德国大众公司组织管理结构

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德国大众公司组织管理结构19页

4、地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策，也可以调动地方的开发生产积极性。
大众采用品牌各自管理的坏处：
1、由于各品牌各自管理，故有可能造成各品牌间的产品形成相互竞争或职能机构重叠，使利润减少。 2、各品牌各自管理，不容易控制，有可能造成品牌各自为政，影响到整个品牌的团结。
经销商总经理
简介：
•
德国大众集团公司是全球十大汽车
公司之一，也是欧洲最大的汽车生产商。
大众公司现有雇员33.6万人，在全球有13
家生产性子公司，海外有7个销售公司，
23个其他公司，国内子公司主要是大众和
奥迪公司。整个集团年汽车产销能力在
600万辆在右。在全球最大的汽车市场一
一西欧，大众汽车的市场占有份额达到
20%。
客户信息主管
集客信息统计
专员
客服专员（销售）
客服专员（服
务）
客户关系管理部是
经销商核心部门之一
客户俱乐部经
，具备客户关系维系
理、客户管理、客户满
意度改善与提升、投
诉处理等职能，并通
客户俱过持续不断的客户再
乐部专员
营销工作，为经销商
积累大量稳定的客户
资源，保证企业长期
稳定的利润来源。
二手车评估师
ห้องสมุดไป่ตู้
试乘试驾专员
销售顾问
大用户销售顾
问
出租车销售顾
问
库管员
衍生服务顾问 (车贷)
衍生服务顾问 (车险)
衍生服务顾问 (租赁)
附件精品
销售员
销售部是经销商核心部门之一，具备整车销售、衍生服务等职能，是经销商主要利润来源部门之一。

德国大众公司的财务控制及其启示

‘ 益是控制出来的，是管理出来的，而不本单位负责人。控制人员更多的是起到协助中很合理的进行分配，这种职能分配既加强效
是核算出来的” 。这是本人在大众公司学习支持，监督的作用。后的最大感受。概括地讲，括两方面含义：包
６２
ＢＩＳＥＦ／ＨＵＳＮＥＳＲＳ．￣，Ａ
２１・企业研究００５０
公司５规划的指导下制定的，这样能够保后续成本支出的控制。年证不偏离长远目标，使长期规划的完成更有保障。不至于形成只顾埋头走路，不顾抬头看路的局面。二是预算编制的科学合理切合
的财务管理研修，经过一年的学习，本人对使企业经营走上预期的轨道。财务控制的主格’ ‘ 款条 ’ ‘ 应商选择” 等等，在 ’ ‘ 、付、供财务控制有了更多的认识和更深入的理解。体不完全是财务控制人员，而是控制员与成生产部门、物流部门、采购部门，控制部门
பைடு நூலகம்
方向和方法，从管理体制到具体管理方法等方面提出了一些想法和建议，为提升一汽集团公司的财务控制
水平提供一些参考。
笔者曾到一汽大众公司进行为期一年现经营过程中存在的问题，继而解决问题，
力分配，‘ 什么” （时间” ‘ 购价 ‘ 采购、‘ 采购、‘ 采
算帐，也不仅是对数据的整理和分析，而是各个环节分兵把守，及时跟踪，如果有出现程透明，流程细化清晰。子为确保流程顺畅，要深入到企业经营层面。二是财务控制是一偏差的趋势，做好分析工作，并提前采取有在大众公司凡事都有规矩，前制定好游戏提

