华为简易胜任力素质模型图表
华为胜任能力素质模型 及在人力资源各模块的应用66页PPT
15、机会是不守纪律的。——雨果
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
END
ห้องสมุดไป่ตู้
华为胜任能力素质模型 及在 人力资源各模块的应用
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
华为：胜任能力素质模型共66页
华为：胜任能力素质模型
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
华为研发人员胜任素质模型
研发人员胜任素质模型能力素质词典领]概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。
这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一路，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。
评价品级：0.不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能按照已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
1.将一个复杂的问题分解成不同的部份，使之更易把握，按照经验和常识迅速发现问题的实质；2.发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；3.恰本地运用已有的概念、方式、技术等多种手腕找出最有效的解决问题的方式。
行为描述：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能按照已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断[案例1]“那时总共两部车，可是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。
那时，这种紧急情况下考虑失误了。
咱们其实预先布置好每部车六部电话，那时，因为咱们电话本身也不闲，一部车六部电话，这样呢，那时确实超级拥堵，调换呀切不过去啊，各类各样的问题。
我就想办法去借电话，也没有想到，因此因为电话过量，弄到一部车里十二、三个电话，十二、三部电话以后呢，哪有那么多容量给你来用啊，是吧，咱们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，可是那时主如果容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考虑。
结果事情就是相当于我有点毛躁了，就是说，没有仔细考虑把十几部电话放到一个车上了，因此带来造成效果不好，另外，这个还其次，最重要的一点就是在正月十五前一天，正月十四晚上，这个鉴定委有一个代表，他们的科技公司安排给他们两个测试的电话，两个特殊的电话，咱们以前从来没有效过这种电话，两只是晚上，可能是六、七点到的，电话上可以看出这个系统切换的活动，比如说，从这个频率切换到另一个频率，可以很直观的看到，不可是听，听的话听不出来，有点模模糊糊的，一千九百兆的话就讲得轰轰的，只要不断话，大家听得效果不错，是吧，此刻拿着这个，你不切它就要找你麻烦，两部电话，咱们那时呢，只把两部电话打了下，好象是好的，此刻想一想最后悔的就是没有当天晚上派人把它送下去，把这两个电话好好跑一圈试一下看是不是好的，结果其中有一部电话实际上是不行的。
如何构建胜任力模型？
干货分享：如何构建胜任力模型？曾双喜•2016-03-01 11:21•案例分析迭代思维能力素质模型导语能力素质模型该如何建立？具体实施细节有哪些？我所在的公司是做路桥设施的，属于国企改制过来的企业，所以各项福利比较健全，现有员工240人左右，老员工占绝大多数。
其基于公司目前的发展需要，上半年公司打算建立各岗位的能力素质模型，请教各位牛人，能力素质模型该如何建立？具体实施细节有哪些？一、什么是素质模型？我们来看老张和小王的小故事：老张到公司工作快五年了，比他后来的同事陆续得到了升职的机会，他却原地不动，心里颇不是滋味。
终于有一天，冒着被解聘的危险，他找到老板理论。
“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”他问。
老板干脆地回答“没有”。
“那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。
”“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫他联系他们，问问何时过来。
