Hay(合益)_-_华为岗位分析与薪酬体系培训课程
Hay合益---华为组织气氛建设培训课程
官僚最小化 创新 自主性 冒险性 进取性 追求卓越 绩效导向 认可和表扬 使命和方向 组织和期望
同心同德 合作 奉献精神 团队自豪感
Hay合益---华为组织气氛建设培训课程
组织气氛总述
高绩效 激发性 中立性 消极性
产生高效绩效的组织气氛能够使员工发挥最大的潜力。这种组织气氛表 现为员工全力投入并且尽最大努力完成组织交给的任务。
维度数：明确性、进取性、凝聚性
0
1
2
0
3
4
5
6
0
1
2
1
3
4
5
6
0
1
2
2
3
4
5
6
0
12Biblioteka 3345
6
维度数：灵活性、责任性、奖励性
0
1
2
3
Hay合益---华为组织气氛建设培训课程
总体组织气氛 评估识别标准
组织气氛的营造
Hay/McBer
13％ 13％ 16％
59％
Amerix
20%
22％
20％
38％
0
20
组织气氛建设
Creating A Healthier Organizational Climate
Hay合益---华为组织气氛建设培训课程
组织气氛的定义
• 是指在特定环境下工作的感觉，是“工作场所的氛 围” • 它是一个复杂的综合体，包括影响个人和群体行为 模式的规范、价值观、期望、政策、流程等。 • 简言之，就是人们对在那儿做事的感觉。
Hay合益---华为组织气氛建设培训课程
平均组织气氛－－基本维度
百分比刻度
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 灵活性
合益HayGroup薪酬方案-2
合益HayGroup 薪酬方案-2 二OO二年二月目录第一章总则2第二章薪酬体系3第三章薪酬结构4第四章年薪制7第五章提成工资制10第六章结构工资制13第七章计时/计件工资制15第八章固定工资制17第九章工资定级与调整18第十章工资特区20第十一章其他21第十二章附则23 附件一：总部岗位工资等级表24 附件二：印制板事业部岗位工资等级表总则25适用范畴本方案适用于AB 股份有限公司（以下简称公司）全体职员。
目的使职员能够与公司一同分享公司进展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可连续进展的原则。
依据薪酬分配的依据是：奉献、能力和责任。
总体水平公司按照当期经济效益及可连续进展状况决定薪酬水平。
公司薪酬体系包括五种不同类型：与年度经营业绩有关的年薪制；与销售业绩有关的提成工资制；与日常治理、科研开发、服务支持、生产操作等工作有关的结构工资制；与完成工作量直截了当有关的计时/计件工资制；与岗位有关的固定工资制。
关于高层治理人员采纳年薪制。
其特点是对年度经营业绩进行评估并发放相应的薪酬。
关于承担产品销售/营销任务的职员实行销售提成工资制。
关于中基层治理人员、职能人员、科研人员、科研辅助人员、生产治理人员、生产技术人员、后勤治理人员以及工作难以量化的生产操作工人采纳结构工资。
关于工作结果能够量化且工作量波动幅度大的生产操作工人采纳计时/ 计件工资制。
关于工作量均衡的生产操作工人、后勤服务工人采纳固定工资制。
其特点是每月支付固定工资。
特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。
离退休人员的薪酬另行规定。
公司职员收入总体上包括以下几个组成部分，并按照不同人员有不同的组合。
岗位工资，按照岗位评判的结果确定各岗位的初始等级，依据不同岗位的业务特点，参考职员技能因素确定各自的岗位工资等级，体现了岗位的内在价值和职员技能因素。
绩效工资，与工作业绩直截了当挂钩。
合益(Hay)岗位评估.ppt
Part1
标杆岗位 的选取
Part2
准备标杆岗
位说明书
Part3
成立专家评
估小组
Part4
进行海氏评 估法培训
Part5
对标杆岗位 进行海氏评 估
Part6
计算岗位的海 氏得分并建立 岗位等级
1 标杆岗位的选 取
如果全方位进行岗位评估，评估者会因为被评估的岗位过 多而敷衍了事，评估者因岗位较多而难于对不同岗位进行区 分，这样会使评估工作出现较多的偏差。
专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁 公认的专家
● 管理决窍
等级 Ⅰ.起码的 Ⅱ.相关的 Ⅲ.多样的 Ⅳ.广博的
Ⅴ.全面的
说明
岗位
仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动 会计、分析员、一线督导和经理、业务员 的影响
决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的 主任、执行经理 协调等
此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的 贸易助理
督导
木工
此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和 督导。
秘书、生产线工人、大多数一线文员
此 也岗 可位 获全 督部导或部分有先例可依或有明确规定的政策，大多专业岗位、部分经理、部分主管
仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需 决定其活动范围和管理方向
115 132 152 152 175 200 200
115 132 152 152 175 200 200
132 152 175 175 200 230 230
152 175 200 200 230 264 264
152 175 200 200 230 264 264
175 200 230 230 264 304 304
Hay海氏职位分析法.PPT
2020/3/3
α%
β%
35
职务形态构成的用途
40%+60%
50%+50%
70%+30%
通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型 的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。
如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由 于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下 山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分 减小。
举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理
