中高层管理干部能力提升102页PPT
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中层管理者的管理技能提升课件(PPT 48张)
交给领导与 当事人一人 一 份 发 通知 ，落 实 到 人， 会前 通 知 ，也 测试 了 设 备， 了解 会 议 性质 ？提 供 相 关资 料 ， 做 好 会议 记录 ， 整 理记 录、 下 发 记录 ，确 定 任 务， 一对 一 落 实， 当事 人 确 认后 、形 成 书 面备 忘录 ， 交 给领 导与 当 事人一人一份， 并 每天 或每 周 跟 踪各 项任 务 的 实际 完成 情 况 ，并 及时 汇 报 领 导
首先会用 电子邮件 发个会议 通知,通知 开会的相 关人员之 后再准备 好相关会 议用品,并 参加会议 发通知之 后 , 再打一 通电话给 参加会议 的相关人 等确认 , 确 保每人被 及时通知 到 发通知，落 实到人后， 第二天在会 前30分钟提 醒参会者， 确定有没有 变动，对临 时有急事不 能参加会议 的人，立即 汇报给领导 知悉缺席会 议者的情况， 也给领导确 定缺席者是 否必须参加 会议留下时 间 发 通 知 ， 发通知，落 发通知，落 发 通 知 ， 落 落 实 到 人 ， 实到人，会 实到人，会 实 到 人 ， 会 前通知，也 会 前 通 知 前通知，测 前通知，测 测试了设备， 后 ， 再 测 试设备，还 试设备，了 了 解 会 议 性 试 会 议 上 先了解这个 解会议性质？ 质 ？ 提 供 相 提供相关会 关会议资料， 使 用 的 投 会议的主题 议资料，还 影 仪 、 电 和性质是什 应该在会议 做 好 会 议 记 录，整理好 脑 、 麦 克 么？领导的 过程中详细 记 录 并 把 记 等 工 具 是 议题是什么？ 做 好 会 议 记 录 发 给 相 关 否 工 作 正 然后给参会 录（在得到 人 员 ， 将 会 常 ， 并 在 者发去过去 允许的情况 议 上 确 定 的 会 议 室 门 与这个议题 下，做一个 各 项 任 务 ， 一对一地落 上 贴 上 小 相关的资料， 录音备份）， 实 到 相 关 责 条 ： 此 会 供他们参考 整理好会议 任 人 ， 然 后 记录并把记 经当事人确 议室明天 录发给相关 认后，形成 几点到几 人 员 书面备忘录， 点有会议
首先会用 电子邮件 发个会议 通知,通知 开会的相 关人员之 后再准备 好相关会 议用品,并 参加会议 发通知之 后 , 再打一 通电话给 参加会议 的相关人 等确认 , 确 保每人被 及时通知 到 发通知，落 实到人后， 第二天在会 前30分钟提 醒参会者， 确定有没有 变动，对临 时有急事不 能参加会议 的人，立即 汇报给领导 知悉缺席会 议者的情况， 也给领导确 定缺席者是 否必须参加 会议留下时 间 发 通 知 ， 发通知，落 发通知，落 发 通 知 ， 落 落 实 到 人 ， 实到人，会 实到人，会 实 到 人 ， 会 前通知，也 会 前 通 知 前通知，测 前通知，测 测试了设备， 后 ， 再 测 试设备，还 试设备，了 了 解 会 议 性 试 会 议 上 先了解这个 解会议性质？ 质 ？ 提 供 相 提供相关会 关会议资料， 使 用 的 投 会议的主题 议资料，还 影 仪 、 电 和性质是什 应该在会议 做 好 会 议 记 录，整理好 脑 、 麦 克 么？领导的 过程中详细 记 录 并 把 记 等 工 具 是 议题是什么？ 做 好 会 议 记 录 发 给 相 关 否 工 作 正 然后给参会 录（在得到 人 员 ， 将 会 常 ， 并 在 者发去过去 允许的情况 议 上 确 定 的 会 议 室 门 与这个议题 下，做一个 各 项 任 务 ， 一对一地落 上 贴 上 小 相关的资料， 录音备份）， 实 到 相 关 责 条 ： 此 会 供他们参考 整理好会议 任 人 ， 然 后 记录并把记 经当事人确 议室明天 录发给相关 认后，形成 几点到几 人 员 书面备忘录， 点有会议
[经理修练]中高干部管理提升训练(PPT 102页)
![[经理修练]中高干部管理提升训练(PPT 102页)](https://img.taocdn.com/s3/m/aabc67f12cc58bd63086bd0c.png)
2019/11/12 Jack Hsu
Page23
先锋企管 5-5 主管 與員工的認知有何不同?