“这真是个重要的任务。
”临出门前，老张不忘调侃一句。
一刻钟后，老张回到老板办公室。
“联系到了吗？”老板问。
“联系到了，他们说可能下周过来。
”“具体是下周几？”老板问。
“这个我没细问。
”“他们一行多少人。
”“啊！您没问我这个啊！”“那他们是坐火车还是飞机？”“这个您也没叫我问呀！”老板不再说什么了，他打电话叫小王过来。
小王比老张晚到公司一年，现在已是一个部门的负责人了，他接到了与老张刚才相同的任务。
一会儿工功夫，小王回来了。
“哦，是这样的”小王答道：“他们是乘下周五下午3点的飞机，大约晚上6点钟到，他们一行5人，由采购部王经理带队，我跟他们说了，我公司会派人到机场迎接。
另外，他们计划考察两天时间，具体行程到了以后双方再商榷。
为了方便工作，我建议把他们安置在附近的国际酒店，如果您同意，房间明天我就提前预订。
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“产品经理”能力标准
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如何建立胜任力模型
如何建立胜任力模型人才管理的选、用、育、留工作，华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一。
那么，胜任力模型的内涵与外延是什么？一套完整的胜任力模型由哪几部分组成？它对企业有什么样的价值和意义？它是怎样构建出来的？让我们一起来揭开胜任力模型的神秘面纱。
一、胜任力模型的内涵评价一位员工是否是优秀，总的来说有两种方式.第一种是对工作结果进行衡量,它属于绩效管理的范畴，很多企业较多地采用关键绩效指标法（Key Performance Indicator），简称KPI。
如果仅有KPI,即完全以结果论英雄，只看重考核,不注重发展，不能充分发挥考核结果在人才培养发展方面的激励导向作用。
基于这些原因，另一种对工作过程进行衡量的方式越来越受到人们的关注和重视，可以称之为关键能力指标（key Competency Index），简称KCI，它来自于我们常说的“胜任力模型”.那么，什么是胜任力模型呢?我们先来看一个网上流传的小故事:到公司工作快三年了，比我后来的同事陆续得到了升职的机会，我却原地不动,心里颇不是滋味。
终于有一天，冒着被解聘的危险,我找到老板理论.“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗?"我问.老板干脆地回答“没有".那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔,继而说“当然没有。
”“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？"老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫我联系他们，问问何时过来。
“这真是个重要的任务。
”临出门前，我不忘调侃一句。
一刻钟后,我回到老板办公室.“联系到了吗?”老板问。
“联系到了,他们说可能下周过来。
”“具体是下周几？"老板问。
“这个我没细问。
"“他们一行多少人。
”“啊！您没问我这个啊！"“那他们是坐火车还是飞机？”“这个您也没叫我问呀！”老板不再说什么了，他打电话叫朱政过来。
华为胜任能力素质模型
应聘人在经过学习和接 受应聘培训后，很容易 虚构或作出取悦招聘者 的回答。模式化的回答 使得招聘面谈没有区分 度。
行为面谈提纲的拟定
确立提问范围并制定追问问题
– 1、成就导向 – 2、团队合作 – 3、学习能力 – 4、坚韧性 – 5、主动性
能参考别人的观点、具有说服力、能促进合作和避免冲突。
团队合作的表现
0、在工作中单独作业，不与他人沟通，甚至与他人发生矛盾。 1、与群体中的其他人合作、交流、分享信息和知识。 2、帮助其他成员解决问题；无保留地将自己的技能传授给他人。 3、积极寻求并尊重他人的观点；鼓励其他成员，促进群体成员之
含糊而不精确 的回答：经常 、有时、
我作工作时一直很主动。在我们部门， 每个人都尽量努力将工作做好。我相信 工作人员应当意识到每个人应当作好几 件事。如果在某种情况下，我发现自己 能够帮助所在的小组更好地完成任务， 或能为小组承担更多的责任。即使没有 人指示我去做，我也绝对会主动去帮助 。
团队合作
怎样了解素质
通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的 行动以及后果。
了解员工在特定工作情境中的思想、感受和願望，尤其是 其在那個情景中究竟是如何作的。
尽可能让员工详细而具体地描述自己的行为和想法，而不 要依赖他们自己的总结。