25
承担的职务责任评分表（局部）
承担的职务责任评分表
职务责任
大小等级 金额范围
职务对后果形成的作用
行动的 自由度
1、有规定的 2、受控制的
2020/3/3
1、微小
0~1000元 间接
1、微小
2、次要
10
14
12
16
14
18
16
22
19
25
22
29
26
海氏分析法三要素小结
19
思维难度
思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对 思维创造性的评价。
5 重复性的 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的 1 无先例的
2020/3/3
等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的 新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。
打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。
16％ 19％
14％ 16％
19％ 2221％
承担的职务责任
承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有 的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造 成的影响。
合益(Hay)岗位评估
200
230
132
152
152
175
200
200
230
264
132
152
152
175
200
200
230
264
152
175
175
200
230
230
264
304
1752Βιβλιοθήκη 0200230264
264
304
350
175
200
200
230
264
264
304
350
200
230
230
264
304
304
350
400
3 成立专家评估 小组
评估小组的人员由两部分组成 ：外部与内部 企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对 企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。 企 业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评 价事务。 企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评， 同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。
选择若干具有广泛代表性的标杆岗位，同一个部门价值最 高和价值最低的岗位一定都要选取。
2 准备好标杆岗 位的工作说明 书
工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明 书能大大提高测评的有效性。 没有详细的工作说明书做基 础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当 测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主 观性就会增大。 标杆岗位的工作说明书须详细、责任明确。
因素一· 技能水平
技能水平是知识和技能的总称，由3个子因素构成
● 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该 子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八 级）。
Hay(合益)-华为员工职位分析与薪酬体系培训课程教学文案
H a y G r o u p
37
级别体系和工资范围
现金
合益分值
H a y G r o u p
38
薪酬体系 岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系
岗位分析
- 了解岗位内容
岗位评估
- 测量岗位的大小和重要性
设定级别
- 为相似的岗位群制定公平的级别
工资范围
- 建立级别范围和管理政策
较低的任务
查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交
H a y G r o u p
20
关键绩效衡量指标
•“岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 •可以定量的，也可以定性的 •名词 •着重于最主要的绩效指标
现绩效
H a y G r o u p
21
岗位的范围大小
•获得对岗位有直接或间接影响的定量描述 •了解岗位的本质与范围 •显示与工作相联的活动的范围
专业经历 工作经验的长短 工作经验的类型
素质（个性或行为） 在本职位所需达到的最低专业水平
Be realistic and specific
H a y G r o u p
24
举例：公共关系副总裁
学历条件 在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。 专业经历 至少10-12年中型企业公司公层共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有 中级管理层及管理责任方面的五年工作经验 素质（个性）
很强地人际关系处理能力 良好的沟通技巧
H a y G r o u p
25
岗位组织结构图
直接主管
本职位
同僚
直接下属
H a y G r o u p
Hay(合益)华为岗位分析和薪酬体系培训课程
HayGroup
24
举例：公共关系副总裁
学历条件
在某些领域认同旳基本学历或同等专业资格。理想旳专业可觉得大众 传播。
专业经历
至少10-12年中型企业公司公层共关系方面旳工作经验，在上市公司 中最佳。其中应有中级管理层及管理责任方面旳五年工作经验
素质（个性）
经过了解组织旳业务需求，同时 术研发保持同步
提供硬件设备 在设备安装方面
经过预测硬件能力需求及 指导下属
提供软件处理方案 他们及直 计方面旳需求。
经过与直线经理召开会议以了解 线下属在软件处理方案设
最大程度使用信息技术提升生产率 备Ha和yGr进oup行信息技术培训
经过为全部员工准
18
关键旳应付责任
“怎样”到达 （行为动词+目的）
HayGroup
16
最终成果与详细行为旳比较
最终成果
详细行为
是里程碑式旳，发生在特定旳时间内
是任职者大部分时间做旳事
是任职者旳输出
是任职者旳输入
是最终成果其本身
