战略转型案例
传统企业转型成功案例
传统企业转型成功案例
传统企业转型成功案例有很多，下面列举几个具有代表性的例子：
1. 通用电气（GE）：通用电气在2011年开始转型，将重心从原来的硬件
制造转向数字化工业，并开发出Predix平台，为工业互联网提供支持。
这
个转型过程使通用电气成为工业互联网领域的领导者，同时也为其带来了巨大的商业价值。
2. 诺基亚：诺基亚曾经是全球最大的手机制造商，但在智能手机兴起后，其市场份额逐渐下滑。
诺基亚通过转型，将其手机业务拆分，专注于通信设备和网络基础设施，并成功地占据了市场份额。
3. 百丽国际：百丽国际是中国最大的鞋类品牌之一，但在近年来，由于市场竞争加剧和消费者需求的变化，其业绩逐渐下滑。
百丽国际通过转型，推出多品牌、多品类、多渠道的战略，同时注重消费者体验和数字化转型，最终实现了业绩的复苏。
4. 招商银行：招商银行是中国的一家大型商业银行，在互联网金融的冲击下，其传统业务受到了挑战。
招商银行通过转型，推出了“招行APP”，注重用户体验和数字化服务，从而实现了业务的快速增长。
5. 迪士尼：迪士尼在近年来通过转型，将其业务从传统的电影制作拓展到主题公园、消费品、流媒体等多个领域，从而实现了业绩的持续增长。
这些企业的成功转型表明，在数字化时代，传统企业需要不断创新和变革，紧跟市场变化和消费者需求，才能保持竞争优势。
同时，转型也需要有明确的战略规划和执行力，注重人才培养和组织文化的建设。
公司战略案例(3篇)
第1篇一、背景介绍华为技术有限公司，成立于1987年，是中国领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商。
自成立以来，华为一直致力于为全球客户提供优质的ICT产品和服务，包括通信网络、IT、智能终端和云服务等领域。
随着全球信息化进程的加速，华为逐步意识到全球化布局的重要性，并开始实施一系列战略举措以拓展国际市场。
二、战略目标华为的全球化战略目标是成为全球领先的ICT解决方案提供商，具体包括：1. 提升品牌影响力，使华为成为全球知名品牌。
2. 拓展国际市场份额，实现收入持续增长。
3. 建立全球化的研发体系，提升创新能力。
4. 培养国际化人才，提高企业竞争力。
三、战略举措1. 市场多元化华为通过实施市场多元化战略，积极拓展全球市场。
具体措施如下：（1）进入新兴市场：华为针对新兴市场的特点，提供定制化的解决方案，满足当地客户的需求。
例如，在非洲市场，华为针对当地网络覆盖不足的问题，推出低成本、高性能的网络解决方案。
（2）拓展发达国家市场：华为通过加大研发投入，提升产品品质，逐步进入发达国家市场。
例如，华为在全球范围内开展市场营销活动，提高品牌知名度。
（3）深化与合作伙伴关系：华为与全球范围内的运营商、设备制造商、软件开发商等建立战略合作关系，共同开拓市场。
2. 产品创新华为高度重视产品创新，通过以下措施提升产品竞争力：（1）加大研发投入：华为每年将销售收入的10%以上投入研发，持续提升技术创新能力。
（2）引进国际化人才：华为在全球范围内招聘优秀人才，引进国际先进技术和管理经验。
（3）构建全球化研发体系：华为在全球设立了多个研发中心，形成全球化研发体系，缩短产品研发周期。
3. 品牌建设华为通过以下措施提升品牌影响力：（1）参加国际展会：华为积极参加国际展会，展示企业实力和产品创新。
（2）赞助国际体育赛事：华为赞助国际体育赛事，提升品牌知名度和美誉度。
（3）开展公益慈善活动：华为关注社会责任，积极参与公益慈善活动，树立良好的企业形象。
四种形态转化案例
四种形态转化案例1. 公司战略转型案例：IBM的转型之路背景IBM（国际商业机器公司）是一家全球知名的科技公司，成立于1911年。
在20世纪80年代和90年代，IBM是全球最大的计算机公司之一，以制造和销售大型主机和中小型计算机而闻名。
然而，随着个人电脑的兴起和互联网的普及，IBM在2000年代初面临了严重的竞争压力和市场份额下降。
过程为了应对市场变化，IBM决定进行战略转型。
他们意识到传统硬件业务面临困境，并决定将重点转移到软件和服务领域。
这个转型过程包括以下几个关键步骤：1.重新定位：IBM将自己从硬件制造商定位为解决方案提供商。
他们开始关注如何通过软件和服务来帮助客户解决问题，并将这一理念内化到整个组织中。
2.投资研发：IBM增加了对研发的投入，并致力于开发新的技术和解决方案。
他们与学术界建立了合作关系，以推动技术创新。
3.收购并整合：为了加快转型进程，IBM进行了一系列收购，并将这些收购的公司整合到自己的业务中。
这些收购使IBM能够获得新的技术和专业知识，并扩大其解决方案的范围。
4.培训和文化变革：IBM意识到转型需要员工具备新的技能和知识。
他们投资于培训项目，帮助员工适应新的工作要求。
此外，IBM还进行了文化变革，鼓励创新和合作精神。
结果IBM通过战略转型取得了显著成果：1.业务多元化：通过软件和服务领域的发展，IBM成功实现了业务多元化。
他们不再依赖于传统硬件销售，而是提供更广泛的解决方案，包括云计算、人工智能等领域。
2.增长驱动力：战略转型使IBM重新找到增长的驱动力。
他们推出了一系列创新产品和服务，并与客户建立了紧密合作关系。
3.市场地位提升：通过转型，IBM重新夺回了在科技行业的领导地位。
他们在云计算和人工智能等领域取得了重要突破，并成为全球知名的科技巨头之一。
这个案例展示了一个公司如何通过战略转型适应市场变化并取得成功。
IBM通过重新定位、投资研发、收购整合和文化变革等步骤，成功转型为一家以软件和服务为核心的公司。
案例一：英特尔公司的两次战略转型
案例一：英特尔公司的两次战略转型“作为经理人，我们憎恶变化，尤其是这些改变将我们卷入其中的时候。
”说这段话的，是全美最杰出的职业经理人——与比尔•盖茨并列为数字革命缔造者的英特尔（INTEL）公司前CEO安德鲁•格罗夫。
在著名的《唯有偏执狂才能生存》一书中，他还曾经说过另一段同样坦率的话：“我常常感觉有一朵阴云正向我飘来，但我可能需要再过几年才能弄明白它到底是什么。