非行为描述式报告
理论性意见： 应该、会、我 想、可能
新的工作要求。 3、深入了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在
产业界的应用。
与学习能力关系密切的素质
主动性 思维能力 顾客服务导向 人际理解 团队合作
胜任力素质模型
素质模型
素质模型（Competency Model） 就是为完成某项工作，达成某 一绩效目标，所要求的一系列 不同素质要素（包括级别）的 组合，包括不同的动机表现、 个性与品质要求、自我形象与 社会角色特征以及知识与技能 水平。 素质模型可以判断并发现导致 绩效好坏差异的关键驱动因素， 从而成为改进与提高绩效的基 点。
职种2 职种
职种3 职种
职种4 职种
职类1 职类
职类2 职类
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建立素质模型的方法
1）归纳法：通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成素 质模型。归纳法中运用的主要工具是“行为事件访谈（BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW—简称BEI）”； 2）演绎法：成立专家组，依据问卷、头脑风暴等多种手段集中开发， 通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的 核心素质； 3）限定选项法：由专家顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数 量的素质项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和 调整，最终确定一套素质项目作为素质模型；
个人需求量表测量个 个人亲和需求不能 人成就、亲和、影响 太弱，个人影响需求 三种社会性需求 不能太强
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研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图
专业人员
管理者
领导者
成 就 导 向
亲 和 力
影 响 力
成 就 导 向
亲 和 力
影 响 力
成 就 导 向
亲 和 力
影 响 力
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案例讨论
医生A和医生B的故事
素质 1- 知识技能 2- 我形象 3- 个性 4- 动机
投 入
产出
过程
绩效 1-产品质 量 2-满意度 3-新技能 掌握程度 等
胜任力素质模型ppt课件
分析和确定competency的过程
行为事件访谈
• 行为事件访谈的起源： 关键事件法+主题统觉测验
行为事件访谈的实施
• • • • • • • • • • • • 准备 1、了解被访谈对象 2、安排合适的场所 3、对访谈人员进行培训 4、准备好录音设备 5、准备访谈提纲并熟悉访谈内容 实施 1、介绍和说明 2、了解工作职责 3、行为事件访谈 4、结束 行为访谈结束后的数据编码
分析和确定competency
1 2 3 4 5
访谈简介
了解职责
行为事件 描述
任职者 特征归纳
编写 访谈报告
访谈者以轻 被访谈者描 松的口吻进行 述其在岗位上 的实际工作内 自我介绍 告知被访谈 容、工作关系 者访谈的目的 获得代表性 和访谈程序 事件的初步信 创造融洽和 息 谐的谈话气氛
Gallup,George Horace，1901—1984)：抽样调查方法的创始人 盖洛普公司：盖洛普博士于1930年代创立，全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。 60多年来用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为。除盖洛普民意 测验外，商业研究和咨询产品主要分布在四个相关领域 ：工作环境监测、培训和咨询；员 工选拔与培养；顾客满意度和忠诚度测量与咨询；战略性品牌和营销研究、测量与咨询
转换（过程）
个人行为
（方式/方法）
产出 个人绩效 结果：数量 、质量 团队绩效 生产率；收 益率
团队素质
人际间行为
（团队知识，技 能&才干）
组织核心素质
（HR/技术/组织 结构资源）
（团队合作）
组织文化
（ 共享 价值 观 、 信 念、态度和行为）
组织绩效
Huawei领导力素质模型
