实施方案范例随着市场环境的不断变化和企业发展的需要，许多公司都会面临转型的挑战。
公司转型是一项复杂的工程，需要全面的规划和实施方案。
本文将针对公司转型的实施方案进行详细的分析和介绍，希望能够为正在进行转型的企业提供一些参考和借鉴。
首先，公司转型的实施方案需要从战略层面进行规划。
在制定转型方案之前，企业需要深入分析市场环境、竞争对手、自身优势和劣势等因素，明确转型的目标和方向。
同时，还需要与各级管理人员和员工进行充分沟通，确保他们对转型目标的理解和支持。
在确定转型方向后，企业需要制定详细的实施计划，包括时间表、责任人、资源投入等，确保转型工作有条不紊地进行。
其次，公司转型的实施方案需要从组织结构和人员管理方面进行调整。
在转型过程中，企业可能需要进行组织结构的优化和调整，以适应新的发展需求。
同时，还需要对员工进行培训和激励，提升他们的专业能力和工作积极性，确保他们能够适应新的工作要求并全力支持转型工作的顺利进行。
另外，公司转型的实施方案还需要从产品和服务方面进行创新。
随着市场需求的不断变化，企业需要不断创新产品和服务，以满足客户的需求并保持竞争优势。
在转型过程中，企业可以引入新的技术和理念，优化现有产品和服务，甚至进行全新的产品研发，以实现企业的转型和升级。
最后，公司转型的实施方案还需要从营销和品牌建设方面进行考虑。
在转型过程中，企业需要重新定位自己的品牌形象，树立新的品牌形象和价值观念，以吸引更多的客户和市场份额。
同时，还需要制定全面的营销策略，包括线上线下的推广活动、渠道拓展、客户关系维护等，以提升企业的市场影响力和竞争力。
综上所述，公司转型的实施方案范例需要从战略规划、组织结构、产品创新、营销策略等多个方面进行全面考虑和规划。
只有在各个方面都做到位，企业才能顺利完成转型并实现新的发展目标。
希望本文的介绍能够为正在进行转型的企业提供一些参考和借鉴，帮助他们顺利完成转型工作，实现新的发展突破。
ZTE中兴通讯股份有限公司企业战略管理分析报告-第七组)[优质ppt]
![ZTE中兴通讯股份有限公司企业战略管理分析报告-第七组)[优质ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/7f21bb46fc4ffe473368aba6.png)
中兴战略变化
第一阶段（2004-2012）
2013年以后，中兴战略上进行转型，企业定位由电信 设备供应商，转变为通信综合解决方案提供商。
中兴战略变化
第二阶段（2013-至今）
2014年中兴发布“M-ICT”战略，未来将围绕这一战略发展， 并“将做M-ICT时代的领导者”作为新一阶段企业的愿景。
中兴战略
多元化战略
中兴在2004年-2012年实行的战略可以概括为：在业务的核心领域坚持 技术导向型的重研发战略；在产品市场领域，坚持的是国际化战略和低 成本战略；在公司层级上，随着企业发展壮大实行的是多元化的战略。
在公司的扩张发展中，凭借低成本优势首先从中国周边发展中国家开 始，逐步扩张到非洲，拉丁美洲，再逐步渗透到欧洲，美国，在持续了 十几年的扩张发展中，公司规模迅速扩大，但一些问题也应运而生。随 着科技发展，电信技术换代越来越快，尤其面临2012年全球经济放缓， 通信行业整体低迷，价值长期坚持的低成本战略，使得公司净利率低， 而运营商业务现金占比又大，长期扩张也使得中兴出现财务困境，种种 原因导致2012年中兴营业利润自上市以来首次亏损，高达26亿元。于是 2013年开始，中兴着手于战略调整。
从贸易战背景下来 看美国对中兴制裁
资料来源：恒大研究网研究报告
关键点： 5月4日美方要价清单展示了其真实意图：中方削减2000亿美元对美贸易逆差；停 止对“中国制造业2025”的补贴和支持；保护知识产权；降低关税；扩大农产品尽快； 改进美方在中国的投资限制。其中，“中国制造2025”被三次提及。 5月19日的《中美经贸磋商的联合声明》：达成共识，守住底线，寻求共赢，避 免最坏情形。 1、最大成果是双方达成共识：不打贸易战，并停止互相加征关税，避免了最坏 情形的发生； 2、最大进展是缓解中美贸易失衡：中国主动扩大进口，美方在贸易上的大部分 诉求得到不同程度满足，有利于满足中国人民消费需求和削减美国贸易赤字，努力寻 求共赢； 3、最大原则是守住了底线：中国制造2025，不拿核心利益做交换，坚决抵制遏 制中国的霸权行为； 作为民营国企的通讯行业代表，中兴获得了国家的有力的支持。
中兴战略规划 案例分析
中兴战略规划案例分析【摘要】计划工作先于其他管理职能，企业的一切管理活动都是为了实现目标计划的实现，有效的计划将使企业快速发展，下面我们将结合深圳市中兴通讯股份有限公司的发展，说明一个良好计划的重要性，并从中学习好的计划技巧。
1.背景:1992 年，中兴通讯的主要股东（可以认为是其前身）中兴新通讯设备有限公司成立，主要生产ZXJ2OOO 局用数字程控交换机。
为了避开在国内大中城市市场上与外国公司的竞争，将其目标市场定位在广大的城镇与农村市场。
在1993、1994 年农话市场占有率居全国第一。
