杨国安-打造杨三角组织能力建设笔记(1-5集)
《组织能力的杨三角》读书心得
《组织能力的杨三角》读书心得作者写此书的意图非常之明显，在世界整体经济仍旧低迷，中国企业逆势赶超的大环境下，组织能力问题渐渐成为制约中国企业崛起的最主要因素，杨教授本着分享自己的研究成果，帮助中国企业突破瓶颈、从根本上壮大的目的，从组织能力建设的迫切性出发，分析了组织能力的内涵与建设方法，对组织能力的三个支柱：员工能力、员工思维模式、员工治理方式作了深刻的阐述，并用可操作性很强的工具帮助中国企业家们来系统打造组织能力，所以，总的来说，这是一本启发性与实用性都很强的工具书。
在这里，我主要就此书给我的启发以及实际工作中的一些感悟来表达我的观点。
1、主要思想：成功=战略*组织能力企业成功，依赖于合适的战略目标和合适的组织能力，两者必须兼得。
事实上，战略可以通过高管团队在战略会议上在有限的时间内拟定，但是组织能力的建设是一个比较漫长的过程，很大程度上依赖于企业领导人及领导团队的能力、判断和坚持，在于整个企业各个条线的积极投入。
大多数中国企业一直以来重战略，轻组织能力，我觉得，尽管组织能力是比照实际战略来打造的，表面上是辅助性工程，但在企业战略大方向已定的情况下，组织能力因其“后劲”及短时间无法被复制的特性显得比战略更有价值。
一直以来对于人资的印象局限于职能范围，即考勤、发工资、招人等等，在本书中我接触到了战略人力资源管理的概念，于是特地上网做了了解：战略人力资源管理：为了实现组织长期目标，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。
与大多数长沙企业相比，我司的人资团队要更加成熟，不只是单一地作为组织战略被动反应者的职能人资，通过对公司战略管理线：高管团队—人力资源中心—直线主管—员工的有效梳理，成为了高度支持与匹配组织战略的执行者，达到了战略人力资源管理的高度。
在这样的情况下，公司战略对于人资部门在组织能力上的支撑是有很强烈的需求的，自然，以老板为主的高管团队对于人资工作的重视程度也是水涨船高。
读书笔记《组织能力杨三角》
《组织能力杨三角》读书笔记在看到杨国安教授的《组织能力杨三角》之前，只觉得HR就是六大模块；看完之后，才发现一直现在了圈圈里面出不来，之前都是为了专业而专业，埋头苦干，但是却从来没有关心过这个组织是否已经千疮百孔，这个组织的所有人是否拧成了一股绳，形成一股力。
现在，又找到了新的方向，要为了业务而专业。
简单的公式诠释真理杨国安教授提出的管理理念，组织能力杨三角简单而深刻。
企业的成功=战略x 组织能力。
这两者不是相加的关系，而是相乘的关系。
所谓“战略”，是基于对政治，经济，技术，行业等相关趋势的研究后得出的一个发展的远期目标。
而目标的属性就是具有不确定性。
所以战略就是要“大胆假设，小心求证”。
所以短期之内，快则数周，慢则数月，通过高管会议得出的战略规划，其实还是需要多方审视。
更加不能把战略的口号挂在嘴上，而忽略了内部的财务和组织能力的现状。
而不断的调整战略，把战略作为长期的一种磨合方式，也是对战略的错误理解。
“组织能力”不是个人的能力，而是整个团队的战斗力，在某一方面能够明显超越竞争对手的，为客户创造价值的能力。
他不是一蹴而就的；而是需要经年累月打造的，公司内部上下全体员工一起投入才会见效的。
不经全面思考的战略口号很容易喊，但是如果没有相匹配的组织能力的，也是枉然；因此在制定战略的时候，最好就是把相应的组织能力建设的范围也一起考量，而不是就直接甩给人力资源部门。
组织能力建设三个维度组织能力杨三角主要讲了组织能力的建设，需要从以下三个方面来展开（1）员工的能力员工能力是指企业全体员工必须具备能够实施企业战略，打造所需组织能力的知识，技能和素质。
这里的能力不仅仅是指专业能力，同时也指能够与企业文化相匹配的经营理念，做事方式等无法轻易复制撼动的核心本能。
专业能力能够通过学习获取，但是核心本能却需要选拔来获得。
比如对员工要求灵活性，行动迅速，团队合作等等。
（2）员工的思维员工的思维模式是指每天员工上班心中真正关心的，追求的，重视的事情，而不是放在网上，公众号上的宣传口号。
杨国安：构建“杨三角”系统打造组织能力
