公司战略管理案例分析——中国吉利的战略转型
吉利收购沃尔沃案例分析
企业收购案例分析——吉利成功收购沃尔沃吉利收购沃尔沃的原因:（1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。
吉利这样说也这样做了，而且成效显著。
（2）民营企业走出去的一种方式吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强。
吉利需要打入国际市场的‚通行证‛而收购品牌无疑是捷径。
所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。
（3）学习系统的市场营销规模沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和‚绅士精神、挑战极限、高尚生活‛紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。
能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。
福特出售沃尔沃的原因：（1）战略性出售：发展福特品牌为应对2006年福特创下有史以来最严重亏损（约127亿美元），福特决定缩减规模，主要发展福特品牌，并提出口号‚一个福特，一个团队‛。
2007年，福特以8.5亿美元的价格将阿斯顿〃马丁出售给英国的一个投资集团。
2008年，福特以23亿美元的价格将捷豹、路虎打包出售给印度的塔塔集团，同年，福特将其持有的20%的马自达股份出售，持股降低至13.4%。
可见出售沃尔沃是迟早的事。
（2）经济压力：沃尔沃成为烫手的山芋沃尔沃轿车在被福特收购后销售额在过去数年来一直下滑，自2005年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上，2008年金融危机使沃尔沃亏损加剧。
同时，福特汽车出现巨额亏损，福特自己身处险境还拿着沃尔沃这个烫手的山芋，当然急于丢给别人。
综合以上两点可知：福特出售手下企业是必然的而被出售的企业是沃尔沃主要因为它的亏损。
第二部分：案例分析宏观分析（PEST)政治环境（Political）（1）政策干预①我国实行‚走出去‛战略，国务院推出《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》、《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》等文件大力鼓励民营企业走出去，鼓励有条件的企业对外投资和跨国经营，加大信贷、保险外汇等支持力度，加强对‘走出去’企业的引导和协调。
吉利管理机制分析
吉利汽车管理机制分析【摘要】近日吉利完成了对沃尔沃的收购，在全球经济持续低迷的情况下，吉利不但没有被经济危机所淘汰，反而完成了海外并购这一艰巨的任务。
这一成功使得吉利这个品牌响彻全球。
在整个收购过程中，吉利人面临了前所未有的困难，他们不但没有被困难吓倒反而取得了令人震惊的成功，这充分证明了吉利拥有一个合理、严谨的管理机制。
本文首先介绍了吉利的发展历程，然后分析了吉利发展过程中所面临的问题，其次是其解决问题的手段措施，最后是将吉利取得成功的经验灵活的应用到民营企业中，以促进我国民营企业的发展。
文章采用内部结构与外部环境相结合的分析方法对其进行了比较细致的分析，着重强调管理机制与战略制定对企业的重要性。
【关键词】管理创新产能放空市场分析决策前言吉利作为一个民营企业发展至今，其品牌知名度和消费者的认知度都在以惊人的速度提升。
一般来讲民营企业的寿命是很短暂的，吉利经历了24年，不仅没有衰退反而创造了许多奇迹，生产出了不少的新产品。
本文通过对吉利的管理机制进行分析，发现吉利与其他民营企业的区别，揭露其成功的秘诀，并阐述了这些成功经验对于民营企业的启示，帮助他们走的更远更好。
