员工满意度调查方法论

• 留任意愿高说明员工考 虑到客观上离开企业需 要付出较高的成本，同 时主观上与自己的企业 组织有特定情感联系而 不愿与之背离。
10
整体分析：敬业度与满意度分析
敬业满意差距分析
敬业满意相差5%以内 • 说明企业的满意度和敬业度相匹配。
满意度低于敬业度5%
• 说明企业的快速发展带来的宽阔平台一定程度上激发了员工对未来成长的期望， 但是必须要意识到低满意度很难长期支撑相对较高的员工敬业度。
客户满意度 提高
员
工 敬 业
明确改进 方向
优化人力资 源管理措施
提升员工 敬业度
员工乐于为公 司努力工作
人均产出 提升
业 绩 增
度
长
调
研
员工乐于留任
关键人员流失率、员 工自动离职率等
保留员工
敬业度与业绩的相关性约0.6
7
敬业度分析的思路可以分成三个阶段
进行敬业度分析的思路可分成以下三个阶段
调研背景
威胁影响越大。
威胁领域注解
因该满意度维度的满意度 提升，预期带来的敬业度 水平的提升幅度。条形图 越往右，说明该满意度维 度对敬业度的提升机会越
大。
机会领域注解
5
员工敬业度寻求的是员工视角和企业视角的契合，寻求提升员工满意并驱使员工敬业的因 素
1
敬业度行为方式（企业视角）
2
敬业度驱动因素（员工视角）
• 该群体属于安逸型员工，员工认可目前的激励方式，但是不愿意付出更多努力为 企业工作，企业需加强惩罚机制，转变此群体的观念，使其成为敬业的员工。
• 该群体属于激发型员工，员工因为对企业不满意所以不敬业，过多的员工对公司 存在负面情绪将成为公司发展的障碍。因此，如何更好地发挥工的作用，通过提 高其满意度来提升其敬业度水平是企业下一步关注的问题。 11
高层领导力不足：高层与中层在诸多问题上存在意见分 歧，导致中层在战略分解落地过程中出现执行困难。
市场一般规律解释：按司龄维度的敬业度说明
1 57%
54%
市场一般规律 50%
53%
57%
曲线描述
整体趋势与市场一般规律相一致，呈现蜜月曲线， 在某司龄段出现敬业度拐点。
代表含义
1. 1-2年以下员工敬业度最低：该由于HR招聘时给予 应聘者较高的承诺，员工入职一段时间后，发现现 实工作和理想存在偏差，这导致员工敬业度水平下 滑。
• 薪酬
• 福利
- 激励杠杆
- 市场竞争力
- 人均薪酬水平
- 人均福利水平
- 层级跃升度
- 福利多元化程度
- 市场竞争力
• 绩效评估·
• 培训与发展
• 高层管理人员
- 人均培训小时数 • 直接上级
开
- 培训覆盖率
- 考试通过率
……
展
大客户保有率、客户 重复购买率、客户满
意度等
员工以客户为中 心的行为增加
2. 2-5年员工敬业度最低：
职业瓶颈：该群体具有一定的工作经验，渴望更广阔 的发展平台，但其一般达到一定的职位，晋升发展空 间非常有限，导致敬业度下降。
倦怠心理：入职一段时间后，员工对固化的工作流程 、工作任务等已经熟悉，较容易出现倦怠。
3. 6-10年员工敬业度最低：该曲线常出现在人员流动率 较低的行业。敬业度低谷出现时期较晚。
人员结构差异：员工的结构差异（年龄、司龄、学历等 ）导致员工期望和需求的差异，也是影响敬业水平的重 要因素。
敬业行为传导：直接上级、管理团队的风格及行为表现 成为影响员工敬业水平的重要因素。
回报体系的差异：回报体系会因地点、工作内容、职 位等的差异而产生差别，这对敬业度水平产生重要的 作用。
工作职责差异：不同部门的员工工作职责有很大差异 ，不同的工作压力、工作内容、工作考评体系会影响 到敬业度水平。
2. 中层管理人员敬业度最低：
工作压力过大：这种情况一般出现在快速发展的企业， 人员提拔过快，中层的能力和职责不匹配，导致中层工 作压力过大，敬业度较低
对全面回报不满：中层具备一定工作经验，但薪酬、福 利、职业发展机会和其岗位不匹配，导致敬业度较低。
对资源流程不满：中层对当前的工作和公司非常熟悉， 公司的资源、流程配置无法有效支持其工作，导致敬业 度较低。
一、敬业度>72%
• 处于高绩效雇主地带，全面股东回报大于平均值50%，说明员工高敬业推动企业快 速发展，企业需要保持员工的高敬业状态，从而促进企业的跨越式发展。