Strategic Leadership Competency Model DictionaryDRAFT战略性领导力素质模型字典草案February, 2005Version 1DRAFTHuawei Strategic Leadership Model Competencies Building Customer Capability Cluster构建客户能力的素质群错误!未指定书签。
•Customer Focus 关注客户.......................... 错误!未指定书签。
•Partnering 建立伙伴关系.......................... 错误!未指定书签。
Building Huawei Capability Cluster构建华为能力素质群 . 错误!未指定书签。
•Inspiring Leadership鼓舞式领导.................. 错误!未指定书签。
•Building Organizational Capability塑造组织能力.. 错误!未指定书签。
•Cross-functional Collaboration跨部门合作........ 错误!未指定书签。
Building Individual Capability Cluster构建个人能力素质群.... 错误!未指定书签。
•Drive for Results结果导向....................... 错误!未指定书签。
•Commitment to Huawei献身华为.................... 错误!未指定书签。
•Strategy Thinking 战略思维....................... 错误!未指定书签。
•Understanding Others理解他人.................... 错误!未指定书签。
Baseline Competencies基本素质....................................... 错误!未指定书签。
超级实用胜任力素质模型全表
相关 团队合作 人员 能力 具有 全局 相关 人际交往 人员 能力 对人 际交 相关 专业学习 人员 能力 提高 自己 问题发现 相关 与解决能 人员 通过 力 自身 信息收集 相关 与处理能 人员 根据 力 工作 督导能力 相关 人员 为了 企业 相关 人员 依据 对形 指相 关人 员能 够通 相关 人员 激发 、引 相关 人员 通过 分析 相关 人员 指通 过自 相关 人员 有效 地带 团队 建设 能力 是指 管理 人员 对所 授权 管理 人员 所拥 有的 管理 人员 通过 恰当
素 质 分类 类 别 通用能力 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用
1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级
1.全局观一般，计较个人得失，有不同意见时执行比较勉强 2.合作精神一般 1. 具有一定的全局观，不太计较个人得失；意见不同时，能 保留看法 1.全局观强，不计较个人得失，服从指挥，执行命令彻底 2.合作精神很强，不回避或试图避免冲突，能够通过将冲突 待人不够真诚，无法获得他人的信任，为人处世不懂得变 通，适应能力差 1. 能够给人以一种真诚的印象，能获得周围人的支持与信 赖；在工作中不能考虑他人的感受 待人友好、真诚，能够获得他人的信赖，能够时时为他人着 想；在工作中，人们都愿意与其合作并保持良好的关系 1. 能够在本专业领域展示基本知识，并能够将这些知识有效 地应用于实践中 1. 能够主动展示非专业领域的知识，并能利用非专业的知识 提升业务 1. 能够不断寻找新的学习机会，掌握新的专业知识和技能， 从而提高自己的综合能力 1.能够发现工作中的显性问题，不能发现隐藏的问题 2.能够初步判断并简单处理工作方面的问题 1. 熟练把握工作过程中易产生问题的环节，并有一定的问题 发现技巧 1. 能够及时消除外界条件的改变对工作产生的不良影响，并 能够及时发现问题 1. 掌握工作所需信息的来源和种类，有获取所需信息的方法 与渠道 1.能够拟订信息收集计划，有目的地开展信息收集工作 2.能够发现有用的信息，并能够确保收集信息的完整性和准 1. 能够建立相关的信息收集系统，并能够设定信息收集的统 一内容、方式、流程等；能够有效利用各种技巧 ，不间断地 1．能够对员工工作给予较具体的指导 2．在提出要求和目标的同时，也能够提供明确、具体的参数 1．能够系统、明确地分配日常工作和任务 2．在分配工作和从别人那里接受工作时坚定而自信，对不合 1．能够建立明确、可测量的绩效标准 2．能够依据绩效标准监督检查员工的工作进度、绩效，并能 1．根据工作经验，能够对要解决问题的性质和决策目标进行 准确定位 1．