一、吉利的发展历程吉利汽车控股有限公司，是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，集团主席为李书福，主要业务为制造及分销汽车及汽车零部件。
1986年11月6日，李书福以冰箱配件为起点开始了吉利创业历程。
1994年4月，进入摩托车行业；1996年5月，成立吉利集团有限公司，走上了规模化发展的道路；97年进入汽车产业；2002年5月25日，原浙江省财政厅党组成员、地税局总会计师徐刚出任集团首席执行官，标志着吉利集团开始从家族制企业向现代股份制企业的转型；2002年，进入全国“3＋6”主流轿车制造厂家行列，又排入全国企业500强，名列浙江省百强企业第28位；2003年3月24日，主营吉利集团汽车产业发展的浙江吉利控股集团有限公司成立。
吉利集团战略选择及建议
吉利集团战略选择分析及建议在分析出吉利集团各种内外部环境后，我们将对吉利现有的战略进行分析，并做出战略建议。
一吉利整体战略目标分析和选择建议。
1既有战略分析吉利目前的战略目标为“成为国际上有竞争力的名牌，实现三分之二的产品外销，即：成为国际化的自主品牌”。
2战略选择建议国际化是必要的，但吉利没有必要为国际化而量化一些指标，原因如下：ａ世界汽车行业格局剧变，未来全球“7+2”格局基本形成，吉利一定要走国际化之路。
但不能为了国际化而设定具体的销量比重，要根据实际情况进行调整。
以免因目标未达到而损害企业形象及公信力。
ｂ国内汽车市场已经成为世界第一大市场，并且从产品结构来说更适合吉利发挥自身优势，做好国内市场是基础，布局海外市场是对国内市场的支持。
二公司曾战略分析和选择建议1吉利公司战略吉利集团主要是靠并购和内部发展，凭借市场渗透，产品开发创新等技术持续扩张的多元化发展2分析和建议a吉利的多元化战略：竞争的加剧，消费者的个性化需求，使得许多企业的单一化战略已经行不通，多元化是其必然的选择，吉利汽车在多元化战略实施上有相关多元化又有不相关多元化。
吉利进入了教育行业，在汽车业务方面利用了并购和后向一体化的方式，降低了成本，对产品质量有了更好的保障，自己拥有的大学及科研机构又为吉利提供了大批专业人才。
所以吉利的多元化战略可以实现互补优势，使其能够从容地应对市场需求变化，降低了成本，培养了大批人才，满足消费者的个性化需求，不仅提升了自身的竞争能力和品牌形象，还使其在不价格战的前提下保持了销量的增加。
b并购战略：如何利用全球化，利用全球的技术，全球的人才，全球的市场，全球的配套以及全球化过程当中出现的全球企业并购机会，对于加快中国企业走向国际化市场，提高中国企业的国际竞争力，解决中国企业面临的一些短板问题，是十分重要的。
建立对沃尔沃的并购使其并购战略的典型例子。
吉利并购沃尔沃不是偶然的，在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起跨过并购案。
吉利汽车SWOT战略分析
吉利汽车SWOT战略分析吉利汽车是中国知名的汽车制造商之一，拥有较长的历史和丰富的经验。
以下是吉利汽车的SWOT战略分析。
优势：1.品牌知名度：吉利汽车在中国市场拥有较高的品牌知名度，被广大消费者所认可。
其品牌形象稳定，可以吸引更多消费者选择购买吉利汽车产品。
2.成本控制能力：吉利汽车在生产和供应链管理方面具有较强的成本控制能力。
通过降低成本，可以提供具有竞争力的产品价格，吸引消费者购买。
3.技术实力：吉利汽车拥有一支专业的研发团队和先进的技术设备，能够不断推出具有创新性和竞争力的汽车产品。
技术实力是吉利汽车发展的核心优势之一劣势：1.品质问题：吉利汽车在过去曾有一些质量问题的曝光，这对其品牌形象造成了一定的负面影响。
品质问题可能会影响消费者的购买决策，需要吉利汽车加强品质控制和改进。
2.品牌国际化程度低：与一些全球知名汽车品牌相比，吉利汽车的品牌国际化程度较低。
这可能影响其在国际市场的竞争力和扩张能力，需要加强品牌的国际化建设。
机会：1.国内汽车市场增长：中国汽车市场持续增长，对各类车型的需求不断增加。