德国大众管理制度

德国大众管理制度一、德国大众管理制度的起源德国的大众管理制度可以追溯到19世纪末和20世纪初的民主改革运动。

那时，德国的政治制度受到封建贵族的控制，普通民众对政府的认同感和参与感较低。

为了改善政府与民众之间的关系，一些政治家开始提出建立更加民主化和透明的管理制度的观念。

随着时间的推移，德国逐渐实现了这一目标，大众管理制度因此得以建立。

该制度强调政府与公民之间的合作与互动，通过各项制度和机制确保政府更加贴近人民，更加公正地运转。

德国的大众管理制度在政治、经济和社会各方面都取得了显著成就，成为德国成功发展的重要保障之一。

二、德国大众管理制度的组成1.政治机构：德国的政治机构由联邦政府、联邦州政府和地方政府组成。

联邦政府主要负责国家政策的制定和执行，联邦州政府则负责地区内的事务。

地方政府则负责当地政务管理。

2.议会：德国的议会由联邦议会和联邦议会两个部分组成，代表公民的利益，监督政府的行为。

议会由选举产生，成员代表不同政党和社会群体。

3.政党：德国的政党制度相当发达，各种政党代表不同政治理念和利益，通过竞选和议会工作推动政府的运转。

4.公共媒体：德国的公共媒体在大众管理制度中发挥着重要作用，它们通过报道事实、鼓励讨论和引导公众舆论，促进政府与人民之间的互动和合作。

5.公民社会组织：德国的公民社会组织包括NGO、行业协会、工会等，它们通过代表民众利益、监督政府行为等方式参与到大众管理制度中。

6.社会合作机制：德国的大众管理制度强调政府、企业、社会团体和公民之间的合作，共同制定政策、解决问题、推动发展。

三、德国大众管理制度的运作方式1.民主选举：德国实行普选制度，公民通过选举产生政府和议会的成员。

选举周期一般为四年。

2.政策协商：德国政府在政策制定中会与各政党、利益团体和公民进行广泛协商，确保各方利益得到充分考虑。

3.监督制约：德国的议会和媒体对政府行为进行监督，确保政府依法行政、公正执政。

4.权利保障：德国的法律法规保障公民的基本权利，保障民主制度的正常运转。

世界500强企业组织架构概述

1.沃尔玛（Wal-Mart Stores）美国涉及领域：沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。

沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健、美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。

组织架构：来源于网页沃尔玛超市员工培训教案2.荷兰皇家壳牌石油公司（Royal Dutch Shell）荷兰设计领域：荷兰皇家壳牌石油公司是一家国际能源和化工集团，总部位于荷兰海牙。

壳牌的战略是为了巩固壳牌作为油气行业领导者的地位，以提供有竞争性的股东回报，同时以负责任的方式，帮助满足世界的能源需求。

壳牌上游业务的发展重点是勘探新的石油和天然气资源，开发大型项目，以技术和经验为资源拥有者带来价值。

在下游业务，壳牌的重点是通过运营现有资产和在增长型市场进行选择性投资，实现持续的现金流。

壳牌拥有五大核心业务，包括勘探和生产、天然气及电力、煤气化、化工和可再生能源。

壳牌在全球140多个国家和地区拥有分公司或业务。

它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，在30多个国家的50多个炼油厂中拥有权益，而且是石油化工、公路运输燃料(约5万个加油站遍布全球)、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。

同时它还是液化天然气行业的先驱，并在全球各地大型项目的融资、管理和经营方面拥有丰富的经验。

壳牌集团1998年运营销售总额（税后）940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。

它在全球任何地方都把健康、安全和环保标准及遵守集团的经营宗旨放在首要地位，并注重当地员工的培训和发展。

组织架构：来源于百度百科名片荷兰皇家壳牌石油公司简介壳牌的公司结构十分独特：世界各地的分公司是由总部设在荷兰的荷兰皇家石油公司和总部设在英国的壳牌运输和贸易公司共同管理的，其中荷兰皇家控股六成，英国的壳牌控股四成。

组织结构的基本类型汇总

4、人员比率（人员素质）指各类工作性质不同的人员在组织成员总数中所占的百分比。
医院各类人员编制标准
类别
行政、工勤人员行政工勤
卫技人员中、西医师护理药剂放射检验其他
28-30 8-10
18-22 70-72 18
36 5.7 3.1 3.2 5.7
比例(%)
二、集权、分权与授权
集权与分权是指组织中决策权限的集中与分散程度。
医学记录的沟通。
第四节组织的运作机制
一、组织运作机制的标准 p194 1、正规化
指运用正式的规章制度调节员工行为及组织内部活动的程度。 2、复杂性
指组织内部的工作专业化程度、纵向层次与水平方向的部门、分支机构的地理跨度。
3、集权度指管理决策权力在组织内分散与集中的状况。分为集权型组织与分权型组织。
组织文化的内容
组织文化的7个特征
创新与冒险：员工多大程度上被鼓励创新和冒险注意细节：员工多大程度上被期望做事缜密结果取向：多大程度重视结果、效果，而非技术和
过程人际取向：决策多大程度上考虑结果对成员的影响团队取向：工作多大程度上以团队而非个体进行组
织进取心：组织成员的竞争性稳定性：多大程度强调维持现状而非成长和发展
从第四天起, 他改变了自己的工作方式, 摆正了自己的位置, 对另外几个人进行了分工, 并指挥和监督他们完成他们应该做的工作。结果效率大大提高, 如期完成了任务。
问题： 1、事必躬亲为什么会降低效率? 2、史特莱的真正位置是什么? 3、如果领导事事插手,会给下属带来哪些负面影响?
四、组织文化（ )
分权：是将决策权较多地分散于组织的中低层管理者的一种倾向。集权：指组织的决策权较多地由高层管理者集中掌握。