能够通过纷繁复杂的表面现象，对存在问题的性质进行合 理判断，并能够在此基础上迅速确定决策目标 1．根据工作经验，能够准确确定要解决问题的性质和决策目 标 1．对组织内外部人员在行动和思想上的不一致问题有清醒的 认识 1．对组织内外部产生的不和谐行为有一定的调节能力，能够 尽量将矛盾消灭在萌芽状态 1．能够平衡组织内外部各种关系，确保组织既定目标的完成 2．能够将自己在协调内部关系过程中的技巧、经验与他人共 1．工作中只关心本职工作，忽视员工的发展，从而导致员工 工作缺乏主动性和积极性 1．了解下属需求，善于引导员工，能够时常从员工的角度出 发，基于其特长和兴趣爱好安排工作；适度考虑员工的个人 1．能够有效调动员工的主动性，使员工工作充满激情 2．能够把职责范围内的可利用资源提供给员工使用 能够正确地执行企业的管理和业务战略，对企业的发展充满 信心 1．能够对企业未来几年的自己所负责工作领域的发展作出准 确的判断，并能够作出正确的业务开展战略选择 1 ．能够正确地分析和判断企业所处的环境与自身拥有的资 源，并能够选择有利于企业发展的管理模式和业务战略 对企业经营目标中本部门的主要工作及任务理解较浅，无明 确的工作计划 对企业经营目标中本部门的主要工作及任务理解较深，目标 分解基本合理，制订出的工作计划相对简单 对企业经营目标中本部门的主要工作及任务理解透彻，能够 有效分解工作目标并制订出详细的工作计划；能够有效跟踪 1. 了解一定的任务分配知识，并能够在执行过程中对任务进 行适当的跟踪 1. 能够根据团队成员的特点，有针对性的分配任务，并全力 保证组织目标的达成 1. 对团队成员的绩效有充分的认识，并能够给予成员适当的 反馈 1.能够找出阻碍团队目标达成的因素，并试图采取有效措施 去解决这些障碍 1、能够根据企业的战略目标确定团队建设的目标，并能够使 其在全体成员中达成共识，进而得以贯彻实施 1、能游个人魅力或领导气质，能够把握组织或团队成员的发 展方向与目标 1.能够根据任务的需要分配工作，并给予相应的权利和责任 本分级定 2.能够跟进授权人员的工作，以确保目标达成 1. 能够准确掌握下属人员的特点，在分配工作任务时能够用 义也适用 人所长，合理有效地分配工作，并给予相应的权利和责任 于 1. 能够根据下属的特点对其进行适当引导，以发挥他们的最 大效用 追随企业的标准、政策以及与自己工作相关的目标，只在能 够实现的情况下才做出允诺 1.少说多做，行为、信仰保持一致；对别人尊重、守信用 2.处事客观，无公报私仇的现象 1. 能够在多元环境中展示品德修养，为他人充当道德行为的 楷模 能够给予员工的指导和建议，为员工工作技能提高、个人职 业发展提供必要的工具、信息等支持和帮助。 1. 能够把握员工的优势、劣势与发展需要，并能够给予及时 的反馈 1. 根据组织发展的需要，能够安排并开发适当的正规培训， 促进员工的学习与发展
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找到非正常的原因或者不容
易识别的规律
运营能力
•熟悉所负责产品的特质及
对应的市场推广活动的主 •提交过往工作中对所负责产 •熟练掌握所负责产品的推
营销与推广策 略
要方式及特点，可以完成 相关市场推广活动的实施 。
品相关的特质及市场活动的研 广的模式及方法，能够独立
究报告；
开展产品卖点、理念、客户
•列举并提交组织市场活动的 价值等的提炼，可以协助进
极主动找原因、想办法，寻
求帮助最终达成目标
•列举过往1年中自己体验的非 产品体验能够带来愉悦的感
工作中要求的相关产品，并提 觉，总是希望能够把产品用
交改进建议或产品分析的证明 的更深，去发现更多的产品
资料
特性并分享给其他人
市场能力
对外商务沟通 了解商务谈判的流程和谈 (BD\P3以上) 判技巧
•列举并提交过往学习并掌握 事先进行谈判策划，能作为
用户需求理解 /80/20/细节
的理论、方法和基本技巧 •能够独立完成有明确目标 的客户需求收集的任务
•列举并提交过往1年独立完成 的用户需求收集及分析的过程 和成果证明
进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响
•能系统设计产品服务方案
•知道产品规划的工作流程
•熟悉产品规划的方法论，
和成果输出，能清晰描述 产品规划（版 出客户的原始需求，但需 本计划/节奏） 要在指导下完成功能特性
Hale Waihona Puke 能力模型市场能力市场/用户的调 研与分析
具备基本的调研常识，能 够在指导下完成调研的任 务
•列举并提交过往1年中完成的 熟练掌握调研与分析的基础
调研任务过程中的资料和最终 理论、方法和工具，并独立
的分析报告
负责过完整的的项目
客户导向
产品能力
•能够准确识别客户需求，
•熟悉并掌握收集用户需求
主动收集客户反馈，发现改