作为中国本土品牌，吉利汽车有机会在这一市场中获得更大的份额。
2.新能源汽车需求增加：随着环境保护意识的提高，消费者对新能源汽车的需求不断增加。
吉利汽车可以依托其技术实力，在新能源汽车领域寻找机会，推出更多具有竞争力的产品。
3.国际市场拓展：吉利汽车已经在一些海外市场上市，但国际市场仍然存在巨大的空间。
吉利汽车可以利用其品牌优势和技术实力，进一步扩大在国际市场的份额。
威胁：1.激烈的市场竞争：中国汽车市场竞争激烈，有许多知名的国内和国际汽车品牌在市场上竞争。
吉利汽车需要应对来自竞争对手的价格竞争和市场份额争夺。
2.政策和法规变化：政府对环境保护的要求越来越高，汽车行业也面临着更严格的排放和能效要求。
吉利汽车需要及时调整其产品结构和技术路线，以满足政策和法规的要求。
3.全球经济不稳定：全球经济形势不稳定，国际市场需求可能受到不可预测的影响。
成本领先战略案例
成本领先战略案例成本领先战略是企业要在提供的产品的功能、质量不同不大的前提下，努力降低成原本取得竞争优势。
比较典型的案例是吉利企业，它主要运用成本领先战略在市场上占领市场份额并取得利润。
吉利实施成本领先战略主要通过三大途径。
首先，吉利不竭扩张形成规模化优势。
这一系列收购交易的成功使得公司的整体营运效率得以提高。
继续扩张及提升五所现有厂房的生产能力，这不但可以改善产品质量，更能够形成规模经济，从而有效降低成本并增强企业抵御市场风险的能力。
其次，吉利也重视控制零部件成本并注重研发，为了减轻原资料价格上涨对刹车系统等低档产品的影响，吉利注资1亿元人民币用于新一代电动助力转向系统的研发。
这有效地控制住了研发成本，在扩大投入的同时集中资源、减少浪费。
最后，加强供销渠道管理，吉利与主要供应商产量战略联盟，以减少原资料及部件的价格动摇对整车成本的影响。
同时还致力于重组联营公司零部件推销系统及供应商系统，以进一步降低成本、提升品质。
也正是成本领先战略带来的高利润空间抵消了吉利相对较低的资产管理效率对其净资产收益率的晦气影响，给其带来了丰厚的投资回报。
差别化战略案例差别化战略是指企业通过创造其产品和服务分歧于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的一种竞争战略。
苹果公司在差别化战略上做的非常好，主要体现在三个方面，一方面是产品的差别化，另一方面是营销的差别化，最后就是服务的差别化。
产品差别化体现在了三个地方。
第一，苹果有着高素质的研究人员，注重创新设计。
苹果的产品外观很好的掌控住消费者的求异心理和从众心理。
第二，功能技术参数方面，每一个新苹果产品的问世，总能带来很多分歧于其他品牌产品的新功能。
Iphone、ipad等电子产品功能强大堪比电脑。
第三，产品价位方面，苹果公司的产品瞄准高端市场，每一个产品都是领先于同行业发展水平的，所以价格一般都是同类产品中较高的。
苹果公司差别化的营销战略令人惊叹，比方，苹果iPhone附带的那些小小的白色耳机之所以采取白色也非偶然。
吉利案例分析
吉利汽车战略计划
组 员：郭 兵 崔叶欣 程子健 刘 露 付鹏程 丁燕娟 郭嘉君 付桥涛 指导老师：孟 鹰
主要内容
1 2 3 4 5
公司简介
外部环境分析 内部情况分析
战略制定
战略实施
公司简介
吉利汽车公司是一家生产经营汽车及汽车零部件的企 业。我们的使命就是以“创造超值生活”为核心价值 观，为百姓提供低价优质的轿车；通过研发与创新， 不断提升我们的产品与服务，同时为企业员工提供充 分发挥个性和才能的人性化环境，为企业股东提供合 理的投资回报，为社会尽公司应尽的义务；建设有中 国特色的民族汽车工业、树立良好的公众形象、让吉 利轿车走向世界。
在“十一五”只做经济型轿车，并 立 志做精、做强、做大，达到40万辆 的产销规模，做中国经济型轿车的 “领头羊”。 做好、做足、创新、发展上坚持走 经济型汽车的发展战略 目前已具备产品研发和年产15万辆 轿车、18万台变速器、20万台发动 机的生产能力，公司生产的轿车遍 布祖国的大江南北，并已成功出口 美洲、西亚市场。