因此，我总是怀着诚惶诚恐的心情，小心翼翼地处理一切事物。
”一．英特尔公司的第一次战略转型——从存储芯片到微处理器英特尔是存储芯片的开发者。
在20世纪70年代，由于英特尔在存储芯片上的不断创新，使计算机产业发生了革命性的演进，英特尔在这个领域睥睨天下，无人争锋，市场占有率近乎100%。
然而，到了80年代，日本公司突然崛起，他们凭借后发优势，以超大的投入和惊人的高效，迅速地吞噬存储芯片的市场份额。
格罗夫回忆道：“当时，日本人的质量报告超出了我们可能的想象，我们的第一反应是否认……就像人们在这种情况下通常会做的那样，我们猛烈地攻击这些展示的数据。
”全世界都饶有兴趣地看着，以“偏执狂”闻名的格罗夫将如何在存储芯片市场上与日本人“偏执”？按格罗夫的分析，当时英特尔至少可以有以下几种选择：1．与日本公司正面交锋，通过技术的升级甚至资本、人才的收购，来维护英特尔的江湖地位；2．与日本公司达成某种程度上的协商，以谋取市场的繁荣；3．退出市场，寻找新的商机。
格罗夫作出的决策让英特尔所有的员工都大吃一惊：我们无法和日本制造的“高性能、低价位、大规模生产”的产品相抗衡。
因此，对英特尔而言，遏制失败的最佳战略应该就是——转移战线。
这样的决策，对于一家在计算机领域居于龙头地位的公司来说实在是难以接受的。
“公司陷入了会议，没完没了的会议，没完没了的争吵，会议和争吵又继续引发下一轮的争吵和会议。
英特尔在死亡的低谷中徘徊。
有些人建议奉行‘决死竞争’的策略：让我们建造一座巨大的芯片生产工厂，而且接纳日本人。
转型升级高质量发展案例
转型升级高质量发展案例
高质量发展案例可以从许多不同的角度和领域来探讨，以下是一些转型升级高质量发展案例：
1. 华为：在过去的几十年中，华为从一个不起眼的电信设备制造商发展成为全球领先的信息和通信技术解决方案提供商。
这主要得益于公司持续的研发创新、市场开拓和国际化战略。
华为不断加大研发投入，积极布局5G、云计算、人工智能等领域，致力于提供更高效、更智能的解决方案，推动数字化转型。
2. 腾讯：腾讯从一家即时通讯软件公司发展成为全球最大的互联网综合服务提供商之一。
通过不断创新和拓展业务领域，腾讯在社交、游戏、广告、金融科技等领域取得了显著成绩。
同时，腾讯注重用户体验和产品创新，不断推出新产品和服务，满足用户多样化需求。
3. 万科：万科是一家以房地产开发为主的公司，通过不断创新和转型升级，逐渐发展成为涵盖物业管理、商业运营、物流等多个领域的综合性企业。
万科注重产品质量和服务，致力于提供优质的产品和服务，满足消费者多样化需求。
以上案例表明，实现高质量发展需要不断推动创新、转型升级和拓展业务领域。
企业需要注重人才培养和技术研发，加强市场开拓和品牌建设，同时注
重社会责任和可持续发展。
政府也需要提供良好的营商环境和政策支持，鼓励企业加大研发投入和创新投入，推动产业升级和经济发展。
企业转型成功案例
企业转型成功案例企业转型是一个不断变化的过程，成功的转型取决于不断适应市场变化和创新发展策略。
在这篇文章中，我们将看到一些成功的企业转型案例，它们在市场上取得了巨大的成功和成就。
1. IBM曾经是一家主要生产计算机硬件的企业，IBM 在近年来经过了成功的转型，逐渐向软件和服务的领域转型。
IBM 强调了数字化转型（Digital Transformation）的重要性，顺应市场发展的趋势增加了成长动力。
IBM 的转型策略不仅在于引入云计算、人工智能、区块链等新技术，还实行了一系列管理与文化上的转变，以适应不断变化的市场。
2. 阿里巴巴阿里巴巴是中国领先的互联网企业，它早期致力于为中国小企业提供 B2B 电子商务平台。
但是，在中国互联网市场的变化使得公司不得不调整其战略方向。
阿里巴巴将其业务拓展到了移动支付、电子商务和物流等领域，逐渐形成了自己的生态系统。
通过持续的创新和灵活的战略调整，阿里巴巴发展成为具有强大竞争优势的企业。
3. 苹果苹果是世界领先的企业之一，其成功的转型得到了全球的认可。
传统上，苹果主要依靠设计独特的硬件产品，在消费者市场中占有绝对的主导地位。
但是，苹果随着时间推移，逐渐转型为一家软件和服务企业，围绕自己的硬件设备模型提供一系列的增值服务。
这些服务包括 iCloud、Apple Music、Apple Pay 等等。
通过保持对用户需求的不断迭代和灵活的市场响应，苹果成功地实现了可持续的增长。
4. 亚马逊亚马逊是世界上最大的在线零售商之一，也是成功的转型案例。
最开始，亚马逊在图书销售市场中占据了主导地位，但其后迅速扩展业务，充分利用其庞大的物流网络，逐渐成为物流领域中的领军者。
亚马逊还推出了云计算服务，Amazon Web Services (AWS)，成为全球领先的云计算提供商。
这些战略的调整，让亚马逊成为适应不同客户需求的企业，在全球范围内实现可持续的发展。
以上成功的企业转型案例在品牌创新、业务扩展、技术推广和消费者需求分析等方面，都产生了独特的发展策略，这些策略不仅提高了团队的能力和创新性，还促使企业不断探索市场并满足消费者需求。
数字化转型的实战案例
数字化转型的实战案例随着信息技术的发展，数字化转型已经成为企业发展的必需品。
数字化转型可以帮助企业提高效率、降低成本、提升客户体验、优化管理等。
那么数字化转型的具体实现是什么样子呢？本文将分享一些数字化转型的实战案例。
案例一：京东数字化转型京东是一家大型的电商企业，在数字化转型方面取得了很多成果。
他们采用了“实体+数字”双线发展战略。
在实体方面，京东利用自有物流和合作伙伴运营一大批实体的仓储和物流设施；在数字方面，京东利用物联网、云计算、大数据等先进技术打造数字化后台，支撑着整个业务的高效运营。
另外，京东还运用自主研发的AI、AR等技术，为客户提供升级版的购物体验，比如，在购物过程中，用户可以使用 AR 技术看看商品的实际效果。
京东还利用人工智能技术对物流管理进行全面优化，让商品的快递运输变得更加智能高效。
