【领导力】领导力素质模型的构成(宝钢)
领导力的构成
领导力的构成领导力的构成领导前瞻力。
前瞻力就是在布满不确定因素环境中，领导者是否能够看清组织的进展方向和路径，有远见的规划团队长远策略，正确猜想将来，从而实现团队的目标的力气。
这是领导者最原始、最基本的领导力气。
前瞻力的形成主要与领导者和领导团队的领导理念、领导者的学问水平、组织所处的宏观环境的进展趋势以及领导活动的自身特点有关。
领导决断力。
领导决断力是领导者针对领导活动中各种简洁问题和突发大事进行快速有效决策的力气，是对事物发生进展的分析、推断及处理的力气。
主要体现为把握并利用各种决策理论、方法和工作，具有较强的分析力气、应变力气、情感把握力及大局观，具备快速和精确评价决策收益的力气。
组织进展需要领导做出策略决断、危机、培训、变革、人事、撤退等诸多决断。
可以说，领导决断是一个完整的程序、完整的系统。
任何组织走向飞速进展的轨道，都离不开领导者在关键时刻做对决断、做好决断。
领导驾驭力。
驾驭力是领导者驾驭一支团队所必需具备的力气，是领导者有效把握组织的进展方向、实施战略的过程，是使组织中各个环节、各种因素围绕确定目标而行动的力气。
假如说驾驭是指如何去做，那么驾驭力便意味着如何拥有这样的力气。
驾驭和驾驭力是相辅相成的，驾驭一支团队需要优秀的驾驭力，而驾驭力又是从驾驭团队的过程中慢慢累积而成的。
假如说驾驭是实践，那么驾驭力就是理论和阅历。
领导驾驭力外在表现为行动把握，领导者通过驾驭力使被领导者行为符合领导者的期望与要求。
领导执行力。
领导执行力是领导者有效利用现有组织资源、贯彻组织战略意图、高效达成组织目标的力气，是把组织战略、规划转化成为效益、成果的关键。
领导者要拥有较强的领导执行力，就要让员工抱有幻想，而且还要拥抱它、实践它;要深化员工中间，向他们传递活力和乐观精神;要以坦诚精神、透亮度和声望，建立别人对自己的信任感;要坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和关怀他们树立自信念的机会;要有士气，敢于做出不受欢迎的准备，说出得罪人的话;要以惊奇心、甚至怀疑精神来监督和推动业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动;要敢于担当风险、勤奋学习，亲自成为表率;还要懂得激励，能运用各种激励手段激发成员热忱。
领导力素质模型
领导力素质模型领导力素质模型是一种衡量领导力水平的模型，它将领导力分为十个不同的方面，这些方面包括激励、决断力、创造力、带头力、解决问题能力、沟通能力、团队建设能力、战略意识、变革管理和有效执行能力。
领导力素质模型是由一位美国管理学家厄尔·弗里德曼（Erhard Friedmann）提出的，他在1980年代末提出了这一模型。
领导力素质模型的主要目标是帮助组织了解和发展优秀的领导者，以便更好地满足组织的目标。
它旨在帮助组织更有效地发展和培养领导者，使其能够更好地激励员工并带领组织朝着正确的方向发展。
领导力素质模型的10个方面如下：1、激励：激励是指领导者为了实现组织的目标而采取的行动，它可以帮助组织获得有效的成果。
2、决断力：决断力是领导者在解决组织中遇到的问题时所显示出的能力。
3、创造力：创造力是指领导者能够在解决问题时想出新的创造性思路和解决方案的能力。
4、带头力：带头力是指领导者能够凝聚员工的意志，使大家朝着共同的目标前进的能力。
5、解决问题能力：解决问题能力是指领导者能够有效地识别问题和找到有效的解决方案的能力。
6、沟通能力：沟通能力是指领导者能够与他人有效地沟通，从而实现组织目标的能力。
7、团队建设能力：团队建设能力是指领导者能够创造有效的团队环境，激励团队成员，使团队更加有效地实现组织目标的能力。
8、战略意识：战略意识是指领导者能够分析当前环境并制定可行的战略来实现组织目标的能力。
9、变革管理：变革管理是指领导者能够有效地识别组织变革的机会，并利用这些机会来改进组织的绩效的能力。
10、有效执行能力：有效执行能力是指领导者能够有效地实施组织的计划，控制和监督过程，从而实现组织目标的能力。
通过上述的分析可以看出，领导力素质模型是一种衡量领导力水平的模型，它将领导力分为十个不同的方面。
它的目的是帮助组织更有效地发展和培养领导者，使其能够更好地激励员工并带领组织朝着正确的方向发展。
此外，它也可以帮助组织了解和发展优秀的领导者，以便更好地满足组织的目标。
引领团队的领导力模型
引领团队的领导力模型团队领导力发展是企业成功的关键之一，因为一个效率高、高产出的团队需要一个领导者来掌控和激发。
但不幸的是，经过多年的研究和实践，很少有预期的领导成功。
今天，越来越多的人追求符合自己的领导力模型，希望做一个成功的领导者。
本文将介绍一些广泛的的团队领导力模型，以帮助读者最大化团队效率和发挥其潜力。
1.赫茨伯格双因素理论赫茨伯格的双因素理论认为，对员工生产力的影响因素可以分成两个因素，分别为采用激励因素或者解决工作条件问题。
他认为领导者不应该把激励作为重点，而是重视创造更好的工作环境，帮助员工消除工作条件问题所引起的沮丧和不满。
基于他的理论，领导者应该把更多的时间花在创建一个积极、高效的工作环境上，从而提高员工的工作效率和品质。
2.赖世雄情理领导力模型赖世雄领导力模型是国内领导力教育的开拓者，他开发了一个情理领导力模型，强调领导者要把握好承认、理解、关心和鞭策员工的不同需求。
这个模型强调领导者需要专注于维持善意的关系，构建一种双方信任的氛围。
在这种情况下，员工会感觉被尊重和支持，从而更有动力工作。