大众公司的国家化背景与国际化进程

大众公司的国家化背景与国际化进程（上）国家化与国际化的发展，是大众汽车公司发展的一个显著特点。

大众公司因为历史具有独特性，始终肩负着国家和社会责任，而国家化背景，又使大众公司在初创和成长阶段获得国家支持。

由于推行企业国际化战略，大众公司最终成长为一家跨国公司，产品在四大洲生产，并实现全球销售和服务。

国家化背景大众汽车公司的国家化体现在它最初的设立主体、设立目标和经历特殊历史时期后对国家、社会和人民的责任。

大众公司成立于20世纪30年代。

德国纳粹党执掌政权后，推行所谓“国家社会主义”1933年，纳粹成立“ 德国劳工阵线（DAF，Deutschen Arbeitsfront）”组织, 该组织强制接管了原“德国商业联盟”的资产，到1939年资产规模达到5.39亿马克。

“德国劳工阵线”掌握着几乎所有德国企业及商业团体的经济命脉，并以拥有2300万成员而逐渐发展成为第三帝国最庞大的团体。

1937年“劳工阵线”秉承希特勒旨意，发起“力量源于快乐(KdF，Kraft durch Freude)”汽车储蓄计划。

该计划旨在借全民储蓄，积聚民众资金以发展汽车生产，然后向人民大规模提供廉价汽车。

1937年5月，德国汽车工业联合会委托费迪南德·保时捷筹办德国大众汽车公司。

1938年9月初，他们以当时世界上最先进的美国底特律福特工厂为蓝本，在下萨克森州沃尔夫斯堡开始建设德国大众汽车工厂。

工厂规模庞大，机器设备先进，“劳工阵线”组织还为工厂提供大熟练产业工人，从而开启了大众汽车研发和生产汽车的序幕。

在创始阶段，公司由“德国劳工阵线”托管，并被正式命名为“德国大众汽车有限公司”。

大众公司被赋予的使命正如它的名称所指，为德国民众生产价廉物美、人人都能买得起的汽车。

尽管有接近34万人每周存入5马克踊跃参加该储蓄购车计划，但是由于汽车产业固有的资金密集属性和人民消费能力增长缓慢，加之钢铁、橡胶等原材料日益匮乏国家外汇储备减少，人们开始对政府的储蓄购车计划和大众汽车的盈利能力产生了质疑。

德国企业管理的三大特点

德国企业管理的三大特点在世界三大企业管理模式中(美国、日本、德国),德国的企业管理模式是近年来受到世界企业界广泛推崇和学习的，就连美国的企业界也普遍认为，德国的企业管理比美国更富有活力和有效。

其特点主要有三.一、完善的职业培训机制和职工广泛参与管理。

德国是世界上进行职业培训教育最好的国家之一，其法律规定的有三项：一是带职到高等学校学习;二是企业内部进修；三是由劳动总署组织并付费的专项职业技能培训。

第三项主要是针对失业人员。

在德国，要想找到一份工作，除了必备的文凭外，没有经过三年专业职业教育是不可能的，即便是一个传统经营农业生产的家庭，如果其子女没有经过专业农业训练教育，也不可能继承家业来从事农业生产。

除了成年人在上岗前必须经过专业培训，就是对口学校毕业出来的高中学生，被企业录为学徒，首先得进行三年的双轨制教育培训：每周三天半到四天在企业学习实际操作技巧，一天到两天去职业学校学习理论知识，这三年的培训费用和学徒工资全部由企业负担。

例如德国的大型客货车生产厂家慢营车辆股份公司是个有100多年历史的老企业，1999年年营业收入100多亿马克，其成功的重要因素之一就是把各级各层人员的培训当作系统工程来抓。

培训部经理麦希先生说,该公司1988年以前,80%的领导人是由外面培训的，或者是招聘来的,而现在80％是由公司自己培训出来的.由于德国企业员工队伍的整体素质十分优良，这就为职工参与企业管理奠定了坚实的基础。

德国《职丁参与管理法》明确规定，大型企业要按对等原则由劳资双方共同组成监事会，然后再挑选一位中立人士担任主席。

《企业法》规定，凡职工在5人以卜的企业，都要成立职工委员会，由全厂职工选举产生,每3年改选一次，职工委员会人数的多少由企业人数多少决定。

职委会的主要任务是在工资、福利、安全、劳动时间、劳动条件、合理化建议等方面维护职工利益,资方在涉及到职工前述利益等重大问题作出决定前，必须征得职委会同意.这种由劳资双方共同治理企业的方法优点和好处很多，其一是这种决策方式能更多的考虑企业的长期发展，避免短期行为；二是劳资关系融洽，减少了工人与管理层之间的矛盾和冲突（在德国已有20多年没有发生工人罢工）；三是劳动生产率大大提高。

