胜任力模型 6类20项
胜任力素质模型6个维度成就与行动
胜任力素质模型6个维度成就与行动胜任力素质模型是一种用于评估一个人综合素质的模型，它通过六个维度来评判一个人的成就与行动。
这六个维度分别是：目标导向、行动力、自我管理、关系管理、创新能力和领导力。
这些维度在评估一个人的成就与行动时起着非常重要的作用。
接下来，我们将对这六个维度逐一进行解析，以便更好地了解它们在评判个人素质方面的作用。
第一个维度是目标导向。
目标导向意味着一个人对于自己的目标和追求有清晰的认识和坚定的决心，并且能够通过行动来实现这些目标。
一个具有良好的目标导向的人通常会有明确的目标和计划，并且能够在实现目标的过程中保持高度的专注和毅力。
他们能够有效地分配资源和时间，确保自己能够按计划实现目标。
在工作中，这种能力通常被认为是非常重要的，因为能够明确目标并且有能力实现这些目标的人往往能够在工作中表现出色。
第二个维度是行动力。
行动力意味着一个人有足够的勇气和承担能力来采取必要的行动，并且能够在面临困难和挑战时保持积极的态度和行动。
一个具有良好行动力的人通常会敢于冒险，勇于尝试新事物，并且能够在面对困难时保持冷静，并采取有效的行动来解决问题。
在职场中，这种能力通常与领导力和创新能力联系在一起，因为一个有行动力的人通常能够在团队中发挥积极的作用，并且能够带领团队克服各种困难，取得成功。
第三个维度是自我管理。
自我管理意味着一个人能够自我激励，并且能够组织和管理自己的时间和资源，以便更好地实现个人目标。
一个具有良好自我管理能力的人通常会有较强的自制力和自律性，并且能够有效地规划和安排自己的时间和精力，使自己的生活和工作更加高效和有序。
在职场中，这种能力通常与领导力和目标导向有关，因为一个能够有效自我管理的人通常能够更好地实现自己的目标，并且能够在工作中发挥更大的作用。
第四个维度是关系管理。
关系管理意味着一个人在处理人际关系和沟通方面有较强的能力，并且能够与他人有效地合作和交流，以便更好地实现共同的目标。
10大类通用岗位的胜任力模型及指标库
10大类通用岗位的胜任力模型及指标库1. 领导力- 战略思维能力- 团队管理能力- 目标设定和达成能力- 决策能力- 沟通和协调能力2. 沟通能力- 口头表达能力- 书面表达能力- 语言表达能力- 人际交往能力- 听取和理解能力3. 团队协作能力- 合作和协调能力- 团队建设能力- 促进和维护团队关系的能力- 分配和协调工作的能力- 共享知识和经验的能力4. 创新能力- 主动思维和行动能力- 解决问题能力- 需求分析和创意能力- 运用科技和信息的能力- 推动变革和创新的能力5. 自我管理能力- 自我策划和目标设定能力- 管理时间和资源的能力- 自我激励和执行能力- 学习和发展的能力- 压力管理和适应能力6. 问题解决能力- 逻辑思维和分析能力- 检测和解决问题的能力- 判断和决策能力- 执行解决方案的能力- 评估和反馈的能力7. 客户导向能力- 理解客户需求和期望的能力- 提供满足客户需求的解决方案的能力- 提供高质量的服务和支持的能力- 建立长期的合作关系的能力- 沟通和处理客户投诉的能力8. 经营能力- 商业意识和洞察力- 财务和成本管理能力- 项目管理和执行能力- 数据分析和决策能力- 市场营销和销售能力9. 职业道德和行为- 建立和维护良好职业道德和行为的能力- 遵守法律和道德准则的能力- 尊重他人和保护他人权益的能力- 诚实和透明的沟通能力- 接受反馈和改进的能力10. 技术能力- 掌握专业知识和技能的能力- 运用技术工具和软件的能力- 跨功能和跨领域的技术应用能力- 学习和适应新技术的能力- 故障排除和问题解决的能力。
20个要素6个维度全面解读胜任力模型
20个要素、6个维度，全面解读胜任力模型一看到人岗匹配的问题，就不由自主的想到两个词，胜任力模型与任职资格。
但我知道很多小伙伴确实是不明白这两者之间的关系也不明白如何运用。
今天就来和你们聊一聊胜任力模型的简单概要。
很多书本甚至百度词条都告诉大家，“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
然而胜任力这个单词(Competency) 来自拉丁语。
关于胜任力的概念，甚至可以追溯到古罗马时代，当时人们就通过构建胜任剖面图来说明什么样的罗马战士才是一名好战士。
到了20世纪，Taylor对“科学管理”的研究，引领了“管理胜任力运动”（Management Competencies Movement），这被称为最早运用工作分析方法研究胜任力的专家学者。
20世纪60年代后期，美国国务院在选拔外交官的过程中感到仅仅以智力因素为基础选拔有些太简单了，而且判断太难。
很多看起来智力不错的人才在实际工作中的表现非常让人失望，在这样的情况下，美国国务院邀请麦克利兰教授想一想”究竟如何更准确的判断某个人是否合适外交官职位“。
就是在这个项目过程中，麦克利兰教授奠定了胜任力研究的关键理论与技术，提出必须“测量胜任特征而非智力”。
一直到1973年，发表了著名的关于此项研究的文章给了一个关于胜任力的初步定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。
然而在1994年，麦克利兰本人又给出一个更先进的胜任力描述：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
胜任力模型详解
胜任力模型详解2008-05-07 17:34由来、定义：1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰David McClelland教授首次提出了“胜任力”概念。
胜任力的英文为competency。
麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作(或组织、文化)中的表现。
这些特征被称作胜任力。
在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。
胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。