通过数字化转型，京东自身的竞争力和市场占有率得到了显著提升。
案例二：星巴克数字化转型星巴克也是一家重视数字化转型的企业。
在星巴克的数字化转型中，他们将重点放在手机支付、数据分析和智能化等技术上。
通过“星巴克®手机应用”和“微信便捷支付”，消费者可以使用手机进行手机支付。
此外，星巴克还利用大数据分析，为客户提供更加个性化的服务。
比如，基于顾客的消费行为和喜好，星巴克会推荐他们最感兴趣的商品和促销信息。
在店铺方面，星巴克也注重数字化转型，比如，他们利用称为“Pioneer Square”（启示广场）的数字模拟平台进行店铺设计、预测和分析，以更好地满足不同客户的需求。
通过数字化转型，星巴克创造了更好的客户体验，提高销售额和业绩，进一步巩固了自身地位。
案例三：华为数字化转型作为一家手机、通讯设备巨头，华为在数字化转型上也走在了行业的前列。
在华为的数字化转型中，他们采取了“云、管、端、本、智”五位一体的战略。
在云方面，华为打造了一整套云服务，包括云计算、大数据、人工智能等。
在管方面，华为通过自主研发的管理软件进行管理，以保证管理的效率和信息安全；在端方面，华为打造了一整套终端设备，以适应不同用户的需求；在本方面，华为提供了一套完整的本地业务体系；最后，在智方面，华为运用技术进行智能化管理。
国有企业转型成功案例
国有企业转型成功案例一、中国移动中国移动是我国最大的国有企业之一，经过多年的发展，成功实现了从传统电信运营商向综合信息服务提供商的转型。
该企业在面对互联网冲击时，积极调整战略，加大对互联网技术的研发投入，推出了多项创新产品和服务。
通过提供云计算、大数据、物联网等现代化信息技术，中国移动成功扩展了自身的业务范围，提升了服务质量，并实现了良好的经济效益。
二、中国石油中国石油是世界最大的国有石油公司之一，在面对全球能源市场的变革时，成功实现了从传统石油开采企业向综合能源服务商的转型。
该企业积极响应国家能源发展政策，加大对清洁能源技术的研发投入，推出了多项创新产品和服务。
通过发展天然气、新能源等清洁能源业务，中国石油成功拓展了自身的业务领域，实现了可持续发展，并为国家能源安全做出了重要贡献。
三、中国铁路中国铁路是我国最大的国有铁路公司，经过多年的改革和转型，成功实现了从传统运输企业向综合交通服务提供商的转型。
该企业在面对快速发展的交通需求时，积极推进高铁建设，提升铁路运输的速度和效率。
同时，中国铁路还积极开展物流、旅游等相关业务，通过多元化经营，成功扩大了市场份额，实现了良好的经济效益。
四、中国航空中国航空是我国最大的国有航空公司之一，经过多年的发展和转型，成功实现了从传统航空公司向综合航空服务提供商的转型。
该企业积极引进先进的飞机和技术，提升了飞行安全和服务质量。
同时，中国航空还积极开展机票代理、旅游服务等相关业务，通过多元化经营，成功扩大了市场份额，实现了良好的经济效益。
五、中国电信中国电信是我国最大的国有电信运营商之一，经过多年的改革和创新，成功实现了从传统固定电话运营商向综合通信服务提供商的转型。
该企业积极推进光纤宽带网络建设，提升了互联网接入速度和服务质量。
同时，中国电信还积极开展手机销售、互联网电视等相关业务，通过多元化经营，成功扩大了市场份额，实现了良好的经济效益。
六、中国邮政中国邮政是我国最大的国有邮政企业，经过多年的改革和创新，成功实现了从传统邮政服务企业向综合物流服务提供商的转型。
企业战略转型的成功案例分析
企业战略转型的成功案例分析随着时代的发展和经济全球化的加剧，企业战略转型变得愈加重要。
企业战略转型是指企业在市场环境、竞争格局或技术进步发生重大变化时，通过调整战略方向，以应对新的挑战和机遇。
本文将通过分析某企业的成功案例，探讨企业战略转型的关键要素和成功之道。
这家企业是一家传统的制造业公司，主要生产钢铁产品。
然而，在经济危机和市场竞争的冲击下，该公司的利润开始受到挤压，市场份额也逐渐下降。
面对这样的局势，该企业迎来了一次战略性的转型。
首先，该企业意识到了外部环境的变化。
经过市场调研和竞争分析，他们发现市场对低碳环保产品的需求正在增加，而他们传统的高碳钢产品正逐渐失去竞争力。
同时，随着技术的进步和新兴产业的崛起，新型材料和清洁能源等领域的市场潜力巨大。
于是，该企业决定将重心从传统的制造业转向低碳环保领域。
其次，该企业进行了内部资源的优化和调整。
他们意识到，要实现战略转型，不仅需要更新产品和技术，还需要组织结构和企业文化的变革。
于是，他们进行了一系列的内部改革，包括解雇无效员工、培养新的技术人才、重组团队和优化公司流程等。
同时，该企业还加大了对研发和创新的投入，与高校合作，引入了一些先进的研发团队，以提高技术水平和产品质量。
第三，该企业积极寻找合作伙伴和资源整合的机会。
他们与国内外的一些大型能源企业和环保科技公司建立了合作关系，共同推进低碳环保领域的创新和发展。
通过与这些合作伙伴的联手，该企业得以迅速获取新技术和市场机会，提高产品的竞争力。
此外，他们还与政府部门合作，获取了一些政策和资金支持，进一步推动了战略转型的进程。
最后，该企业成功地转型为一家以低碳环保产品为主的企业。
他们开发出了一系列的绿色钢铁产品和清洁能源技术，赢得了市场的青睐。
他们的收入和市场份额大幅度增加，企业价值和声誉也得到了极大的提升。
这个成功案例告诉我们，企业战略转型的关键要素有多方面。
首先，企业必须对外部环境和市场进行准确的判断和预测，及时调整战略方向。
互联网时代战略转型的四个案例_小米_海尔_华为与阿里巴巴_彭剑锋
52015.2互联网时代战略转型的四个案例—— 小米、海尔、华为与阿里巴巴文/ 华夏基石董事长 彭剑锋小米：组织扁平化、管理极简化小米在全球手机生产商中产量排第三。
在短短几年之内小米能进入前三名，我认为主要得益于他们对互联网时代特征的把握以及在此之下的一系列创新实践。
在管理方面雷军和他的团队也有很多创新的理念和做法。
与最聪明的人合作雷军认为，人力资源80%的时间应用在找人上，要找最聪明的人，跟最聪明的人合作。