高级功能来辅助工作的开展
素质模型 素质
执行力/IQ
能制定简单的工作计划， 保证按时完成工作任务， 基本保证工作的质量
能抓住工作重点，综合多种
•提交过往1年中本人负责的至 因素制定工作计划，努力使
少2个小型项目的工作计划和 工作达到优秀的标准，并能
执行跟踪表和执行结果
为自己设立略富挑战性的目
标
素质模型 素质
良好的主动沟通意识，能够
准确理解和被理解。
有主动沟通意愿，但沟通
技巧和理解能力不足
沟通能力/trade 能够主动跟对方沟通，完
off
成一般的目标单一、内容
简单的沟通任务
具有良好的沟通意愿，多数
情况下都能够有效倾听和理
•举证过往1年中组织的部门内 解对方。
的沟通会议的纪要和解决的主 能准确无误、简练的表达自
关联专业知识 •能够在指导下完成一些跨 的工作评价
•参与跨BU合作的项目，并
基本素质
BU合作项目的比较具体的 •列举过往工作过程中学习或 承担一定相对复杂的工作
工作
使用相关财务、法律知识的内
容和对应的工作内容
办公技能
掌握办公中的一些必备技 •列举工作过程中最长使用的 熟练使用办公软件中的一些
能
工作软件，并给出样例
习，保持专业知识技能的更 新。 能够自学或主动向他人学习 本业务领域内的知识、技能 。 了解专业领域的最新发展情
和信息等。
况并努力在工作中运用，创
造符合岗位要求的绩效。
•听说过一些和本职位相关 •提交过往1年内参加跨BU合作 •熟悉并了解本职位相关的
的零星的财务、法律知识 项目的具体工作证明和负责人 财务、法律知识
能力项 评估要素
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行为标准1
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积极的学习愿望，主动学
有学习愿望，能够在指导 或者要求下进行学习。 能够通过示范式、教练式 学习/提炼能力 学习或者指定的学习资源 掌握做好自身岗位工作所 需要的知识、技能、工具
•提交参加基础业务培训或自 学内容的资料证明、学习体会 或用之于工作的证明 •完成要求的培训并通过对应 的考核
AQ/EQ（心态 乐观、积极，勤于思考， /胸怀） 能够快速融入陌生的环境
行业融入感 /ownership
喜欢体验和尝试相关产 品，乐于对产品提出改进 建议
愿意听取并可以积极对待不
•举证在过往1年工作中团队融 同意见甚或反对的声音，在
入、工作创新的例证或直接上 遇到问题时不抱怨，能够积
级、项目负责人的评价
相关分析报告
劣势对比分析，并得出准确
的结论来指导新产品的规划
设计@HRGO
•具备一定的专业知识和技
•熟悉某个专业领域的产品
能，擅长某些方面的产品 设计和策划技巧，能在别 专业设计能力 人指导下完成产品局部功 能或者小型产品的设计，
•列举并提交过往1年中完成的 具体策划设计案的文档和研发 结果证明
设计方法和技巧，能更好的 理解和结合产品整体设计思 想，独立高效的完成相关的 策划设计任务，并能形成自
要问题
己的观点，能够进行简单的
协调。
能够主动跟产品团队内成员
进行有效沟通，确保产品目
标的顺利达成
关键素质
技术理解（技 术能力）
知道互联网开发过程中涉 及到的主要技术名词等理 论概念
•列举自己所了解或掌握的Clint 、server及带宽等相关知识
了解Client、Server、后台、 设备/带宽的技术基础理论 和在产品中的主要表现形式
能使用文档清晰的向他人
己的经验积累
表述相关设计思想和内容
深刻理解运营数据及指标的
了解运营涉及的核心数据
运营数据分析
及指标的含义，能在指导 下对运营数据进行最基础
的分析并给出报告
作用、内涵和外延，能够独
•列举并提交过往1年中完成的 立完成数据的基础分析并给
运营数据分析报告
出有价值的报告，同时能够
对数据进行进一步的挖掘，
的跟工作相关的有关商务沟通 商务主要参与人进行谈判，
的资料
掌握多种谈判技巧
知识技能
产品能力
行业认知
对相关产品有浓厚的兴 趣，对产品形态、主要的 厂商有一定的认识，有使 用或接触过比较多的相关 产品
有2个以上的相关产品研发
•列举并提交过往1年中所接触 相关工作经历及完整产品的
并了解的互联网产品、厂商及 体验经验，能够独立进行优
过程和成果资料
行市场推广活动的策划
能力模型
运营能力
•能对出现的问题主动识别
危机预测与控 制/预见性
•了解并掌握风险管理的基 本理论和方法，可以识别 互联网产品运营过程中最 常见的风险
•列举并提交过往工作过程中 进行风险识别及跟踪的相关工 作记录
和探究规律和原因，并通过 分析提出合理的控制策略和 方法，规避风险的发生或弱 化不利影响
的设计抽象工作
•列举并提交过往1年中完成的 功能特性设计任务的过程和结 果证明