UNION POWER
◆經理認為員工的需要
1 好的待遇
5
2 工作的安全性
4
3 升遷與成長
6
4 好的工作環境
7
5 有興趣的工作
1
6 技術的訓練
10
7 對員工的忠實
8
8 讚賞員工的成就
2
9 贊助員工的私事
9
Page5
先锋企管
UNION POWER
一、企業中高層幹部的職責是什麼?
利用腦力記錄法分組演練發表
2019/11/12 Jack Hsu
Page6
先锋企管
UNION POWER
二、中高層幹部應具備的要件
理解經營基本方針 充分實踐到日常工作
具有
工作管理 工作改善
能力
具有 固有技術 能力 管理技術
Page27
先锋企管
UNION POWER
六、激發共同願景 凝聚團隊力量
2019/11/12 Jack Hsu
拔河時除了力量，團體的默契及凝
聚力是非常重要的勝利關鍵！！
Page28
先锋企管 6-1、團隊合作VS. 四頭馬車
UNION POWER
CEO
CEO
經營層
管理層
AP CD
AP CD
2019/11/12 Jack Hsu
UNION POWER
5-1 TM 公司艾克卡的領導秘訣
個個抓錯 vs. 整合優點 計劃管理 vs. 異常管理(例外管理) 事必躬親 vs. 授權
有魅力性的 領導作風
涼式涼式管理 (輕鬆自在)
如何提高中高层管理人员的管理能力PPT(48张)
任务之二：使工作富有成效，员工具有成就。
使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。 人力资源是所有经济资源中最有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会 在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职 尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本 职能。
任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任
。 这就需要各级管理者进一步打破因循守旧的观念，树立大胆创新的观念， 自觉运用。创新思维，完成公司的经营目标。
如何提高中高层管理人员的管理能力P PT(48 张)培训 课件培 训讲义 培训教 材工作 汇报课 件PPT
如何提高中高层管理人员的管理能力P PT(48 张)培训 课件培 训讲义 培训教 材工作 汇报课 件PPT
如何提高中高层管理人员的管理能力P PT(48 张)培训 课件培 训讲义 培训教 材工作 汇报课 件PPT
如何提高中高层管理人员的管理能力P PT(48 张)培训 课件培 训讲义 培训教 材工作 汇报课 件PPT
学习de意识
管理者必须增强与时俱进的学习意识，把学习摆在重要地位，学习是 提高管理者知识水平、理论素养的途径。
在工作中获得的是经验，而理论学习赋予我们的是进一步实践的有力 武器。
如何提高中高层管理人员的管理能力P PT(48 张)培训 课件培 训讲义 培训教 材工作 汇报课 件PPT
如何提高中高层管理人员的管理能力P PT(48 张)培训 课件培 训讲义 培训教 材工作 汇报课 件PPT
创新观念
“观念创新出思路，管理创新出成效，科学创新出效益，机制创新出人才 ”
管理者需具备的能力
1、综合决策能力、分析问题的能力和应变能力； 2、具有动态的发展观念和一定的超导超前意识和强烈的竞争意
使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。 人力资源是所有经济资源中最有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会 在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职 尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本 职能。
任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任
。 这就需要各级管理者进一步打破因循守旧的观念，树立大胆创新的观念， 自觉运用。创新思维，完成公司的经营目标。
如何提高中高层管理人员的管理能力P PT(48 张)培训 课件培 训讲义 培训教 材工作 汇报课 件PPT
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如何提高中高层管理人员的管理能力P PT(48 张)培训 课件培 训讲义 培训教 材工作 汇报课 件PPT