杨国安：构建“杨三角”系统打造组织能力打造组织能力中国有很多“烟花企业”，它们能在短期内凭借创始人的敏锐直觉和运筹帷幄的能力抓住商机、调动资源迅速崛起，但是这些企业却难以持续成功，它们缺乏的不是别的，正是扎实的组织能力。
——杨国安HRM：组织能力具体指的是什么？杨国安：组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
真正的组织能力具备以下特点：独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性。
HRM：企业在打造内部组织能力时是否需要在各个方面都追求最佳？杨国安：优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。
打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项。
如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。
组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。
而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。
HRM：如何把打造组织能力与企业战略相结合呢？杨国安：要解决这个问题，应该是由外而内陆思考：首先，公司必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向。
然后，公司依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低成本、服务等）。
HRM：做好与企业发展战略相结合之后，如何来系统地来打造支持战略实施的组织能力呢？杨国安：我认为，支持战略实施的组织能力必须有3个支柱的支撑（见图1）。
图1 组织能力的三角框架（又称为“杨三角”）第一．员工能力。
支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。
也就是说公司员工会不会，能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。
组织能力的杨三角读书笔记
组织能力的杨三角读书笔记Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT组织能力的内涵与建设：组织能力不是个人能力，而是一个团队的整体战斗力，团队的组织能力必须超越对手、为客户创造价值。
不同的组织的战略与组织能力各不相同。
每个组织都应当明确他们的组织能力。
公司应当根据外部环境制定相应战略，并根据战略明确组织的组织能力。
组织能力必须支持组织战略实施。
组织能力必须由员工能力，员工思维模式，员工智力方式三者支撑。
公司在打造三个支柱时可以借助许多工具的帮助。
组织能力的打造是一个长期的过程，需要“三群人”的共同承诺与积极投入：CEO/总裁、人资团队、直线主管。
对于目前我们所处的福建办事处这个组织而言，我们的商业模式属于一种分销模式，它所需要的组织能力是效率，低成本以及服务。
我们每个人也应当提升自己的业务能力以及技术能力，为客户提供良好的服务，提升整个办事处的整体组织能力。
打造员工能力企业需要打造一定的组织能力来在市场中取得胜利，打造好这些组织能力需要乔花和组织能力想匹配的员工能力。
企业所需的员工能力随着外部环境变化而变化。
能力规划模型：能力厘定，能力审核，能力提升。
能力模型是指员工胜任工作实现企业战略所需的知识，技能，和素质。
能力模型不是一成不变的，他的构建需要与组织战略，组织能力紧密相联。
对于不同企业而言他们所需的人才是不同的，人才是相对的而不是绝对的。
核心员工能力是指针对全体员工，围绕公司战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。
真正适合公司的人才应同时具备专业能力和核心员工能力。
建立和应用能力模型会产生管理成本，企业要根据自身的情况决定是否采用能力模型。
同时呢管理模型也将带来三个益处：帮助公司系统的战略转型；系统的协调人资工作中心；可以帮助员工制定有针对的发展计划。
在制定能力模型时需要考虑理论的专业性和高层承诺。
构建能力模型的步骤：行为面谈，公司能力字典，能力的确定，正面和负面的例子。