3.吉米·科林斯服务领导力模型科林斯认为，领导这个职位并非索取权力，而是提供服务。
他的模型称之为服务型领导力，鼓励领导者关注团队员工的需求和梦想，通过提供协助服务等形式来满足他们的期望。
通过这种方法，员工更加感受到组织关注和支持。
4. 史蒂芬·科维2020领导模型科维提出了一个整合性的领导力模型，在2020年更新了该模型，强调从一个人到一个组织的发展路径。
他的理论在领导者各种维度中提取了七个要素，包括改变观点、自我领导、情感智慧、关系建立、成果导向、影响力和主宰精力。
这个模型可以帮助领导者从不同的角度来思考如何有效引领团队。
5.莎拉·富登领导沟通模型莎拉·富登是著名的沟通专家，她提出了一个沟通聆听对话模型，认为领导力关键在于建立有效沟通，在这个过程中要学会倾听和提问，以便更好地了解和理解别人的看法。
领导力素质模型建模ppt课件
领导力开发项目实施
项目实施服务解决了 企业经常碰到的无法 将咨询报告和方案实 际落地的问题，提供 实施所需的各种外部 资源和辅助
领导力培养体系规划
领导力体系是完整的 企业人才领导力培养 系统，包括领导力模 型、职业生涯路径、 培养内容规划和评估 考核体系等内容规划
领导力发展课程
包括世界顶尖的面授 课程、体验式模拟或 电子课件等，为领导 力培养提供丰富的资 源，包括如哈佛、德 鲁克等一流品牌课程
2019 -
19
根据访谈结果，就各项管理工作内容所对应的领导技能进行论证 ，形成了切合广东公司管理工作实际需要的九项领导技能特质
2019 -
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基于事件流程分析法，并结合上述分析，项目形成广东公司各层 级一体化的“四力”领导技能模型
决断力
- 理性决策 - 计划组织
志气
- 把握需求 - 系统思维
洞察力
领导力测评
设计领导力 开发计划
实施领导力 开发计划
后续支持
后续支持
调研与规划 完善 领导力模型
确定测评工具 实施测评 撰写测评报告
领导力 系统诊断 差距分析 设计领导力 开发体系
领导力 系统诊断 差距分析 设计领导力 开发体系
设计与绩效体 系的接口
评估领导力开发 计划效果
2019 -
14
领导力模型示例（1/2） ——能力层级划分和行为指标描述
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高级经理
熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、 技能和能力进行有效整合，成立 职能部门（departmental team ），完成部门工作目标。
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总监
熟悉并了解员工的个人知识和 能力构成，并将这些员工的知识 、技能和能力进行有效整合，成 立公司组织（organizational tea ），完成公司战略目标。
领导力模型内容及大纲
未来领导者什么样未来是领导者的时代，而非管理者时代。
企业需要领导力，它应该是学到的，也是可以学到的。
它不是头衔、特权、职位与金钱，而是责任与人格。
随着社会的进步，网络时代的兴起，领导力也会随之发生变化。
未来的领导者会是什么样呢？蒋小华总结与研究以下几点：1、未来领导者不能盗取他人的责任，否则，会使他人最终丧失技能。
即高一级组织不能承担应当且能够由低一级的组织承担的责任。
那种一竿子插到底或者自己亲自做可以比下属做得好的思想绝不是优秀的领导者。
在新型的组织中，职务和地位的意义并不大，领导者需要自己来证明他的能力，所有的权力必须自己赢取。
领导者是自己成长出来的，而不是人为制造出来的。
2、在新的组织中，没有一个固定的领导者，也不给任何人以领导的头衔。
这个角色是轮换的，关键取决于处于什么情况。
不同阶段、不同的事情上需要不同的人发挥领导作用，职位式的领导者往往会形成障碍。
创建“无工作框架”的组织，忘记“工作岗位设置”，而去关注“需要完成的任务”。
对于领导这个职能同样也是“做需要做的事情”。
所谓“需要做的事情”必然是符合客户价值和组织所需的。
3、现代组织用来提高生产率的知识从概念上讲是被广泛分布在组织中的。
这些知识不再只被组织高端的“领头羊”拥有，也被那些在工业化时代被我们称之为“草根”的普通基层员工掌握。
因为他们是站在组织和客户的交叉点上。
如果组织允许其所属员工可以展现或发展3种能力（专业技术、人际关系和个人威信）且忽视他们的职务关系，这将有助于组织内领导力成长。
4、最间接和隐形的领导是建立在“隐形的手”那样的自由环境，使人们自觉地为共同的愿景而努力。
领导学会听取员工意见，但不会成为主要参与者甚至是教练，而是游戏的设计者，并最大限度地发挥员工的潜能。
当他们很好地完成间接领导的任务时，员工们会说：“我们自己完成了任务”。
5、“只有高层才能推动重大变革”的假设与今天人们倡导的“授权”背道而驰的。
因为，依靠等级制的权威可以获得“顺从”，却无法赢得人们的真心拥护。
企业领导力动态素质模型
企业领导力动态素质模型摘要：企业领导力是企业综合实力的体现。
随着研究的深入，在一些知名企业中已经逐步形成了企业领导力素质模型，并加以广泛应用。
文章通过对一些典型企业领导力模型组成要素的初步分析，提出了企业领导力动态素质模型的概念，详细阐述了这一模型的构成，从动态视角论述了个性要素与要素权重在企业不同发展阶段、规模、管理层次、行业特征中的具体体现，使动态素质模型在企业应用中更具广泛性。