得分高于一般指标2.5，外部环境对吉利有利
主要竞争对手分析
公司 天津一汽夏利汽车股份有限公司 奇瑞汽车公司 拥有风云、旗云、QQ、东方之子、瑞虎 五种车型的轿车与其配套的发动机、变 速箱等系列产品。奇瑞具有政府背景 概述
中国经济型轿车行业领先企业。 主要生产“夏利”、“威姿”、 “威乐” 系列轿车。夏利具有丰田的背景
（2）金融危机对汽车行 业的冲击
人们的汽车消费观念
（1）价格与性价 （2）个性化、实用性
（3）品牌意识
（4）节能环保
政策（political）环境分析
中国国内政策 国家政策的支持： 1、自主创新的国家战略.在十一五规划中自主创新作为国 家战略提出,为中国汽车产业的发展指明了方向； 2、国家产业政策的支持.作为国家重点发展的支柱性产业 之一,国家投入了大量的人财物,积累了一定的人才和经验, 为下一步发展打好基础； 3、小排量汽车的解禁 国家政策的局限： 1、汽车税费过重； 2、国家宏观调控政策的影响
吉利SWOT分析
优势（S）
1）自主研发团队及研发人员培养机制成熟、人才储备强劲。 与国内大专院校、科研院所等建立起产学研合作的研发体 系。 2）签约英国锰铜，收购澳大利亚DSI以及并购沃尔沃，开展 深度化、广泛化的国际合作，大幅度降低了整车制造和开 发成本，缩短了开发周期。品牌价值和国际知名度得到提 升。 3）全球化布局基本成形。除整车出口外，在乌克兰 ，俄罗 斯， 斯里兰卡 印尼，伊拉克等海外设立了组装基地，深度 覆盖欧亚非南北美五大洲的汽车市场。 4）各大基地布局相继建成投产、凸显规模优势 5）多年来在国内二三线城乡县建立了稳固的目标消费群， 营销渠道广泛可靠。
ST战略多种经营战略 1、在细分的三大产品线上进行多 品种多层次的定位，满足各消费 群体的喜好。 2、加快新能源车型开发进度。 3、加快整车欧盟认证进度，以期 尽快进入欧盟市场。 4、在不稳定因素中提高吉利轿车 的性价比，吸引，积累资本 2) 加强员工产品技能培训， 3) 提升服务质量，增加优质服 务项目 4）适当的加大宣传的力度，继 续巩固低端市场 5）采用多币种付款方式，确保 资金不因某一币种受制裁而无 法收到货款。
SO战略（增长型战略）
1）核心技术自主化，打造国人自己高品质的 民族自主品牌汽车；深化“民族自主”概念， 让中国人以开中国车为荣。 2）依靠国家的支持，做好国产车这一品牌， 在品牌号召力方面下功夫 3）在稳固好中低端汽车市场的前提下，向国 内外汽车高端市场进军，开拓国产车的高端 市场 4）研发新能源车技术，抢占新市场 5）提高质量全过程控制和管理 6）拓展海外市场，国际化的海外管理模式。 KD化、JV程度加深，让吉利汽车真正走出中 国、在世界汽车中占据一席之地。
劣势（W）
1、市场占有率低，品牌认可度、忠诚度不高； 2、资产负债率偏高 3、自主品牌及合资品牌多，竞争激烈 4、现有产品仅极少部分满足国外各种认证标准，暂 不能实现海外产品全方位多样化层次化。 5、新产品研发、投放时间周期过长 6、营销力度不够，广告宣传等投入过低。 7、新能源开发周期长，电动汽车研发滞后 8、欧债危机引发世界经济整体低迷 9、吉利整体组织架构较为庞大，增加了集中管理的 难度。
吉利战略管理报告分析
一、本次战略规划的背景1、公司过去及目前战略的简要回顾与评价１）进入战略：内部创新战略：目前吉利已经建成了整车、发动机、变速器，以及安全技术、新能源等核心技术的自主研发能力，平均每个季度至少可以推出一款全新车型。
2002年以来，吉利先是推出与奔驰外观相似的“优利欧”,目标是超越夏利2000和赛欧，而且还要与捷达和桑塔纳轿车比拼，动用最先进的开发手段，在两三年里开发出与奔驰媲美，但价格低到不可思议的国产轿车，然后推出价格只有15万元的“中国第一款”国产跑车——吉利美人豹。
完全淘汰了“老三样”豪情、美日、优利欧，形成了全球鹰、帝豪、英伦三大品牌谱系。