是达成最终成果旳手段
HayGroup
17
关键旳应付责任（举例）
期望旳最终成果
主要活动
制定信息服务计划 与信息技
500
600
JOB SIZE (Hay Points)
700
800
HayGroup
37
级别体系和工资范围
现金
合益分值
HayGroup
38
薪酬体系
岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效旳薪酬管理体系
岗位分析
- 了解岗位内容
岗位评估 设定级别 工资范围
合益海氏HayGroup职位评估方法—解决内部薪酬的公平性(46P)
60,000 100,000 150,000 225,000
机构规模的对照表
根据员工人数而定的规模F行
级别 1
2
3
4
5
6
78
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1
2
3
4
5
6
7
根据
8
至行 9 而定的 10
规模
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
112233
-
-
-
目前主要的岗位评估方法
可选方法 排序法 职位归类法 评分法 要素计点法
最常用的方法
先用评分法评估典型职位 职位归类法 再用穿插法将其它职位归 入职级表
目前主要的评估方法
方法
岗位排序 法
岗位分类 法
因素比较 法
要素计点 法
是否量化 否 否 是 是
评价对象
比较的方法
优点
缺点
对岗位整体进行评 是在岗位与岗位之间
32
11
35
12
38
13
41
14
44
15
48
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 请看企业规模表
55555 5 5 5 5 5 5 55555 55 5 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 151 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 172 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 194 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 216 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 238 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 248 260 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 301 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 342 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 383 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 424 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468
合益(Hay)岗位评估
举例 复印机操作员 接待员、打字员、订单收订员
C、中等业务的
对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师
D、高等业务的 E、基本专门技术 F、熟悉专门技术 G、精通专门技术 H、权威专门技术
能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理 调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员 论性的）
理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力 订货员、维修协调员、青年辅导员 既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为 和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人 工作的人，需要此类的沟通能力。
对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通 人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分 能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等 一线督导、CEO、助理副总、副总 级
115 132 152 152 175 200 200
115 132 152 152 175 200 200
132 152 175 175 200 230 230
152 175 200 200 230 264 264
152 175 200 200 230 264 264
175 200 230 230 264 304 304
因素一· 技能水平
技能水平是知识和技能的总称，由3个子因素构成
● 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该 子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八 级）。
等级 A、基本的 B、初步业务的
说明 熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程
专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁 公认的专家
最新合益(Hay)岗位评估(共33张PPT)精品课件
此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导
普通维修工 一般文员
此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的 贸易助理
督导
木工
此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和 督导。
秘书、生产线工人、大多数一线文员
此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策 ，也可获督导
大多专业岗位、部分经理、部分主管
标杆岗位的工作说明书须详细、责任明确。