学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究，归纳出了通用的胜任力模型，包括6大类20个胜任特征。
全球500强的企业中有一半在使用胜任力模型。
胜任力模型应该如何构建。
归纳一下，胜任力模型构建可以有三种方法。
分别是（1）归纳法。
通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。
归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。
缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。
此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。
（2）推导法。
根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。
推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是：1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；2、了解岗位角色和职责；3、推导胜任力。
这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。
缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。
（3）引用修订法。
通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。
此法是建立胜任力模型的一种简便方法。
(完整版)岗位胜任力评估
计划组织能力
★★★
陈本管理知识
★★★
项目管理能力
★★★
材料知识
★★★
任务分配能力
★★★
管理能力
分析决策
★★
谈判能力
★★★
推动执行
★★★
督导能力
★★★
团队管理
★★★
项目经理
自我管理
★★★
素质维度
能力素质
等级
素质维度
能力素质
等级
核心素质
客户导向
★★★
核心能力
沟通能力
★★
团队协作
★★★
成就导向
★★★
40%
16
积极性、进步性、悟性
同事评价
20%
8
沟通性、合作性
自我评价
40%
16
-
绩效评价
完成情况
30%
10
-
完成质量
30%
10
-
总分
技术应用能力、专业化、业务操作技能、分析判断、前沿追踪、关注细节
管理要素：
全局观念、计划制定、排除疑难、授权、激励、指导与监控、沟通协调、制度优化
三、岗位胜任力模型等级：
能力素质等级
具体描述
1
初级★
在他人帮助下可以展开与此能力相关的业务
2
中级★★
能熟练、独立进行工具操作或运用掌握知识完成一般复杂任务
沟通力
★★★
推动执行
★★★
亲和力
★★★
团队管理
★★
人事行政主管
自我管理
★★★
素质维度
能力素质
等级
素质维度
能力素质
等级
岗位胜任力模型
岗位胜任力模型岗位胜任力模型一、胜任素质模型介绍一）胜任素质简述胜任素质（Competency）是指员工在工作中表现出来的知识、技能、职业素养、自我认知和特质等综合素质，是驱动员工做出卓越绩效的关键因素。
运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
二）胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准。
实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征主要从以下三个层面进行：1.知识知识层面包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息和在某一组织中工作所必须掌握的相关信息。
2.技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质。
3.职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为惯。
三）胜任力素质模型根据公司从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、教育背景、工作经验及岗位特殊要求等六个层面，以知识、技能/能力和职业素养为核心，构建其胜任素质模型。
二、胜任力特征词典通过识别员工的胜任素质，可以建立胜任力特征词典，帮助企业更好地招聘、培养和评估员工。
特征词典包括知识、技能/能力和职业素养等方面的特征词，以及对应的行为表现和评估标准。
这些特征词可以帮助企业更准确地评估员工的绩效，为企业的人力资源管理提供有力支持。
知识、技能和职业素养是任职资格的重要组成部分。
缺乏知识会导致工作成效不佳，缺乏技能会降低知识的应用价值，缺乏职业素养会影响工作目标的实现。
因此，知识、技能和职业素养必须相互衔接，才能发挥最大效益。
知识是任职资格的基础要求，它是人才发挥作用的前提。
缺乏知识会导致专业化程度降低，即使充满热情也难以取得理想的工作成果。
技能是在知识基础上的综合运用能力，是胜任工作的重要组成部分。
胜任素质模型
胜任素质模型胜任素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，EMBA、CEo必读12篇及MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
目录1概念■模型简介■背景资料■胜任特征■建立步骤■咨询过程■企业问题■客户主管胜任力模型2作用■工作分析■人员选拔■绩效考核■员工培训■员工激励3选择条件4运用条件■指导■包容性■方式转变■领导支持■人力管理■重新设计■培训指导■资源要求■适当要求■效标选择5运用隙碍6误区1概念模型简介胜任素质（能力）模型（COmPeIenCyMOdeI）又叫素质模型。
COMPETENCY即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成；因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。