德国大众公司组织管理结构

发展趋势：有进行创新才是根本出路。有利于企业发展的组织结构
没有固定的模式, 但一般具有扁平化、网络化、柔性化等基本特
征。 ① 扁平化, 就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑
的扁平组织结构, 使组织变得灵活、敏捷, 提高组织效率和效能。
② 网络化，主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限, 各部门及成员以网络形式相互连接, 使信息和知识在企业内快速传播, 实现最大限度的资源共享，极大提高了管理效率。 ③ 柔性化，是指在组织结构上, 根据环境的变化, 调整组织结构, 建立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是保持变化与稳定之间的平衡, 它需要管理者具有很强的管理控制力。
财务部
总经理
财务总监
会计
出纳
收银员
财务部是经销商重要部门之一，具备会计核算/报表、财务管理/控制、财务运作等职能，并通过对企业资金流的掌握和控制，适当的控制风险，最终实现企业的价值和股东利益。
大众公司经销商组织结构是典型的职能部门化，是一种传统的、普遍的组织形式。优点：
① 专业化分工可使各部门的管理人员专心研究产品的开发和制造，或积极努力的探索开发市场，或分析评价资金的运动； ② 各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性； ③ 各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。
局限性： ① 由于各种产品的销售、服务等都集中于相同的部门进行，各种业务给企业带来的贡献不易区别，因此不利于企业产品业务结构的调整； ② 各部门负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体眼光，不利于高级管理人才的培养， ③ 由于活动业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能会使相互依存的各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。

4S店售后组织架构及岗位职责

售后服务团队建设书介绍一汽大众的公司：一汽-大众汽车有限公司（简称一汽-大众）于1991年2月6日成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。

经过多年的不断发展，一汽-大众在东北长春、西南成都和华南佛山建有三大基地，拥有轿车一厂、轿车二厂、轿车三厂、轿车四厂、发动机传动器厂、成都发动机厂以及冲压中心等七大专业生产厂。

主要产品：大众品牌：全新捷达、全新宝来、高尔夫A7、全新速腾、全新迈腾、新CC，4S店售后组织架构及岗位职责◆组织架构◆岗位职责●岗位职称：售后经理直接领导：总经理岗位职责：1、严格执行品牌公司的服务政策及地方行业管理处的各项标准、政策和程序，并接受监督。

2、严格贯彻执行公司各类规范及规章制度，目标和要求并监督检查实施结果。

3、根据要求审核并及时签发品牌公司相关报表和文件。

4、对售后的生产经营、技术、质量、行政工作全面负责，确保总经理下达的各项技术、质量、经济指标全面完成，同时负责公司企业文化和服务宗旨的宣传和贯彻。

5、负责处理由直接下级无法处理的客户投诉和其他部门转交过来的客户投诉。

6、负责向厂家、集团公司相关部门及时上报和督促下属上报相关报表和文件。

7、负责售后全体员工的教育和培训，深入各部门，掌握员工思想状况，充分调动各职能部门的积极性，发挥职能作用，激发员工的工作热情，提出对员工进行奖励、处罚、聘用、辞退的建议。