如何提高中高层管理人员的管理能力P PT(48 张)培训 课件培 训讲义 培训教 材工作 汇报课 件PPT
学习de意识
管理者必须增强与时俱进的学习意识，把学习摆在重要地位，学习是 提高管理者知识水平、理论素养的途径。
在工作中获得的是经验，而理论学习赋予我们的是进一步实践的有力 武器。
如何提高中高层管理人员的管理能力P PT(48 张)培训 课件培 训讲义 培训教 材工作 汇报课 件PPT
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创新观念
“观念创新出思路，管理创新出成效，科学创新出效益，机制创新出人才 ”
管理者需具备的能力
1、综合决策能力、分析问题的能力和应变能力； 2、具有动态的发展观念和一定的超导超前意识和强烈的竞争意
MTP-中高层干部管理技能的全面提升ppt课件
MTP-中高层干部管理技能的全面提升
讲师：陈如健/综合管理部经理 2013-11-09
MTP(management tiaining program)即企业主管管理技能训 练课程 研究的是与企业规模、行业、本人专业皆无关的处 于企业中高层地位的管理者所应具备的，最基本的管理理念 、态度、原则与技法的实务操作性训练课程体系。
这个例子对我们工作很有借鉴意义：甲的女儿相对于 乙是处于弱势地位，正象我们相对于业主是处于弱势地位 一样，乙开出的条件也与我们经常见到的合同条件一样， 是“霸王条款”，在这种情况下，水平思维对我们也有启 发。
（二）管理者思维特点
开放性思维 是指突破传统思维定势和狭隘眼界，多视角、全方位看问
题的思维；它与把事物彼此割裂开来、孤立起来、封闭起来， 使思维具有保守性、被动性和消极性的形而上学思维是根本对 立的。开放性思维本质上具有反教条和实事求是的特征。具备 了开放性的思维方式，就能够不断地有所发现、有所发明、有 所创造、有所前进。创造性应当是人类思维的本性，是人类思 维得以发展和进化的内在活力和内在根据。
ppt精选
其实这都是本位思维的作祟，本来大多数人都是自私 的，做任何事情最新一定想到自己，甚至是如何保护自己 的权利之类的；在合理的范围之内，这没有错，因为人唯 有自爱自惜，别人才会重视你，然而如果这种倾向太过去 强烈，那就会出现一些不必要的问题以及困扰了…
ppt精选
经验性 从经验出发进行判断的思维方式。即通过经验的积累、
MTP是二战后由美国占领军引介到日本的，至今已有50年历 史，目前已修订到第11版，业以发展为体系庞大，内容完整 、卓有成效的管理技能训练课程。在日本，东南亚、台湾已 有数百万人接受过MTP的洗礼和培训。为这些国家和地区的 经济发展做出了巨大贡献。
讲师：陈如健/综合管理部经理 2013-11-09
MTP(management tiaining program)即企业主管管理技能训 练课程 研究的是与企业规模、行业、本人专业皆无关的处 于企业中高层地位的管理者所应具备的，最基本的管理理念 、态度、原则与技法的实务操作性训练课程体系。
这个例子对我们工作很有借鉴意义：甲的女儿相对于 乙是处于弱势地位，正象我们相对于业主是处于弱势地位 一样，乙开出的条件也与我们经常见到的合同条件一样， 是“霸王条款”，在这种情况下，水平思维对我们也有启 发。
（二）管理者思维特点
开放性思维 是指突破传统思维定势和狭隘眼界，多视角、全方位看问
题的思维；它与把事物彼此割裂开来、孤立起来、封闭起来， 使思维具有保守性、被动性和消极性的形而上学思维是根本对 立的。开放性思维本质上具有反教条和实事求是的特征。具备 了开放性的思维方式，就能够不断地有所发现、有所发明、有 所创造、有所前进。创造性应当是人类思维的本性，是人类思 维得以发展和进化的内在活力和内在根据。
ppt精选
其实这都是本位思维的作祟，本来大多数人都是自私 的，做任何事情最新一定想到自己，甚至是如何保护自己 的权利之类的；在合理的范围之内，这没有错，因为人唯 有自爱自惜，别人才会重视你，然而如果这种倾向太过去 强烈，那就会出现一些不必要的问题以及困扰了…
ppt精选
经验性 从经验出发进行判断的思维方式。即通过经验的积累、
MTP是二战后由美国占领军引介到日本的，至今已有50年历 史，目前已修订到第11版，业以发展为体系庞大，内容完整 、卓有成效的管理技能训练课程。在日本，东南亚、台湾已 有数百万人接受过MTP的洗礼和培训。为这些国家和地区的 经济发展做出了巨大贡献。
中高层管理干部能力提升培训教材(PPT 100页)