第五页，共三十三页。
3 成立专家评估 小组 (pínɡ ɡū) 第六页，共三十三页。
评估小组的人员由两部分组成 ：外部与内部
企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企 业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。 企业内部 的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务 。 (shìwù)
304
175 200 230 230 264 304 304
350
200 230 264 264 304 350 350
400
200 230 264 264 304 350 350
400
230 264 304 304 350 400 400
460
264 304 350 350 400 460 460
第九页，共三十三页。
5 对标杆 岗位 (biāogān) 进行海氏评分 第十页，共三十三页。
海氏(Hay Group)三要素评估(pínɡ ɡū)法：技能水平&解决问 题的能力&承担的职务责任
即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最 终的产出“应负责任”。
对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估
决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的 助理副总、副总、事业部经理 影响
合益HayGroup薪酬方案
合益HayGroup薪酬方案在现代企业管理中，薪酬管理被视为一项十分重要的管理工作。
薪酬方案的制定不仅可以改善企业内部的人际关系和工作氛围，还可以增强员工对企业的归属感和工作积极性，进而提高企业的市场竞争力和经济效益。
而在众多薪酬方案的选择中，合益HayGroup薪酬方案则以其先进的理念和细致的操作而成为了广大企业的首选。
1. 合益HayGroup薪酬方案的概述及特点合益HayGroup薪酬方案是一种以绩效为导向、以市场为基准、以人为本的综合性薪酬方案，由来自20多个国家和地区的薪酬顾问共同设计开发而成。
该方案主张根据贡献而支付薪酬、关注员工的职业发展和个人成长、以及对员工的业务知识和技能进行量化评估，并将这些评估考量转化为薪酬管理的依据，以达到优化企业内部组织结构和提升员工绩效的核心目标。
作为一种市场导向型的薪酬方案，合益HayGroup薪酬方案始终关注市场上同行业、同性质的企业的薪酬标准和员工薪酬水平，并通过科学的薪酬调研，将该调研结果运用到企业实际的薪酬管理中，以确保员工薪酬的合理性和公平性。
除此之外，合益HayGroup薪酬方案还以强调员工个人的职业发展、给予员工业务知识和技能方面的激励、以及定期评估员工工作表现进行标准化薪酬管理为特点。
这种薪酬管理的方法可以促使员工的积极性和创造性，并增强员工对企业的认同感，既满足了企业的长期发展需求，也满足了员工个人发展的需求，可谓是一举多得。
2. 合益HayGroup薪酬方案的实施方法2.1 制定绩效管理计划实施合益HayGroup薪酬方案的第一步就是要制定一个完整和可行的绩效管理计划。
该计划重点考虑以下因素：任务分解和责任归集、常见绩效考评标准的制定、员工个人的职业目标和合同目标的设置、及团队绩效的量化指标等。
通过绩效管理计划，可以对整体的人力资源规划进行合理的调配，并将薪酬管理落地。
2.2 进行薪酬调查和调研在制定了绩效管理计划后，企业需要对市场上的薪酬标准和员工平均薪酬进行详细的调查和调研。
合益(Hay)岗位评估.ppt
200
230
132
152
152
175
200
200
230
264
132
152
152
175
200
200
230
264
1Hale Waihona Puke 2175175200
230
230
264
304
175
200
200
230
264
264
304
350
175
200
200
230
264
264
304
350
200
230
230
264
304
304
350
400
决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的 助理副总、副总、事业部经理 影响
决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运 中型组织CEO、大型组织的副总 作有战略性的影响
对组织进行全面管理
大型组织的CEO
● 人际技能
等级 1、基本的
2．重要的
3、关键的
说明
岗位
对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟 会计、调度员、打字员 通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工 进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问
87
87
57
66
76
76
87 100 100
66
76
87
87 100 115 115
66
76
87
87 100 115 115
76
87 100 100 115 132 132
87 100 115 115 132 152 152
华为文档___HAY-职位描述辞典
HAY职位描述辞典第一部分：衡量指标第二部分：素质名词与含义第三部分：关键词（动词、名词）第一部分：衡量指标ROI——投资利润率利率ROE——汇率股权收益率EBIT——扩展基本信息带EAT——税后收益Capital Adequacy Ratio——资本充足率Sales Growth——销售增长倍数Number of bids won vs bids joined——中标方与投标方比值Average project volume——平均项目量% on project finished vs planned——项目完成量占计划量的百分比Market share——市场份额Maintenance cost vs project value——维修成本与项目价值比Marketing expense vs project value——营销费用与项目价值比Number of proposals approved vs proposals issued——核准的建议与提出的建议之比值Actual cost vs budget——实际成本与预算成本比On-time project completion (in days)——按时完成的项目（在天数内）Actual