德国大众公司组织管理结构
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简介：
•
德国大众集团公司是全球十大汽车
公司之一，也是欧洲最大的汽车生产商。
大众公司现有雇员33.6万人，在全球有13
家生产性子公司，海外有7个销售公司，
23个其他公司，国内子公司主要是大众和
奥迪公司。整个集团年汽车产销能力在
600万辆在右。在全球最大的汽车市场一
一西欧，大众汽车的市场占有份额达到
20%。
客户 信息 主管
集客信 息统计
专员
客服专 员（销 售）
客服专 员（服
务）
客户关系管理部是
经销商核心部门之一，
客户俱 乐部经
具备客户关系维系、
理 客户管理、客户满意
度改善与提升、投诉
处理等职能，并通过
客户俱 持续不断的客户再营
乐部专 员
销工作，为经销商积
累大量稳定的客户资
源，保证企业长期稳
定的利润来源。
标志寓意：
大众汽车公司（德文Volks Wagenwerk），意为大众使用的汽车，汽 车的标志历史曾发生过多次变化。今天的 标志中的VW为全称中头一个字母。标志象 是由三个用中指和食指作出的“V”组成， 表示大众公司及其产品必胜－必胜－必胜。
德国大众旗下品牌：
奥迪（德国）
西亚特（西班牙）
兰博基尼（意大利） 杜卡迪（意大利）
缺点： 1、不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组
织分工，也不利于满足目标顾客的需求。 2、资源过于集中这种做法会助长部门主义风气。 3、不利于高级管理人员培养和提高，也不利于
“多面手式”人才成长。
展厅经理
销售部
总经理
销售总监
大用户经 理
计划订单经 理
衍生服务经理
二手车经 理
附件精品经 理
展厅 主管
② 各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整 体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的 权威，有利于维护组织的统一性；
③ 各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工 作Baidu Nhomakorabea员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。
局限性： ① 由于各种产品的销售、服务等都集中
于相同的部门进行，各种业务给企业带来 的贡献不易区别，因此不利于企业产品业 务结构的调整； ② 各部门负责人长期只从事某种专门业 务的管理，缺乏总体眼光，不利于高级管 理人才的培养， ③ 由于活动业务的性质不同，各职能部 门可能只注重依据自己的准则来行动，因 此可能会使相互依存的各部门之间的活动 不协调，影响组织整体目标的实现。
综合管理部
总经理
行政总监
人力资源经理
培训 主管
系统 管理 主管
行政经理
招聘/人 事
管理专 员
绩效考 核专员
市场 内训 师
销售 内训 师
售后 非技 术内 训师
售后技 术内训
师
衍生服 务内训
师
服务 门卫 保洁
员
员
引导 员
行政 专员
文员
综合管理部是经销商重要部门之一，具备人力资源管 理、行政管理等职能，并通过对经销商人力资源的规划， 为经销商培养一支专业、高质量的营销服务团队。
大众（德国） 布加迪（法国） 宾利（英国） 斯柯达（捷克）
保时捷（德国）
大众采用品牌各自管理的好处：
1、由于大众品牌太广，分布在许多国家，故 让各个品牌自己管理有利于品牌的当地化，获 得当地人民和政府的支持。
2、各个地方的文化环境不同，品牌的自己管 理有利于减少文化不同而带来的冲突。
3、各品牌的文化理念可能不同，不交叉管理 有利于减少品牌间的文化冲突。
销售部
服务部
市场部
销售总监 服务总监 市场总监
客户关系 管理部
客户关系 管理总监
综合管理部 财务部 行政总监 财务总监
总经理直接下属：销售总监、服务总
监、市场总监、客户关系管理总监、行政 总监、财务总监
职能部门化
优点： 1、有利于突出各部门业务活动的重点，确保权威
性。 2、符合活动专业化的分工要求。 3、有助于比较不同部门对企业的贡献。
4、地区管理者还可以直接面对本地市场的需 求灵活决策，也可以调动地方的开发生产积极 性。
大众采用品牌各自管理的坏处：
1、由于各品牌各自管理，故有可能造成各 品牌间的产品形成相互竞争或职能机构重 叠，使利润减少。 2、各品牌各自管理，不容易控制，有可能 造成品牌各自为政，影响到整个品牌的团 结。
经销商 总经理
发展趋势：有进行创新才是根本出路。有利于企业发展的组织结构 没有固定的模式, 但一般具有扁平化、网络化、柔性化等基本特 征。
① 扁平化, 就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑 的扁平组织结构, 使组织变得灵活、敏捷, 提高组织效率和效能。