1996 年7 月，在上海国际通信展上，中兴通讯展示了几年来集中力量开发的具有90 年代先进水平的包括交换平台、接入网系统、会议电视、传输设备、语音平台等新产品，在国内市场开始与外国企业展开竞争。
1997 年11 月，中兴通讯股票在深圳挂牌上市，筹集资金 4.28 亿元，其中 42．2％将投资 CDMA 数字移动通讯系统， 26．7％将投资程控交换机生产线的技术改造.1998 年开始，中兴通讯于2 月12 日与刚果（民）政府签署关于建立刚中合资电信公司的议定书，这是中国在海外设立的第一家电信合资公司，也是中国电信企业首次参与国外电信经营。
从1992年到1998年，中兴用了6年时间市场地域范围从初期的农村地区到中西部地区，再到全国范围内，最终发展为国际型企业。
其每一步精准的战略规划值得我们学习。
2.战略规划回顾及分析接下来，我们用SWOT分析法将中兴战略规划的合理性展示出来。
第一阶段(1992-1994)：中兴通讯采取了市场区隔的竞争战略。
SWOT分析：S:能够自主生产ZXJ2OOO 局用数字程控交换机。
W:科研实力不足，资金不足。
O:外国公司占据大城市市场份额，农村市场没有进入其视野。
T:整个国内市场竞争激烈可见，为了避开最直接的竞争，将突破口放在广大的农村地区是很有优势的，尽管当时国内但也有很多厂商在农村地区进行销售，但中兴有实力与之一教高下，避开了在国内大中城市市场上与外国公司的竞争，而将其目标市场定位在广大的城镇与农村市场。
企业战略企业战略转型实施要点以中兴通讯为例
★★★文档资源★★★2005年，中兴迎来了20周岁的生日，同时也是中兴其国际化之路也历经10个风风雨雨的年头。
这对于中兴而言，20年意味着一段光荣与梦想交织的时代。
回首逝去的20年，中兴通讯从280万元注册起家，年销售额不足35万元的小加工厂，到年合同销售额340亿元的中国通信制造业最大的上市公司、中国本土最大的无线设备提供商；从来料加工开始，到拥有无线、网络、终端全系列通信产品；从国内农村市场起步，到产品进入全球60多个国家和地区。
据中兴通讯发布公告称，2004年公司整体实现合同销售额340亿元，其中海外实现合同销售额136亿元（折合16.44亿美元），同比增长169.5%。
展望未来的若干个20年，中兴必然会带给我们更多的期望和惊奇。
正如中兴一贯地推进其国际化战略，在研发、市场、管理、人才等方面全面创新，取得良好的业绩、个性化的服务回报社会，也是社会各界以及国内外客户的期望。
因此，20年，对立志成为世界级卓越企业的中兴来说，仅仅是个好的开端，未来的路仍很漫长。
中兴通讯作为中国最大的通信设备制造业上市公司和中国最具技术含量的公司之一，中兴通讯一方面巩固中国本土市场；另一方面，也开始开拓其国际市场。
国际市场拓展的重点逐渐由发展中国家向发达国家过渡，在国际市场上成功实现了从低端产品到高端产品的突破，出口产品结构得到进一步提高和完善。
因此，中兴通讯作为内地惟一的通信制造企业成功入选全球最为著名的美国《商业周刊》评选的“2005年全球IT百强榜”。
1985年中兴成立于深圳。
1995年开始进行国际化探索之路。
1997年，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。
2004年12月，中兴通讯在香港主板上市。
2004年实现合同销售额340亿元。
中兴通讯是中国通信设备制造业的开拓者、中国综合性的电信设备及服务提供商，拥有无线产品、网络产品、终端产品（手机）三大产品系列，在向全球用户提供多种通信网综合解决方案的同时，还可以提供专业化、全天候、全方位的优质服务，并逐步涉足国际电信运营业务。
公司战略与风险分析案例
公司战略与风险分析案例——以中兴通讯股份有限公司为例一、公司简介中兴通讯，全球领先的综合性通信制造业上市公司和全球通信解决方案提供商之一。
1985年，中兴通讯成立。
1997年，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市，目前是国内A股市场上市值、营业收入最大的通信设备制造业上市公司。
2004年12月，中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司成功在香港上市。
中兴通讯拥有通信业界最完整的、端到端的产品线和融合解决方案，通过全系列的无线、有线、业务、终端产品和专业通信服务，灵活满足全球不同运营商和企业网客户的差异化需求以及快速创新的追求。
2013年中兴通讯实现营业收入752.3亿元人民币，净利润13.6亿元人民币，同比增长148%。
目前，中兴通讯已全面服务于全球主流运营商及企业网客户，智能终端发货量位居全球第六及美国前四，并被誉为“智慧城市的标杆企业”。
中兴通讯坚持以持续技术创新为客户不断创造价值。
公司在美国、法国、瑞典、印度、中国等地共设有18个全球研发机构，近3万名国内外研发人员专注于行业技术创新。
2012年中兴通讯蝉联PCT国际专利申请量全球企业首位。
公司依托分布于全球的107个分支机构，凭借不断增强的创新能力、突出的灵活定制能力、日趋完善的交付能力赢得全球客户的信任与合作。