读书笔记：《组织能力的杨三角》
读书笔记：《组织能力的杨三角》第一篇：读书笔记：《组织能力的杨三角》组织能力的杨三角——企业持续成功的秘诀时光前精读完本书，更像一本人力资源方面的书籍。
全书从组织能力角度重点论述了企业如何招人、选人、育人及企业文化价值观等相关企业要素。
书的第一章建立大家迅速飘过，纯粹暖场使用。
可以从第二章看起，第二章提到组织能力的定义和如何打造的技术。
这一章的重点，个人以为是组织能力的规划模板，从三角形的角度提出这个问题，而这三角模形的提出，感觉更像是《高效能人力的7个习惯》中高效能的习惯内在原则和行为模式的活学活动。
建议通过这一章找到企业的核心竞争能力。
第三至第六章都是在论述如何从企业设定的核心竞争能力角度来选、育、留人。
这几个章节中提到的一个概念非常重要，即专业能力和核心员工能力。
这二个指标维度能帮助企业用人。
第七章，讲企业的核心价值观的问题，即员工思维式。
重心是介绍一些技巧和全员上下同心。
第八章说的是组织架构的问题，说的有些大，一般企业用不着，可通读。
第九章说的是企业内部配合的问题，如何作到企业内部做事配合行云如流水。
第十章，收尾，感觉与第一章的效用是相同的。
书中有意思的话语：1、2、3、成功=战略*组织能力战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿组织能力的三角形（本书核心）：员工能力、员工思维、员工治理4、5、专业能力与核心员工能力核心员工能力的4个维度：个人效能（例如正直诚信、学习能力）、与人相处效能（例如团队配合、冲突管理）、业绩和营运效能（例如客户导向、绩效管理）、创新和变革效能（如战略规划、管理变革与转型）6、人才命中率4要素：标准：我们需要什么样的人？寻找：通过什么渠道找到合适的人才？筛选：通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力？巩固：如何确保我们看中的人才接受任骋？7、对关键的岗位，最好采用多种评估工具、多向度（由多位评估者从不同角度评估）的方式，并且运用更为有效的改良工具（如行为事件面谈、评定中心），才能提高命中率。
组织能力建设的杨三角读书分享
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撬动价值实现的三大杠杆——员工能力
建立能力模型，找到差距；
员工思维
（支持业务发展的关键能力VS个人发展需求）
员工能力提升方式（5B）：
• • • • • 内建（Build) 外购(Buy) 解雇(Bounce) 留才(Bind) 外借 （Borrow）
员工能力
员工治理
组织能力建设的杨三角
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撬动价值实现的三大杠杆——员工能力
撬动价值实现的三大杠杆员工思维员工治理员工能力组织能力建设的杨三角组织能力敏捷灵活具有高度灵活的弹性拥抱和应对经营环境的不断变化创业开拓具备创业精神能建立新的事业戒开拓新的市场创新具有创新的能力能开创新产品服务流程戒经营模式速度能比对手更迅捷的完成任务协同增效能整合各个单元的资源和商机为客户提供一站式服务全球管理能有效掌握全球资源和戒商机的管理能力客户导向产品运营服务都以满足客户需求为重心技术领先成为所在行业的技术领先者低成本较竞争对手以更低的成本提供产品戒服务渠道能有效开拓和管理经销渠道优质服务能吸引培养和激励合适的人才提供更丏业戒优质的服务产品品质能制造更高品质的产品学习能力能比对手更快的学习新的技术商业模式产品等生产力能每年不断提升生产效率伙伴联盟容易与各种组织结成联盟和协作关系兼并整合能有效幵购和整合其他公司外包管理能有效将非核心业务外包撬动价值实现的三大杠杆员工思维员工治理员工能力组织能力建设的杨三角人才盘点建立接班人培养体系撬动价值实现的三大杠杆员工思维员工思维员工治理员工能力组织能力建设的杨三角什么时候需员工思维模式的重塑和强化
会不会？
能不能？
•
员工能力
员工治理
组织能力建设的杨三角
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撬动价值实现的三大杠杆
敏捷灵活 创业开拓 创新 速度 协同增效