interest expense vs budget——实际利息费用与预算利息费用比On-time stock buying——准时股票买卖% out-of-order equipment——无序设备百分比Time required for fixing equipment——固定设备的使用期On-time report completion——按时完成的报告Aging receivables——呆滞应收款Time required to complete bid document——完成投标文件的时间要求Accurate and on time financial report——精确并准时的财务报告Sales volume in new market vs total sale——新市场销售量与总销售量比Average number of new product per year——每年新产品的平均数Average number of customer complaints per month——每月消费者投诉的平均数Accurate and up-to-date market information——准确和最新的市场信息% candidates recruited vs total candidates——招聘的人占总应聘人的百分比Time required for manpower availability——人员到位所需时间Employee turnover rate——员工流动率% employee successful in passing probation period——员工成功通过试用期的百分比% employee trained more than 2 times per year ——每年培训超过两次的员工的百分比Average number of available training for each employee—每个雇员可参加培训的平均数Number of training per year——每年培训数Number of units implementing new HR program——执行新的人力资源项目的单位数Accurate and up-to-date employee record——准确和最新的员工记录% internal promotion vs total vacant position ——内部提升占总空缺职位的百分比Project time estimation——项目时间估算Accurate project estimation——准确项目预算On-time detailed project plan——准时、详细的项目计划Availability of construction method——建构方法的可利用率Value engineering implementation——工程实施价值Up-to-date market information on various organization's requirement——适合不同组织要求的最新市场信息On time buying that meets specification——准时买卖符合规定要求Procurement in accordance with quality standard and with the best price——按质量标准和最低价格获得Number of SBU implementing managementsystem in accordance with ISO 9000——按ISO 9000的SBU执行管理系统数TQM monitoring——全面质量管理监督Number of system implemented per year——每年建立的系统数Frequency of computer system down-time per month——每月计算机系统停机时间的频率Number of audited unit per year——每年被审计的单位数Number of followed-up findings——复文发现数Variance of actual cost vs budget——实际成本对预算成本的差异Number of proposed new technology vs total proposal——提议的新技术数量与全部提议的比数Number of new technology implementation per year——每年新技术的执行数Number of new product/service launched to the market per year——每年投放市场的新产品／服务数Number of negative indication about the company——有关公司的负面指标数Conformity of office correspondence in accordance with the standard——办公室信函符合标准的一致性Number of units that start implementing new application program——开始执行新应用软件程序的单位数Level of skill to operate and apply new technology——操作和应用新技术的技术水平Good relationship with partners (consultant, supplier, sub-contractors)——与合作者的良好关系（顾问，供应商，次承包商）% rejected products——不合格产品的百分比Optimum level of inventory——存货最佳水平Number of units applying standard software program——应用标准软件程序的单位数第二部分：素质名称与含义成就导向（ACH）——要把工作作得更好的企图和行为。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
7
岗位分析
为了正确地测量一个岗位的大小 我们需要岗位分析的支持
岗位分析
H a y G r o u p
8
岗位分析
•您分析的是岗位, 而不是岗位上的任职者 •“这个岗位应该达到什么产出” •Empty Desk 方法
H a y G r o u p
9
岗位分析过程
岗位分析过程
•建立岗位描述的初稿
•由岗位任职者认同
11
岗位/角色描述
行动的性质和范围 对下列的描述 : » 工作是如何进行的? (工作环境/组织结构) » 为满足主要的岗位职责,需要涉及到哪些方面?
