制度管人

制度管人的核心问题是？

企业必须努力消除影响企业管理活动时的关键障碍，这些关键障碍表现在以下方面：

（1）员工的认知障碍

实施企业经营管理的经理们面对组织成员对企业经营活动的认知障碍，必须学习如何唤醒员工，让他们认识到管理活动的重要性和执行企业管理的重大意义。

企业成员对执行企业管理制度后能给自己带来的好处和企业制度能坚持多久心存疑虑，认为企业制度是经理考虑的问题，他们比较看中企业目前的发展以及自己可以获

得多少报酬。比如，拿佣金的销售人员很少会考虑制度，而工人只考虑产量和工时。

克服认知障碍的一般方法是经理反复对企业制度问题进行陈述，这种方法并不管用。因为经理在陈述企业制度时，采用更多的数字指标，数字指标的抽象性和机械性，使组织内部不同部门增加了敌意和怀疑，同时使员工感觉自己受到了警告。

多数经理会将企业实施制度的意义和制度目标通过预算数字一味给下级加码，认为这样即简单又能达到满意的效果。

实践证明，让人们亲自看到并体验到严酷的现实是最有说服力的教育方法，它比抽象数据更有影响力。比如，让某人到孤儿院做几天义工，比告诉他什么是“幸福”更容易。笔者认为，克服组织成员对企业制度建设和制度执行的认知障碍必须让成员通过“眼见为实”的体验，具体办法是：

1让组织成员更多参与企业制度的制定。

认识障碍的成因原于沟通，有效沟通必须建立在公平基础上，当组织成员亲自参与了企业各项制度的制定，就会产生企业内部成员与

成员之间、部门与部门间强烈的共鸣，有利于从内部依靠组织成员对企业制度制定全面的体验，推动思想的转变，有利于消除组织成员的疑虑和恐惧心理，防止对信息的误解，产生强大的组织协同作用和执行能力。

2领导者自己应率先改变那些不利于企业制度建设和制度执行的言行。

组织成员通过对领导者的观察，坚定了信念。领导者必须用自己的行为给大家示范，在现场工作中逐渐消除组织成员对企业制度认识上的障碍。当年海尔的领导张瑞

敏，在生产车间亲自动手砸冰箱，强烈触动了海尔人，引发了后来海尔人对产品质量的深刻思考。（2）动力障碍

企业如何以较低的成本迅速调动组织成员的工作积极性，是企业制度能否发挥正常的又一关键。宏大的制度体系构想，不能采取企业总动员的方法，这会使企业在瞬间耗费巨大的人、财、物，同时真正效果并不好。

企业应将有限的资源集中在那些影响制度执行力的关键动力因素上，通过关键点的集中资源配置调动广大员工的积极性和创造性。

笔者认为，克服动力障碍的措施可以采取以下措施：

1对准影响动力因素的关键事件。比如，企业员工对薪酬普遍不满，企业就要考虑是否改变过去不合理的薪酬制度，了解人们对薪酬制度的那一部分抱怨最大，堵塞动力的瓶塞在那，组织成员对什么问题存在共同的忧虑，解决上述关键事件，可以迅速、有效的调动广大成员工作热情，增强他们的工作积极性。

2对准非正式组织中的关键性人物。在任何组织中，一些人虽然不是组织中的领导，但他们却取得

了在正式组织中的自然领导地位，受人尊敬，有说服能力，有号召力。企业经理如果能先调动他们的积极性，锁定他们的行为，并将他们至于聚光灯下，就能带动组织其他成员的工作积极性，变障碍为渠道。

3让魔鬼闭嘴。对于组织成员中的负面人物，必须坚决制止其阴谋活动，借助那些在执行企业内控制度中获益的人，让魔鬼闭嘴。在员工“德”与“才”的权衡中，对那些热爱“城府和狡诈”胜过热爱“工作”的人应予以坚决剔除，决不姑息养奸，要清醒认识到奉行“东郭先生”政策的巨大危害。

4保持组织成员活力。企业通过采取引进人才策略，用竞争机制调动员工的工作积极性。引入外来者无疑对现有组织成员产生巨大竞争压力，同时在企业也将会产生巨大的动力，通过引进人才和不断更新组织机体的血液，使组织细胞的活力更强，组织成员的积极性更高。

（作者单位乌鲁木齐职业大学工商管理学院）

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