如何打造组织能力杨三角模型可编辑全文
如何打造组织能力
员工能力的规划模型
我们的人才是否具备实现战略所需的能力？ 步骤：1. 能力厘定：我们的人才需要那些能力? （专业能力/核心能力，数量，质量）2. 能力审核：目前我们有哪些能力？主要差距在哪里？3. 能力的提升（6B工具）
如何打造组织能力
能力模型的应用意义
• 支持公司战略
根据需求有系统地培养员工能力和行为• 有效协调人力资源的重点为人力资源系统和计划提供清晰蓝图
组织能力的杨三角模型 海底捞
建立创新委员会和激烈制度 授权（处理客户和员工需要）
员工 能力
愿不愿意？ 公平和改变命运的价值观 对员工进行关怀（家访，住房补贴） 树立“客户是衣食父母”的思想 店长的考核是员工和顾客的满意度 七大禁令和容错文化
容不容许？ 建立标准化的食品采购和制作管理流程
1：被动渠道还是主动渠道员工推荐内部猎头提供实习生机会从竞争对手和合作伙伴那里找人2：内部挑选还是外部挑选要看达成什么样的目标什么样的人才具备这样的能力
辨别是否具备所需能力 多种标准
多种工具：心理测试、行
为面谈、评价中心、背景
调查 多重人次
确保合适人员接受任聘
有竞争力的薪酬 信任与尊重 独特的价值主张
• 针对个人需要
以个人需要为基础，制定个人发展计划
解雇招聘甄选员工核心 能力应用
接班人计划
绩效评估
奖励
培训发展
如何打造组织能力
言行一致：韦尔奇的两难境地
否
达成业绩
是
否
核心领导力
是
作了能力模型，高管必须做相应的处理，否则是浪费时间
A Get Out
B
野狗
C
小白兔
D
杨国安-打造杨三角组织能力建设笔记(11-15讲)
第十一讲：海底捞如何有效运用“杨三角”本讲中，杨国安教授运用杨三角理论分析了海底捞成功经验。
1.员工能力：招聘、培训、签约、晋升、淘汰。
2.员工思维：关怀员工、提高工作积极性、客户导向、店长考核。
3.员工治理：前台配送流程、后台服务流程、授权机制、鼓励创新的措施。
学习笔记：第十二讲：谷歌的组织能力分析本讲中，杨国安教授运用杨三角理论分析了谷歌成功经验。
1.员工能力：精兵强将、20%规则、内部轮岗。
2.员工思维：自我驱动、OKR工作法、股权激励。
3.员工治理：闭环小组、沟通机制、员工体验、数据分析。
学习笔记：第十三讲：三步，找到你需要的人才本讲中，杨国安教授讲述了打造组织能力三步法。
1.明确公司所需人才类型：人才=专业能力+核心员工能力。
2.人才审核：找到质和量的区别。
3.利用5B模型，弥补差距。
学习笔记：第十四讲：使用4S，提高招聘命中率本讲中，杨国安教授讲述了人才招聘4S工具。
1.标准（Standard）：专业能力、核心员工能力、未来潜力。
2.渠道（Sourcing）：主动渠道、被动渠道。
3.筛选（Screening）：工具多元化、面试官能力强、多环节面试。
4.巩固（Securing）：有竞争力薪酬、感情投资、突出公司卖点。
学习笔记：第十五讲：用好“小房子”，培养优秀人才本讲中，杨国安教授讲述了四个话题。
1.公司如何持续健康发展：人才发展速度≥业务发展速度。
2.人才培养方法：赶鸭子上架、项目式、储备式。
3.GE人才培养计划。
4.小房子框架：高管参与和推动，培训体系（20%）、实践锻炼（80%）。
5.选拔人才流程与标准。
学习笔记：。
读书感悟读书笔记《组织能力的杨三角》
第一章、组织能力：企业成功的关键成功=战略 X 组织能力正确的战略合适的组织能力：战略很容易被模仿，单组织能力难以在短期内模仿。
无论是制定正确的战略，还是打造核实的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。
但遗憾的时，企业领导人的兴趣和工作重点通常集中于讨论公司战略，而往往把提升组织能力的难题交给人力资源部门去解决。
事实上，任何变革措施，如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力资源部门很难取得实质性成果。
因此，组织能力（而不是战略）常常成为遏制企业发展的主要瓶颈。
第二章、组织能力的内涵和建设组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