二、PEST分析1）政治和法律因素1、国内严打黑手机，整顿手机市场环境，为手机行业发展提供有利环境据调查报告显示，2007年上半年“黑手机”的销量就已经达到2343万部，约占国内市场25％左右，而同期国产手机的销量则只占整个国内市场的30％左右。
也就是说，“黑手机”在中国市场上已经几乎可以和国产手机平起平坐。
由于普遍存在偷税漏税和偷工减料的现象，“黑手机”的价格普遍低于正规渠道的国产手机。
不少具备几乎所有时尚的功能并抄袭热门手机外观的“黑手机”售价都不到千元，这使得“黑手机”对于不少消费者具备很强的吸引力。
尽管如此，“黑手机”的利润依然十分惊人，有的甚至高达200％以上。
ZTE中兴通讯股份有限公司
ZTE中兴通讯股份有限公司企业战略管理分析报告组员：张奇2006041067郑泽海2006041091曾珊珊2006301183吴丽霞2006041210周小玲2006041204授课教师：刘莉教授2008.12.30作业要求：本报告根据《企业战略管理》课程要求而做。
综合作业的要求如下：1.选择一家企业，对其近年来的发展进行调研、跟踪，完成一份对该企业的战略分析报告；2.紧密结合本课程各章的理论或方法，对目标企业的战略管理实践及问题进行诊断分析，对其更好地发展提出有针对性的意见；3.以小组为单位完成作业，每小组5—7人，要求成员分工、合作，在讨论分析的基础上完成。
中兴通讯的企业愿景与任务陈述在中兴通讯的网站上，于公司简介一栏中，我们可以看到中兴通讯关于其企业愿景与任务陈述如下：使命与愿景：中兴通讯，业界领先，为全球客户提供满意的个性化通讯产品及服务；重视员工回报，确保员工的个人发展和收益与公司发展同步增长；为股东实现最佳回报，积极回馈社会；2008年进入通讯行业世界前列，成为世界级企业；2015年成为世界级卓越企业。
小组评价：参考任务陈述的9个要素，中兴通讯的任务陈述或多或少包含了9要素中的8种：用户、市场、产品和服务、对生存、增长和盈利的关切、对雇员的关心、观念、自我认识、对公众形象的关切。
惟一稍显不足的是技术方面。
当然，对任何一个特定的企业来说,都不存在一个最佳的任务陈述，9个要素也不一定要面面俱到。
但其突出的问题是：中兴通讯的企业愿景与任务陈述没有分开，界定不清。
并且顺序弄反了，应该是企业愿景在前，使命在后！没有正确理解二者的关系与意义。
“2008年进入通讯行业世界前列，成为世界级企业；2015年成为世界级卓越企业。
”应该是企业的目标和战略，也是混淆了其与企业愿景、使命的关系。
小组建议将其改成以下版本：愿景陈述：中兴通讯，业界领先，立志成为全球通信行业的领军企业。
任务陈述：·为全球客户提供满意的高价值、创新性、个性化通讯产品及服务，提供全球领先的通信解决方案；·重视员工回报，确保员工的个人发展和收益与公司发展同步增长；·为股东实现最佳回报，并积极回馈国家与社会；·逐步打造实力超群、享誉全球的通讯品牌，晋级通讯行业的世界前列，力创世界级卓越企业。
(企业管理案例)企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第六期综合管理文摘
综合管理文摘（第六期）目录知识管理的“平衡”性分析及其实施的七个支柱 (1)知识管理导入策略分析 (13)个人知识管理实务指引 (20)知识管理辞典 (32)知识管理的“平衡”性分析及其实施的七个支柱目前人们对知识管理的讨论可谓热烈，这引发人们对知识管理关注的同时，也使人们陷入众多不同的“知识管理”语境，一时难分真伪。
事实上，正确地认识知识管理仅仅是开始，而更关键地是要成功地实施知识管理，前者是“知”，后者是“行”，“知行合一”才是知识管理的本义。
对于企业经营者来讲，他们往往更关注如何将知识管理在企业中成功实施；而对于知识管理推广者而言，他们则需要首先传播正确的知识管理理念，在此基础上，才可能将知识管理在企业中加以贯彻。
所以对于知识管理的两个问题是：如何真“知”？怎样正“行”？前者是认知，后者是行动，两者缺一不可。
知识管理的基本含义目前对知识管理有很多描述，不同人有不同的定义，我们首先来看一下这诸多见解：“知识管理是组织采取的有意识战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。
”——APQC “知识管理是帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。
”──《知识的进化》作者美国维娜.艾利“知识管理是将组织可得到的各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。
”──Daniel E. O'Leary “知识管理是对知识进行正式的管理，以便于知识的产生、获取和重新利用。
”──Daniel E. O'Leary “知识管理是对企业知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。
”──Andreas Abecker 分析以上各方观点，知识管理无外乎以下几种含义：①知识管理是一个知识生产以及利用的过程。