8、负责审核培训计划及参训人员的资格审核。

9、关心职工生活，加强职工安全教育、提高职工安全素质，杜绝安全隐患，防止发生重大安全事故。

10、负责部门各项会议的定期召开，对日常工作进行分析总结，并不断改进、优化，制定出工作计划、PDCA及相关的报表。

11、负责协调维修站本部门内部的工作、业务关系，互相配合，互相促进以及与外部的联系12、了解市场信息，对维修工时收费、价格定位提出建设性意见。

德国企业精神文化

德国企业精神文化德国企业精神文化是指德国企业在经营和管理中所秉持的价值观、行为准则和组织文化。

德国企业精神文化以其严谨、高效和创新的特点而闻名于世。

一、价值观1. 质量至上：德国企业注重产品和服务的质量，追求卓越，以满足客户的需求和期望。

2. 诚信与可靠：德国企业以诚信和可靠性为基础，建立长期稳定的合作关系。

3. 创新与技术：德国企业鼓励创新和技术进步，不断推动科技发展，以保持竞争力。

4. 社会责任：德国企业注重社会责任，积极参与公益事业，关注环境保护和社会福利。

二、行为准则1. 高效与效率：德国企业强调高效和效率，注重时间管理和资源优化，提高生产力和竞争力。

2. 团队合作：德国企业重视团队合作，鼓励员工之间的沟通和协作，共同追求目标。

3. 尊重与公平：德国企业倡导尊重和公平，重视员工的权益和福利，提供公正的晋升机会。

4. 持续学习：德国企业鼓励员工持续学习和自我提升，提供培训和发展机会。

三、组织文化1. 扁平化管理：德国企业倾向于扁平化管理结构，减少层级，提高决策效率和灵活性。

2. 制度化与规范化：德国企业注重制度化和规范化，建立健全的管理制度和流程。

3. 创业精神：德国企业鼓励创业精神，倡导员工积极主动、勇于创新。

4. 长期稳定：德国企业注重长期发展，追求稳定和可持续性，避免短期利益的追逐。

德国企业精神文化的典型代表有大众汽车集团、西门子、戴姆勒等。

这些企业在全球范围内享有盛誉，其成功得益于德国企业精神文化的指导和支持。

总结起来，德国企业精神文化以质量至上、诚信与可靠、创新与技术、社会责任为核心价值观，以高效与效率、团队合作、尊重与公平、持续学习为行为准则，以扁平化管理、制度化与规范化、创业精神、长期稳定为组织文化。

德国企业通过秉持这些价值观、行为准则和组织文化，不断提高自身的竞争力和可持续发展能力，为德国经济的繁荣做出了重要贡献。

德国大众组织结构分析课件

。
1
产品规划与设计
根据市场需求，制定产品规划和设计方案，包括车型、
性能、外观等方面。
详细设计
对各个零部件进行详细设计和校对，确保产品的技术可行性和经济性。
产品测试与验证
进行各种实验和测试，确保产品的安全性和可靠性，以及符合相关法规和标准。
生产制造流程
01
生产设备准备
购置和安装生产设备，确保设备的先进性和可靠性。
人力资源与财务部门
总结词：战略支撑
详细描述：人力资源与财务部门为整个集团提供战略支持，包括人才招聘、员工培训、绩效管理、财务管理等。该部门确保公司的财务稳健和人力资源的合理分配，同时与其他部门保持紧密联系，为公司战略发展提供有力支持。
核心业务流程分析
04
产品研发流程
市场需求调查
了解消费者对汽车的需求和偏好，进行市场调研和分析
董事会
德国大众的董事会是公司的执行机构，负责制定公司的日常经营策略、监督公司的财务和经营状况、决定公司的投资和收购等。
监事会与审计机构
监事会
德国大众的监事会主要职责是监督公司的管理和经营，包括监督董事会和高管团队的工作、参与公司的重要决策等。
审计机构
德国大众的审计机构主要职责是独立审查公司的财务和经营状况，包括审查公司的财务报表、内部控制制度等。
高管团队与各部门负责人
高管团队
德国大众的高管团队包括CEO、CFO等高级管理人员，负责公司的日常经营管理和执行董事会决策。
各部门负责人
德国大众的各部门负责人包括各业务部门的总经理和职能部门的负责人，负责各自部门的日常工作和执行公司战略。
03
横向协驱动
详细描述：产品研发部门是德国大众集团的核心驱动力，负责进行产品研发、设计、测试和改进。该部门与其它部门保持紧密合作，确保技术研发的顺利推进，并时刻关注市场动态和竞争对手的动向。

第03章案例分析及答案

第三章国际投资合作案例：德国大众汽车公司对华直接投资【基本案情】大众汽车（德语：Volkswagen）公司始建于1938 年，其创始人是弗迪南·波舍尔，总部位于德国沃尔夫斯堡，也是世界四大汽车生产商之一的大众集团的核心企业。

大众汽车公司从20 世纪50 年代初开始国际化经营，广泛参与汽车海外销售、技术转让和对外直接投资等国际化经营活动。

自1998 年起至2002 年年底。

大众汽车公司收购了布加迪、兰博基尼、本特利和劳斯莱斯等世界著名汽车品牌，其国际化经营的程度大大加深。

目前，大众汽车公司在全世界有13 家主要的生产性子公司，海外有7 个大的销售公司，20 多个其他公司。

国内子公司主要有大众和奥迪公司。

大众汽车加拿大有限公司的成立标志着大众汽车开始向全球进军，国外主要在美国、巴西、西班牙、墨西哥、南非、中国、马来西亚、菲律宾、中国台湾省以及泰国等国家和地区设有独立生产装配公司及销售公司。