授权三部曲：任务指示、进度监控、成果评估
任务指示
进度监控
成果评估
✓说明任务内容、细节、完成期限 及所需资源 ✓说明你所期望的成果 ✓允许下属自行决定如何完成这项 任务的方法，但要求事先提出说明 他的计划
✓确定下属已了解任务要求；鼓励 他们多讨论，并提供给他们你对达 到目标的想法 ✓适度地“推销”你的方法。 ✓你的期望要符合实际，不要低估 困难度，但仍应设定具有挑战性的 目标
有效的管理=效率+效能=业绩水平的提高
效能：预期目标的实现程度 效率：资源的利用程度 效能：做正确的事 效率：以正确的方式做事
效率 有
保姆式的管理 游击战式的管理
无
直升机式的管理 蘑菇式的管理
几种错误的管理方式
效能 有
集中精力
利用强处
关注整体
结果导向
建立信任
充分授权
正面思维
管理的7原则
系统的舍弃（ABC分析）
知已知彼
血浓于水 利益第一
培训大纲
第一部分 管理概论 第二部分 领导力提升训练 第三部分 执行力提升训练 第四部分 高级沟通技巧 第五部分 工作效率提升技巧 第六部分 绩效管理能力提升训练 第七部分 监控能力提升 第八部分 影响力提升训练 第九部分 创造力提升训练
一、认识沟通
约翰·奈斯比特： “未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织
制度、流程、方法
主管素质
管理者不能起到示范作用
出台制度够不够严谨
管理者不能控制好情绪
管理者有没有持续地跟进、 管理者缺乏情感强度，不能
跟进、再跟进 ？
选择适当的惩罚的手段和方
流程是否有利于执行？ 法
中高层干部领导与技能提升(PPT 83页)
5
主管的四个角色
长期
A Group
变革管理者
文化塑造者
对事
绩效创造者
C Group
激励教导者
短期
B Group
对人
D Group
6
经理人的基本观念与角色定位
经理首先是人力资源 管理者
经理是上级决策的推 进者
经理人
基本观念
员工的成功是经理成 功的保证
经理的素质与风格决 定团队的风格
7
管理者的七个任务
Y理论的假设
1、一般人再本质上并不厌恶工作。 2、外部控制和惩罚威胁并不是能 够使人为组织目标而奋斗的唯一手 段。 3、激励人们的最好办法是满足他 们的成就感、自尊感和自我实现等 此类高层次需求。 4、在适当条件下，一般人不仅愿 意承担责任而且会主动地去寻求责 任感。 5、较高的想像力、理解力、在解 决组织问题过程中所运用的创造力 等各种能力，是非常广泛体现在每
50
什么是情境管理？
不同的马需要不同的鞍； 一匹马也需要不同的鞍；
情境管理就是管理者在不同的 情境下、善于使用不同的 “鞍”去驾御不同的“马”。
情境管理＝情境领导 （是领导 力管理的一部分）
51
管理力就是影响力
对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情
领导的关注：
远景及目标的描述及传播 如何产生影响力 如何激励下属 如何发展下属实现目标 培养组织、团队适应变化的能力
功能正常的结果
35
人们使用5种不同的风格处理冲突
36
有冲突不是一件坏事，关键是要在团队中实现对冲突的控制和管理
冲突与团队绩效 高
绩效 低
A
B
冲突水平
C 高
主管的四个角色
长期
A Group
变革管理者
文化塑造者
对事
绩效创造者
C Group
激励教导者
短期
B Group
对人
D Group
6
经理人的基本观念与角色定位
经理首先是人力资源 管理者
经理是上级决策的推 进者
经理人
基本观念
员工的成功是经理成 功的保证
经理的素质与风格决 定团队的风格
7
管理者的七个任务
Y理论的假设
1、一般人再本质上并不厌恶工作。 2、外部控制和惩罚威胁并不是能 够使人为组织目标而奋斗的唯一手 段。 3、激励人们的最好办法是满足他 们的成就感、自尊感和自我实现等 此类高层次需求。 4、在适当条件下，一般人不仅愿 意承担责任而且会主动地去寻求责 任感。 5、较高的想像力、理解力、在解 决组织问题过程中所运用的创造力 等各种能力，是非常广泛体现在每
50
什么是情境管理？
不同的马需要不同的鞍； 一匹马也需要不同的鞍；
情境管理就是管理者在不同的 情境下、善于使用不同的 “鞍”去驾御不同的“马”。
情境管理＝情境领导 （是领导 力管理的一部分）
51
管理力就是影响力
对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情
领导的关注：
远景及目标的描述及传播 如何产生影响力 如何激励下属 如何发展下属实现目标 培养组织、团队适应变化的能力