关键词：企业领导力；动态素质模型；个性要素；要素权重；执行力一、领导力动态素质模型的要素及其构成领导力动态素质模型由三个环层组成，包括内环层、中环层和外环层（一）内环层为核心层级，主要包括激情、决断力和执行力三大要素激情：领导力模型的核心要素之一，是管理者发挥领导力的原动力。
世界上那些伟大的企业都拥有一位充满激情的领导人，如IBM的郭士纳、沃尔玛的萨姆、GE的韦尔奇、英特尔的安迪等。
这些商界领袖都具备一项共同特质：那就是他们在工作中充满激情，每时每刻都渴望成功。
决断力：领导力模型的核心要素之一。
它是一种果敢决定，一种明知的判断，一种自发的驱动力。
拥有良好的决断力是一个杰出管理者所必备的素质。
决断力的优劣直接关系到企业的发展与兴衰。
在我们身边经常会看到因主要管理者的决断失误而使企业走向衰落。
正如诺尔?蒂西和沃伦?班尼斯在他们的新书《决断：成功领导者如何做出重大决定》中所说的：领导力的本质就是决断力。
执行力：领导力模型的核心要素之一。
它是任务、决策、规划和设想得以有效落实的推动力，是将人员、战略、流程三者有机结合的能力，并贯穿始终。
执行力是否到位既能反映企业的整体素质，也能反映出管理者的角色定位。
执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为。
在人员工作激情处于疲惫的时候，也需要通过执行力的加强来维系团队的稳定和秩序，使团队保持高效、持续地运转并完美地发挥其功能。
（二）中环层为主要层级。
主要包括远见力、激励力和沟通力三大要素远见力：是高瞻远瞩，是一种洞察力，是明察未来的能力。
领导力模型PPT课件
要率先垂范，亲身投入完美执行的推动，结果导 向。
Execute 卓越执行
在宝洁看来这5个要件是相互交融但又先后有别 的。这是一个完善而科学的模型，同时具有很强 的可操作性，因为宝洁与大多数领导力大师一样， 坚信领导能力不是与生俱来的，而完全是可以通 过后天培养的。综观企业与政治军事领袖，无一 不是具有这一模型所界定的领导力要件。所以， 要提高个人的领导力，就必须修炼这这些素质。
Energize鼓动力
领导者在工作中，需要时常做出决策，果断力就 是领导者做出决策的关键。如果一个领导力拥有 优秀的决断力，他能沉着冷静地面对内外部变化， 迅速正确地做出最正确的决策。 即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也 就是说能处理复杂和不确定的情况。在企业陷入 危机时，领导者也能通过自己的判断力和决策力 化解危机。
致力于成功 持续动力 动员执行
对事业的热情
杰出领导者对事业、市场的赢得，以及为客户提 供服务充满了热情。 对事业的热情指标包括：充满热情地关注市场的 赢得；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景； 接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应； 表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对 IBM解决方案的兴奋感。
Ed然还需具备更多的素 质，比如创新、组织能力、沟通能力、接受公司 的价值观和企业文化等等。但最核心的素质是哪 些？我想通过GE、IBM、宝洁的领导力模型，我 们找到了答案。这些企业都是世界一流的企业， 他们拥有世界上最优秀的领导者。他们的领导力 模型，一定具有极大的借鉴意义。
Energize—鼓动力
决断力即竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念 和勇敢的主张,也即对问题做出决定的勇气。
Edge—决断力
《领导力素质模型》课件
影响力是领导力 的核心要素之一
影响力包括权力、 威望、信誉、魅 力等
影响力可以通过 领导行为、决策 、沟通等方式来 体现
影响力可以影响 员工的行为、态 度和绩效
决策力
决策能力：能够快速、准确地做 出决策，并能够承担决策的后果
创新思维：能够提出新的想法和 解决方案，并能够实施和推广
添加标题
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领导力素质可以提升组织 的竞争力和影响力
领导力素质模型的分类
添加标题
领导力素质模型分为五个维度：自我认知、自我管理、 人际交往、团队协作、决策能力。
添加标题
自我认知：了解自己的优点和缺点，了解自己的价值 观和信念，了解自己的动机和需求。
添加标题
自我管理：管理自己的情绪、行为和习惯，管理自己 的时间和精力，管理自己的压力和挫折。
领导力素质是领导者 在领导过程中表现出 来的行为和态度，是 领导者个人特质和领 导能力的综合体现。
领导力素质是领导者 在领导过程中表现出 来的行为和态度，是 领导者个人特质和领 导能力的综合体现。
领导力素质的重要性
领导力素质是领导者成功 的关键因素
领导力素质可以提高团队 的凝聚力和执行力
领导力素质可以促进组织 的创新和发展
在个人发展中的应用
自我认知：了 解自己的优势 和不足，明确
发展方向
自我提升：根 据领导力素质 模型，制定个
人提升计划
自我激励：通 过领导力素质 模型，激发个 人潜能和动力
自我管理：运 用领导力素质 模型，提高个 人时间管理、 情绪管理等能
力
领导力素质模型的发展趋势
更加注重情商和 社交能力
更加注重创新和 变革能力
领导力素质模型 概述
战略管理领导力中高层管理人员素质模型
领导力中高层管理人员素质模型资料【最新资料，WORD文档，可编辑修改】中高层管理人员的素质模型要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。