结果是徒有跑车外形的吉利美人豹跑车成为轿车中的笑话，但它的三大品牌市场状态良好。
成功之处：这些全新产品拓宽了吉利的品牌道路，吉利走出了与以往不同的路线，也开始走进中端市场，这是一种重大的突破，对吉利实现产销量目标发挥了支撑性作用，吉利形象在消费者心中也得以改善，也是吉利能够在08年金融危机下实现逆市上扬，销量、利润均有两位数的增长的根本原因之一。
不足之处：吉利在消费者心中固有的低端形象有可能对新品牌造成不利影响，因为消费者观念不易改变，吉利以2002年的技术要超越奔驰不太现实，吉利美人豹一直饱受诟病也是低价推出，质量与高端跑车存在太大差距的结果，这说明口号要与实力相符合，以公司实际情况为基础。
合资战略：造车初期，吉利民间资本融资，但由于资本分散，个出资人之间的矛盾，这条道路并没有走远。
然后2003年，吉利汽车与国润控股公司签订合作协议，建立吉利国润公司，双方总投资10亿元左右，使该合资工程产量达到双班年产15万辆汽车的能力。
成功之处：合资有利于融合积累资金，克服独资经营在资金上的空缺，为企业的的创办提供物资基础，也有利于分散风险，走出资金瓶颈的合作道路。
谋求产业链整合和资本运作，扩大在中国乃至于世界市场取得更多的份额，通过彼此间之紧密合作关系形成合力，迅速扩张实力，有利于双方发展中国本土汽车产业并进军国际汽车产业、把吉利汽车做强做大。
战略管理~吉利汽车案例分析报告
“战略管理吉利集团案例分析
“战略管理吉利集团案例分析中国居民收入及消费水平的不断提高及新能源汽车的发展概况显示在不久的将来，随着传统能源的枯竭，新能源汽车必将成为人们代步工具的首选，随着价格的逐渐突破，新能源汽车将逐渐大众化，平民化，成为人们居家生活不可或缺的重要组成部分。
2.1.3社会环境约束企业营销活动的立法日益增多，旨在保护企业之间的相互利益、维护消费者权益、维护社会整体利益等的立法日渐增多。
政府执法力度不断增强，企业需要不断规范自身商业行为。
政府鼓励社会利用市场机制促进污染治理和生态建设，进一步增加节能环保投入力度，大力建设社会主义生态文明，鼓励自主创新，推广先进技术。
这要求当前的汽车企业多在新能源车型、低功耗车型的研发上多下功夫。
2.1.4技术环境吉利汽车公司一直在国内汽车核心零部件自主研发方面处于领先地位，2022年，其自主研发并量产的第六代EPS产品——LG-1齿轮齿条型电动助力转向装置问世，对吉利汽车公司乃至国内汽车行业产生了重大影响。
LG-1转向装置具有三个创新点：1.采用自行研制的非接触磁感扭矩传感器彻底解决了传感器信号失真和跑偏问题，大幅度提高了EPS系统的性能和品质；2.采用蜗杆与电机软轴连接设计彻底根除电机异响蜗轮付磨损产生的噪音；3.采用弹性材料装入转向器传动系统中，提高了转向系统的回正效果。
该产品的问世填补了国内EPS系统的空白，其量产为公司增加产值9000万元，创利润2340万元，创税300万元，成功打破了国外汽车零部件尖端技术垄断的局面，进一步缩小了我国EPS产品与国外同类产品的技术差距。
同时，为吉利汽车公司的地位提升产生了积极的影响。
然而，在高端车发动机技术方面，吉利目前依赖于购买国外已有的技术，自主开发难度较大。
此外，在国内汽车行业的技术发展来看，不同品牌的车型在技术上虽有差距，但同质化倾向已经逐步显现，技术革新给吉利带来的竞争优势可能会逐渐居于次要地位。
2.2SWOT分析优势劣势内部能力具备一定的研发能力，具备必要的产品质量，资金充足，政策支持，相关配套体系完整，人才充足且后备力量较强。
吉利收购沃尔沃案例分析
吉利收购沃尔沃1.动因分析1.1吉利企业扩张的动因分析选择的扩张方式是收购。
吉利的战略定位从成本优势转向了技术和品牌。
1.1.1技术2022年5月，吉利明确提出战略转型，从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”，把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。