过去我们一直讲企业不一定要找最聪明的人，而是找最合适的人，但小米颠覆了人力资源的理念。
小米强调一定要找到最聪明的人，为了找到聪明的人不惜一切代价。
他们认为如果一个同事不够优秀，不但不能有效地帮助这个团队，反而有可能影响到整个团队的工作。
你要把产品做到极致、要超越客户需求，人才必须要是超一流的，只有超一流人才才能做出超一流产品，那么，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培养，而是要不惜代价去市场上挖。
小米团队从14人发展到400人，整个团队平均年龄33岁，几乎每个员工都来自最优秀的公司，如谷歌、微软、金山、摩托罗拉。
雷军的一半时间都用在招人上了，前100名员工，每位员工雷军都要亲自见面并沟通。
所以小米认为管理者和人力资源最重要的任务就是得找到最聪明的人，人力资源80%的时间要用在找人上。
这种理念不一定对，但不管怎么样它满足了一个公司在高速成长时候对优秀人才的迫切需要，而且那些优秀人才把别的公司的经验都带了过来。
组织扁平化和管理简化他们认为，互联网时代要贴近客户、要走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者间的距离，得跟消费者融合到一起。
只有融合到一起才能跟消费者互动，才能把消费者变为小米产品的推动者，变成小米的产品设计研发人才。
要实现这些就要组织扁平化，组织尽量简化。
这就是互联网时代很重要的一个理念，叫简约、速度、极致。
在互联网时代，企业发展战略、组织和人力资源究竟朝着一个什么方向发展？我们可以通过一些案例来判断趋势。
扭转型战略企业案例
扭转型战略企业案例1、英特尔算一个，《只有偏执狂才能生存》那书记录了从做微存储器为主，到做微处理器为主的转型过程，很生动，特别是企业高管的心态描述。
2、乔布斯带领苹果转型，这个故事太多人讲了；3、惠普、IBM也都经历过；4、奇虎360；5、新浪。
其他的关于公司战略转型成功的案例有哪些？高通，以前干的是游说各国政府使用他们家的单一标准，然后通过兜售捆绑其上的专利挣钱，像个地主佬，圈地，收钱。
现在，它是全球最拽的互联网手机芯片提供商，全是真本事。
Pixar这家当今最牛的数字动画工作室，最初乔布斯把它从卢卡斯制片厂买过来的时候，是希望它能够生产图像功能强大的计算机。
Pixar也确实制造了一批功能强大的图像处理计算机，但价格非常昂贵，只有一些医院和美国军方购买了少数几台。
1988年Pixar只出卖了120台电脑，Pixar面临倒闭的危险。
这个大约120人的团队中只有约翰·拉塞特等5、6个人的制图小组。
最初他们的任务是「为了演示自己的计算机的3D图像处理功能有多么强大，而去制作一些动画短片」。
不料生性天真活泼、酷爱玩具的约翰·拉塞特制作了一个5分钟的动画短篇《锡铁小兵》。
在1989年4月的奥斯卡上，《锡铁小兵》拿到了奥斯卡最佳短篇奖。
Pixar由此开始拍摄更多的动画短篇。
1993年Pixar 开始与迪斯尼合资开拍首部数字动画电影《玩具总动员》。
经历两年多的拍摄，1996年圣诞节前夕《玩具总动员》上影，首周末票房就达到2900美元。
在乔布斯的推动下，Pixar迅速IPO上市，转型成为真正的数字动画电影工作室。
接近谷底的乔布斯也再次通过Pixar回到公众的视线中来，他持有的Pixar 股票价值15亿美元。
Pixar转型的故事可以概括为：最初是想出售先进的图像处理计算机，但卖不出去，最后自己拿这些电脑来制作动画片，结果成了。
以上是对关于公司战略转型成功的案例有哪些的问题分析。
申能股份的新能源战略转型之路案例
申能股份的新能源战略转型之路案例申能股份是中国领先的清洁能源企业，成立于1997年，总部位于北京。
公司主要业务涵盖风电、太阳能等多种清洁能源领域。
申能股份一直秉承“以科技为先导，以客户的需求为导向”的理念，致力于推动新能源产业的发展。
随着全球对环境保护和可持续发展的关注不断增加，申能股份意识到传统能源模式的局限性和对环境的负面影响，因此开始进行新能源战略转型，以满足市场和社会对清洁能源的需求。
新能源战略转型的起步可以追溯到申能股份加大风电和太阳能等清洁能源项目投资的步伐。
在全球能源结构调整的大背景下，风电和太阳能等清洁能源逐渐成为发展的热点。
为此，申能股份在风电和太阳能等清洁能源领域进行了大量的技术研发和项目建设，逐步形成了以新能源为核心的战略布局。
申能股份在新能源战略转型中关键的一步是加大科研投入，不断提升技术水平和产品品质。
公司将技术创新视为企业发展的核心动力，加大对新能源技术研发的投入，培养了一支高素质、高技能的科研团队。
这支团队在风电和太阳能等新能源技术研发领域取得了一系列突破，为申能股份的新能源战略转型提供了有力保障。
申能股份加强与国内外高校、科研机构的合作，开展产学研合作项目。
公司通过与院校和科研机构的合作，不断引进国际先进的新能源技术和理念，提升企业的技术实力和创新能力。
新能源战略转型还需要企业不断扩大清洁能源项目规模，推动清洁能源项目的规模和产能提升。
申能股份在此方面做出了大量努力，通过多个子公司和项目公司的合作，形成了覆盖风电、太阳能等多种新能源项目的庞大产能布局。
这不仅提升了公司的市场竞争力，也为实现清洁能源的大规模应用奠定了基础。
在新能源战略转型中，申能股份还积极拓展新能源产业链，深化清洁能源产业整合。
公司通过业务多元化、产业链延伸等方式，逐步形成了覆盖新能源开发、设备制造、运营维护等全产业链的业务布局。
这样的产业整合有助于提高公司盈利能力，同时也为产业升级和发展提供了有力支撑。
精选案例：中粮集团的战略转型
精选案例：中粮集团的战略转型中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首,名列美国《财富》杂志全球企业500强。
中粮集团的战略经历了从以贸易为主到全产业链的艰难转型历程.以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从过去的外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸,增强市场主导能力。