正如Daniel E. O'Leary 以及Andreas Abecker所说的的那样，知识管理是围绕“知识”展开的。
通讯企业的战略管理与经营计划探析
通讯企业的战略管理与经营计划探析作者：王岱辉来源：《现代企业文化》2019年第19期中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）7-148-02摘要本文主要从中兴和华为两大通讯企业的战略管理与经营计划现状作为出发点，以中兴事件阐述企业战略管理与经营计划所存在的问题，并从战略风险、核心技术等方面提出相关策略，以便通讯企业优化战略管理和经营计划，为企业长久发展奠定良好基础。
关键词通讯企业战略管理经营计划中兴华为战略是理性对局势进行判断和分析，合理作出战略选择，并设定目标积极行动，战略无处不在，大到军事行动，小到日常生活，都有战略的痕迹。
战略是为了实现伟大愿景而采取行动的方法。
战略管理是企业布局市场的手段，以企业长久发展作为立足点，以企业战略目标作为指南，发挥现有资源的利用价值，是一种现代化管理活动。
战略管理在于计划的制定，在于风险的规避，在于执行的得当。
在信息需求的年代，对于通讯企业而言，战略管理得当是走向国际舞台的重要手段，也是提升自身核心竞争力的关键所在。
本文主要从中兴和华为两大通讯企业战略管理现状作为出发点，以中兴事件作为研究和分析战略管理中的问题，并从战略风险、核心技术等方面提出相关意见。
一、通讯企业战略管理与经营计划现状（一）中兴通讯中兴通讯为了国际化战略布局，高度重视核心技术研发，2017年资金投入高达129.6亿，占营收的11.9%，其中最为主要的是5G领域的资金投入。
在战略布局上面，中兴构建了低成本战略、多元化战略、技术导向战略、国际化战略一体多面的战略，从1995年到2005年是中兴国际布局从起点到高端突破的过程，是中国走向世界的一个标杆企业。
中兴的市场主要是亚非拉地区，以低成本抢占市场，覆盖海外市场。
为了避免企业业务的局限性，中兴制定多元化发展战略，由单一的运营服务向消费领域、软件应用增值服务方向发展，以此提升中兴在市场占比。
2004年-2012年，中兴在企业不断扩张的时候，首先由中国向周边发展，逐步扩张到非洲、拉丁美洲，再审渗透到欧洲、美国。
企业管理及案例-中兴通讯综合管理文摘-第九期综合管理文摘
企业管理及案例-中兴通讯综合管理文摘-第九期综合管理文摘（第九期）目录美国企管思维十大变化2以创新的以后观指引现在；用速度超越质量，实现“速度为王”；用定制化、个性化的服务代替大众化和差异化的产品；用虚拟组织与战略联盟制造竞争优势；……阻碍中国企业的10大治理实践6核心竞争力，战略联盟，收购与兼并，创新；……没有理想的企业长不成巨人15只有伟大的理想才能造就伟大的公司；只有将核心竞争能力建立在客户价值上，才会有真正连续的胜利。
戴尔经营隐秘19戴尔的成功并非因为其模式，而是因为其理念……执行力，考查企业成败24只有那些建立了执行力文化的组织才可能长久进展，基业长青。
美国企管思维十大变化以创新的以后观指引现在。
用速度超越质量，实现“速度为王”。
用定制化、个性化的服务代替大众化和差异化的产品。
用虚拟组织与战略联盟制造竞争优势。
动态竞争观念的流行。
互联互动思维使企业形成弹性的网状结构。
全球化思维。
打造核心竞争能力。
制造人力资源得以发挥的环境和机制。
知识资产与知识治理成为治理的主旋律。
90年代以来美国企业治理思维的变化如江河汇海，其流向差不多越来越明确，那确实是强调运用新技术来提升绩效，强调速度和组织弹性，在变化中追求持续创新。
1．以创新的以后观指引现在。
以后不是现在自然的延伸，而毋宁是对“现在”的颠覆或反动。
“现在”要随“以后”而变。
以彩电为例。
日本在80年代主导世界家电市场后，为了在90年代连续称王称霸，由通产省和诸多大企业联合开发高清晰度电视（HDTV ），总投入达200亿美元。
日本走的是一条在原有硬件的基础上提升电视清晰度的路子，也确实是努力使电视接收信号的带宽比现有模拟电视的带宽（8兆）增加几倍。
但这种发明意味着要更换所有的电视，明显专门不现实。
而在90年代，美国硅谷的一个小企业在软件上取得了突破，这确实是闻名的MPEG－2版本。
当电视台源信号摄录下来后，通过软件压缩方式进行数字无线传播，解决了信号干扰、传输和兼容性的咨询题。
企业文化案例-中兴通讯
企业文化案例-中兴通讯企业文化案例-中兴企业文化案例——中兴通讯一、中兴通讯与中兴文化中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者，国家重点高科技企业。
拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品，具备通信网建设、改造与优化一揽子方案解决能力。
自1985年中兴通讯成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，中兴人不断利用先进技术、优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的要求。