功能正常的结果
35
人们使用5种不同的风格处理冲突
36
有冲突不是一件坏事，关键是要在团队中实现对冲突的控制和管理
冲突与团队绩效 高
绩效 低
A
B
冲突水平
C 高
MTP中高层干部管理技能提升 PPT课件
何为“领主”思维 “领主”的形成动机与改善
善意 无意 有意
MTP知行合一训练系列课程之《中高层干部管理技能提升》
-27-
下属的管理者常犯的错误（误区）
MTP知行合一训练系列课程之《中高层干部管理技能提升》
-17-
1、职场角色认知---知止
“知止而后有 定 ,
定而后能 静, 静而后能 安 , 安而后能 虑 , 虑而后有所得。
MTP知行合一训练系列课程之《中高层干部管理技能提升》
-18-
知止---定位
企业与我们有什么关系？ 企业到底给了我什么？ 用什么样的眼光来看自己？ 我们应该如何定位？ ……
MTP知行合一训练系列课程之《中高层干部管理技能提升》
-22-
案例分析---问题
1. 如果你是陈主管，你会怎么做？
2. 如果你是小李，假设陈主管当时听到后很生 气，批评你：“到底这个部门是你是主管， 还是我是主管，为什么你不向我汇报，就自 作主张，这个月的考核你别想及格……”你会 怎么做？
3. 如果你是黄经理，假设你知道小李因为这事 而被陈主管批评，并扣了绩效分数，你会怎 么做？
-12-
水平思维的体现：从管理职位变化看
位置转换而不胜任 仅是能力不足吗？
高层 中层管理 基层管理
做（谋） 做（谋） 做（谋）
MTP知行合一训练系列课程之《中高层干部管理技能提升》
-13-
MTP主要训练模块---技能部分
理 事 管理自己
管人 管理别人
工 作 管 理
角 色 认 知
职 业 化
水 平 思
MTP知行合一训练系列课程之《中高层干部管理技能提升》
-23-
组织角色一：下属
1、下属职位产生的原 因
善意 无意 有意
MTP知行合一训练系列课程之《中高层干部管理技能提升》
-27-
下属的管理者常犯的错误（误区）
MTP知行合一训练系列课程之《中高层干部管理技能提升》
-17-
1、职场角色认知---知止
“知止而后有 定 ,
定而后能 静, 静而后能 安 , 安而后能 虑 , 虑而后有所得。
MTP知行合一训练系列课程之《中高层干部管理技能提升》
-18-
知止---定位
企业与我们有什么关系？ 企业到底给了我什么？ 用什么样的眼光来看自己？ 我们应该如何定位？ ……
MTP知行合一训练系列课程之《中高层干部管理技能提升》
-22-
案例分析---问题
1. 如果你是陈主管，你会怎么做？
2. 如果你是小李，假设陈主管当时听到后很生 气，批评你：“到底这个部门是你是主管， 还是我是主管，为什么你不向我汇报，就自 作主张，这个月的考核你别想及格……”你会 怎么做？
3. 如果你是黄经理，假设你知道小李因为这事 而被陈主管批评，并扣了绩效分数，你会怎 么做？
-12-
水平思维的体现：从管理职位变化看
位置转换而不胜任 仅是能力不足吗？
高层 中层管理 基层管理
做（谋） 做（谋） 做（谋）
MTP知行合一训练系列课程之《中高层干部管理技能提升》
-13-
MTP主要训练模块---技能部分
理 事 管理自己
管人 管理别人
工 作 管 理
角 色 认 知
职 业 化
水 平 思
MTP知行合一训练系列课程之《中高层干部管理技能提升》
-23-
组织角色一：下属
1、下属职位产生的原 因
中层管理技能提升训练PPT课件
1.利用部门内部会议安排指导时间 2.日常工作中随时可以教导 3.抱着爱心、耐心来教导
1.及时纠正要注意态度 2.注意解决问题的方法及预防方式 3.坚持对企业有利的原则
1.怎样做到合理分配 2.让员工有轮调学习机会
6、中层的榜样激励
① 以身作则的榜样作用 ② 亲密参与 ③ 适度满足需求 ④ 责任承担 ⑤ 利益分享
赢在中层--中层管理技能提升
主讲：
我们的问题与期望
工作繁杂 效率低下
团队管理 方法简单
身心疲惫 成就感低
角色混淆 处处救火
我们希望：
内容
一．中层管理者的角色认知与素质要求 二．工作管理 三．部属管理 四．沟通技能与跨部门沟通 五．赢得上司欣赏 六．执行力 七．领导力
第一天 上午
第一部分：角色认知与素 质要求
以
上
A
统
下 A1
A2
序言 中心思想
A:回答序言提出的问题
B
逻辑递进
B1
B2
C
子思想
下级思想
A11 A12 A21 A22
分组归类
论据
职业素养
行动性思想 描述性思想
10、七个好习惯
1.积极主动 个人愿景的习惯
2.以终为始 个人领导的习
惯
7.不断更新 持续更新的习惯