主要的岗位职责 需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单
关键的业绩评价指标
素质/技能要求
H a y G r o u p
12
岗位的目的
• 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在 的简短、准确地表述。
专业经历 工作经验的长短 工作经验的类型
素质（个性或行为） 在本职位所需达到的最低专业水平
Be realistic and specific
H a y G r o u p
24
举例：公共关系副总裁
学历条件
在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。
H a y G r o u p
22
岗位的范围大小
以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：
年度预算 年度花费 运营成本 年度销售额
年度净收入 下属的数量（直接与间接） 客户数 项目数
H a y G r o u p
23
任职者的资格条件
学历条件 学术/专业资格要求 某领域的技术经验
• 一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话， 也就是那些有“多种职务角色”的职位。
• 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ • 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ • 到底我们为什么需要这个职位？
H a y G r o u p
13
岗位的目的（举例）
销售部门负责人
配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保 实现全世界范围内所有产品的销售目标。
岗位分析与薪酬体系培训课程
Hay Management Consultants, Greater China Region
2000年7月25日 中国深圳
HayGroup
课程的目的
1. 理解薪酬体系 2. 理解岗位分析 3. 岗位分析技术在华为科技的应用
H a y G r o u p
2
薪酬是什么
•货币回报 ( 工资,奖金和津贴) •福利 ( 医疗,休假, 午餐, 交通) •认可 ( 荣誉地位, 奖励 ) •机会 ( 提升前景, 培训和发展机会) •环境 ( 工作地点, 办公室/工厂条件,工作气氛)
H a y G r o u p
较低的任务
查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交
20
关键绩效衡量指标
•“岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 现绩效
•可以定量的，也可以定性的 •名词 •着重于最主要的绩效指标
H a y G r o u p Nhomakorabea21岗位的范围大小
•获得对岗位有直接或间接影响的定量描述 •了解岗位的本质与范围 •显示与工作相联的活动的范围
通过行动而实现
主要活动
期望“什么样”的结果
“如何”达到 （行为动词+目标）
H a y G r o u p
16
最终结果与具体行为的比较
最终结果
具体行为
是里程碑式的，发生在特定的时间内 是任职者的输出 是最终结果其本身
是任职者大部分时间做的事 是任职者的输入 是达成最终结果的手段
H a y G r o u p
17
关键的应付责任（举例）
期望的最终结果
主要活动
制定信息服务计划
通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步
提供硬件设备 提供软件解决方案
通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属
通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。
最大限度使用信息技术提高生产率 通过为所有员工准备和进行信息技术培训
H a y G r o u p
14
主要应负责任
着重于职位所需的最终结果
它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果 ？ 主要责任：
全面的，综合的。 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的
体现岗位特点的
H a y G r o u p
15
主要责任（格式）
期望的最终结果
H a y G r o u p
18
关键的应付责任
高 岗位对公司的影响
X X X
低
任职者的个人控制
H a y G r o u p
高
19
行为动词（举例）
政策制定/目标设定
工作的执行
制定 指导 建立
控制 计划
准备
分析
达到 估价 实施 评估
预测 确认 落实
提高
增加 安装 维护 监控 谈判
建议 回顾
明确 订立
6
岗位分析
•您的员工了解他们的岗位职责吗? •谁了解, 是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是高级经理人员? •我们为什么需要了解岗位? •如果我们不了解, 会怎样? •如果一位员工只对他或她自己的工作负责, 那将意味着什么? •如果是这样的话, 对我们公司的业务发展会有什么影响?
H a y G r o u p
•与上司一同讨论
就目前的实际岗位内容达成一致 (岗位随时间的变动 = 不断更新的过程)
(我们正在做我们需要做的吗?)
H a y G r o u p
10
岗位/角色描述
目的陈述 衡量指标
岗位/角色描述 所需内容
这个岗位为什么要存在?
做一些统计,以便用来描述被这个岗位 所影响的行动的深度和广度
H a y G r o u p
H a y G r o u p
3
薪酬系统的构成
薪酬 支付 体系
工资体系
- 实施细节
级别结构 岗位价值:评估
- 中间构成
岗位分析:岗位描述
薪酬策略: 如何支付
- 基础部分
薪酬哲学: 公司支付什么,为什么要支付
H a y G r o u p
4
方法 -- 中间部分
岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系
岗位分析
- 了解工作
岗位评估
- 测量岗位的大小和重要性
设定级别
- 为相似的职位群制定公平的级别
工资范围
- 建立级别范围和管理政策
H a y G r o u p
5
岗位分析 - 角色和工作程序
使命和任务
策略
工作程序
岗位/角色
由下列构成: 工作程序
岗位/角色
岗位/角色
岗位/角色
组织结构
H a y G r o u p