经过17年的发展，中兴通讯这个靠300万元起家的小公司，已经在国内重点城市和美国、韩国设有12个全资科研机构，承担中国第三代移动通信(C3G)等多个国家863项目，并分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大学、北京邮电大学、电子科技大学等成立联合实验室，在全球40多个国家建立有分支机构，中兴从最初南下的5个人创业到今天拥有13000名员工，其中85%具有大学本科以上学历，研究生有3000多人。
2001年，公司实现销售合同额139.9亿元，今年上半年，国内外各大通信制造企业业绩全面下滑，中兴通讯则一枝独秀，成为行业中唯一的亮点，继续保持稳健持续增长。
17年创业奋斗，中兴通讯大胆改革，创造出“国有控股，授权民营经营”为核心内容的混合所有制模式，被深圳市委市政府赞誉为“深圳国有企业改革的一面旗帜”。
中兴通讯1997年上市以来，始终以诚信回报投资者，一直树立起诚信和绩优的高科技龙头上市公司形象，深受证券监督管理机构赞誉和广大投资者的厚爱。
2001年，中兴通讯入选中央电视台等单位发起评选的“中国最令人尊敬的上市公司”和教育部组织调查评选的“中国大学生首选就业企业”。
展望未来之路，中兴通讯将引领中国通信业驰骋世界，全面进军国际市场，中长期目标是销售规模在2004年达到500亿元，2008年达到1000亿元，实现“中兴通讯中国兴旺”的企业理念。
中兴通讯的成功之道是如何走出来,这应归功于中兴独特的企业文化。
企业转型升级实施方案
企业转型升级实施方案随着市场竞争日益激烈，企业转型升级已成为应对市场挑战的重要方式之一。
为了实施企业转型升级，需要制定一套科学有效的方案。
以下是一个企业转型升级实施方案的示例，详细说明了各个环节的具体步骤和措施。
一、明确转型目标企业转型升级的目标是为了提高产品或服务的竞争力，增强市场影响力，提升企业综合竞争力。
在制定方案之前，企业需要明确自身的转型目标，以便针对性地制定实施计划。
二、制定转型策略企业在转型过程中需要制定明确的转型策略，包括市场定位、产品升级、技术创新等。
制定转型策略要充分考虑企业自身的优势和劣势，适应市场需求和变化。
同时，制定策略需要广泛征求企业高层和员工的意见，形成共识。
三、建立专门机构为了协调和推动转型升级工作，企业需要建立专门的转型升级机构。
该机构负责制定详细的实施计划，对各个环节的实施进行监督和评估。
机构成员应包括企业高层和相关部门负责人，以确保协同合作。
四、加强研发和创新能力转型升级需要加强企业的研发和创新能力，推动技术和产品的创新。
企业可以增加研发投入，建立研发团队，与科研院所和高校合作，引进高新技术。
同时，还要培养员工的创新意识和能力，打造创新型企业文化。
五、扩大销售渠道和市场开拓转型升级需要扩大销售渠道和开拓新的市场。
企业可以借助互联网和电子商务平台，拓展线上销售渠道；也可以通过与经销商和合作伙伴合作，开拓线下销售渠道。
市场开拓方面，可以针对不同的目标客户制定营销策略，开展宣传推广活动，提高品牌知名度。
六、加强人力资源管理转型升级需要强化人力资源管理，确保企业有足够的人力资源支持转型工作。
企业应根据转型需求，制定人才引进、培养和激励计划，通过内部培训和外部招聘，引进和培养适应转型需求的员工。
同时，还要建立有效的激励机制，激励员工的创新和积极性。
七、加强监督和评估转型升级是一个复杂的过程，需要持续监督和评估。
企业应建立相应的监督和评估机制，定期对转型工作进行检查和评估，及时发现和解决问题，保证转型工作的顺利进行。
中兴事件给我国企业的启示
中兴事件给我国企业的启示
近年来，中兴事件让我国企业深刻地认识到了自己在发展中存在的问题和不足。
这次事件给我们留下了许多宝贵的经验和教训，也为我们提供了许多启示和指导，让我们更加清晰地认识到了如何在全球化的发展中谋求更长远、更健康、更可持续的发展。
首先，中兴事件告诉我们，企业的核心竞争力非常重要。
在这个充满竞争的时代，没有强大的核心竞争力，企业就很难在市场中生存和发展。
因此，企业应该坚持自主创新的发展战略，积极加强研发能力，提升产品品质和技术水平，不断扩大自己的核心竞争力。
其次，中兴事件也向我们强调了企业在行为上应该更加合规。
在国际贸易中，遵守相关法规和政策是非常重要的。
因此，在企业发展中，必须要注重合规，加强对国际贸易法规和政策的学习和了解，严格规范企业行为，做到合法合规。
再次，中兴事件也让我们认识到了企业对人才的重要性。
企业的核心竞争力是由优秀的人才创造出来的。
因此，企业必须注重培养人才，打造专业的团队，为企业的持续发展提供强有力的支撑。
最后，中兴事件也提醒我们，在发展过程中必须要注重对风险的识别和控制。
企业应该注重风险管理，尽可能减少各种风险对企业发展的影响，保障企业的经营稳定和可持续发展。
总的来说，中兴事件给我们敲响了警钟，提醒我们要更加注重企业的内部管理，加强对核心竞争力的培育，坚持合规经营，注重人才
培养，加强对风险的识别和控制。
只有在不断完善自身发展的同时，才能够更好地适应这个充满变数的时代，迎接更加美好的未来。
【发展战略】中兴通讯发展战略浅析