在3月10日北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上，李书福指出：“在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。
”一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。
众所周知，在安全和环保领域，沃尔沃的技术当之无愧为世界第一。
1.1.2品牌目前，吉利旗下有三大品牌，其中全球鹰品牌代表个性、时尚、年轻、梦想；帝豪品牌主打大众化车型，旗下产品将以中高端公商务用车和家用轿车为主；英伦则向经典、豪华发展，主要是高端汽车。
吉利还缺乏一槌定音的顶级豪华品牌，沃尔沃正好可以完善品牌体系。
固然，企业的发展不能违背行业的规律，碰巧，暗合吉利并购案的，是汽车行业品牌发展的两个普适规律。
第一个规律是多子品牌发展。
福特，丰田和大众等，都是多子品牌战略的典范。
不同的子品牌很好地实现了不同的市场定位，因此，只要彼此之间实现定位差异化，子品牌与子品牌的矛盾并不多见。
相反，高端子品牌还往往对低端子品牌有提振作用。
第二个规律是品牌从低端往高端走。
典型的案例是1988年雷克萨斯的推出。
在此之前，丰田在美国是小车、低档车的代名词，雷克萨斯的横空出世扭转了事态，丰田如愿进入高端豪华车市场。
而在汽车业，通过并购运作高端品牌的实例也不少见，兰博基尼就是大众收购来的超级豪华跑车品牌。
品牌进化理论认为，品牌完成从初级阶段到高级阶段演进的一个生命周期，至少需要12年时间。
常规的品牌进化策略包括品牌强化、品牌延伸和品牌促进。
从2022年开始，吉利推出进军中高端品牌的计划后，试图通过常规的品牌进化实现转型升级：借反映香港回归的电视剧《岁月风云》加大品牌宣传，突出自主研发和民族情感元素；利用360万元全球征集新标活动，提升在消费者心目中的形象；召开“吉利汽车品牌求证大讲坛”，遍邀专家为吉利品牌把脉；2022年7月吉利还推出了高端品牌——帝豪。
《战略管理》吉利集团案例分析
课程名称：战略管理（汤小华）课题组长：张肇元小组成员：辛双琪；尹航；郭远哲；孙仲达；陈显鑫小组成员：张肇元；辛双琪；尹航；郭远哲；孙仲达；陈显鑫目录1.企业概述及战略演变 (3)1.1吉利集团简介 (3)1.2品牌及产品现状 (4)1.3战略演变概述 (5)1.4当前战略、使命及愿景 (6)2.企业外部环境分析 (7)2.1PEST分析 (7)2.1.1政府政策与法律法规 (7)2.1.2经济发展与居民消费水平 (8)2.1.3社会环境 (9)2.1.4技术环境 (9)2.2SWOT分析 (10)2.3波特五力模型分析 (10)3.企业内部资源分析 (11)3.1财务资源 (11)3.2实物与产品资源 (12)3.3技术资源 (12)3.4人力资源 (13)3.5企业能力分析 (14)4.企业问题诊断与建议 (14)4.1企业问题概述 (14)4.2当前战略评价 (16)5.战略实施建议 (17)5.1扭转品牌认知（主要战术） (17)5.2改革研发管理模式（辅助战术） (18)5.3巩固中低端市场（保障战术） (19)6.战略风险评估与应对 (19)7.附录 (20)7.1参考文献 (20)7.2小组分工表 (21)2报告撰写：张肇元《战略管理》专题研究报告——浙江吉利汽车集团公司3授课教师：汤小华1.企业概述及战略演变1.1吉利集团简介浙江吉利控股集团有限公司是中国国内汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，成立于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。
特别是1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值达到105亿元，连续四年进入全国企业500强，被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业，跻身于国内汽车行业十强。