二、46%<敬业度<72%
• 46%<敬业度<72%，处于稳定地带，全面股东回报大于平均值1%，说明企业敬业 度有一定提升空间，可通过提高员工的敬业度从而促进企业更好地发展。
薪酬与绩效 直属主管 培训与发展
分析目的：找出事半功倍提升敬业度的驱动因素
39% 29% 39%
-25
提升领域 维持领域
-5 45%
-4
目前敬业度得分
15
35
42
-17
33
-15
10
满意度维度
满意度维度的满意度得 分，即选择“同意”或 “完全同意”的人员占
全员的%
因该满意度维度的满意 度降低，预期带来的敬 业度水平的降低幅度。 条形图越往左，说明该 满意度维度对敬业度的
确定关注人群 及其关心的问
题
总结关键发现 点
1 整体的绝对值如何？与市场比？与自己历史数据比？ 2 整体的满意敬业人群分布是否合理？ 3 整体需要关注的问题点是什么？整体的绝对劣势是什么？绝对值最 低的是哪几项？与历史差距大的是哪几项？与市场比差异大的是哪几 项？与公司整体相比差异大的是哪几项？
8
整体分析：整体得分绝对值的高低
• 推荐意愿是指员工愿 意宣传企业雇主品牌 的程度。
• 推荐意愿高说明员工 乐意向他人宣传并邀 请他们加入自己的企 业组织一同工作。
• 努力意愿是指员工愿 意为企业付出额外努 力的程度。
• 努力意愿高说明员工 具有企业主人翁的精 神，愿意把工作做 好，并尽可能地提升 企业的业绩。
• 留任意愿是指员工对企 业的长期认同程度。
敬业度分析的思路可以分成三个阶段
进行敬业度分析的思路可分成以下三个阶段
调研背景
确定关注人群 及其关心的问
题
总结关键发现 点
1 按照不同维度（如层级、部门、年龄、司龄、学历）分析，得出需 要关注的群体 2 这些关注的人群是我们业务所关注的人群么？他们的问题点是哪 些？是否存在共性？这些人群的得分低项是什么？与历史差别大么？ 与市场相比差距大么？
敬业、不满意 （防止员工流失）
D%
该群体属于自我驱动型员工，员工可能因为对 企业未来抱着憧憬或者希望自己有更好的发展 平台而努力工作，但是他们对现状并不满意， 企业应提高其满意度防止流失风险。
敬业度
A+B≥80%
4wenku.baidu.com
通过影响力模型的解析，明确各不同组织中，驱动员工敬业度的因素，并将其优先顺序排 列出来
三、敬业度< 46%
• 敬业度<46%，处于危险地带/问题地带，全面股东回报低于平均值50%，长期的低 敬业度会严重影响企业的发展速度，说明企业的敬业度急需提高，通过提升员工的 敬业度从而保证企业的快速发展。
*备注：此页中的得分区间出自怡安翰威特市场通用数据库研究结果，调研方法论与顺丰员满存在一定差异，仅供参考。
敬业度调查可以衡量员工的敬业度水平，然而更重要的是，通过精密的统计分析，它可以帮助我们明确是哪些因素驱动 员工敬业度，并将这些因素的优先关注次序排列出来。通过这些信息，我们可以明确对员工和雇主而言，哪些因素是重 要的领域；哪些因素应值得关注，从而聚焦提升员工敬业度的关键领域。这样的统计分析，我们称之为影响力模型。
愿意推荐身边 的人加入XX
帮助XX取得成功
2
驱动员工敬业度的因素，主要是员工对企业的感知和认识。 从员工的角度，这些因素也是员工对企业的满意度
工作
调查问卷涵盖维度
• 工作本身 • 运营效率
发展
• 学习与发展
回报 • 薪酬与绩效
• 团队合作
工作
氛围
• 直属主管 • 沟通
发展
• 文化价值观
回报
• 变革管理 • 客户导向
2016年度员工满意度 调查分析报告(方法论）
什么是员工敬业度？
敬业度被定义为情感和智慧上对组织和团体的承诺，用以衡量员工的活力，激情和热情的程度 我们认为以下四个关键行为表现出员工高度的敬业精神
+ 留任
认同 +
推荐
+ 努力
愿意付出额外的努力
即使外部有类似的 职位空缺，仍会选
择继续留在XX
坚信XX的发 展目标
满意度高于敬业度5% • 说明企业的负向激励机制不足，员工出现工作惰性，企业存在人才浪费现象。
敬业满意人群 敬业不满意人群 不敬业满意人群 不敬业不满意人群
敬业满意交叉分析
• 该群体属于敬业型员工，员工因为对企业现状满意故表现出敬业的状态，该群体 是企业长期发展的保障，企业需要保留该部分员工。