1、独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性2、为客户创造价值3、超越竞争对手组织能力是必须全员行动的，不是集中在几个人或者几个部门内部。
判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。
系统地打造组织能力，必须有3个支柱的支撑：1员工能力、2员工思维模式、3员工治理方式。
3个支柱的打造必须符合两个原则：1平衡，三个支柱要一样强，2匹配，三个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
组织能力的规划模板概念1：经营环境；问题1：影响公司成败的战略趋势有哪些？技术发展、客户和市场变化、竞争对手、法令改变、供应商、其他概念2：战略方向问题1：在这些战略趋势下如何取胜？a.公司想在何处竞争？产品、地区市场、目标客户群；b.我们如何超越竞争对手？成本领先、技术领先、客户导向、服务、速度、质量、便利性、其他；概念3：组织能力问题3：我们需要何种组织能力？确认两三个关键的组织能力、如何衡量这些能力的成功与否？概念4：人力资源体系问题4：人力资源/管理体系如何设计？人员配置、发展、评估、奖励、组织设计、信息传递常用的组织能力字典灵活弹性、创业精神、创新、速度、自主综效（能平衡组织的自主性和综效性）、客户导向第三章、打造员工的能力1、能力厘定：根据公司未来3年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？人才应当具备什么能力？2、能力审核：我们目前拥有多少人才？具备什么能力？数量和质量上是否足够，差距在哪里？3、能力提升：5种方式（a内建、b外购、c解雇、d留才、e外借）能力模型又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作，实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。
解读组织能力的杨三角
人力资源部门：必须 是某领域的专家；必 须懂业务和工具
直线管理者：掌握工具 和方法参与进来并支持 工作开展
整理课件
19
我们的组织能力
员工思 维
员工能 力
组织 能力
员工治 理
整理课件
20
整理课件
21
低成本：以较竞争对手更低的成本生产产品
渠道开拓管理
服务：能提供更优质的服务
质量：能制造更高品质的产品
学习力：比对手学得更快
生产力
联盟
并购
外包：能有效将非核心业务外包
整理课件
10
三、案例
的组织能力
战略目标：保障客户满意 度，五年成为中国第一流 的餐饮管理集团，中国火 锅第一品牌
招聘：员工举荐，举贤不避 亲 培训：4+4，师傅带徒弟 保留：店面100%内部晋升 淘汰：七大禁条
（如：格兰仕、中集）
• 改变竞争空间
• 产品多元化：互联网/数 位化整合、生化科技发展
• 市场多元化：全球化
• 客户群改变或专注：戴尔、 西南航空
• 价值链改变或专注：个人 计算机、集成电路、手机
问题：随着新的战略方向的确定，公司如何确保比竞争对手
更快、更好地执行战略？
整理课件
4
二、杨三角内涵 企业成功关键
客户期望更好的服务和解决方 案
技术（产品、技术…）正在飞 速变化
……
整理课件
利润率继续下降 现存业务/市场发 展空间受限 难以满足投资者的 高获利/高成长期 望
3
战略方向
基业长青
强化竞争差异 制造/技术导向——
组织能力的杨三角读书笔记PPT演示课件
落实能力模型的关键成功因素
A 具体的行为指标： 建立能力模型时，必须针对每种能力设立具体的、可衡量的行为指标
B 和各个HR体系紧密相连： 所有招聘、培训、奖励、接班人计划、绩效都要围绕能力模型来进行
C 高级主管的承诺： 即各位参与人员的承诺
2020/5/24
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第三章：如何打造组织能力-打造员工能力
A
公司必须有考核员工的标准和淘汰流程，且这些标 准和流程必须是透明的。
淘汰 低绩效
B
淘汰的关键原则是公平，对事不对人。无论 什么人，只要达不到岗位要求就要淘汰。
C
给员工提供改善的机会，如果3-6个月之后还没有 改善，就应该果断处理，或换到更适合的岗位。
2020/5/24