一、素质的基本概念素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。
我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。
冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。
这样，人的素质就从上到下分为6个层面：知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。
二、素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。
这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺三、中高层的素质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
经典的领导力模型：领导力五力模型.doc
经典的领导力模型：领导力五力模型.doc领导力五力模型目录[隐藏]领导力五力模型领导力的五力模型剖析对领导力五力模型的点评[[修改本段 ][修改本段 ][修改本段 ][修改本段 ][修改本段 ]]领导力五力模型中国科学院课题组经过课题攻关，基于领导过程构建了领导力五力模型(苗建明、霍国庆等，2006) 。
依据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导才能的总称，其着力点是领导进程；换言之，领导力是为确保领导进程的进行或者说领导方针的顺利完成服务的。
依据领导进程进行剖析，可以以为，领导者有必要具有如下领导才能：(1) 对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力)；(2) 对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力)；(3) 对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。
这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型(见图4-3) 。
领导力五力模型中的五种领导才能对领导者而言都非常重要，但这些领导才能并不处于同一层而，在五种领导力中，感召力是最本性的领导才能，一个人假如没有坚定的信仰、崇高的任务感、令人肃然起敬的道德修养、充分的热情、宽厚的知识面、超人的才能和共同的个人彤象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者，冈此，感召力是处于顶层的领导才能；可是，一个领导者不能只是寻求自己成为“完人”，领导者的本分是带领集体或安排完成其任务。
这样就要求领导者可以看清安排的开展方向和途径，并可以经过影响被领导者完成团队的方针，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸或开展。
是处于中间层面的领导才能；一起，领导者不能只是指明方向就万事大吉，在完成方针的进程中随时都会呈现新的意想不到的危机和挑战，这就要求领导者具有超强的决断力和操控力，存严重危机关头可以决断决议计划、控制形势、力挽狂澜，也便是说，作为前瞻力和影响力的延伸和开展，决断力和操控力是处于施行层面的领导才能。
领导力模型相关资料
领导力模型相关资料概述领导力是一个复杂而广泛的概念，涵盖了领导者的能力、特质和行为。
领导力模型是一种理论框架，用于解释和指导领导者如何有效发挥领导力。
本文将介绍一些常见的领导力模型和相关资料，帮助读者了解和应用这些模型。
1. 特质理论模型特质理论模型认为领导者具有一些与成功领导力相关的个人特质。
这些特质可能包括自信、决断力、坚持、责任感等。
以下是一些推荐的特质理论模型相关资料：•曼宁和居梅特（Manning & Curtis）的《The Art of Leadership》•保罗·赫尔西（Paul Hersey）和肯·布兰奇（Ken Blanchard）的《领导力的新科学》•约翰·C·麦考尔斯基（John C. Maxwell）的《领导者的五个层次》2. 行为理论模型行为理论模型关注领导者的行为表现和做事方式。
这些模型着重于领导者如何与团队成员进行沟通、激励和赋权。
以下是一些推荐的行为理论模型相关资料：•赫尔曼·斯坦德尔（Hermann Staudinger）的《成功领导力的七个习惯》•肯特·赫尔曼（Kent Herold）的《以行为来领导：领导者的九类行为》•约翰·阿迪尔（John Adr）的《领导力的三个角色》3. 情景理论模型情景理论模型认为领导力效果取决于领导者与特定情景之间的匹配程度。
这些模型强调领导者必须根据不同情景的要求调整自己的行为和决策风格。
以下是一些推荐的情景理论模型相关资料：•弗雷德·芬德勒（Fred Fiedler）的《情景领导力理论》•肯特·布兰奇（Kent Blanchard）和帕特里夏·赫格（Patricia Zigarmi）的《领导力与情境》•劳伦斯·赫尔利（Lawrence Hersey）和罗勃·伯比斯（Robert Bobis）的《领导力风格与组织文化：情景领导力的探讨》4. 关系理论模型关系理论模型认为领导者与团队成员之间建立良好的关系是有效领导力的重要因素。
领导力素质模型的构成(宝钢)