• 该群体属于自我驱动型员工，员工可能因为对企业未来抱着憧憬或者希望自己有 更好的发展平台而努力工作，但是他们对现状并不满意，企业应提高其满意度防 止流失风险。
氛围
定制化 • BG、岗位个性题
敬业度
3
通过长期调研的实践发现，满意度和敬业度之间存在显著的正向相关性
不敬业、满意
（士气激励）
C%
该群体属于安逸型员工，员工认可目前的激励
方式，但是不愿意付出更多努力为企业工作，
企业需加强惩罚机制，转变此群体的观念，使
满
其成为敬业的员工。
意
度
不敬业、不满意
（提升满意度）
B%
该群体属于激发型员工，员工因为对企业不满意 所以不敬业，过多的员工对公司存在负面情绪将 成为公司发展的障碍。因此，如何更好地发挥工 的作用，通过提高其满意度来提升其敬业度水平 是企业下一步关注的问题。
敬业、满意 （保持现状）
A%
该群体属于敬业型员工，员工因为对企业现状 满意故表现出敬业的状态，该群体是企业长期 发展的保障，企业需要保留该部分员工。
工作压力的不同：员工工作内容及面临的压力、工作 氛围（如硬件设施，上级及同事软环境等）的差异性 也是导致敬业度差异的原因。
授权程度：在公司中的授权程度往往会影响员工可支 配的资源、行动的自由度等，这些都会影响整个员工 的敬业度水平。
市场一般规律解释：按层级维度的敬业度说明
1
88%
81%
市场一般规律
市场一般规律解释：按层级维度的敬业度说明（续）
68% 3
59%
市场一般规律
56%
45%
48%
曲线描述
整体敬业度在某层级出现拐点，和市场一般规律不 一致。
代表含义
1. 基层管理人员敬业度最低： 对薪酬福利不满：该群体的薪酬福利水平较低，工
作较为繁琐，是企业日常工作承上启下的重要群体 ，企业需要考虑基层管理者的全面回报体系，对比 外部市场，看所付出和回报之间是否有较大差距。
9
整体分析：敬业度行为的高低
认同
推荐
努力
留任
你坚信顺丰的发展目标 吗？
你愿意推荐身边的人加 入顺丰吗？
你愿意付出额外的努力 帮助顺丰取得成功吗？
即使外部有类似的职位 空缺，你仍会选择继续 留在顺丰吗？
• 认同意愿是指员工对 企业发展目标的认可 程度。
• 认同意愿高说明员工 相信企业的发展目标 与自己的价值观一 致，并能在为组织创 造价值的同时实现个 人价值。
2
60%
56%
48%
市场一般规律
45%
58%
65%
76%
78%
曲线描述 整体趋势与市场一般规律一致，层级越高的员工，
敬业度越高。
代表含义
这种情况经常出现在快速发展的企业，敬业度自上 而下传递当中出现较大的损耗，中层管理人员的高 敬业度水平难以传达到基层，建议此类型企业在业 务快速拓展的同时，也需要进一步提高内部管理能 力。
3
影响力分析模型：寻找出提升敬业度的方法
员工敬业度
• 员工敬业度：从企业视角和员工视角出发，寻找出 提升员工敬业度的管理操作，从而提升企业业绩。
4
行动计划：通过系列行动提升员工满意度，并转化 为敬业度的提升。
机会领域
通过驱动因素影响力分析，把两者的敬 业程度链接起来，找出公司需要关注的 重点因素
6
通过优化人力资源管理措施，能有效提升员工敬业度，从而提升企业业绩
曲线描述 整体趋势与市场一般规律相反，层级越高的员工，敬业度
越低。
代表含义
上下级利润分配不均：普通员工认为自己的付出得到企业 的认可，对此表示感激并且愿意为企业努力工作。但高管 的股权和普通员工的差距不明显，他们认为自己的付出和 获得不成正比，影响其工作积极性。
同一层级分配不均：企业可能对核心部门高管投入较大， 导致其他部门高管认为不公平。
12
市场一般规律解释：按部门维度的敬业度分析
68%
65%
60%
56%
50%
48%
42%
部门Ａ
部门Ｂ
部门Ｃ
部门Ｄ
部门Ｅ
部门Ｆ
部门Ｇ
部门得分差异的可能性
敬业度
资源投入有效性：内部资源配置并非完全根据工作内容 、工作量、工作压力及创造价值的差异进行分配，可能 会产生敬业度的分化。
管理者风格差异：管理者风格（高层领导及部门领导） 的差异使得各部门形成不同的工作氛围，这成为影响员 工敬业水平的重要因素。