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第三章：如何打造组织能力-打造员工能力
2020/5/24
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第三章：如何打造组织能力-打造员工能力
保留与淘汰双管齐下
保留的 关键因素
A：对现有工作的满意度：在目前的岗位上我做得满意不满意？ B：未来的发展空间：未来在公司的发展前景如何？值不值得留在公司3-5年 ？ C：离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？ D：竞争对手提供的待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？
思维模式变革的关键要点
危机感的建 立
高级主管以 身作则
全面系统的考 虑
耐心和恒心
2020/5/24
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第三章：如何打造组织能力-员工治理
如何设定组织架构
制定绩效考核标准
4
3
确定价值链各环节不 同单元的角色：主导、
2
支持或执行
1
2020/5/24
分配部门/层级的职责和 汇报关系
理清公司制胜的组织能力
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会范本(三篇)
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会范本《组织能力的杨三角》是一部非常具有启发性和实用性的图书，通过作者杨先生的深入研究和丰富经验的分享，深入探讨了组织能力的重要性和提升方法。
阅读这本书后，我对如何提高组织能力有了更深入的认识，并且在实践中取得了一些成果。
以下是我对这本书的心得体会。
首先，通过《组织能力的杨三角》，我认识到组织能力在当今社会中的重要性。
随着社会的发展和竞争的加剧，一个机构或个人要在激烈的竞争中脱颖而出，就必须具备良好的组织能力。
组织能力包括对事务的组织与安排、团队的配合与管理、时间和资源的合理利用等方面。
一个拥有高度组织能力的机构或个人，能够迅速响应市场需求、高效完成任务、灵活应变，从而取得竞争优势。
因此，提高组织能力对于实现个人和组织的长期发展非常重要。
其次，通过《组织能力的杨三角》，我了解到提高组织能力的方法和技巧。
书中提出了“杨三角”模型，即思维、技能和工具的相互作用。
思维是指正确的思考方式和方法，如系统思维、逻辑思维等。
技能包括组织和管理团队的能力、沟通和协调的技巧等。
工具是指各种实用的方法和工具，如项目管理软件、时间管理方法等。
通过合理地运用这个模型，可以提高自己的组织能力，使自己更好地适应和应对各种复杂的工作环境和任务。
在我阅读完这本书后，我将杨先生的观点与我自己的工作实践相结合，制定了一套提高组织能力的计划，并取得了一些成果。
首先，我加强了自己的思维能力。
在处理问题和任务时，我开始采用系统思维的方法，将问题分解为各个关键要素，并进行全面的分析和综合，以找到最优解决方案。
其次，我注重发展和提升自己的技能。
我参加了一些有关领导力和团队管理方面的培训班和课程，学习了一些有效的团队管理和沟通技巧，通过实践运用，我发现这些技能对于组织和管理团队非常有效。
最后，我也尝试了一些实用的工具，如项目管理软件和时间管理方法，它们帮助我更好地管理任务和时间，提高工作效率。
通过阅读《组织能力的杨三角》，我不仅了解了组织能力的重要性和提升方法，还学到了一些关于组织能力的实践经验。
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会例文(2篇)
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会例文《组织能力的杨三角》是一本讲述组织能力的书籍。
在书中，作者通过自己多年的从业经验和对组织能力的深入思考，提出了杨三角理论，即能力、动力和机制这三个方面相互作用，对组织能力的提升起到关键作用。
我读完这本书后，深受启发，对组织能力有了更深入的理解，同时也对自身的能力发展有了一定的指导。
以下是我对这本书的心得体会。
