Hay(合益)_-_华为岗位分析与薪酬体系培训课程
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专业经历 工作经验的长短 工作经验的类型
素质（个性或行为） 在本职位所需达到的最低专业水平
Be realistic and specific
wenku.baidu.com
H a y G r o u p
24
举例：公共关系副总裁
学历条件
在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。
17
关键的应付责任（举例）
期望的最终结果
主要活动
制定信息服务计划
通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步
提供硬件设备 提供软件解决方案
通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属
通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。
最大限度使用信息技术提高生产率 通过为所有员工准备和进行信息技术培训
H a y G r o u p
3
薪酬系统的构成
薪酬 支付 体系
工资体系
- 实施细节
级别结构 岗位价值:评估
- 中间构成
岗位分析:岗位描述
薪酬策略: 如何支付
- 基础部分
薪酬哲学: 公司支付什么,为什么要支付
H a y G r o u p
4
方法 -- 中间部分
岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系
•与上司一同讨论
就目前的实际岗位内容达成一致 (岗位随时间的变动 = 不断更新的过程)
(我们正在做我们需要做的吗?)
H a y G r o u p
10
岗位/角色描述
目的陈述 衡量指标
岗位/角色描述 所需内容
这个岗位为什么要存在?
做一些统计,以便用来描述被这个岗位 所影响的行动的深度和广度
H a y G r o u p
岗位分析
- 了解工作
岗位评估
- 测量岗位的大小和重要性
设定级别
- 为相似的职位群制定公平的级别
工资范围
- 建立级别范围和管理政策
H a y G r o u p
5
岗位分析 - 角色和工作程序
使命和任务
策略
工作程序
岗位/角色
由下列构成: 工作程序
岗位/角色
岗位/角色
岗位/角色
组织结构
H a y G r o u p
6
岗位分析
•您的员工了解他们的岗位职责吗? •谁了解, 是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是高级经理人员? •我们为什么需要了解岗位? •如果我们不了解, 会怎样? •如果一位员工只对他或她自己的工作负责, 那将意味着什么? •如果是这样的话, 对我们公司的业务发展会有什么影响?
H a y G r o u p
• 一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话， 也就是那些有“多种职务角色”的职位。
• 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ • 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ • 到底我们为什么需要这个职位？
H a y G r o u p
13
岗位的目的（举例）
销售部门负责人
配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保 实现全世界范围内所有产品的销售目标。
11
岗位/角色描述
行动的性质和范围 对下列的描述 : » 工作是如何进行的? (工作环境/组织结构) » 为满足主要的岗位职责,需要涉及到哪些方面?
主要的岗位职责 需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单
关键的业绩评价指标
素质/技能要求
H a y G r o u p
12
岗位的目的
• 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在 的简短、准确地表述。
通过行动而实现
主要活动
期望“什么样”的结果
“如何”达到 （行为动词+目标）
H a y G r o u p
16
最终结果与具体行为的比较
最终结果
具体行为
是里程碑式的，发生在特定的时间内 是任职者的输出 是最终结果其本身
是任职者大部分时间做的事 是任职者的输入 是达成最终结果的手段
H a y G r o u p
7
岗位分析
为了正确地测量一个岗位的大小 我们需要岗位分析的支持
岗位分析
H a y G r o u p
8
岗位分析
•您分析的是岗位, 而不是岗位上的任职者 •“这个岗位应该达到什么产出” •Empty Desk 方法
H a y G r o u p
9
岗位分析过程
岗位分析过程
•建立岗位描述的初稿
•由岗位任职者认同
H a y G r o u p
18
关键的应付责任
高 岗位对公司的影响
X X X
低
任职者的个人控制
H a y G r o u p
高
19
行为动词（举例）
政策制定/目标设定
工作的执行
制定 指导 建立
控制 计划
准备
分析
达到 估价 实施 评估
预测 确认 落实
提高
增加 安装 维护 监控 谈判
建议 回顾
明确 订立
H a y G r o u p
较低的任务
查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交
20
关键绩效衡量指标
•“岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 现绩效
•可以定量的，也可以定性的 •名词 •着重于最主要的绩效指标
H a y G r o u p
21
岗位的范围大小
•获得对岗位有直接或间接影响的定量描述 •了解岗位的本质与范围 •显示与工作相联的活动的范围
H a y G r o u p
14
主要应负责任
着重于职位所需的最终结果
它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果 ？ 主要责任：
全面的，综合的。 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的
体现岗位特点的
H a y G r o u p
15
主要责任（格式）
期望的最终结果
H a y G r o u p
22
岗位的范围大小
以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：
年度预算 年度花费 运营成本 年度销售额
年度净收入 下属的数量（直接与间接） 客户数 项目数
H a y G r o u p
23
任职者的资格条件
学历条件 学术/专业资格要求 某领域的技术经验
岗位分析与薪酬体系培训课程
Hay Management Consultants, Greater China Region
2000年7月25日 中国深圳
HayGroup
课程的目的
1. 理解薪酬体系 2. 理解岗位分析 3. 岗位分析技术在华为科技的应用
H a y G r o u p
2
薪酬是什么
•货币回报 ( 工资,奖金和津贴) •福利 ( 医疗,休假, 午餐, 交通) •认可 ( 荣誉地位, 奖励 ) •机会 ( 提升前景, 培训和发展机会) •环境 ( 工作地点, 办公室/工厂条件,工作气氛)
素质（个性或行为） 在本职位所需达到的最低专业水平
Be realistic and specific
wenku.baidu.com
H a y G r o u p
24
举例：公共关系副总裁
学历条件
在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。
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关键的应付责任（举例）
期望的最终结果
主要活动
制定信息服务计划
通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步
提供硬件设备 提供软件解决方案
通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属
通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。
最大限度使用信息技术提高生产率 通过为所有员工准备和进行信息技术培训
H a y G r o u p
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薪酬系统的构成
薪酬 支付 体系
工资体系
- 实施细节
级别结构 岗位价值:评估
- 中间构成
岗位分析:岗位描述
薪酬策略: 如何支付
- 基础部分
薪酬哲学: 公司支付什么,为什么要支付
H a y G r o u p
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方法 -- 中间部分
岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系
•与上司一同讨论
就目前的实际岗位内容达成一致 (岗位随时间的变动 = 不断更新的过程)
(我们正在做我们需要做的吗?)