2009年12月23日，成功收购沃尔沃汽车100%的股权。
管理经济学案例分析中国吉利的战略转型
竞争对手
•另一大汽车民族品牌——奇瑞 •奇瑞2002年被上汽整合为国企 •2006年奇瑞的年产辆达100万台 • 国外品牌的压力
技术环境
• 拥有500多项专利的吉利 •自主的整车造型、车身、底盘、发动 •机、变速箱等方面的开发设计能力 •让中国人为之骄傲的CVVT4G18发动机 •吉利汽车研究院、浙江汽车工程学院、 吉利大学 一套完整的人才培养成长体系
企业战略
发展战略 营销战略
品牌战略
技术开发战略
人才开发战略
吉利背景介绍
时间
1986年 1989年 1994年
主要事件
李书福以冰箱配件为起点开始了吉利创业历程 转产高档装璜材料，研制出第一张中国造镁铝曲板 进入摩托车行业
1997年
2001年 2002年 2007年 2009年 2009年
进入汽车产业
吉利的策略
技术创新 资源整合 并购之路 建立吉利汽车研究院、浙 江汽车工程学院、吉利大学 •自主开发的4G18CVVT发 动机 •拥有1.0L-1.8L八大系列发 动机及八大系列手动与自动 变速器
•
• 营销链、研发链、供应链
• • •
的整合建设 • 号召全员行动，共同提质 量、降成本、增收益 • 放弃“老三样”——豪 情、美日、优利欧
吉利背景介绍
吉利汽车销量增长速度
250000 200000
150000
100000
50000
0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009(1-7)
战略转型分析
造老百姓买得起的汽车 造最安全、最节能、最环保的好车
核心竞争力 成本优势
技术优势 品质服务
吉利战略发展计划
吉利的发展战略
吉利的发展战略2007年5月，吉利公开宣布进入战略转型期，从“低价战略”向“技术领先、质量可靠、服务满意、全面领先”战略转型，确立了“总体跟随，局部超越，重点突破，招贤纳士、合纵连横，后来居上”的企业发展战略，确立了“造最安全、最节能、最环保的好车，让吉利汽走遍全世界”的企业使命，确立了“到2015年实现产销200万辆，其中1/2外销”的战略目标。
为实现上述目标，吉利集团通过产业结构调整、技术体系整合、采购体系整合、营销体系整合，通过推进用户满意度工程、质量精致化工程和品牌塑造，实施产品线利润中心管理模式等，企业管理得到有效提升，经营取得了良好的业绩。
特别是通过2010年与罗兰·贝格、IBM公司合作的“百日提升”项目，对吉利的营销、运营和经营管理三大模块九个方面进行梳理，全面提升集团经营管理水平。
2008年，吉利全面启动了产品战略、质量战略、营销战略、品牌战略、人才战略、信息化战略的转型，完成了“技术体系、采购体系和营销体系”三大体系整合，形成“营销链、研发链、供应链”核心价值链，以质量、财务、人力资源、投融资业务为支持流程，以全面的信息化和优秀的企业文化为基础保障的面对流程管理的企业组织架构，形成了“以用户为中心、以订单为主线、以产品线为基础”的三链协同新局面。
通过产品线利润中心管理模式，实施严格的预算管理和成本核算制度，引入标杆及KPI的绩效管理思想和方法，对技术、工艺、开发、采购、制造、销售、新基地建设、经营管理等环节进行全方位的成本控制，试行投资回报考核，开展了技术降成本、管理降成本活动，取得较好的效果。
2009年，吉利帝豪品牌旗下的首款B级车EC718车系、吉利英伦品牌旗下的首款车型海景依次下线，上市推广以来，市场销量飙升，供不应求。
2010年，帝豪EC7 CVT车型和首款C级轿车—帝豪EC8分别于9月、10月上市，有力促进了新市场领域的拓展和品牌提升。
通过参与市场竞争的实践，我们认识到要使产品走遍全国、走向世界，营销服务体系的现代化必须紧紧跟上。
吉利的革命之路