首先，这本书对组织能力的定义给我留下了深刻印象。
作者指出，组织能力是一个系统工程，包括各个方面的能力相互配合、相互促进的过程。
在这个过程中，能力、动力和机制是不可或缺的因素。
这与我之前对组织能力的认识有了很大的区别。
我以为组织能力只是简单地指组织的能力和工作效率，但通过这本书的阅读，我意识到组织能力是一个更加复杂、综合的概念。
只有在能力、动力和机制三个方面都得到有效运作的情况下，组织能力才能得以提升。
其次，我对书中提到的能力、动力和机制这三个方面都有了更深入的了解。
能力是组织的核心竞争力，是组织能否在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
动力是指组织成员的积极性和主动性，只有组织成员的积极参与和奉献才能推动组织发展。
机制是组织的规则和制度，通过有效的机制，可以更好地协调和调度组织内部的资源。
这三个方面是相互依存、相互促进的，只有在三个方面得到平衡和协调的情况下，组织能力才能够有效提升。
此外，我也认识到组织能力的提升是一个持久的过程。
组织能力的提升并非一蹴而就，需要长期的耐心和努力。
只有通过不断地打磨和提升能力、激发和激励动力、构建和完善机制，组织才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
在这个过程中，领导者起着至关重要的作用。
领导者需要具备对组织目标的清晰认识，能够充分发挥团队成员的潜力，并构建有效的机制，使组织能力得以充分发挥和提升。
个人的成长和发展也是一个持久的过程，我在读完这本书后，也对自身的能力发展有了更深刻的认识。
首先，我意识到提升自身的能力是自我发展的基础。
“杨三角”杨国安教授：战略对了，组织能力不能迅速落地，是创业最大的坑｜研习社12月12日演讲实录
“杨三角”杨国安教授：战略对了，组织能力不能迅速落地，是创业最大的坑｜研习社12月12日演讲实录12月12日，颠覆式创新研习社《打造移动互联时代的组织能力》登台，“市场化网络组织”创想大师、中欧国际工商学院四大名师之一、杨三角学习联盟会长杨国安教授以Google为案例，分析了移动互联网时代的组织能力如何打造。
杨国安说，企业要持续成功靠两个东西：战略和组织能力。
好战略能落地的关键在组织能力，而提高组织能力取决于三点：员工能力、员工思维方式和员工治理方式。
演讲者｜杨国安（杨三角学习联盟会长、中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教授）在移动互联时代，企业要持续成功靠什么？我觉得主要靠两个东西；战略：企业能不能够持续找到高获利高成长的空间？组织能力：你的团队能不能够比竞争对手更快更有效地把战略方向执行下来。
战略对了，缺乏有效的执行最后仍然可能失败执行的关键是有可持续战斗力的团队假如公司找到对的战略方向，知道往哪里发展，但是团队没有办法比竞争对手更快、更有效把战略执行。
往往这个结果是，你看得到这块肥肉，可是你吃不到。
为什么呢？第一，公司战略清楚了，不等于这个战略能执行。
第二，有资源不等于这个战略能执行。
有技术，有钱，有人才也不等于战略能执行。
很多企业死不是死在资源，死在没办法执行。
钱不会执行战略，技术不会执行战略，因为只有人才会执行战略。
人是决定战略执行好不好最关键的因素。
什么叫组织能力？我认为归根结底讲的是整个团队所发挥的、为客户带来价值的可持续战斗力。
第一，他指的是整个团队，深植于组织而非个人或少数人。
乔布斯第一次离开苹果之后，整个苹果创新就不行了。
第二次乔布斯再回来了，他开始打造团队，培养下面的人，苹果公司的文化、组织、流程得以沉淀下来。
第二，他涵盖的范围往往是整个公司，不是个别部门。
比如说你去丽嘉酒店，这个酒店服务很好，是因为他客服很好？还是开门、扫地的很好？丽嘉酒店的服务很好，指的是全部部门的服务都很好。
2021推荐《组织能力--杨三角》学习分享
• Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？ • ——以身作则;培训;收集各方面的信息，给予反馈;
部门组织能力打造的思考
企业持续成功的方程式
• 成功=战略×组织能力
企业持续成功的方程式