背景资料胜任素质（ComPetenCymethOd）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。
胜任力模型手册
岗位胜任力模型评估手册目录第一部分岗位胜任力模型搭建 (1)一、####核心能力要素 (1)二、####专业能力要素 (1)三、岗位胜任力模型构成 (2)第二部分岗位胜任力评估 (3)一、评估者 (4)二、评估原则 (4)三、评估过程 (4)四、评估管理 (6)附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (8)1、知识 (8)2、工作技能与综合能力 (9)3、工作经验 (9)4、工作成果（研发、技术序列专用） (10)附录2 岗位胜任力模型要素库 (11)一、专业知识库 (11)1、化工知识 (11)2、专业技术知识 (11)3、产品知识 (12)4、质量管理知识 (12)5、生产管理知识 (13)6、战略知识 (13)7、营销知识 (14)8、财务知识 (14)9、人力资源知识 (15)10、法律知识 (15)11、计算机及信息系统知识 (16)二、工作技能与综合能力要素库 (17)1、弹性与适应 (17)3、沟通协调 (18)4、关注细节 (18)5、绩效导向 (19)6、激励 (19)7、计划制定 (20)8、计划推行 (20)9、解决问题 (21)10、培养他人 (21)11、前沿追踪 (22)12、全局观念 (22)13、人际交往 (23)14、市场导向 (23)15、市场分析 (24)16、授权 (25)17、团队合作 (25)18、团队整合 (26)19、信息分析 (26)20、学习发展 (27)21、以客户为中心 (27)22、指导与监控 (28)23、制度优化 (29)24、专业化 (29)25、资源整合 (30)26、自我控制 (30)27、执行 (31)28、创新 (31)29、分析判断 (32)30、排除疑难 (32)31、质量导向能力 (33)32、技术应用能力 (34)34、安全导向能力 (34)35、应付突发事件能力 (35)36、策略性推销技能 (35)37、表达能力 (36)三、个性要素库 (36)1、责任心 (36)2、信心 (37)3、组织认同 (37)4、敬业 (38)5、成就导向 (38)6、分析能力 (39)7、概念式思考 (39)8、心理承受力 (40)9、分析判断 (40)10、严谨性 (40)11、人际交往 (41)12、同理心 (41)13、诚信 (42)14、进取心 (42)第一部分岗位胜任力模型搭建一、####核心能力要素####的核心能力要素包括：创新能力、学习发展、绩效导向、解决问题、团队合作、培养他人、进取心、组织认同、沟通协调、表达能力、信心。
胜任力模型
胜任力模型一、胜任力模型定义胜任力模型(comPetencyMedel)就是为了完成某项工作!达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合,其中包括不同的动机表现!个性与品质要求!自我形象与社会角色以及知识与技能水平等"从企业角度而言,对同类胜任力进行分级界定,就可以准确反映企业对从事不同工作性质与内容的任职者的素质要求以及工作绩效目标的差异性,事实上对于企业实际工作而言,各项素质的级别并不是越高越好,它更多的代表的是员工行动努力的方向;对于员工而言,胜任力分级为员工选择合适的工作提供了依据和参考,也符合胜任力的提出对于员工规划其职业生涯的现实指导意义"换句话说,员工可以根据自身所具备的胜任力坐标,选择自己在企业中的进入起点乃至未来职业发展的路径"胜任力模型通常包括三类能力:通用能力、可转移的能力、独特的能力。
通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要性程度和精通程度有所不同；独特的能力是指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能"通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的。
不同企业员工个体所具有的胜任力特征很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工适应该岗位工作!确保其发挥最大潜能的胜任力特征,并以此为标准来对员工进行挑选"这就要运用胜任力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任力特征,即员工最佳胜任力特征,如图所示"1.个人的能力:指个人能做什么和为什么这么做"2.岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么"3.组织环境:指个人在组织管理中可以做什么"交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域"当个人的能力大于或等于这三个圆的交集时,员工刁-有可能胜任该岗位的工作"企业人力资源管理所要挖掘的胜任力模型就是个人能力与另外两个圆的交集部分,即能够保证员工有效完成工作的胜任力模型。
胜任力模型：高绩效的人才标准
胜任力模型：高绩效的人才标准一、什么是胜任力？胜任力(Competency)是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能和行为。
胜任力的突出特点是可以预测成功。
如同企业采购原材料一样，必须先制定一个原材料的标准，按这个标准去检验所要采购的材料，这样才能保证最终产品的合格优质率。
人才的选拔也是一样的道理，建立组织用人的标准去评估和发展人才，才让组织产生高绩效。
这个组织用人的标准就是胜任力。
二、胜任力模型落实企业人才管理，驱动战略目标实现三、基于胜任力的人力资源管理体系四、基于胜任力的人力资源管理优势1.人力资源管理的控制点前移，变事后管理为事前管理2.与组织战略和文化相一致3.聚焦于个人贡献4.为整合人力资源的管理流程提供了一个通用框架5.聚焦于可观察、可培养的行为6.员工的接受度高7.倡导员工为自己的绩效和发展负责五、构建胜任力模型的原理、方法与步骤1. 胜任力与绩效的因果关系2. 构建胜任力模型的方法3. 构建胜任力模型基本步骤1) 确定业绩标准：在建立胜任力模型之前，必须定下一个标准，即我们希望用所建立的胜任力模型来预测什么样的业绩。