➢ 入司培训考核 ➢ 撰写培训小结（本科及以上中英文各一份，专科一份中文）
➢ 公司统一调配资源 ➢ 教培中心组织实施
联合考试，审核培训小结
➢ 员工个人全程参与培训并通过考核
八、新进大学生培养发展计划
集中培训课程设置
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
培训内容
课程要点
公司历史、现状与发展 公司发展历史、现状与未来发展战略与愿景
理问题；
➢ 采取行动，超越通常的期望，实实在在地为顾客提供增值服务；
➢ 在对顾客 所面临 的问 题或客 户 的业务有 透彻的 了解 的基础 上 ， 这 里 是 主 动 地 帮 助
能 够 从 专 业 角 度 出 发 搜 集 信 息 ， 帮 助 顾 客 发 现 真 正 的 需 要 ， 并 顾 客 分 析 情 况 ，确 定
成就导向
是指一切以工作绩效为 着眼点，工作方式上讲 究不断地超越和突破， 工作结果则追求更快更 好的行为特征。衡量的 标准不仅仅是指在工作 绩效方面取得了多大的 成功，还包括对工作成 效究竟抱有多大的渴望 、意愿以及采取了怎样 的行动。
学习精神
是指学习新事物，并 把它应用到日常工作 中以提高个人和组织 绩效的行为特征。对 业务和客户的各个方 面都表现出来好奇心 ，并不断学习以取得 经验，确保公司和个 人都可以从中受益。
八、新进大学生培养发展计划
M3－岗位技能培养模块
目的 培养内容 培养方式 考核方式
职责分工
➢掌握岗位所必须的知识和技能；能够解决常规问题与故障 ➢养成良好的工作习惯；熟悉工作模式；
➢三大规程 ➢应知应会 ➢岗位操作技能或设备管理模式
➢ 岗位培养＋岗位交流培养＋师带徒＋倒班＋职业发展谈话＋…
宝钢愿景和领导力[修改版]
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第一篇：宝钢愿景和领导力1、在企业内部，愿景传递的层次顺序是集团愿景—公司愿景—部门愿景—团队愿景—个人愿景2、下面哪一项对应的是“加减法”工具中的加法我希望看到什么3、如何鼓励基层员工展现其领导力全部都是4、下列哪种方法不能有效提高和增强员工对愿景的信念用威胁强迫员工接受5、下列哪种方法不能有效提高和增强员工对愿景的信念用威胁强迫员工接受4、要让团队成员心悦诚服地积极应对新愿景带来的挑战，经理最好的做法是将愿景和员工的价值观及内在动力联系起来5、领导力在跨部门管理中特有的表现是在不同部门之间建立融洽的合作关系6、下面哪一项符合对管理的描述通过他人完成工作8、愿景从高管手中以什么形式传达到经理手中目标9、“实现结果的手段，是资源和方法相结合的计划”指的是战略10、多视角分析工具中，站在咨询顾问的视角时，观察的对象是不仅要观察你和你的团队，还要观察两者之间的关系11、下列哪一项属于识别层面我们是优秀的供应商12、在罗伯特·迪尔茨的逻辑层次金字塔中各个层级的位置关系是各个层级的位置关系是特定的13、多视角分析工具中的团队视角是指站在团队的立场上去看、去听和去感受14、有关逻辑金字塔的能力层面，描述错误的是这一层面关注怎么做的；问题这一层面涉及要做些什么；能力包括技能和胜任力15、愿景与领导力的内在联系在于都是关于引导大家实现目标16、当团队成员之间出现信任危机时，作为领导者，下列哪项做法是不适宜的规定每个人的角色和等级，要求绝对服从17、在信念评估时，哪种情况下可以给3分理性、感性和胆识都支持这种观点18、多视角分析工具从哪4个不同的视角对愿景进行分析领导者、团队、咨询顾问、公司19、下列哪一项属于识别层面我们是优秀的供应商20、在标准分级工具中，提问“还有更重要的原因让你无论如何都会去做吗？”找出核心价值观和更重要的动机21、作为公司财务部的经理，应当为部门设定什么愿景以财务管理提升公司管理水平22、下面哪一项对应的是“加减法”工具中的加法我希望看到什么23、多视角分析工具中，站在咨询顾问的视角时，观察的对象是不仅要观察你和你的团队，还要观察两者之间的关系24、公司的哪些人员需要有领导力各个层面的人员25、关于领导力，下列说法错误的是领导力建立在领导的强权基础之上26、愿景与领导力的内在联系在于都是关于引导大家实现目标27、在罗伯特·迪尔茨的逻辑层次金字塔中各个层级的位置关系是各个层级的位置关系是特定的28、对逻辑金字塔进行整体分析，错误的观点是发生在环境层面的变革影响最大29、关于愿景、公司识别、价值观、能力、日常行为和环境之间的一致性说法正确的是这些因素都要保持一致性30、要让团队成员心悦诚服地积极应对新愿景带来的挑战，经理最好的做法将愿景和员工的价值观及内在动力联系起来31、多视角分析工具中，公司的视角对应的是哪一种称谓我们32、信念评估的基本方法是询问员工和愿景有关的问题并进行评分33、我们可以按照金字塔模型自下而上的顺序对团队进行评估，具体的顺序环境、行为、能力、价值观和信念、识别、愿景和意义34、下列各项因素中，属于行为层面的是员工采取的行动35、多视角分析工具从哪4个不同的视角对愿景进行分析领导者、团队、咨询顾问、公司36、下列说法中错误的是信念和价值观是支持能力和行为的因素37、关于信念的特点，描述正确的是信念很难改变，并且会影响到人们的行为39、在罗伯特·迪尔茨的逻辑层次金字塔中各个层级的位置关系是各个层级的位置关系是特定的40、领导力的定义中包含哪些方面的能力全部都是41、下列哪一项不是逻辑层次金字塔模型中的要素激励42、下面哪一项对应的是“加减法”工具中的加法我希望看到什么43\下列哪一项不属于标准分级工具中的三个问题之一你对公司的战略有什么看法？