厦门大学硕士学位论文中兴通讯发展战略浅析姓名：陈财旺申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：孟林明20061101中兴通讯发展战略浅析企业要想从根本上扭转市场占有率不足的局面成为市场上的主导供应商，就需要换代产品的进入来打破以前的市场格局，而３Ｇ的发展就为国内厂商提供了这样一个难得的机会。
以目前中兴通讯在３Ｇ方面的技术水平和已有产品的性能看，３Ｇ的推广将使公司产品的国内市场占有率大幅攀升，尤其公司与中国电信、中国网通、中国联通已经形成的良好合作关系，中兴通讯很有可能成为这三家公司的通信设备主供应商之一。
但是，中国移动才是我国目前最大的移动运营商，公司能否从中国移动手中拿到更多的订单，才‘是公司能否取得市场霸主地位的关键。
中兴通讯与中国移动未来的合作一定会有所加强，但能否成为市场霸主还是充满变数４。
图２—２中兴通讯通信设备近四年国内市场占有率数据来源：Ｗｉｎｄ资讯。
４本章更多的是介绍中兴遥讯的基本情况。
原则上应该包括好的方面和坏的方面。
在这里，笔者暂时没介绍目前中兴通讯目前存在的问题。
为避免重复和文章结构的需要，笔者把这部分内容穿插放牲了后面的章节。
第三章中兴通讯的战略环境分析图３—２２００３－２００６年各月通信业务收入比较资料来源：信息产业部网站鲢ｉＲ；Ｚ△蟹；匹ｉ；ｇＱｂ￡ｏ』ｔ２００６年ｌｏ月１５日移动通信是促进电信业务收入稳步增长的主要力量，收入同比增长１８。
１％，在电信业务收入中的比重达到４６．５％。
数据通信收入同比增长率高达２４．３％，是电信主营业务收入增长率的２。
３倍。
固定本地电话和长途电话业务收入占总收入的比重比２００５年同期分别下降了２．８２和０．９７个百分点，而移动通信和数据通信业务收入所占比重则分别上升了２．９８和０．８５个百分点。
在移动通信领域．移动数据业务发展迅速。
其业务收入占移动通信业务收入的２０．６％（见图３—３至图３—５）。
图３—３２００５年上半年电信业务收入构成资料来源：信息产业部网站世址；』』！鲤：垫ｉｉ：ｇ垒！：！！』，２００６年１０月１５日中兴通讯发展战略浅析图３—４２００６年上半年电信业务收入构成资料来源ｌ信思产业部罔站鲢！Ｐ；』』！曼坠巫ｉ：ｇＱ！：ｇⅡ』，２００６年１０月１５日图３—５２００６年上半年各项业务收入同比增长率资料来源：信思产业部厢站鲢姐ｉ』』要ｊ匦受ｉｉ：ｇＱ！：￡旦』，２００６年１０月１５日３．用户发展状况２００５年我国固定电话用户累计新增３８６７．７万户，达到３５０４３．３万户，普及率达到２７部／百人，比去年同期提高２．１个百分点，其中城市电话用户新增２９５１．７万户，达到２３９７６．８万户，普及率达到３５．９部／百人，比去年同期下降１．７个百分点；农村电话用户新增９１６万户，达到１１０６６．５万户。
02(案例02)中兴通讯--市场竞争优势策略与企业价值创造效率的权衡(2015-07-20)
成本费用与收 入增长不匹配
中兴通讯的运营管理效率阻碍 了整体价值创造效率的提升
《 公司财务管理 》
案例 2 中兴通讯案例分析
14
Beijing Jiaotong University
市场盈利效率内部的权衡
问题
市场销售策略
低价策略 以价格换市场
利润空间不断 被压缩
毛利率下降 盈利能力下滑
受限低价策略盈利 能力下降
2 3
第三，经济含义更加明确
经济增加值动量为零表明企业没有增加或降低 经济利润，价值创造效率没有变化； 为正表明企业创造价值效率提升，为企业投资 者创造了比上期更多的经济利润； 为负则表示企业价值创造效率下降，预警企业 管理者和所有者。
8
《 公司财务管理 》
案例 2 中兴通讯案例分析
Beijing Jiaotong University
抑制
阻碍价值创造 效率的提升
对价值创造率具有 抑制作用
中兴市场盈利效率是 如何驱动价值创造率 变化的？
市场盈利效率 市场需求空间趋紧 导致份额扩张有限 管理费用、财务费用 大幅上升
外部市场环境
营业收入与利润下降
市场份额扩大收入 增长放缓
阻碍价值创造效率的提升
《 公司财务管理 》
案例 2 中兴通讯案例分析
营业收入
净资产收益率 20% 10% 0%
单位：亿元
净利润
经济增加值
1000
90 60 30 0 2007 2008 2009 2010 2011 2012
中兴通讯（000063）的净利润
750 500
与净资产收益率在2007-2011年 期间持续为正，但在2012年净
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★★★文档资源★★★2005年，中兴迎来了20周岁的生日，同时也是中兴其国际化之路也历经10个风风雨雨的年头。
这对于中兴而言，20年意味着一段光荣与梦想交织的时代。
回首逝去的20年，中兴通讯从280万元注册起家，年销售额不足35万元的小加工厂，到年合同销售额340亿元的中国通信制造业最大的上市公司、中国本土最大的无线设备提供商；从来料加工开始，到拥有无线、网络、终端全系列通信产品；从国内农村市场起步，到产品进入全球60多个国家和地区。