整个大众汽车公司年产销能力达300 万辆，成为全球十大汽车制造商之一。

目前拥有十个独立汽车品牌，包括奥迪、兰博基尼、劳斯莱斯、本特利、布加迪、西亚特、斯柯达、斯堪尼亚、大众商用汽车和大众汽车。

整个汽车集团在2012 年产销超过907 万辆，大众品牌则超过574 万辆。

大众是中国实行改革开放后最早与中国开展合作的跨国集团之一，其与中国的接触始于1978 年。

当时。

大众汽车公司就敏感地意识到了中国市场的重要性，认为中国市场潜力无限，并且坚信以中国投资项目为基础。

其可以迅速进军东亚市场。

在对中国的投资环境进行科学详细的分析之后，从1979 年到1980 年，大众汽车公司与中国汽车工业界就在中国年产15 万辆轿车的可行性方案展开磋商，1984 年上海汽车厂组装桑塔纳轿车成功，1985 年中德合资经营的上海大众汽车有限公司正式成立。

1988 年中国第一汽车制造厂（中国一汽）以许可证转让方式生产奥迪100 轿车取得成功。

德国企业文化特点及其启示

德国企业文化特点及其启示一：引言德国是世界上的发达国家之一，当我们谈及到德国时，会很容易的想到奔驰大众德国汽车，十月啤酒节，康德叔本华等德国哲学家。

德国能够有如此之大的影响力，被世界所认可，有一些的因素扮演着重要的角色，德国企业在德国经济的增长，社会的进步中发挥了重要的作用。

德国人的严谨认，德国企业也有很多借鉴之处，企业文化对于一个企业的成长和发展至关重要。

研究德国企业成功之处当然避免不了对德国企业文化的解读，德国企业文化建设对于国内企业企业文化建设，以及走向国际市场的企业都有很大的借鉴意义。

二：企业文化企业文化是企业长期实践活动所形成的，被组织成员普遍认可和接受的行为方式，思维模式，组织精神，组织形象等。

企业文化在组织中发挥着不可替代的作用，首先: 企业文化有利于改善企业沟通渠道，沟通方式；其次，企业文化在组织决策制定，战略形成中也发挥着作用；最后，企业文化对员工也有很好的激励作用。

三：德国企业文化3.1 德国企业文化特点3.1 以人为本在德国企业中，老板和雇员之间的关系十分融洽。

企业管理者对职工也表现出了极大的尊重，这在其他企业中是很少见的。

企业管理者重视员工需求的满足，而不仅仅把员工当作一个机器；管理者和员工之间的关系不再是命令和服从，而是支持和引导；企业管理者还将员工目标与组织目标联系在一起，在企业达到其目标的同时，也能实现员工个人的发展。