在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市,形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型。
中粮的竞争力也得到很大提高：与2004年相比,中粮2008年的总资产、营业收入增长1倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。
1.传统战略(1)以贸易为主导的战略1987年以前，中粮是典型的外贸类企业,靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。
1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型.1996年，中粮提出“四三三”经营格局-—进出口贸易占40％，实业占30%，期货、金融及服务业占30%,实业成为公司经营格局的重要组成部分.中粮将其全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖,酒、饮料生产，工业食品加工，包装，仓储运输，酒店经营和物业开发八大系列。
至2004年,中粮福临门牌食用油，在国内市场的占有率名列同行业第二;长城干红、干白葡萄酒的销量，在中国葡萄酒行业中排名第二;“金帝”巧克力,在国内市场的占有率位居第三;中粮可口可乐有限公司，是可口可乐在中国大陆的第三家独立装瓶商.中粮在酒店、麦芽、面粉、金属包装等几个重要的投资项目上也获得了成功。
2004年12月，宁高宁从华润集团“空降"到中粮，成为中粮集团新的董事长.2004年底的中粮，传统外贸依然是比较主导的业务。
案例研究战略转型助力雅芳中国突破发展危机
全球开创了单层次直销模式，最早在中国注册的外资直 销公司，第一个把直销模式引入中国，并且第一个获得
政府颁发的直销牌照，而如今昔日的国际化妆品直销巨 头在中国市场却风光不再。 1990年1月23日，
雅芳投资2795万美元，与广州化妆品厂合资成立"中美合 资·广州雅芳有限公司"。同年，雅芳在中国正
，放松了对直销的管制。作为全球直销老大的雅芳在中 国市场重拾直的老本行，由专卖店营销模式向"专卖店
+直销"的混合营销模式转型。据公开资料显示，2008年 雅芳发展的直销员人数已经达到60万人，直销
人员的不断壮大加剧了专卖店和直销员在同一区域对终 端客户资源的争夺，专卖店营业成绩迅速下降，专卖店
队伍，支撑零售业务有效开展。最后，重塑商誉。雅芳 品牌的影响力在中国市场长期处于下滑状态，它已经沦
为二三线品牌，所以如何提升品牌形象将影响到雅芳市 场的恢复与重建。首先通过经销商角色在定位和直销员
转型妥善安置经销商和直销员，挽回经销商和直销员信 心。其次，进行品牌运作和公共关系管理，挽救企业外
导读：雅芳是全球最大的直销公司，以生产美容护肤品 为主，产品多达两万余种，包括护肤品、化妆品、个人
护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。雅芳在 全球开创了单层次直销模式，最早在中国注册的外资直
销公司，第一个把直销模式引入中国，并且第一个获得 政府颁雅芳是全球最大的直销公司，以生产美容护肤品
Hale Waihona Puke 为主，产品多达两万余种，包括护肤品、化妆品、个人 护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。雅芳在
和直销员之间的矛盾日益激化。2010年4月，为了扭转销 售成绩的急剧下滑，甩掉专卖店大包袱，雅芳将
发展战略案例(3篇)
第1篇一、背景介绍XX科技有限公司成立于2000年，是一家专注于电子产品研发、生产和销售的高新技术企业。
公司初期以手机配件为主，凭借良好的产品质量和品牌信誉，在市场上占据了一定的份额。
然而，随着市场的不断变化和竞争的加剧，公司面临着产品同质化严重、创新能力不足、市场份额下降等问题。
为了实现可持续发展，公司决定进行战略转型升级。
二、战略目标1. 提升产品竞争力：通过技术创新，开发具有自主知识产权的高科技产品，提升产品附加值和市场竞争力。
2. 拓展市场领域：从单一的手机配件市场向智能家居、物联网等领域拓展，实现多元化发展。
3. 增强品牌影响力：通过品牌建设，提升公司在行业内的知名度和美誉度。
4. 优化产业结构：调整产品结构，降低成本，提高资源利用效率。
三、战略措施1. 加大研发投入：公司设立专门的研发部门，投入大量资金用于新产品研发和技术创新。
通过与高校、科研机构的合作，引进先进技术，提升产品竞争力。
2. 打造自主知识产权：鼓励员工进行技术创新，对取得专利技术的员工给予奖励。
同时，加大对外合作力度，引进国外先进技术，实现技术转化。
3. 拓展市场领域：针对智能家居、物联网等新兴市场，公司成立专门的市场调研团队，了解市场需求，开发相关产品。
同时，加强与国内外合作伙伴的合作，拓展销售渠道。
4. 品牌建设：加大品牌宣传力度，参加国内外各类展会，提升公司品牌知名度。
同时，注重客户服务，提高客户满意度，树立良好的企业形象。
5. 优化产业结构：调整产品结构，淘汰低附加值、高能耗的产品，重点发展高技术含量、高附加值的产品。
同时，优化供应链，降低成本，提高资源利用效率。
四、实施效果1. 产品竞争力提升：通过加大研发投入，公司成功开发出多款具有自主知识产权的高科技产品，市场竞争力显著提升。
2. 市场领域拓展：公司成功进入智能家居、物联网等领域，市场份额不断扩大。
3. 品牌影响力增强：公司品牌知名度在行业内显著提升，成为消费者信赖的品牌。
企业转型创新案例
企业转型创新案例企业转型创新是指企业为适应市场变化、提升竞争力而进行的战略性改革和创新。
以下是一些企业成功进行转型创新的案例：1.苹果公司： 苹果是一个成功的企业转型和创新的代表。