H a y G r o u p
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岗位/角色描述
目的陈述 衡量指标
岗位/角色描述 所需内容
这个岗位为什么要存在?
做一些统计,以便用来描述被这个岗位 所影响的行动的深度和广度
H a y G r o u p
岗位分析
- 了解工作
岗位评估
- 测量岗位的大小和重要性
设定级别
- 为相似的职位群制定公平的级别
工资范围
- 建立级别范围和管理政策
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岗位分析 - 角色和工作程序
使命和任务
策略
工作程序
岗位/角色
由下列构成: 工作程序
岗位/角色
岗位/角色
岗位/角色
组织结构
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岗位分析
•您的员工了解他们的岗位职责吗? •谁了解, 是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是高级经理人员? •我们为什么需要了解岗位? •如果我们不了解, 会怎样? •如果一位员工只对他或她自己的工作负责, 那将意味着什么? •如果是这样的话, 对我们公司的业务发展会有什么影响?
H a y G r o u p
• 一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话， 也就是那些有“多种职务角色”的职位。
• 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ • 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ • 到底我们为什么需要这个职位？
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岗位的目的（举例）
销售部门负责人
配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保 实现全世界范围内所有产品的销售目标。
11
岗位/角色描述
行动的性质和范围 对下列的描述 : » 工作是如何进行的? (工作环境/组织结构) » 为满足主要的岗位职责,需要涉及到哪些方面?
主要的岗位职责 需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单
关键的业绩评价指标
素质/技能要求
H a y G r o u p
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岗位的目的
• 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在 的简短、准确地表述。
通过行动而实现
主要活动
期望“什么样”的结果
“如何”达到 （行为动词+目标）
H a y G r o u p
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最终结果与具体行为的比较
最终结果
具体行为
是里程碑式的，发生在特定的时间内 是任职者的输出 是最终结果其本身
是任职者大部分时间做的事 是任职者的输入 是达成最终结果的手段
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岗位分析
为了正确地测量一个岗位的大小 我们需要岗位分析的支持
岗位分析
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岗位分析
•您分析的是岗位, 而不是岗位上的任职者 •“这个岗位应该达到什么产出” •Empty Desk 方法
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岗位分析过程
岗位分析过程
•建立岗位描述的初稿
•由岗位任职者认同
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关键的应付责任
高 岗位对公司的影响
X X X
低
任职者的个人控制
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高
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行为动词（举例）
政策制定/目标设定
工作的执行
制定 指导 建立
控制 计划
准备
分析
达到 估价 实施 评估
预测 确认 落实
提高
增加 安装 维护 监控 谈判
建议 回顾
明确 订立
H a y G r o u p
较低的任务
查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交
20
关键绩效衡量指标
•“岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 现绩效
•可以定量的，也可以定性的 •名词 •着重于最主要的绩效指标
H a y G r o u p
21
岗位的范围大小
•获得对岗位有直接或间接影响的定量描述 •了解岗位的本质与范围 •显示与工作相联的活动的范围
H a y G r o u p
14
主要应负责任
着重于职位所需的最终结果
它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果 ？ 主要责任：
全面的，综合的。 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的
体现岗位特点的
H a y G r o u p
15
主要责任（格式）
期望的最终结果
H a y G r o u p
22
岗位的范围大小
以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：
年度预算 年度花费 运营成本 年度销售额
年度净收入 下属的数量（直接与间接） 客户数 项目数
H a y G r o u p
23
任职者的资格条件
学历条件 学术/专业资格要求 某领域的技术经验
岗位分析与薪酬体系培训课程
Hay Management Consultants, Greater China Region
2000年7月25日 中国深圳
HayGroup
课程的目的
1. 理解薪酬体系 2. 理解岗位分析 3. 岗位分析技术在华为科技的应用
H a y G r o u p
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薪酬是什么
•货币回报 ( 工资,奖金和津贴) •福利 ( 医疗,休假, 午餐, 交通) •认可 ( 荣誉地位, 奖励 ) •机会 ( 提升前景, 培训和发展机会) •环境 ( 工作地点, 办公室/工厂条件,工作气氛)