据中兴通讯发布公告称，2004年公司整体实现合同销售额340亿元，其中海外实现合同销售额136亿元（折合16.44亿美元），同比增长169.5%。
展望未来的若干个20年，中兴必然会带给我们更多的期望和惊奇。
正如中兴一贯地推进其国际化战略，在研发、市场、管理、人才等方面全面创新，取得良好的业绩、个性化的服务回报社会，也是社会各界以及国内外客户的期望。
因此，20年，对立志成为世界级卓越企业的中兴来说，仅仅是个好的开端，未来的路仍很漫长。
中兴通讯作为中国最大的通信设备制造业上市公司和中国最具技术含量的公司之一，中兴通讯一方面巩固中国本土市场；另一方面，也开始开拓其国际市场。
国际市场拓展的重点逐渐由发展中国家向发达国家过渡，在国际市场上成功实现了从低端产品到高端产品的突破，出口产品结构得到进一步提高和完善。
因此，中兴通讯作为内地惟一的通信制造企业成功入选全球最为著名的美国《商业周刊》评选的“2005年全球IT百强榜”。
1985年中兴成立于深圳。
1995年开始进行国际化探索之路。
1997年，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。
2004年12月，中兴通讯在香港主板上市。
2004年实现合同销售额340亿元。
中兴通讯是中国通信设备制造业的开拓者、中国综合性的电信设备及服务提供商，拥有无线产品、网络产品、终端产品（手机）三大产品系列，在向全球用户提供多种通信网综合解决方案的同时，还可以提供专业化、全天候、全方位的优质服务，并逐步涉足国际电信运营业务。
一、中兴战略转型20年，中兴从加工贸易起步，并历经规模数量扩张后，开始进入以全球化战略为核心的效益增长新阶段。
依靠自主知识产权、高新技术和品牌优势，中兴在国际市场上，发展速度和取得的效益均成跨越式发展。
这些成就的取得与中兴在发展过程中的战略定位和战略变革密不可分。
20年来，中兴经历过七次战略转型：1、从来料加工到程控交换机的惊险之跳，踏上电信系统设备制造商之路。
从1985年中兴成立之始到1992年，公司一直艰难创业。
20世纪80年代中国提出优先发展通信业的政策，利用程控技术，实现跨越式发展，并实施“以市场换技术”的策略，大规模进口程控交换机。
在此背景下，中兴进行了第一次战略转型，即从开展来料加工电子小产品业务开始，逐步发展，进而转为生产我国急需的数字程控交换机，并初步具备了自主研发程控交换机的能力。
相继研制出ZX- 60程控空分交换机、ZX500用户数字程控交换机以及ZX500A农话端局交换机，特别是中兴ZX500用户数字程控交换机被认定为国内具有知识产权的国产化第一台数字程控交化机。
中兴自此踏上了自主研发的电信系统设备制造商之路。
2、从一般交换机厂商转变为主流电信设备制造商，由农村市场转向城市市场。
第二次战略转型大致发生在90年代中期，当时中兴显现良性发展，并驶入快车道。
以300万元注册成立的深圳市中兴新通讯设备有限公司，首创“国有民营”的新机制，企业研发能力稳步提升。
1995年3月，中兴研制出万门机，并由一家生产中小容量的交换机厂商转变为一家生产万门以上大容量交换机的主流电信设备制造商。
同时，万门交换机的推出也满足了诸如中兴的国产主流厂商由农村市场转向城市市场。
中兴在成功研制“94年度国家级新产品”ZXJ2000局用数字程控交换机的基础上，又自主开发出终局容量为17 万线的ZXJ10 大容量局用数字程控交换机。
ZXJ10 是当时国内自行研制的三大主力机型之一，被专家认定为国内当时能与国际一流机型相媲美的最好机型。
3、中兴正式推出多元化战略，并形成“三大转变”的思想。
第三次战略转型是在1996年。
随着中兴快速发展壮大，中兴不得不面临专业化与多元化的取舍矛盾，即继续研发程控交换机，或产品多元化之路。
当时，中兴的总裁候为贵提出“三大转变”，即产品结构突破单一的交换设备，向多元化产品领域扩展；目标市场由农话向本地网、市话网扩展；由国内市场向国际市场扩展。
与同是做电信设备制造商的华为相比较，华为将“鸡蛋放在一个篮子里”，以高风险换取高利润。
而中兴却是遍地撒种子的多元化方法，把“鸡蛋放在不同的篮子里”，来降低风险，结果中兴也从单一的交换机产品发展到涉及交换、传输、接入、视讯、电源等5个相关领域的多元化经营。
4、中兴通过上市，来筹集资本，从而化解“资本短板”的风险。
自中兴创业以来，为了市场和技术的升级，中兴不断提出自主研发的新产品，其中资金问题一直困绕着中兴。
为了解决对资金的迫切需求，也为了化解其中的种种风险，于1997年，通过股份制改造，深圳市中兴通讯股份有限公司成立，并在深圳证券交易所挂牌上市，公司进入了高速发展时期。
期间，中兴于1997年7月和2001年3月两次在股市融资20多亿元，从而为中兴在3G、数据和光通信等领域的研制提供了巨大的经济后盾。
5、从固话通信向移动通信转型，三大战略实质为一大战略。
2000年前后，中兴也在进行其第五次战略转型。
在国内传统固定电话网络设备投资增速趋缓、电信重组的情况下，中兴正式确定了移动通信、数据通信、光通信三大战略领域。
但结果移动通信明显见效，尤以CDMA和PHS为代表，而数据通信和光通信收效不大。