• 与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地取得成功。 • 战略的制定常常只需要高层领导的参与，快则几周，慢则数月，新的
战略便可出炉。 • 而组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的投入
才会见效。 • 我们常常感到组织能力的支持总是滞后于战略的调整。
员工思维模式Βιβλιοθήκη • (2)员工思维模式(愿不愿意？) • 员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是员工的思维
模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的 组织能力匹配。 • 公司要考虑的具体问题包括： • Ⅰ. 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ • Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
上的人才，特别是家境不太好的学生，而不是一流大学的一流学生); • 做中学，师徒制(例如没有大量的课堂培训;帮国际知名企业OEM中学
会精益生产、6西格玛);
格兰仕组织能力分析
• 格兰仕——低成本创造的无敌价格 • 员工思维: • 采取以情动人的家庭文化; • 注重节俭的“苦行僧”文化; • 通过员工持股建立利益共同体; • 绩效导向底薪制度;
两个原则
• 这3个支柱缺一不可，必须符合两个原则： • ①平衡（balance）， • 3个支柱都要强，而不单是其中一两个强； • ②匹配（alignment）， • 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
格兰仕组织能力分析
杨国安：构建“杨三角”系统打造组织能力
杨国安：构建“杨三角”系统打造组织能力
刘喜文
【期刊名称】《人力资源管理》
【年(卷),期】2010(000)001
【摘要】中国有很多“烟花企业”，它们能在短期内凭借创始人的敏锐直觉和运筹帷幄的能力抓住商机、调动资源迅速崛起，但是这些企业却难以持续成功，它们缺乏的不是别的，正是扎实的组织能力。
【总页数】2页(P60-61)
【作者】刘喜文
【作者单位】《人力资源管理（汉）》编辑部
【正文语种】中文
【中图分类】N94
【相关文献】
1.如何建立战略驱动向下的组织能力提升——组织能力的杨三角理论在某集团的成功应用
2.打造先进技术园区构建科学发展环境——卓达集团总裁杨卓舒专访
3.如何建立战略驱动向下的组织能力提升——组织能力的杨三角理论在某集团的成功应用
4.如何系统地打造组织能力——访中欧国际工商学院人力资源管理教授杨国安
5.基于"杨三角"理论框架构建国有企业组织力
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第一讲，创新变革时代，给高管的3个建议本讲中，杨国安教授讲述了企业应对时代变革的对策。
1.运用PEST+CC模型洞察实事。
2.保持心态开放，审时度势，顺应变化。
3.以未来观角度研判当下形势。
学习笔记：
第二讲，企业持续成功的公式本讲中，杨国安教授讲述了四个话题。
1.企业成功的公式。
2.成功关键因素。
3.高管如何帮助企业实现持续经营。
4.朗讯失败案例启示。
学习笔记：
第三讲，三个要素，帮你找到对的战略方向
本讲中，杨国安教授讲述了战略成功三要素，并通过通用电气、亚马逊案例进行论证。
1．拥抱外在重要趋势。
2．利用企业内部有限资源。
3．专注寻找高获利、高成长空间。
学习笔记：
第四讲，一个工具，帮助企业应收翻倍本讲中，杨国安教授讲述了企业如何获得更多收益。
1.挖掘新客户：卖给更多客户、卖给客户更多、卖给更好客户。
2.拓展新市场：深耕国内市场、拓展海外市场。
3.开发新业务：多元化业务、非多元化业务。
学习笔记：
第五讲，寻找获利成长空间，必须注意3个C
本讲中，杨国安教授讲述了企业成功3C理论。
1.共识（consensus）：高管充分讨论，头脑风暴，达成战略共识。
2.清晰度（clarity）：战略要分清主次，不要朝令夕改。
3.战略解码（cascade）：高管对战略路径达成一致，部门间协作分工，合理规划时间。
学习笔记：。