3.2 注重能力的培养在德国企业中，管理者非常重视员工能力的培养。

员工能力的提高不仅有利于员工个人的发展，而且对于公司长远的发展有着非常重要的意义。

在工作中给员工一定的权力，让其能够充分发挥自己的主动性和创造性，以解决问题。

能力的培养不仅仅局限于技术能力的提高，在创新能力，人际交往能力的提高上也发挥着非常重要的作用。

德国企业文化还有一个重点体现在，员工对企业核心价值观的认同，无论是在什么培训中，员工都能体会到企业的核心价值观。

3.3 全面质量管理德国企业重视不断改善企业产品和服务的质量，以最大限度满足顾客的需求。

上汽大众组织机构

上汽大众组织机构一、公司概况以上汽大众是中国大陆的一家汽车制造公司，成立于1984年，是由上海汽车工业集团与德国大众汽车集团共同合资组建的。

公司总部位于上海，是中国汽车行业的重要参与者之一。

二、组织架构1. 董事会：董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司的发展战略和重大决策。

董事会由多名董事组成，其中包括来自上海汽车工业集团和大众汽车集团的高级执行官。

2. 高级管理层：高级管理层负责实施董事会制定的战略和决策，管理公司的日常运营。

高级管理层包括公司总经理、副总经理以及各个部门负责人。

3. 部门组织：a. 生产部门：生产部门负责制造汽车产品，并保证产品质量和生产效率。

生产部门包括车身生产、总装生产、发动机生产等。

b. 研发部门：研发部门负责新产品的设计和开发，通过不断创新提高产品竞争力。

研发部门包括设计中心、工程技术中心等。

c. 销售部门：销售部门负责推广和销售公司的汽车产品，拓展市场份额。

销售部门包括市场部、经销商网络等。

d. 采购部门：采购部门负责公司所需的原材料和零部件的采购工作，保证生产的顺利进行。

e. 财务部门：财务部门负责公司的财务管理和财务报告，确保公司资金的合理运作。

f. 人力资源部门：人力资源部门负责招聘、培训和管理公司的员工，保证公司人力资源的稳定与发展。

g. 市场部门：市场部门负责市场调研、品牌推广和市场营销策略的制定，提高公司产品的市场占有率。

三、工作流程以上汽大众的工作流程包括以下几个环节：1. 研发阶段：研发部门根据市场需求和公司战略，进行新产品的设计和开发工作。

设计中心负责产品外观和内饰的设计，工程技术中心负责产品的技术研发。

2. 生产阶段：生产部门根据研发部门提供的产品设计，进行汽车的生产工作。

车身生产、总装生产和发动机生产等部门协同工作，确保产品质量和生产效率。

3. 销售阶段：销售部门负责市场推广和销售工作。

市场部进行市场调研和品牌推广，经销商网络负责销售渠道的建设和管理。

大众汽车公司管理之案例分析

Modders解释，原因在于“是评估指标促使我们采取合适的行动。如果我们发现没有采取合适的行动，随后就得分析我们执行的行动是否有误，或者分析我们评估的指标是否有误。这就要对整个流程运用系统的思“经营是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果”。通过以上对大众公司成功经营模式的分析，希望能为我国的公司发展提供一些宝贵经验，同时，由于水平所限，文章错漏之处在所难免，还望老师能不吝赐教！
的。”Hes termeyer强调。流程经理与业务用户密切合作，弄清楚他们究竟需要什么，然后逐步分析有关任务，并且建议使用哪种支持性技术。业务关系经理在用户和IT部门之间充当联系人。技术设计师确保该项目符合大众公司在技术和流程方面的整体标准。而作为全面协调员，项目经理确保项目按时完成。
Hestermeyer强调: “只有整个队伍互相配合，这种组织才会起作用。譬如说，业务关系经理单独完成不了任何项目，因为如果某个流程没有与其他流程衔接的接口，他是无法工作的，而这些接口需要符合我们的技术标准。”
引言：公司治理所要实现的目标是通过促进利益各方协作，实现利益各方的激励相容，以达到维护股东和利益相关者（董事、经理、监事、员工、债权人）利益和实现公司的经营目标及社会公共利益，最终促进社会经济发展。得当的公司治理方法，可以实现资产的最优配置，最终达到扩大生产规模，提高企业竞争力
的目的。现将大众汽车公司治理理念详述如下：
McLean说，尽管严格、有条理的项目规划及重要性确定可能让人觉得浪费时间，却使这家公司在新机会出现时可以迅速变换方法。他说: “如果我们必须迅速采取行动，那么对项目进行规划及确定其重要性可以帮助我们尽快明确: 采取行动对我们其余的项目计划会带来
怎样的影响。”
一旦确定了项目，项目队伍就会随之成立，成员包括流程经理、项目经理、业务关系经理以及技术设计师，“每个项目队伍都有这四类成员，他们单独是完成不了任何项目

德国大众汽车公司动态薪酬体系

德国大众汽车公司动态薪酬体系徐文基本情况德国大众公司总部设在德国沃尔夫斯堡，国内下设6个分公司，在国外包括欧、美、亚、非以及大洋洲都设有合资公司，在我国的一汽大众和上海大众分别占有49%的股份。

在德国总部沃尔夫斯堡的员工人数共有5万人，其中，管理人员1.5万人高级管理人员120人，占20%；科研开发人员1万人，占20%；生产工人2.5万人，占50%。

全部德国大众有限公司共有员工10.4万人，另有7万退休员工。

生产线高度自动化，大量采用机器人代替人力劳动，提高了效率和质量。

动态薪酬体系大众公司监事会、董事会和人力资源部管理层都非常重视公司人力资源的开发与管理，他们着重从完善企业分配制度入手，根据企业动态的生产经营发展的各个历史阶段适时地改进、调整和完善分配制度，形成一整套措施，并贯彻到实践之中，对公司的成功具有极为重要的作用。

(一)明确提出建立动态薪酬体系的哲学理念1994年，大众汽车公司受景气因素的影响，裁减3万个工作岗位；同时，德国社会保障系统出了问题，社会保障基金压力巨大。

经过这次危机，大众公司在总结经验教训的基础上，提出建立德国大众公司人事经营哲学思想，其核心就是“两个成功”。

第一个“成功”是指使每个员工获得成功，达到人与机器、人与事有机配合，开发岗位，让上岗员工符合岗位的要求；人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理；充分有效地发挥动态薪酬体系的激励作用，把使用人、培养人、激励人结合起来，将上岗培训、考核、工作实绩与待遇相结合。

第二个“成功”是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。

“两个成功”互为前提，相辅相成，有机结合在一起。

在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。

他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作岗位相匹配，实现员工自身的价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证岗位的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。