44\逻辑金字塔中，哪一个层面是有关“为什么”的问题的价值观45\下列说法中错误的是信念和价值观是支持能力和行为的因素45\下列哪一项不属于标准分级工具中的三个问题之一你对公司的战略有什么看法？46\“双方对变革有什么看法”是多视角分析工具中哪一个视角的角色需要考虑的问题咨询顾问47\从逻辑金字塔来看，变革中最容易处理的层面是环境48\关于领导力和管理的关系，下列说法正确的是管理为人们提供实现目标的工具而领导力激励人们做出贡献49\幻想工程战略将创造过程分为哪三个阶段梦想家阶段、现实主义阶段、批评家阶段50关于幻想工程，下列说法错误的是? 这种方法是将不同层次的因素归类到金字塔的不同层级上51在变化结果模型中，“最重要的收益”是指让变革值得推行的因素52下列说法错误的是愿景通过梦想就能产生53下列说法错误的是: 管理通过增加沟通技巧为领导力提供有益的补充54下面哪一项不是愿景规划工具的作用---让每位员工心中都有一个具体的行动计划55一个完备的愿景应当具备什么条件—全部都是。
宝钢领导力
《分析检查报告》的内容框架： 党的十六大以来宝钢取得的主要成绩 制约宝钢科学发展的突出问题及其原因分析 完善宝钢新一轮发展战略，明确二次创业的内涵 推进宝钢二次创业的主要举措 进一步加强领导班子和领导人员队伍建设
宝钢领导力
如分析检查报告第二部分： 找准影响和制约宝钢科学发展的六个方面的突出问题 钢铁主业的规模、技术和管理水平落后于世界最优 秀的钢铁企业。 集团公司现有的管控模式不适应宝钢发展的要求， 工厂化管理向公司制管理、向特大型企业集团管理 的转变尚未完成。 人力资源管理和人才开发滞后于宝钢新一轮发展的 要求，劳动用工、人事和收入分配三项制度改革力 度不够大，步子不够快。
宝钢领导力
项目编号：08-04-009
项目名称：宝钢领导力课题研究与课程开发 责任领导：刘国胜 执行领导： 刘国胜 执行部门：人才开发院、党校 配合部门：组织部 项目执行期：2008年7月～2009年12月 【项目要点】
进一步完善宝钢领导力研究报告和课程教材，发布并上报《宝钢领导力研 究报告》和《宝钢领导力基础教程》09版，推进宝钢领导力的传承与发展。
宝钢领导力
温家宝总理2008年11月22日视察宝钢时指出：“在 困难面前，宝钢的领导班子和广大职工群众，沉着应对， 不仅认真研究应对当前的困难，而且着眼未来发展。”
总理强调，要坚定信心，自主创新，苦练内功。
宝钢领导力
李荣融主任、书记对中央企业的工作提出了针对性很强 的明确要求： 不要天堂，也不要地狱，只要人间，踏踏实实地搞企业。 过冬不是熬冬，要作为冬训的良机，落脚点是调整、优化、
执行部门
组织部、人力资 源部
人才开发院
组织部、人力资 源部
组织部、人力资 源部
完成时间 2009-6-30 2009-12-31 2009-3-31 2008-12-31
论领导力体系创新与宝钢发展
论领导力体系创新与宝钢发展尊敬的大会主席，女士们，先生们：我十分荣幸能够作为企业界的代表出席今天的中国浦东干部学院第二届领导论坛，并作主旨发言。
我的发言包括三个部分。
一、领导力在宝钢发展中的作用2007年10月18日，打开全球搜索引擎Google，输入中文"领导力"，约有八百多万项查询结果；输入英文"leadership",约有一亿七千多万项查询结果。
如此海量的信息记录清楚地表明，领导力已经成为全球广泛关注的话题。
在宝钢，领导力已经成为最被关注的话题，就在上个月，我在宝钢2007年度的领导人员培训班上，作了题为"提升领导力，实现宝钢新一轮发展的战略目标"的报告。
宝钢之所以如此关注领导力，是因为我们认识到领导力与宝钢发展的密切关系。
宝钢是在中国开始实行改革开放政策的那一年--1978年动工兴建的。
近三十年来，宝钢经受了严峻考验：考验之一，宝钢重大项目建设、特别是一期工程建设时期，人们关注宝钢能否顺利建成一个现代化的大型钢铁联合企业；考验之二，重大项目竣工后，人们关注宝钢能否管理好；考验之三，成功地引进、吸收、消化国外的先进技术后，人们关注宝钢能否在自主技术创新方面取得突破；考验之四，1998年上海地区钢铁业联合重组后，人们关注宝钢能否解决好国有老企业的历史遗留问题；考验之五，在完善社会主义市场经济体制的历史大背景下，人们关注宝钢能否克服国有企业的体制、机制弊端，建立起现代企业制度。
历史证明，宝钢经受住了上述一系列严峻考验；"三十而立"，宝钢取得了巨大的成就。
2003年以来，宝钢连续四年进入《财富》杂志公布的世界500强企业名单，2006年排第307位。
在最近的标准普尔企业外债信用评级复审中，宝钢获得了A-，是全球钢铁行业中获此信用评级的两家企业之一。
宝钢还连续三年当选"全球最受赞赏的公司"。
历史证明，宝钢的成功，从宏观上看，在于党的正确路线的确立，在于党中央、国务院的正确领导，在于全国人民、上海人民和兄弟企业的支持。
领导者的素质模型
领导者素质模型领导政绩的高低，撇开客观因素，从主观条件来说，主要取决于领导者的素质和作风，以及领导班子的团结协作程度。
现代领导者只有具备一定的基本素质，才能为领导活动取得好的绩效打下坚实的基础。
一、３Ｑ模型领导素质这个问题自古希腊柏拉图的“哲学王”开始，就一直是一个热门话题。
诸多哲学家、管理学家、心理学家都试图找出是哪些因素决定着一个领导者成为一个成功的领导者。
这些探索的结果逐渐趋同。
现在，人们基本都认为领导素质包括性格、品质、知识水平、工作能力等多个方面。
可见，领导素质是一个复杂而完整的领导人才的内在构成，实际也就是一个完整而最具代表性的素质体系。
这里，我们将这一体系归纳为这样三个基本结构：智商、情商、政商，这三个方面共同构成领导素质模型，也就是３Ｑ模型。