② 网络化，主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。 企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限, 各部门及 成员以网络形式相互连接, 使信息和知识在企业内快速传播, 实现 最大限度的资源共享，极大提高了管理效率。
备件经理
技术经理
服务 顾问
保险 理赔 专员
索赔 员
机/电 组长
油漆 组长
钣金 组长
洗车 组长
备件 订货 计划
员
备件 仓库 管理
员
质量 检查
员
工具/ 资料 管理
员
售后 技术 内训
师
机/电 技工
油漆 技工
钣金 技工
洗车 技工
服务部是经销商核 心部门之一，具备服务 接待、车辆维修等职能， 是经销商主要利润来源 部门之一。
③ 柔性化，是指在组织结构上, 根据环境的变化, 调整组织结构, 建 立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是保持变 化与稳定之间的平衡, 它需要管理者具有很强的管理控制力。
二手车 评估师
试乘 试驾 专员
销售顾 问
大用户 销售顾
问
出租车 销售顾
问
库管 员
衍生 服务 顾问 (车贷)
衍生 服务 顾问 (车险)
衍生 服务 顾问 (租赁)
附件精 品
销售员
销售部是经销商核心部门之一，具备整车销售、 衍生服务等职能，是经销商主要利润来源部门之一。
服务部
总经理
服务总监
服务经理
车间主任
市场部
总经理
市场总监
市场分 析 经理
市场策略 主管
广告制 作 主管
市场部是经销
商核心部门之一，
具备市场分析、市
场活动开展等职能，
并通过市场信息分
析，为经销商重要
决策提供依据，同
时通过市场活动开
市场活 展，增加集客量、
动 主管
客户忠诚度和提升
品牌形象。
客户关系管理部
总经理
客户关系管理总监
客户 管理 经理
财务部
总经理
财务总监
会计
财务部是经销商
重要部门之一，具备
会计核算/报表、财
务管理/控制、财务
出纳
收银 员
运作等职能，并通过 对企业资金流的掌握
和控制，适当的控制
风险，最终实现企业
的价值和股东利益。
大众公司经销商组织结构是典型的职能 部门化，是一种传统的、普遍的组织形式。
优点：
① 专业化分工可使各部门的管理人员专心研究产品 的开发和制造，或积极努力的探索开发市场，或分 析评价资金的运动；
•
德国大众集团公司是全球十大汽车
公司之一，也是欧洲最大的汽车生产商。
大众公司现有雇员33.6万人，在全球有13
家生产性子公司，海外有7个销售公司，
23个其他公司，国内子公司主要是大众和
奥迪公司。整个集团年汽车产销能力在
600万辆在右。在全球最大的汽车市场一
一西欧，大众汽车的市场占有份额达到
20%。
客户 信息 主管
集客信 息统计
专员
客服专 员（销 售）
客服专 员（服
务）
客户关系管理部是
经销商核心部门之一，
客户俱 乐部经
具备客户关系维系、
理 客户管理、客户满意
度改善与提升、投诉
处理等职能，并通过
客户俱 持续不断的客户再营
乐部专 员
销工作，为经销商积
累大量稳定的客户资
源，保证企业长期稳
定的利润来源。
标志寓意：
大众汽车公司（德文Volks Wagenwerk），意为大众使用的汽车，汽 车的标志历史曾发生过多次变化。今天的 标志中的VW为全称中头一个字母。标志象 是由三个用中指和食指作出的“V”组成， 表示大众公司及其产品必胜－必胜－必胜。
德国大众旗下品牌：
奥迪（德国）
西亚特（西班牙）
兰博基尼（意大利） 杜卡迪（意大利）
缺点： 1、不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组
织分工，也不利于满足目标顾客的需求。 2、资源过于集中这种做法会助长部门主义风气。 3、不利于高级管理人员培养和提高，也不利于
“多面手式”人才成长。
展厅经理
销售部
总经理
销售总监
大用户经 理
计划订单经 理
衍生服务经理
二手车经 理
附件精品经 理
展厅 主管
② 各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整 体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的 权威，有利于维护组织的统一性；
③ 各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工 作Baidu Nhomakorabea员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。
局限性： ① 由于各种产品的销售、服务等都集中