从最初的个人电脑制造商发展成为全球最有价值的科技公司之一。
苹果通过不断创新和推出引领市场的产品，如iPhone、iPad、iTunes等，实现了从硬件制造商到生态系统提供商的战略转型。
2.亚马逊公司： 亚马逊最初是一家在线书店，但通过战略性扩展和创新，发展成为全球最大的电商和云服务提供商之一。
亚马逊通过引入Prime会员服务、Amazon Web Services AWS）等不断推动自身业务的多元化和创新。
3.特斯拉 Tesla）： 特斯拉是一家专注于电动汽车和可再生能源的公司。
通过创造性的技术和设计，特斯拉在汽车产业中引领了电动车的发展，并致力于解决环境问题。
他们不仅在汽车领域创新，还在电池技术、太阳能产品等方面有所突破。
4.微软 Microsoft）： 微软从最初的软件公司发展成为一家服务和设备公司。
他们通过推动云计算、人工智能、开源技术等创新，逐步实现了企业战略的转型。
5.奈飞 Netflix）： 奈飞最初是一家DVD租赁公司，但通过将业务模式转向在线流媒体服务，成功打造了一个全球性的数字娱乐平台。
奈飞不仅改变了观众的娱乐行为，还在原创内容制作和全球扩张方面取得了成功。
6.阿里巴巴 Alibaba）： 阿里巴巴从最初的电商平台发展成为一家综合性的科技巨头，涵盖了电商、支付、云计算、物流等多个领域。
他们通过数字化和创新推动了商业生态系统的建设。
这些案例反映了企业在不同领域通过创新和战略性的转型，成功应对市场变化，提升竞争力，并取得了长期的商业成功。
【案例1-1】 联想集团的战略转型发展历程[共2页]
![【案例1-1】 联想集团的战略转型发展历程[共2页]](https://img.taocdn.com/s3/m/e5ff3a35524de518964b7df9.png)
战略管理——理论、方法与案例【案例1-1】联想集团的战略转型发展历程1984—2000：早期的成功从1994年到2000年，联想以超常规的速度，发展成为我国IT行业的大型企业集团，从11个创业的技术人员，发展到员工超过1万人，在全国各地建有近3 000家代理分销网点。
2000年，在美国《商业周刊》评选出的全球“信息科技100强”中，联想集团名列第八，成为我国新一代企业的传奇。
1994年年底，联想曾进行大规模的结构重组，成立了PC部，将主业转向了个人计算机（PC）制造，当年实现销售计算机4.2万台，占市场份额3.9%，排名第三，成为唯一进入市场份额前五名的中国品牌。
1996年第四季度，联想以10%的市场占有率首次获得我国个人计算机市场份额第一，并从此一直保持这一地位。
至2000年，联想在国内个人计算机市场的占有率已接近30%，连续五年蝉联我国PC市场份额第一、两年亚太地区（除日本）销量第一，台式计算机销量进入世界前九名。
联想的成功得益于对本地市场的把握，尤其得益于密布全国的营销网络。
从1998年起，联想针对商用计算机和家用计算机用户需求的不同特点，再一次对渠道进行改革，为家用计算机建立了新的销售渠道——联想1+1特许专卖店体系。
专卖店遵循“六个统一”的原则——统一产品及价格、统一理念、统一形象、统一管理和统一服务，开始建在各地的PC中心和计算机城里。
至2000年年底，近400家“联想1+1专卖店”已落户全国63个城市。
2000—2003：多元化之困在世纪之交，已经站稳了我国PC市场的联想迈出了多元化的步伐，宣布向互联网业务和IT服务业延伸；同时，进入手机业，全面拓展消费电子产品；成立投资公司，设立房地产公司。
然而，在向互联网和IT服务领域的转型中，联想遭遇了巨大的挫折和失败。
1．转型互联网2000年4月，联想投入巨资重新发布了FM365网站，目标是做成能够进入国内第一方阵的门户网站。
然而，好景不长，FM365网站在互联网泡沫中破灭，花了1亿多元人民币的FM365网站，永远告别了互联网的舞台。
案例——吉利的战略转型
吉利的战略转型201x年x月，借助全新车型远景上市之际，吉利在宁波发表《宁波宣言》，宣布吉利正式进行战略转型。
自此中国汽车十强之一的“吉利”，进入了战略转型的历史时期。
吉利的新产品品质不断提高，吉利的管理能力快速提升，吉利的技术创新不断突破，吉利的品牌形象日益清晰。
在企业的转型中吉利的社会责任也得到很好的体现。
关于社会责任吉利认为，企业的首要社会责任是经济责任，即“把企业做好”，让企业得到健康、快速的发展，并可持续发展；其次是法律责任，即企业要守法经营，如照章纳税、合法用工等；第三是道德责任，是说企业应该努力使其运营活动、产品及服务不会主动对外界造成放任的消极影响，如积极提高汽车的排放水平；第四才是慈善责任，如公益、环保、慈善、教育、文化等。
吉利认为，履行好企业的经济责任、法律责任是义不容辞的，即使是对于企业的道德责任、慈善责任，吉利也是热心、热情、热烈地参与。
吉利认为，慈善捐赠不是企业的负担，甚至履行企业社会责任中的道德责任、慈善责任可以转化为一种企业发展的机会。
当然，除了直接的市场机会之外，一个长期奉公守法、善待社会、勇于承担社会责任的企业还可以提升自己的形象，增加无形资产，而这对于企业长远发展所带来的益处是难以估量的。
下面是在转型中的吉利在社会责任这方面的一些成就：一、经济责任企业良性快速发展是企业履行其首要社会责任“把企业办好”的集中体现。
到201x年年底，吉利的资产总值预计达330亿元，为战略转型前的201x年的3.2倍；201x年吉利汽车的销售收入预计可达210亿元左右，为201x年的2.3倍；201x年吉利的利税预计为32亿元，约为201x年的2.1倍。
同时，吉利在全国战略布局、研发与技术突破、零部件配套体系建设、国际化、品牌建设等方面都有重大突破，新吉利、大品牌、国际化的一个大型汽车企业开始屹立在东方，100%收购沃尔沃轿车后，吉利被冠以“中国第一个跨国汽车公司”的称号。
二、兴办教育201x年，吉利创办了中国第一所民办研究生院，即浙江汽车工程学院。
企业转型成功案例分析
企业转型成功案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业转型已成为许多企业寻求持续发展和突破的关键策略。