职业素养
3.要事第一 个人管理的习惯
1. 不知道如何从R1到R2 2. 知道如何从R1到R2，但不敢肯定是否正确 3. 知道如何从R1到R2的正确方法，但不知道如何实施 4. 知道从R1到R2的解决方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通 5. 确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个 6. 知道R1，但不能具体的描述R2，所以无法找到解决方案 7. 知道R2，但不清楚自己是否在R1（这是典型的基准研究）
1.及时纠正要注意态度 2.注意解决问题的方法及预防方式 3.坚持对企业有利的原则
1.怎样做到合理分配 2.让员工有轮调学习机会
6、中层的榜样激励
① 以身作则的榜样作用 ② 亲密参与 ③ 适度满足需求 ④ 责任承担 ⑤ 利益分享
赢在中层--中层管理技能提升
主讲：
我们的问题与期望
工作繁杂 效率低下
团队管理 方法简单
身心疲惫 成就感低
角色混淆 处处救火
我们希望：
内容
一．中层管理者的角色认知与素质要求 二．工作管理 三．部属管理 四．沟通技能与跨部门沟通 五．赢得上司欣赏 六．执行力 七．领导力
第一天 上午
第一部分：角色认知与素 质要求
以
上
A
统
下 A1
A2
序言 中心思想
A:回答序言提出的问题
B
逻辑递进
B1
B2
C
子思想
下级思想
A11 A12 A21 A22
分组归类
论据
职业素养
行动性思想 描述性思想
10、七个好习惯
1.积极主动 个人愿景的习惯
2.以终为始 个人领导的习
惯
7.不断更新 持续更新的习惯
职业素养
3.要事第一 个人管理的习惯
1. 不知道如何从R1到R2 2. 知道如何从R1到R2，但不敢肯定是否正确 3. 知道如何从R1到R2的正确方法，但不知道如何实施 4. 知道从R1到R2的解决方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通 5. 确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个 6. 知道R1，但不能具体的描述R2，所以无法找到解决方案 7. 知道R2，但不清楚自己是否在R1（这是典型的基准研究）
中层管理能力提升培训ppt
制定个人发展计划：根据参训人员的实际情况和职业发展规划，为其制定个人发展计划，明确后续学习和发展目标。
提供持续学习支持：为参训人员提供持续的学习支持和辅导，帮助其不断进步和提高。
根据参训人员的反馈和表现，为其推荐适合的后续学习和发展资源。
THANKS
感谢您的观看。
与上级、下属、其他部门及外部合作伙伴保持良好沟通。
外部沟通
协调各方资源，解决团队内外部的冲突和问题。
协调解决问题
通过沟通协调，促进跨部门、跨团队的合作与协同。
促进协作
03
CHAPTER
中层管理心态培养
总结词
具备强烈的责任心和担当精神是中层管理者的基本素质，能够推动团队积极向前，共同面对挑战。
详细描述
中层管理技能提升
目标设定
计划制定
监控与调整
目标评估
01
02
03
04
根据组织战略和业务需求，制定具体可行的目标。
程进行监控，及时调整计划和策略。
对目标完成情况进行评估，总结经验教训，优化管理流程。
建立有效的内部沟通机制，确保信息传递准确及时。
内部沟通
VS
持续学习和创新意识是中层管理者不断提升自身能力和团队竞争力的关键因素。
详细描述
中层管理者应具备强烈的学习意识，不断学习新知识、新技能，提升自身专业素养和管理能力。同时，应具备创新意识，敢于尝试新的方法和思路，不断推动团队的创新和发展。通过不断学习和创新，中层管理者能够提升自身和团队的核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
05
CHAPTER
中层管理培训效果评估与反馈
通过设计问卷，收集参训人员对培训内容、讲师、组织等方面的反馈，了解培训效果。
中层干部管理能力提升培训.ppt
1818
变色龙——三种立场
• 面对部下 • 面对经营层 • 面对直接上级
1919
4. 中层干部的使命
• 提高产品质量 • 提高生产效率 • 减低成本 • 防止工伤和重大事故发生 • 解决和预防问题
中层干部的使命：
提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故发生 解决和预防问题
2020
-----------------------------
一般