2) 选择调研对象：根据所确定的业绩标准，确定哪些人达到了所定的标准，哪些人没有达到所定的标准。
然后，选择一部分达到所定标准和一部分没有达到所定标准的人进行调研。
3) 关键事件访谈：常用的调研方法包括行为事件访谈（Behavioral Event Interview ，BEI ）、专家小组、问卷调查等，而其中最有效和可靠的就是行为事件访谈。
4) 数据分析和建模：通过访谈获得数据，并对数据进行专门的分类、编码和量化，并最后确定所应该包括的胜任力。
5) 模型验证：采用各种方法验证所得到的胜任力模型的准确性与有效性。
6) 模型推广和应用：在企业的人力管理活动中应用所建立的胜任力模型，并在实践过程中不断完善。
4. 利用和邦胜任力卡片快速构建销售总监岗位胜任力模型流程演示胜任力卡片是和邦咨询根据多年胜任力模型构建与应用的实践经验，提炼的胜任力模型数据辞典。
最新员工胜任力模型精品课件
掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规 三级 范和规程及相关岗位专业技术知识,熟悉技术状况和发展
趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。
精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、 四级 规范和规程。熟悉技术状况和发展趋势，能对重大技术问
题进行总结和分析。
胜任力模型（知识部分）
级别
定
义
一级 能合理安排本职工作，有问题及时反馈。
二级
能够合理的制定领域（如：生产、营销、科研等）内一 个方面的工作计划。
三级
能够有效地制定一个或几个领域的工作计划。预先分配 时间及其他资源。
四级
能够全面地制定工作计划，预测准确，能够对计划执行 进行深入分析并及时进行调整。
胜任力模型（技能）
（B）决策：根据备选的方案在规定时间内选择一个自己认为最优的方案。
级别 一级 二级 三级 四级
定
义
热爱本职工作，积极努力地完成工作任务，主动寻找差 距。
具有事业心，为更好的达到工作目标，主动学习，注重 创新。
具备较强的使命感和事业心，坚持学习、吸收新的知识， 为自己树立更高的目标。
具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，不断 地向更高的目标奋进。
胜任力模型（职业素养）
胜任力模型（职业素养）
（F）诚信：诚实、善意的心态行使权利、履行义务。
级别
定
义
一级 工作中不说假话，诚实可靠。
二级 三级
工作中不公不说假话，而且对承诺的事能勇于承担责任， 决不抵赖。
工作中以身作则，并能用具体行为或言语来影响别人诚 信做事，努力创造诚信氛围。
四级 工作中以身作则，建设公司诚信文化。
胜任力模型（职业素养）
胜任力模型PPT课件
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
胜任力模型
胜任力模型，就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
综述素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。
这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质、次序和精确度的重视、信息采集、收集意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺中高层管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。
他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质：素质1所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。
冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。
素质2成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。
【HR知识】胜任力素质模型
胜任力素质模型胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。
包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。
胜任力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。
一个详细的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。
素质一词由美国心理学家麦克利兰1973年在他的一篇名为“Testing competence rather than胜任力素质模型图intelligence”文章中首次提出。
他在文章中指出：决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。
1993年美国心理学家斯班瑟提出：素质在个体特质中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作情境及担任重任时的行为表现。
此后海叶（Hay）集团提出了与职位相对应的胜任素质模型即冰山模型（图1），该模型对素质模型的构成要素进行定义:①知识，指个人在某一特定领域拥有事实型或经验型的信息;②技能，指个体能够有效运用知识完成某项具体工作的能力;③社会角色，即个体在公共场合所表现出来的形象、气质和风格;④自我形象，指个体对自身状态感知能力，它包括对自己的长处和弱点、思维模式、解决问题的风格，与人交往的特点以及对自我角色合理定位等的认识;⑤品质，包括气质、性格、兴趣等是个体表现的一贯反应，如性格内外向、不同的气质类型等;⑥动机，指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动的内驱力，如成就动机强烈的人会持续不断地为自己设定目标并努力达到。