３Ｑ模型是一个多侧面，多层次的整体结构。
智商、情商、政商三个素质组成部分相互依存，相互渗透，相互制约，相互促进。
其结构是一个完整、协调的领导素质统一体。
３Ｑ模型的基本构成是：基础性素质——智商（ＩＱ）。
领导素质以普通素质为基础。
首先以普通素质的素质方面和素质因素为自己的基本范围和基本框架，这里着重强调的是智商。
智商是典型的、基础的素质，为后面的其他素质提供与领导者现实工作对接并得以造就、升华的基础。
平台性素质——情商（ＥＱ）。
领导素质具有普通素质的一般特点，在具备良好的智商的基础上，还有一些更独到的具体特点。
这些特点集中表现为良好的情商。
领导者或领导人才必须具备良好的情商，这是领导者实施有效领导的一个平台性素质，为领导者的领导工作提供精神的平台，在整个素质体系中充当基础的基础。
核心性素质——政商（ＬＱ）。
这是领导素质具有的独到的素质结构和素质内容，是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，是影响具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，政商是领导者素质的核心。
二、智商是领导应具备的基础性素质德国心理学家施特恩在１９１２年首次提出智商（ＩＱ）的概念（当时叫智力比率），后被美国著名心理学家推孟改善和采用，成为现在所通用的智商概念。
宝钢领导力案例
宝钢领导力案例篇一：《宝钢领导力》学习体会塑造卓越领导力与高效能执行力——《宝钢领导力》学习体会（韶钢修建部郑祖光工号：15858）20年10月9日至10日，我以中层领导的身份参加了公司举办的“宝钢领导力”培训班。
通过2天的学习，时间虽短，但该书主编刘国胜同志渊博的学识、丰富的管理经验、妙语连珠的讲授使我思域大开、心悦诚服；深入浅出、引人入胜的讲解让我对过去某些问题的模糊认识茅塞顿开，无论是在心灵上还是认识上都得到了一次全新的洗礼，使我受益匪浅。
其实，我对《宝钢领导力》一书的最早接触可追溯到2021年9月4日，当时我在出差。
闲暇之时到书城发现一本热卖新书——《宝钢领导力》，如获至宝马上买下后冲回住处通宵达旦的翻阅起来。
明白了宝钢在30多年的发展中经受了考验，从引进到自主研发创新、从学习世界到走向世界，这一切成绩来自宝钢杰出的领导力。
宝钢是新时期的标杆企业，领导力的培养贯穿在宝钢集团整体经营战略中，并顺应新的转型期的时代特点，保障企业改革与发展的持久竞争能力。
本次培训收获颇多，不仅充实了知识，开阔了思路，拓展了视野，而且对提升领导力和执行力有了更加深刻的认识。
篇二：宝钢领导力读书心得第一章宝钢领导力导论一、领导力的重要性：领导力是包括企业内在的所有组织成长最重要的软实力。
高度重视领导力问题，一直是中国共产党能够与时俱进、事业不断取得成功的重要保证。
领导力内涵：领导力是领导者基于自身的综合素质，在特定的时间、空间和人文条件下，确定有意义在关键目标并影响他人去实现目标的能力。
宝钢领导力七个核心要素定义：1、争创一流、钢铁报国的使命感。
是指自觉地为把宝钢建成世界一流的钢铁企业，使之成为世界一流的钢铁产品、技术、服务供应商，为我国从钢铁大国发展成为钢铁强国，进而为中华民族的伟大复兴作出应有贡献，并在成就事业的过程中实现自身人生价值的责任意识和远大志向。
2、追求品德高尚、能力高超的自我管理。
是指充分发挥主观能动性，运用正确方法进行自我管理和自我开发，实现自我超越，把自身修炼成为在品德和能力上处于高位，富有人格魅力，与宝钢办世界一流企业目标相适应的领导人员的学习和实践过程。
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管理人员“五层三进”培训模式
BS-F
大地基础之色
成长准入之色
任职资格培训
任职基础培训
BS-B
管理制度模块：提供公司管理规范、 管理制度流程等方面的培训。
通用管理知识模块：针对部分非经济管 理专业背景的管理人员，提供社会通用 的管理学基本理论、工具与知识培训。
基本资质模块：针对部分学历、外语等 基本资质存在缺项的管理人员，提供相 应的培训、进修机会。
领导力素质模型图
类别 战略思维 授权他人 掌控能力 激励团队 发展他人 团队合作 沟通能力 创新精神
1级 了解战略 信任下属 自我要求 告知团队 正面评价 乐于合作 倾听他人 创新思考
2级 计划行事 有限放权 提出要求 鼓励团队 指导反馈 表达期望 有效聆听 挑战现状
3级 着眼大局 主动授权 关注绩效 维护团队 培养锻炼 征求意见 有效沟通 推陈出新
能够从专业角度出发搜集信息，帮助顾客发现真正的需要，并 顾客分析情况，确定
采取行动为顾客服务，这些需要往往并没有体现在顾客自己提 真正的需要所在，并
出的要求中；
采取行动满足顾客
能够结合顾客的真正需要提供现有的服务项目或产品，帮助顾 的需要。
客设计出符合其具体特点的服务方案。
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胜任素质模型的应用
职业发展 规划
招聘和选拔
后备干部培养 计划
素质模型
薪酬体系
绩效管理
培训与发展
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二、建立职业生涯通道
操作级操作维护 主要操作维护 一般操作维护
厂部领导 分厂领导
作业长
技术业务系列 首席工程师 主任工程师 区域工程师
技术协理
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四、形成人才规划 数量 结构 质量
