天龙航空食品公司考核方案 人力资源

天龙航空食品公司考核方案
——针对供应站主任的绩效考核方案
目录
概述
绩效考核具体内容
一、考核方法 (3)
（一）针对不同的绩效考核指标，综合运用三种考核方法 (3)
（二）考核标准的等级设定 (3)
二、考核内容 (3)
（一）绩效维度 (3)
（二）绩效指标 (3)
三、绩效考核标准及评分细则 (4)
（一）工作结果——基于工作结果的考核标准及评分细则 (4)
（二）工作能力——基于员工行为的考核标准及评分细则 (5)
（三）工作态度——基于员工特征的考核标准及评分细则 (5)
四、绩效考核周期 (6)
五、绩效考核组织与实施 (6)
（一）考核时间 (6)
（二）考核者 (6)
（三）考核小组构成 (7)
六、绩效考核结果的评估 (7)
（一）绩效考核结果的分析 (7)
（二）绩效考核结果的反馈 (7)
概述
总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制.
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

适用对象
本制度主要是为天龙航空食品公司地区供应站主任人员设计。

绩效考核具体内容
一、考核方法
（一）针对不同的绩效考核指标，综合运用三种考核方法
●对工作结果的考核指标采用基于工作结果的绩效考核方法（考核产量或
工作量）；
●对工作能力的考核指标采用给予员工行为的绩效考核方法（行为锚定评
分法）；
●对工作态度的考核指标采用基于员工特征的绩效考核方法（以量表考核
法为主，以叙述法为辅）
（二）考核标准的等级设定
天龙航空食品公司的年度考核总体评分是10级制，10分是最优；7-9分属于良；虽然程度有所不同；5-6分是合格、中等；3-4分是较差；1-2分是最差。

二、考核内容
（一）绩效维度
工作结果：地区主任要负责制定供应站的计划，编制预算，监控分管制定客户的销售及服务，协调下属关系，完成总公司要求的供应站地区的年度任务。

工作能力：地区主任要完成专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。

工作态度：地区主任对待工作的态度。

态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。

（二）绩效指标
工作结果：
（1）计划制定的质量：包括计划的预见性、针对性、可执行性、
（2）预算编制的质量：包括所制定的预算是否与公司的战略一致、预算的
细致周密性、预算的数量化和可执行性
（3）监控分管区的销售和服务的质量：包括销售利润、销售量、供货速度、存货控制、客户反馈及服务评分
工作能力：
（1）计划组织的能力
（2）沟通能力
（3）专业知识与专业技能的能力
（4）解决问题的能力
工作态度：
（1）是否拥有工作主动性
（2）是否能遵守上级指令
（3）是否能及时准确向上级汇报情况
（4）是否有责任感、能否认真完成工作
（5）是否能虚心好学、积极上进
三、绩效考核标准及评分细则
（一）工作结果——基于工作结果的考核标准及评分细则
（二）工作能力——基于员工行为的考核标准及评分细则
利用行为锚定评分法分别以计划组织的能力、沟通能力、专业知识与专业技能的能力、解决问题的能力作为评价维度，制定四张行为锚定评分量表。

行为锚定评分量表举例：供应站主任（部分）
评价维度：沟通能力
—9—这位主任能够出色地处理与下属、客户、同事和上级的人际关系，在培养忠诚客户、指导下属和顾全公司整体利益三方面都表现出众。

—8—
—7—多数情况下，这位主任很好维护与下属、客户、同事和上级的人际关系，在培养忠诚客户、指导下属和顾全公司整体利益中的任意两方面表现出众。

—6—
—5—这位主任能较好维护与下属、客户、同事和上级的人际关系，在培养忠诚客户、指导下属和顾全公司整体利益中的某一方面表现出众。

—4—
—3—这位主任在陪养忠诚客户、指导下属和顾全公司整体利益三个方面上表现一般，多数情况下，沟通不畅。

—2—
—1—这位主任在陪养忠诚客户、指导下属和顾全公司整体利益三个方面上表现较差，常常会因为沟通问题影响整个工作。

（三）工作态度——基于员工特征的考核标准及评分细则
图解式评定量表
说明：
用下列评定量表，按每一特征评价该员工：
5=优秀：你所知道的最好的工人。

4=良好：满足所有的工作标准，并超过一些标准。

3=中等：满足所有的工作标准。

2=需要改进:某些方面需要改进。

1=不令人满意：不可接受。

A.工作主动性 1 2 3 4 5
B.遵守上级指令 1 2 3 4 5
C.及时准确的向上级汇报情况 1 2 3 4 5
D.责任感 1 2 3 4 5
E.虚心好学、积极上进 1 2 3 4 5
对考核者的客观评价：
四、绩效考核周期
考核分为年度考核和半年度考核。