德国工厂车间管理制度

德国工厂车间管理制度一、组织架构在德国工厂的车间管理制度中，通常采用扁平化的组织结构。

工厂通常由多个车间组成，每个车间有专门的车间主管负责管理。

车间主管直接向生产经理汇报，而生产经理则向工厂总经理汇报。

这种扁平化的管理结构可以使信息传递更加迅速，并且能够减少决策层级，提高工作效率。

在每个车间中，通常设有工艺工程部门、质量控制部门、生产计划部门和人力资源部门等职能部门。

工艺工程部门负责研究和改进生产工艺，质量控制部门负责监督和检验产品质量，生产计划部门负责安排生产计划，人力资源部门负责招聘、培训和管理员工。

二、工艺管理德国工厂在工艺管理方面非常注重细节。

工厂通常设有专门的工艺研究部门，负责研究和改进生产工艺。

工艺工程师会定期对生产流程进行分析，并提出改进建议。

工艺改进不仅可以提高产品质量，还可以提高生产效率，降低生产成本。

另外，德国工厂在工艺管理方面还注重标准化。

工厂通常会建立完善的产品工艺标准，并确保所有员工严格按照标准操作。

这样可以保证产品的一致性和稳定性，提高产品质量。

三、质量控制德国工厂对产品质量要求非常严格。

工厂通常设有专门的质量控制部门，负责对产品进行严格的检验和测试。

质量控制部门会制定详细的检验标准，确保产品符合相关标准和规定。

同时，工厂还会定期进行内部和外部的质量审核，以确保产品质量符合客户需求。

四、生产计划德国工厂通常采用精细化的生产计划。

生产计划部门会根据客户订单和市场需求制定详细的生产计划。

生产计划部门会将订单按照优先级进行排列，并安排生产工艺、材料采购、生产人员等资源。

这样可以确保生产计划的执行效率，提高工厂的生产能力。

另外，德国工厂在生产计划中还非常注重灵活性。

工厂通常会采用柔性生产线，以适应不同订单和市场需求的变化。

通过灵活的生产线布局和智能的生产计划，工厂可以更好地应对市场变化，提高生产效率。

五、人力资源管理德国工厂在人力资源管理方面非常注重员工的培训和发展。

工厂通常会定期组织员工培训，以提高员工的专业技能和工作素质。

一汽大众公司介绍

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一汽大众公司介绍一汽-大众汽车有限公司（简称一汽-大众）于1991年一汽-大众汽车有限公司（简称一汽-大众）于1991年2月6日成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。

经过多年的不断发展，一汽过多年的不断发展，一汽-大众在长春和成都共有二大生产基地，包括轿车一厂、轿车二厂、轿车三厂(成都分公司) 轿车一厂、轿车二厂、轿车三厂(成都分公司)和发动机传动器厂。

其中长春基地位于中国长春西南部，占地面积182万平方米，已形成年中长春基地位于中国长春西南部，占地面积182万平方米，已形成年产66万辆的生产能力；成都基地位于成都市东南的成都经济技术开发 66万辆的生产能力；成都基地位于成都市东南的成都经济技术开发区内，占地面积81.3万平方米，2009年区内，占地面积81.3万平方米，2009年5月8日建设项目正式启动, 一日建设项目正式启动, 期生产规模为年产15万辆。

一汽期生产规模为年产15万辆。

一汽-大众采用先进技术和设备制造当今世界大众品牌、奥迪品牌两大名牌产品。

捷达、宝来、高尔夫、速腾、迈腾、奥迪A4L、奥迪Q5、奥迪A6L系列轿车，深受广大消费者的喜迈腾、奥迪A4L、奥迪Q5、奥迪A6L系列轿车，深受广大消费者的喜爱。

目前，一汽-大众正式员工总人数达到12331人，其中长春厂爱。

目前，一汽-大众正式员工总人数达到12331人，其中长春厂 11653人、成都厂678人，累计向国家上缴的税金达到845亿元人民币。

11653人、成都厂678人，累计向国家上缴的税金达到845亿元人民币。

市场调查2009年，公司向市场成功投放2款新车型：Audi Q5和Golf A6.一汽—大众已成为国内成熟的A、B、C全系列乘用车生产制造基地。

德国大众公司组织管理结构

德国大众公司组织管理结构19页

德国大众公司的财务控制及其启示

德国大众管理制度

世界500强企业组织架构概述

组织结构的基本类型汇总

大众公司的国家化背景与国际化进程

德国企业管理的三大特点

德国大众公司组织管理结构

4S店售后组织架构及岗位职责

德国企业精神文化

德国大众组织结构分析课件

第03章 案例分析及答案

德国企业文化特点及其启示

上汽大众组织机构

大众汽车公司管理之案例分析

德国大众汽车公司动态薪酬体系

德国工厂车间管理制度

一汽大众公司介绍

第03章案例分析及答案