成功的企业转型不仅能够帮助企业适应市场变化，还能为其创造新的竞争优势和增长机会。
下面，我们将分析几个具有代表性的企业转型成功案例，探讨它们背后的策略和关键因素。
案例一：＿____公司从传统制造业向智能制造的转型＿____公司是一家拥有悠久历史的传统制造企业，曾经面临着生产成本上升、市场份额下滑和技术更新换代的压力。
为了摆脱困境，该公司毅然决定进行转型，从传统制造业向智能制造领域迈进。
首先，＿____公司在技术研发方面投入了大量资源，建立了一支高素质的研发团队，并与多家科研机构和高校展开合作。
通过持续的创新和技术积累，该公司成功开发出一系列具有自主知识产权的智能制造技术和产品，提高了生产效率和产品质量。
其次，在生产流程方面，＿____公司引入了先进的自动化生产线和数字化管理系统，实现了生产过程的智能化监控和优化。
这不仅降低了人力成本，还大大减少了生产中的误差和浪费，提高了产品的一致性和可靠性。
此外，＿____公司还注重人才培养和团队建设。
通过内部培训和外部招聘，吸引了一批具备智能制造专业知识和技能的人才，为企业转型提供了有力的人才支持。
通过以上一系列的举措，＿____公司成功实现了从传统制造业向智能制造的转型，不仅提升了企业的竞争力，还开拓了新的市场空间，实现了业绩的持续增长。
案例二：＿____电商平台从综合电商向社交电商的转型随着社交媒体的兴起和消费者购物习惯的变化，＿____电商平台意识到传统的综合电商模式已经难以满足市场需求，于是决定向社交电商转型。
为了实现这一转型，＿____电商平台首先对其平台功能进行了优化和升级，增加了社交互动元素，如用户评价、分享、推荐等功能。
这使得消费者在购物过程中能够更加方便地与朋友和其他用户交流和分享购物心得，增强了用户粘性和参与度。
其次，＿____电商平台积极与社交媒体平台合作，开展联合营销活动。
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万达住宅地产-商业地产-文化旅游地产-集文化、旅游、商业等于一体的综合性集团几乎每一次转型都是快人一步06、07年开始进军文化旅游地产的时候，国内的大热潮还是商业综合体从15年开始商业综合体接近饱和，大家一致转型文化旅游地产，而这时的万达长白山、西双版纳都营业了，而青岛、无锡、南昌等地都已获取土地不得不说万达一直在引领行业潮流诺基亚一直忙着出售资产的诺基亚，终于决定出手买入资产了。
2015年，诺基亚开价156亿欧元收购阿尔卡特—朗讯，交易将以换股的方式进行，新公司沿用诺基亚品牌，如果一切顺利，这家曾经的全球头号手机制造商，将成为超越爱立信、华为的全球头号电信设备制造商。
没有一成不变的企业，也不存在永远赚钱的生意，诺基亚的经历充分说明了这一点。
成立于1865年诺基亚，最早是芬兰西南部的一家木浆厂，1890年代开始在橡胶产品领域崭露头角，随后在1910年代开辟电话、电缆、发电业务，此后80年的时间，诺基亚漫无边际地拓展业务，从事造纸、个人电脑、橡胶、制鞋、化工、制铝、电视等多种生意，直到1998年，成为全球头号手机制造商，保持领先地位超过10年，直至被智能手机生产商击溃。
显而易见，经营环境总是处于变动当中，那么，企业如何寻求更加安全有利的位置？——转型是永恒的答案，不论出于主动，还是被动。
转型的本质，是业务变轨过程中资产结构的重组。
当某一业务前景不妙的时候，赶在贬值之前将其脱手套现，无疑是一个明智选择。
2014年，诺基亚完成与微软的交割，正式退出手机市场，利用出售手机业务所获54.4亿欧元，巩固电信设备制造（Networks）、地图导航（HERE）、技术研发及授权(Technologies)三大业务。
其中，地图导航HERE成立于2006年，技术在全球范围处于领先地位，但营收规模有限，如今诺基亚正在积极地寻找潜在的买家，而电信设备制造业务起步较早，2007年吸收西门子同类业务，如今贡献了诺基亚全年营收的绝大部分，属于核心业务。
谋求收购阿尔卡特-朗讯，诺基亚无疑在试图进一步巩固该业务在全球市场的竞争力。
技术研发及授权业务通过授权专利赚取收入，诺基亚每股资产22.5%的部分由其贡献。
更重要的是，对前沿技术的研发之中蕴藏着培植新业务的无穷可能。
可见，诺基亚转型的思路是：把亏损的手机业务、规模较小的地图业务出售，巩固稳健成长的电信设备业务，而最关键的是，一直未曾动摇技术研发的决心——那代表了未来。
反观当下，中国的上市公司最关心两件事，一是股价，二是转型。
一些公司巧妙地把两者合而为一。
譬如：为了匹配互联网金融业务的转型，一家名叫“熊猫烟花”的烟花制造商更名为“熊猫金控”，最近更名为“匹凸匹”的“多伦股份”显然对P2P寄托了同样的希冀。
有媒体统计发现，进入2015年后，超过50家上市公司忙着改头换面，追捧热门概念“谋求转型”。
中国企业界充斥着“转型的喧嚣”，经营者们怀抱“不转型就是等死”的信念，投入风头最盛的潮流。
然而，什么是转型的正道？从成立150年的诺基亚身上，也许可以发现这个问题的解答。
倘若将视野抬升到更广阔的时空下，便不难发现，转型升级是企业保持活力、永续经营的必由之路。
诺基亚150年的历史，就是一个不断放弃旧业务，开辟新业务的进化史。
转型是一个系统工程，即基于经营环境的变迁、目标客户的变化，而做出的公司战略的调整，以及随之而来的业务方向的转换和商业模式的重塑。
用德鲁克的话讲，就是变化世界的经营。
相反，没有战略指引的转型，大多数是追逐热点的短期投机行为，来去匆匆的一阵风。
2008年金融危机之后，温州大量的企业主，卖掉工厂、设备，转身去做房地产开发和基础设施建设，甚至投资黄金、红酒、大蒜，然而风头过后，他们最终收获了什么，又失去了什么？（财富中文网）富士，对，n年前卖相机胶卷那个富士，好像是在数码相机兴起之后把胶卷业务卖了，手上那些专利拿去做医疗仪器之类的。