年度考核是对一年工作的检查和校验。

这其中不仅包含了对供应站主任经营业绩完成情况的考核，还经常包含有对供应站主任一年的工作能力态度的考核。

所以对供应站主任而言，年度考核一般是一个相对综合相对全面的考核。

这样的考核配合日常的月考、季考，从过程到结果都可以起到比较完善的监控。

当然，年度考核也会存在一些问题，比如考核的工作量问题，年度考核经常会和最后一个月的月度考核、第四季度的季度考核在同一时间段进行，不少供应站主任都发现有大量的大同小异的表要填，这几乎一定会影响到工作的进度。

半年度考核一般适用于企业的中高层管理人员，是对管理人员一段时间内工作的考量。

考虑到中高层管理者既要对公司整体的战略负责，又要对公司的整体经营目标负责，所以对其考核的很多指标都只适合在中长期进行，所以采用半年度的考核对这类管理者很适合。

不过以半年为单位进行考核也会存在一定的问题。

主要问题自然是半年度考核的周期相对较长，不利于对被考核者的日常行为态度进行监控。

五、绩效考核组织与实施
（一）考核时间
当年6月和当年12月分别对上下半年进行半年度考核，于10日内完成；
次年1月对上年全年进行年度考核，于15日内完成。

（二）考核者
采用360度考核，考核者包括顾客（N1）、上司（N2）、同事（N3）、下属（N4）、评价小组（外部专家）（N5）、自我（N6）。

●自我对自身表现进行全方面的考核；
●上级、同事还有评价小组对工作结果、工作能力、工作态度三个方面进
行综合考核；
●下属对工作能力和工作态度两个方面进行考核；
●顾客对工作结果和工作态度两方面进行考核。

备注：各考核者所占的评价权重设置原则，即N1>N2>N3>N4>N5>N6
（三）考核小组构成
考核小组包括，总公司及各地区人力资源部的各负责人
六、绩效考核结果的评估
（一）绩效考核结果的分析
分为横向比较分析和纵向比较分析：
1．横向比较分析：以马主任为例，即将老马与同一考核期内的其他食品供应站主任进行比较
2．纵向比较分析：以马主任为例，通过对老马本期指标考核结果与上期的考核结果进行对比分析
（二）绩效考核结果的反馈
1．反馈目的
员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格；双方对评估结果的看法，探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进；向员工传递组织的期望；对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约为员工的职业规划和发展提供信息。

2．管理者
地区经理应该及时熟悉被考核者的评估资料，并在合适的时间和地点对绩效考核进行面谈反馈，同时应该计划好面谈的程序和进度。

（1）熟悉被考核者评估资料，即了解其个人情况和本考核周期的绩效资料（2）合适的时间及地点，即反馈工作应该避开工作繁忙时段和上下班时点（3）面谈程序和进度，即肯定面谈对象的成绩和优点，同时探讨绩效周期内所存在的问题，并制定改进的计划
3．反馈策略选择
绩效考核结果的反馈主要在于向被考核者传递考核周期内的工作结果和工作态度评估，根据被考核者的工作结果和工作态度的优劣，在进行反馈时，可以将反馈对象划分为：
贡献型员工（好的工作成果+好的工作态度）：在了解公司激励政策的前提下予以奖励提出更高的目标和要求；
冲锋型员工（差的工作成果+好的工作态度）：沟通、辅导、关注与交流；
安分型员工（好的工作成果+差的工作态度）：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点；
堕落型员工（差的工作成果+差的工作态度）：重申工作目标澄清员工对工作成果的看法。