该模型显示居于冰山上面的知识、技能只不过是冰山一角，埋藏在冰山下面的自我形象、个性品质、动机等才是预测个体未来绩效的重要因素。
什么是胜任力模型
由来、定义：1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰David McClelland教授首次提出了“胜任力”概念。
胜任力的英文为competency。
麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作(或组织、文化)中的表现。
这些特征被称作胜任力。
在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。
胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。
学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究，归纳出了通用的胜任力模型，包括6大类20个胜任特征。
全球500强的企业中有一半在使用胜任力模型。
胜任力模型应该如何构建。
归纳一下，胜任力模型构建可以有三种方法。
分别是（1）归纳法。
通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。
归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。
缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。
此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。
（2）推导法。
根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。
推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是：1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；2、了解岗位角色和职责；3、推导胜任力。
这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。
缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。
（3）引用修订法。
通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。
此法是建立胜任力模型的一种简便方法。
通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。
任职资格和胜任力素质模型地联系和区别
任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别一、何谓任职资格任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。
具体来说任职资格是：—任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结；—任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”；—员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力；任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。
二、何谓胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。
胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。
McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。
胜任能力包括以下几个层面：1、知识——某一职业领域需要的信息；2、技能——掌握和运用专门技术的能力；3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；4、自我认知——对自己身份的知觉和评价；5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。
胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
胜任能力模型（Competence model）是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。
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胜任力模型通常包含多个胜任力（competency），这些胜任力描述了一个人在某种特定工作环境中成功展现出来所需的行为和能力。
胜任力模型通常被用于招聘、评估和开发员工，并可以帮助组织确定员工所需的关键技能和培训领域。
根据不同的研究和实践，胜任力模型可能会有所不同。
以下是一个常见的胜任力模型，包含6类20项：
1. 核心胜任力：包括适应性、前瞻性思考、协作、沟通、执行力等与多个职位相关的基本技能和能力。
2. 职位特定胜任力：根据不同职位的要求，制定相应的职位特定的胜任力，如领导力、创新能力、专业知识等。
3. 领导胜任力：包括领导力、团队建设、战略规划等，适用于需要领导和管理他人的职位。
4. 个人价值观和行为：指个人的价值观、道德取向和行为准则等，对于塑造员工的行为和文化具有重要影响。
5. 认知胜任力：包括分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识等。
6. 个人效能胜任力：包括自我控制、自信、适应性、压力管理等。
这些胜任力可以根据具体的工作需求和行业特点进行调整
和扩展。
在实际应用中，组织可以根据自己的需求和实际情况，制定适合自己的胜任力模型。