于相同的部门进行，各种业务给企业带来 的贡献不易区别，因此不利于企业产品业 务结构的调整； ② 各部门负责人长期只从事某种专门业 务的管理，缺乏总体眼光，不利于高级管 理人才的培养， ③ 由于活动业务的性质不同，各职能部 门可能只注重依据自己的准则来行动，因 此可能会使相互依存的各部门之间的活动 不协调，影响组织整体目标的实现。
综合管理部
总经理
行政总监
人力资源经理
培训 主管
系统 管理 主管
行政经理
招聘/人 事
管理专 员
绩效考 核专员
市场 内训 师
销售 内训 师
售后 非技 术内 训师
售后技 术内训
师
衍生服 务内训
师
服务 门卫 保洁
员
员
引导 员
行政 专员
文员
综合管理部是经销商重要部门之一，具备人力资源管 理、行政管理等职能，并通过对经销商人力资源的规划， 为经销商培养一支专业、高质量的营销服务团队。
大众（德国） 布加迪（法国） 宾利（英国） 斯柯达（捷克）
保时捷（德国）
大众采用品牌各自管理的好处：
1、由于大众品牌太广，分布在许多国家，故 让各个品牌自己管理有利于品牌的当地化，获 得当地人民和政府的支持。
2、各个地方的文化环境不同，品牌的自己管 理有利于减少文化不同而带来的冲突。
3、各品牌的文化理念可能不同，不交叉管理 有利于减少品牌间的文化冲突。
销售部
服务部
市场部
销售总监 服务总监 市场总监
客户关系 管理部
客户关系 管理总监
综合管理部 财务部 行政总监 财务总监
总经理直接下属：销售总监、服务总
监、市场总监、客户关系管理总监、行政 总监、财务总监
职能部门化
优点： 1、有利于突出各部门业务活动的重点，确保权威
性。 2、符合活动专业化的分工要求。 3、有助于比较不同部门对企业的贡献。
4、地区管理者还可以直接面对本地市场的需 求灵活决策，也可以调动地方的开发生产积极 性。
大众采用品牌各自管理的坏处：
1、由于各品牌各自管理，故有可能造成各 品牌间的产品形成相互竞争或职能机构重 叠，使利润减少。 2、各品牌各自管理，不容易控制，有可能 造成品牌各自为政，影响到整个品牌的团 结。
经销商 总经理
发展趋势：有进行创新才是根本出路。有利于企业发展的组织结构 没有固定的模式, 但一般具有扁平化、网络化、柔性化等基本特 征。
① 扁平化, 就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑 的扁平组织结构, 使组织变得灵活、敏捷, 提高组织效率和效能。
② 网络化，主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。 企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限, 各部门及 成员以网络形式相互连接, 使信息和知识在企业内快速传播, 实现 最大限度的资源共享，极大提高了管理效率。
备件经理
技术经理
服务 顾问
保险 理赔 专员
索赔 员
机/电 组长
油漆 组长
钣金 组长
洗车 组长
备件 订货 计划
员
备件 仓库 管理
员
质量 检查
员
工具/ 资料 管理
员
售后 技术 内训
师
机/电 技工
油漆 技工
钣金 技工
洗车 技工
服务部是经销商核 心部门之一，具备服务 接待、车辆维修等职能， 是经销商主要利润来源 部门之一。
③ 柔性化，是指在组织结构上, 根据环境的变化, 调整组织结构, 建 立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是保持变 化与稳定之间的平衡, 它需要管理者具有很强的管理控制力。
二手车 评估师
试乘 试驾 专员
销售顾 问
大用户 销售顾
问
出租车 销售顾
问
库管 员
衍生 服务 顾问 (车贷)
衍生 服务 顾问 (车险)
衍生 服务 顾问 (租赁)
附件精 品
销售员
销售部是经销商核心部门之一，具备整车销售、 衍生服务等职能，是经销商主要利润来源部门之一。
服务部
总经理
服务总监
服务经理
车间主任
市场部
总经理
市场总监
市场分 析 经理
市场策略 主管
广告制 作 主管
市场部是经销
商核心部门之一，
具备市场分析、市
场活动开展等职能，
并通过市场信息分
析，为经销商重要
决策提供依据，同
时通过市场活动开
市场活 展，增加集客量、
动 主管
客户忠诚度和提升
品牌形象。
客户关系管理部
总经理
客户关系管理总监
客户 管理 经理
财务部
总经理
财务总监
会计
财务部是经销商
重要部门之一，具备
会计核算/报表、财
务管理/控制、财务
出纳
收银 员
运作等职能，并通过 对企业资金流的掌握
和控制，适当的控制
风险，最终实现企业
的价值和股东利益。
大众公司经销商组织结构是典型的职能 部门化，是一种传统的、普遍的组织形式。
优点：
① 专业化分工可使各部门的管理人员专心研究产品 的开发和制造，或积极努力的探索开发市场，或分 析评价资金的运动；