-------------------------------
员工
中层干部
1313
1. 中层干部的五种类型
• 生产技术型：是工作上的尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方
法比较简单，有必要进行人际关系方面的培训
• 盲目执行型：缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给
人人為我
• 現代: 管:竹似眼常監督著主管 理:轄區之內處處有小王
我為人人
66
课程大纲
十一大关注点：
2，角色定位与认知
77
成长中的角色定位
• 企业的管理层次 • 中层干部的地位 • 中层干部的不同立场 • 中层干部的使命 • 中层干部的重要作用 • 中层干部应有的精神准备
88
1.企业的管理层次
个性化
→
工作内容：
业务
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控制方式：
直接
→
心理满足方式：
喜欢
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评价方式：
个人业绩
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1717
3. 中层干部的不同立场
• 中层干部的特殊地位决定了要对三个阶层的人员采取 不同的立场 ① 面对下属应站在代表经营者的立场上，用领导者 的声音说话 ② 面对经营者应站在反映下属呼声的立场上，用部 下的声音说话 ③ 面对直接上司应站在下属和上级辅助人员的立场 上讲话
变色龙——三种立场
• 面对部下 • 面对经营层 • 面对直接上级
1919
4. 中层干部的使命
• 提高产品质量 • 提高生产效率 • 减低成本 • 防止工伤和重大事故发生 • 解决和预防问题
中层干部的使命：
提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故发生 解决和预防问题
2020
-----------------------------
一般
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员工
中层干部
1313
1. 中层干部的五种类型
• 生产技术型：是工作上的尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方
法比较简单，有必要进行人际关系方面的培训
• 盲目执行型：缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给
人人為我
• 現代: 管:竹似眼常監督著主管 理:轄區之內處處有小王
我為人人
66
课程大纲
十一大关注点：
2，角色定位与认知
77
成长中的角色定位
• 企业的管理层次 • 中层干部的地位 • 中层干部的不同立场 • 中层干部的使命 • 中层干部的重要作用 • 中层干部应有的精神准备
88
1.企业的管理层次
个性化
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工作内容：
业务
→
控制方式：
直接
→
心理满足方式：
喜欢
→
评价方式：
个人业绩
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1717
3. 中层干部的不同立场
• 中层干部的特殊地位决定了要对三个阶层的人员采取 不同的立场 ① 面对下属应站在代表经营者的立场上，用领导者 的声音说话 ② 面对经营者应站在反映下属呼声的立场上，用部 下的声音说话 ③ 面对直接上司应站在下属和上级辅助人员的立场 上讲话
中层管理者能力提升教材
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42
• 如何得到上司认可
• 坚决执行。已决定的事，不能因为自己有不同的观点而不 执行。
• 有担当，不推卸责任。 • 站在领导的角度想问题，关注领导关注的事情。 • 给领导提方案，让领导做选择题。带着建议与方案而不光
是问题去见领导。 • 及时反馈，让领导知道事情的进度。 • 拥有良好的业绩。 • 不议论领导是非，维护领导威信。
• 你是否常常与下属交流和检查工作，从而发现其中的问题？ • 工作中出现问题，但不在你权力之内时，你是否会主动了解情况并拿