吉利的革命之路导读：吉利革命之路核心在于不断的自我修正，在于人和事匹配，更在于对体系战的认知8月2日晚的杭州滨江区，李书福一身白色短袖亮相在网易汽车《发现中国创造》之走进吉利汽车的席间，看起来状态相当放松。
一上桌，他就开始谈论吉利汽车的防爆胎技术和汽车落水帮助逃生技术，吉利的安全碰撞成果，以及在沃尔沃看到的最新安全技术专利。
当说起吉利进入世界500强，他笑着表示：“这不过是一个俱乐部而已，一个好玩儿的游戏嘛，不必太当真。
”他看起来不再激奋，也不再语不惊人死不休，而是更加平稳，他甚至时常会笑着看一眼公关总监杨学良的表情，婉转回避某些敏感话题。
事实上，此刻的李书福有理由放松，虽然他还是不忘说：“吉利最大的挑战是明天就可能关门。
”据说每当李书福最焦虑的时候与人对话的口头禅是：“你是不是想把这个企业搞垮。
”这是一种焦虑也是一种生命力。
2012年《财富》世界500强企业最新排名出炉。
上榜的五家中国民企中，浙江吉利控股集团首次入围。
吉利以营业收入233.557亿美元（含沃尔沃2011年营收）首次进入500强，车企排名第31，且总排名从去年的第688位跃升至第475位。
根据吉利汽车8月份发布的中期财报显示：今年上半年，吉利营业收入为人民币111.77亿元，去年同期为105.38亿元，同比增长6.1%。
毛利润为18.34亿元。
整体而言，吉利汽车上半年共售出22.24万辆，同比上升4%，实现全年销量目标46万辆的48%，在自主品牌汽车整体势弱的2012年，这份成绩单可谓亮眼，吉利汽车已连续数年保持了这种稳定增长和盈利的势头。
尤其是吉利汽车售后服务体系的日趋完善和进步，成为自主品牌汽车一个标志性的突破。
J.D. Power公司近日公布了2012年中国售后服务满意度指数研究报告，相比大多自主品牌汽车售后服务排名满意度下降这一现实，吉利汽车却逆势上扬，旗下帝豪、全球鹰、英伦分别荣获自主品牌第一名、第二名和第四名，全部超过行业平均水平，甚至超越了一些合资和进口品牌。
典型数字化转型企业案例
39
吉利—坚定的数字化转型实践者
采用数字化技术打造中国第一套全流程汽车仿真系统
在仿真相关核心技术长期掌握在国外的情况下，吉利研发出了中国第一套全流程汽车仿真生产系统。采用激光扫描仪和数
字定位仪采集四条生产线上（包含1820台智能装备）的183类47500个数据；其扫描误差不超过3mm，450个机器人的定
生
产
生 产
规
划
通过生产线设计器快速设
计和显示生产线布局，并
数
与生产规划进行关联
字
化
双
胞
胎
生 产
执
行
PLC 代码可自动生成，并
直接从数字化双胞胎传送
到全集成自动化开关
通过工厂模拟系统对物流 系统及其流程进行建模、 仿真、探索和优化
管理自动引导车 (AGV)， 实现模块化和更灵活的生 产
虚拟控制器可用来在一个 完全虚拟的环境中测试生 产单元或机器
ABB将无缝整合冲压技术 和机器人结合成完整的生 态系统，包含低成本下料 方案、冷热冲压线等
机床看护指在车床、轧机、 压机中添加机器人应用来 提升机床效率。ABB提供 可靠、可预测的机床输出， 可将机床使用率提升60%
采用薄膜前处理和阴极电泳工 艺，机器人面漆喷涂，降低废 物排放量，产渣量降低94%， 节能25%
采用AGV自动导航与数字化信 息管理，通过生产数字化系统 对整车关键力矩进行在线检测
西门子—国际领先的数字化服务商
领先的数字化生产规划和虚拟调试系统
西门子于2017年提出数字化双胞胎（Digital Twin）解决方案，数字化双胞胎是实际产品或流程的虚拟表示， 帮助企业在 实际投入生产之前即能在虚拟环境中优化、仿真和测试，成为制造企业迈向工业4.0的解决方案。在2001年至2017年期间， 通过并购MES厂商，质量管理软件厂商，提供仿真和测试软件平台的供应商，企业解决方案的厂商，出售移动电话服务， 旗下汽车电子公司，分拆业务，推出家电领域等。极大提升了西门子在数字化工业的竞争力，也使得其成为能够在客户的 生态流程中同时为其提供集成化软件和硬件解决方案的公司。