故中兴把战略重点已经从固话通信向移动通信转变。
6、确立了三大核心战略领域：手机、国际化、3G。
2002年，电信行业形势极不稳定，其中小灵通不再火爆；传统的交换与接入市场逐步萎缩、价格不断下降；光通信和数据通信还不成气候；手机业务有回升的迹象，但前景不明朗；GSM国内格局已定，短期也不能有突破；3G业务前景扑朔迷离。
在此背景下，中兴以变应变，以变制变，于2002年确立手机、国际化、3G三大战略领域。
2004年中兴通讯仍将把战略重点放在三个方面，确保国际业务、手机终端、3G 三大战略领域的发展。
7、中兴推行国际化战略，打造成全球性综合电信设备制造商，塑造成世界级卓越企业。
进入2005年，中兴全面实施国际化战略，着力打造世界级卓越企业。
因此，中兴新的战略转型又在酝酿中，其目标是定位为全球性的综合电信设备制造商。
二、中兴转型成功之道中兴正是通过以上七次运用得当的战略转型，使中兴保持快速增长态势，甚至在全球通信设备厂商全面进入负增长的时候，中兴的销售不降反升，升幅达20%。
有人称之为“中兴的春天”。
但我们要透过现象本身，去深度认知和领悟中兴这个中国特色的高科技企业，觉得还是有很多值得借鉴。
中兴多年来一直坚持通过自主创新不断掌握核心技术，同时以技术和市场相结合，推广应用为重点，大力提升运营管理，不断开拓国际市场，实施包括人才、技术、市场等在内的全面国际化战略，成为中国企业持续、稳健成长的典范。
具体我们也从以下四个方面来剖析中兴的成功之道：1、确立自主创新的知识产权战略中兴通讯很早就意识到企业自主创新的知识产权战略的重要性，作为一家高科技企业，中兴把美国高通这类经营知识产权的公司作为自己的标杆，坚持不懈地追求自主创新的知识产权。
到2002年中兴最终形成了全方位、同企业经营战略紧密配合的知识产权整体战略，从而，自主创新的知识产权战略也成为了中兴的核心资产之一。
这正如中兴董事长侯为贵所说：坚持走自主知识产权的道路，坚持自主创新是为了在国际化市场竞争中掌握更多主动权。
反之，即使在短期内获得市场，但就其竞争则无后发优势可言。
中兴的技术实力来自于它多年坚持的自主研发的道路，自主研发的技术创新是企业持续发展的不竭动力。
中兴创立以来，就确立了自主研发，掌握核心技术的发展道路。
其在国内外设立了10多个研发机构，并且每年研发投入均保持在销售收入的10%左右。
近三年来，每年的研发投入均在10亿元以上。
强大的研发投入和技术创新带给我们如今的中兴通讯，也渐渐走入全球最大的通信设备制造商思科系统公司总裁钱伯斯的眼中，并将其视为12个全球对手、6个亚洲对手之一，可见一斑。
作为电信系统设备制造商和联通CDMA唯一一家国内设备提供商，中兴通讯现已开发出无线产品、网络产品、终端产品（手机）三大系列共70多种产品。
在无线产品领域，中兴通讯已形成CDMA、GSM、PHS等全网解决方案，成为国产无线设备“第一品牌”，实行了由传统的固定通信向移动通信转变；在网络产品领域，中兴通讯具有业界领先的技术优势和客户化的解决方案，并加入全球软交换设备供应商“第一军团”；在手机领域，中兴通讯拥有核心软件、硬件电路、核心芯片、整机设计集成等全套自主技术，是目前国内唯一提供GSM、CDMA、PHS三大系列产品的手机生产企业。
同时，中兴开始涉足国际通信专利和标准的角逐。
目前，中兴通讯已全面加入包括ITU、3GPP、3GPP2、CDG等国际权威组织在内的30 多个国际标准化组织，并在ITU获得了光通信、信息安全、NGN等多项相关国际标准编辑者席位。
目前，中兴通讯在第三代移动通信(3G)、软交换、数字集群等前沿技术领域，已成功与世界水平保持同步，部分技术和产品已经处于全球领先地位，如中兴通讯全球首创的基于CDMA技术的GOTA数字集群系统，令全球数字集群市场感受到了“中国力量”的强大。
因此，确立自主创新的知识产权战略，造就了中兴的全球竞争力，实现中兴的可持续发展。
2、拓展海外市场，实施国际化战略随着全球经济一体化进程加快，实施国际化战略是我国企业的共识。
“走出去”一直是中兴通讯的战略选择。
早在1994年，中兴就开始了国际化的探索之路；1995年，中兴通讯首次参加日内瓦国际电信展，成为最早“走出去”的中国通信制造企业；1996年，开拓国际市场被列为中兴发展的三大重点战略之一；到2001年，中兴才正式地将国际化战略为其主要战略之一。
当时中兴销售额突破百亿大关，国内市场基本稳定，并开始全面启动海外市场。
在此之前，中兴对海外市场采取“广种薄收”，直到2002年初，中兴成立专门的国际化部门—第一营销部，任命丁明峰作为其总经理，中兴海外市场才进入“精耕细作”阶段。
2004年，中兴才开始大规模的推进海外市场阶段。
同年，中兴制定了到2008年发展战略，以及愿景中曾提到，中兴将有50%销售额来自国际市场，海外市场成为中兴三大核心战略之一。
中兴将2005年定为“国际年”。
2005年，正好也是中兴实施国际化战略的第10个年头。
通过一系列国际化道路的探索，中兴通讯在发展中国家和中等发达国家市场站住脚跟的同时，已开始进军发达国家市场，与全球150多家运营商建立了业务关系。