没转型的柯达倒了Twitte它的核心是新闻的传播，所以在App Store和Google Play中，Twitter的分类不再归于社交类别，而是归在新闻类别中，这个战略虽然让Twitter在社交网络的竞争中处于不利的地位，但是却避开了社交巨头Facebook的锋芒，而Twitter近两年也一直在美国移动应用新闻类别中牢牢占据第一的位置。
由社交应用变身新闻应用未来，步步高将转型为一家由数据驱动，线上线下融合的新零售企业。
线上线下融合是未来大趋势，无论是百度、阿里还是腾讯，都在走向线下，马云甚至发出“纯电商将死”预测。
新零售未来一定是属于具有深度互联网思维，且能熟练掌握和运用各种互联网工具的线下企业。
彩生活：从传统物业成功转型互联网领军企业兰博基尼的老板超喜欢跑车，当时他买了自己第一台法拉利，一段时间以后，发现离合器出了问题，修理过程中他发现法拉利的离合器竟然和自家产的拖拉机是一样一样滴，于是他跑去找法拉利要求换一个离合器，但是法拉利毫不客气的回绝了，表示你个造拖拉机的懂个毛跑车啊！回去玩你的拖拉机吧，跑车这么高大上的玩意儿不是你这土老帽能玩的，老板回去以后气愤不过，于是走上了自己造超跑的不归路，最后活生生的把一个拖拉机厂商玩成了世界顶级超跑厂商。
公司迅速调整战略，谋求从“传统运动鞋服生产商”向“多种体育产业形态协调发展的体育产业化集团”转型。
消费者的变化与零售增长我们的核心业务都是围绕消费者，因此我们需要结合人口结构的变化，来判断未来的消费趋势。
2016-2025年间，随着生育政策的调整，0-10岁人口逐步上升;15-64岁人口缓慢下降，劳动力人口逐步降低;而65岁以上人口则上升明显。
每个年龄阶段消费热点在哪里?比如，60后在5年以后，他们的消费主要是医疗和保健，自然会减少服装及个人护理的消费; 70后，80后，他们也逐渐重视健康和养生，因此健康和养生会大行其道;90后和00后以文化娱乐为他们自己的生活方式。
中国消费者的消费品类上从产品到服务，从大众产品到高端产品的转变。
消费者开始增加提升生活品质和体验的开支。
此外，麦肯锡消费者渠道调查显示：11%的消费者在纯线上购买;41%的消费者是线上体验，线上购买;45%的消费者是线上研究，线下研究;只有3%的消费者是纯线下购买的(纯线下调查取样只占5%)。
总的来说，2015年和2016年对比，纯线上购买是越来越少，线上线下融合的是占最大比例。
线上这一块我们绕不过去，就必须打通。
市场和消费者本身都已经发生了变化，所以我们需要快速的变革。
步步高新零售的核心就是如何融合线上和线下。
最近公司决策层开了一系列会议，包括O2O实体店和步步高云猴全球购线上线下融合发展等等。
未来十年将是中国零售业消费升级的黄金十年!消费升级下的市场品类的升级。
不同的人均GDP水平，品类的成长性不同，选对品类比努力运营重要很多。
产品的升级。
人们的购买数量没有增加，但人们愿意去买更好的东西。
服务的升级。
购物者行为研究、消费者心理学变成零售商的基础课。
线上线下再平衡。
真实的商圈+虚构的商圈，自有商品成为制胜核心。
线上和线上一定会迎来再平衡。
首先是消费者在变。
随着80后慢慢步入中产阶级，90后、00后这些互联网的“原住民”更加注重个性化，讲究情怀和调性，他们在乎的是体验，他们的消费形式是讲究自我。
第二是投资者在变。
投资者也不想再轻易烧钱了，因为再也砸不出一个阿里巴巴和京东了，所以投资者遇到了寒冬，以前是我们去找他们，现在是他们主动来找我们。
第三是法律监管在变，线上线下将会有公平的监管制度。
第四是线下企业也在奋起直追，我们在积极的转型、开拓，线上消费连接，提供线上服务。
在线上线下再平衡的前提下，shoppingmall、大卖场、便利店及个专业店也将进入“极致化”阶段，根据不同业态属性，分化向最体验、最齐全、最便利、最专业。
在企业生命周期组织阶段模型中，步步高集团整体上处于制度化阶段，阶段驱动力是可靠的回报，必要条件是体系和架构，阶段风险是劳效产出。
未来三到五年，步步高集团将由制度化阶段进入再生阶段，阶段驱动力是新增长，必要条件是匹配的流程，阶段风险是灵活性。
不管在哪一个阶段，有两个必要，一是必要的组织重构，即线上线下融合发展;另一个是必要的流程重构，百货业态为C2B，超市为F2C模式。
步步高数字化转型战略未来三年步步高将转型为一家由数据驱动，线上线下融合的新零售企业。
线上线下融合是未来大趋势，无论是百度、阿里还是腾讯，都在走向线下，马云甚至发出“纯电商将死”预测。
新零售未来一定是属于具有深度互联网思维，且能熟练掌握和运用各种互联网工具的线下企业。
步步高的数字化转型，基于数据驱动，通过构建数据的闭环、以及基于数据关键性的决策，解决我们的四个W。
不仅一切业务数据化，更是一切数据业务化。
数据来源于业务，但又应用于业务，形成数据规划、采集和应用的闭环。
企业内部需要提高数据和分析运用能力，真正由数据驱动不仅意味着拥有更好的工具或技能，而是意味着改变企业各层级的决策基础。
真正需要的并非依赖于直觉、过往经验，而是让数据无所在、随时可及，并用于支持在整个企业内利用洞察来进行决策。
最关键的就是用数据确定客户是谁、在哪里、消费了什么、想要什么，进而挖掘有待发现和培育的客户细分群体。
步步高数字化的总体策略是：无缝体验、开放共享、高效协同，即通过DT驱动的业务智能化。
核心内容包括：数字化顾客、数字化的供应链、数字化运营。
这里面基础的平台是我们的云计算弹性计算、物联网数据采集、大数据业务洞察，以及移动化无缝体验将整个业务和技术完美结合。
数据驱动下的线上线下融合，意味着我们对于零售空间和时间的重构，对于业务的重构和顾客认知的重构。
不论哪种变革，最终就是要将目前的产品主导思维真真正正调整为用户和顾客思维。
因此，数字化策略的核心是顾客数字化。
顾客数字化的核心内容是记录数字脚印，建立网络链接，形成网络效应。
2017年，集团线上线下业务将借助云猴APP和会员微信公众号以及门店服务，从连接顾客开始，到顾客互动，以及基于数据的消费分层，精准营销，来构建步步高与顾客的关系网和粘度，将更多的素人转化为步步高的粉丝，将更多的粉丝转化为会员，进而将会员转化为高级会员和铁杆会员。