出解决方案？ • 当上级批评你这样做不妥的时候，你是否常常辩解呢？ • 属于你部门的工作没有做好，总经理批评你时，你是否会推卸责任呢？ • 你是否常常主动学习专业知识？ • 你是否经常在上班时间感到自己闲来无事？ • 你对部门的管理流程是否常常反思？是否发现过其中的纰漏？
• 天一下雨，她就会为大儿子发愁，因为不能晒布 了；
• 天一放晴，她就会为二儿子发愁，因为伞卖不出 去了。
• 你怎么安慰她？
31
乐观是一种习惯， 悲观也是一种习惯！ 关键看你的选择！
32
33
执行力的三个关键
善于领会
抓住本质
重视细节
✓ 领导明确布置的事，按照 要求办好；
✓ 领导没有交待的细节，落 实好方案；
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44
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学-悟-用
46
• 决定我们一生的两个问题和答案
我要做什么
我能做什么
决定了人生成就的 高度
决定了人生成就的 进度
只有做一个有目标、有计划、有能力、有行动 的人，我们的未来才不是梦。
• “二八法则”要求管理者在工作中不能“胡子眉 毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键环节、关 键用户、关键项目、关键岗位。
中高层管理者领导力提升ppt课件
运营类
研发管理
采购管理
制造管理
物流管 理
营销管理 综合管理的 能力是今后 直线经理能 力要求的必 然趋势
质量管理
管 理 职 能 类
财务管理 人力资源管理 信息技术管理 行政事务管理
管 理 支 持 流 程
直线经理的发展趋势三：职业化
1、忠于企业转为忠于职业 2、机会成本替代直接成本 3、归零心态与自我否定 难点： 心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远， 理性对待“不公平”。生活与工作走向同质化，人 生 观与价值观高度统一。
直线经理的管理职能需要适应企业状态
外部机会
三岁婴幼儿
七岁儿童
十八岁成年
而立之年
企业发展阶段
资本积累
初级市场竞争
激烈市场竞争
知识管理阶段
1、企业不同阶段对于直线经理的不同要求
企业的发展阶段：
资本积累
市场竞争
参与 建议 执行 品牌管理
系统管理个性化
知识经济
职能战略 支撑 知识管理 资本经营
战 管 经 销 技 财
以“准人事经理”为例 直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位 设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通 等管理实践活动。
1、企业不同阶段对于直线经理的不同要求 何谓直线经理： 由组织确定且相对固定，负有专业职能并对下属有相应管 理责任的部门或团队负责人。 三个特点： 组织确定 一个区别： 直线经理与职能管理人员的差异 专业职能 下属管理
3、从个人绩效转为团队业绩
直线经理
职业化
1、忠于企业转为忠于职业
2、机会成本替代直接成本 3、归零心态与自我否定
变革化
1、从观望者转为推动者 2、从参与转为导引 3、事后分析转为提前预测
中层管理干部能力与素质的提升PPT幻灯片共71页
中层管理干部能力与素质的提升PPT幻 灯片
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
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6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
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7、心急吃不了热汤圆。
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8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
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9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
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10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克