对顾客的询问、要求和抱怨作出答复；
仅为示意 使服务对象了解到事情进展的最新情况；
在这一级，并没有表 现出为客户服务的
主动性。
清楚了解顾客提出的要求，主动让顾客了解自己所能提供的服 在这一级，没有表现
务内容，并注意观察顾客对服务是否满意；
出对顾客的需要进
主动为顾客提供自己认为是有用的资料和消息；
胜任素质与人才分类培养
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一 为什么需要研究素质？
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素质模型的创始人
• 1950s • 哈佛大学心理学系主任Dr. David C. McClelland’s
受美国政府委托，领导进行人的社会动机的研究； 第一个提出素质的概念，后来所建立的公司加入 Hay集团 • 1973 • “测试素质而非智商” (American Psychologist 28. 1-14)
4级 创立战略 放手去干 把握全局 鼓舞士气 设计职业生涯 鼓励他人 用心沟通 创新突破
5级 树立精神
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领导力素质模型的构成
战略思维
授权他人
掌控能力
激励团队
发展他人
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素质词典中的素质（举例）
客 户 服 务
1、有问必答 2、保持沟通
3、亲自负责 4、超常服务 5、专业参谋
层级
注释
究责任；
担。
时刻准备为对方服务，特别是当顾客处于很困难或很关键的时 必 须 强 调 是 花 费 了
刻。例如，当顾客需要时，花额外的时间与精力与顾客一起处 额外的时间或精力。
理问题；
采取行动，超越通常的期望，实实在在地为顾客提供增值服务；
在对顾客所面临的问题或客户的业务有透彻的了解的基础上， 这 里 是 主 动 地 帮 助
蓝天翱翔之色
在职研修
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管理人员“五层三进”培训模式
BS-F
大地基础之色
BS-B
任职基础培训
成长准入之色
任职资格培训
蓝天翱翔之色
在职研修
BS-F BS-E BS-D BS-C BS-B
2个月 1个月
外送中央党校或浦东干部学院，3个月
Learning By Lecture 课堂系列培训
成就导向
是指一切以工作绩效为 着眼点，工作方式上讲 究不断地超越和突破， 工作结果则追求更快更 好的行为特征。衡量的 标准不仅仅是指在工作 绩效方面取得了多大的 成功，还包括对工作成 效究竟抱有多大的渴望 、意愿以及采取了怎样 的行动。
学习精神
是指学习新事物，并 把它应用到日常工作 中以提高个人和组织 绩效的行为特征。对 业务和客户的各个方 面都表现出来好奇心 ，并不断学习以取得 经验，确保公司和个 人都可以从中受益。
BS-B
任职基础培训
成长准入之色
任职资格培训
蓝天翱翔之色
在职研修
年度轮训：根据年度工作重点确定研修 主题，面向层级或族群组织的轮训。如 每年一度的领导人员轮训、政治轮训。
行分析，只是泛泛地
保持友好热情的服务态度。
提供自己认为有用
的资料和信息
主动承担责任，采取行动解决为顾客服务中出现的问题；
这里的责任可能并
迅速及时的解决问题，不推诿，不拖延，即使不是自己的过错 不 是 自 己 应 当 承 担
造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追 的，而是主动地去承
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什么是素质
素质是那些可以达成高绩效的技巧, 知识, 价值观, 自我形象及动机等的组合
技巧 知识
对高绩效来说是 必要的，但不是 充分的
社会角色与价值观 自我形象 特质 动机
提供长远成功 的驱动力
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通用素质
族群素质(包括领导力素质等)
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通用素质模型的构成
团队合作
是指作为团队或集体 的一份子，表现出和 大家一起工作的意愿 的行动的行为特征。 这与独来独往或互相 竞争形成对照。这里 团队的涵义很广泛， 任何由某项具体任务 或某种运行程序结合 在一起工作的人群都 可算做团队。
敬业认真
是指遵守公司的各项规 章制度，并据此努力减 少周围环境不确定因素 ，提高工作质量，防范 风险，维护公司利益的 行为特征。具体表现为 掌握有关的工作信息， 保持信息的明晰性，把 关并复核质量和安全标 准，关注工作计划的最 后期限，制定新的系统 或通过完善规章制度去 提高工作质量等。
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Learning By Question 管理实践诊断
Learning By Partner 战略伙伴考察
Learning By Trip 蓝色之旅 红色之旅 绿色之旅
旅程历练 海外企业/商学院考察学习 延安、井冈山考察学习 军营训练
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管理人员“五层三进”培训模式
BS-F
大地基础之色