理性决策领导力胜任素质模型词条解释
胜任力模型概念解析
胜任力模型概念解析胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个全新的概念。
该词汇属于现代企业人力资源管理的专有词汇！目录1定义解释一胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。
同时人力资源管理胜任力模型素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。
这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质、次序和精确度的重视、信息采集、收集意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺[2]中高层管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。
他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质：素质1所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。
冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。
胜任力素质模型
某上市集团胜任力素质模型胜任力素质模型目录一、胜任素质模型介绍 (2)二、 XXX集团公司各岗位胜任素质模型 (4)1. XXX集团公司各岗位任职人员所需具备的三层面素质定义 (4)1） XXX集团公司各岗位人员职业素养定义表 (4)2） XXX集团公司各岗位人员知识分级定义表 (5)3） XXX集团公司各岗位人员技能/能力分级定义表 (7)2. XXX集团公司各岗位人员胜任素质模型 (17)党委办公室主任胜任素质模型 (17)党办党群干事胜任素质模型 (17)总经办主任胜任素质模型 (18)总经办综合秘书胜任素质模型 (18)总经办档案（兼收发）员胜任素质模型 (19)总经办司机胜任素质模型 (19)人力资源部部长胜任素质模型 (20)人力资源专员胜任素质模型 (20)财务总监胜任素质模型 (21)财务主管胜任素质模型 (21)财务部会计胜任素质模型 (22)财务部出纳胜任素质模型 (22)董事会秘书胜任素质模型 (23)董秘办公室文员胜任素质模型 (24)审计部部长胜任素质模型 (24)审计部审计员胜任素质模型 (25)法律事务部部长胜任素质模型 (25)法律事务专员胜任素质模型 (26)资产管理部部长胜任素质模型 (26)资产管理部资产管理专员胜任素质模型 (27)投资发展部部长胜任素质模型 (27)投资发展部副部长胜任素质模型 (28)投资发展部投资分析员胜任素质模型 (28)一、胜任素质模型介绍1.胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
2.胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
胜任力模型解说
胜任力模型解释
14、关注品质（基层）将工作品质作为衡 量自己和部门业绩的主要指标，并建立可 量化的品质衡量标准。发现已有程序的缺 点，并加以持续监控，努力增进现有系统 的规范性。关注上游部门的工作质量，进 行严格把关。
胜任力模型解释
9、沟通协调（中）充分利用公司内部工式与非正 式的沟通渠道，选择合适的时机提出有建设性的意 见和建议。灵活运用各种渠道保持与上级，下属及 公司内外有部相关部门的交流，抓住关键人物，策 略性的施加影响。及时发现团队内部或跨部门沟通 过程中出现的问题，努力保持沟通渠道的有效畅通。 （基层）主动采取沟通方式，或指导下属采取有效 的沟通方式解决当前工作中存在的问题，面对冲突 时，不回避，准确把握矛盾双方 的诉求点，通过有 效沟通协调关系，妥善处理，面对观点分歧时，主 动了解他人提出不同看法的原因与背景，选择适合 对方的方式进行沟通。
高层 战略导向 组织管理 层级指 标分类 团队管理 统筹规划 经营能力 改进创新 全局观 团队凝聚 选才育人 自我管理 使命感 主动学习 开放合作 沟通协调 团队凝聚 辅导培养 使命感 主动学习 开放合作 沟通协调 团队凝聚 辅导培养 使命感 主动学习 中层 统筹规划 高效执行 改进创新 基层
高效执行
胜任力模型解释
胜任力模型解释
胜任力模型（通常也可以能力素质模型） 具体含义为：对组织或企业中的某一个职 位，依据其职责要求所提出的，为完成本 职责而需要的能力支持要素的集中表示！ 它能够具体指明从事本职位的人需要具备 什么能力才能良好的完成该职位职责的需 要！也是自我能力开发和学习的指示器。
胜任力模型—层级指标Biblioteka 胜任力模型解释
5、选才育人（高层）：为团队成员创造锻炼能力和平 台，并支持优秀员工向更能发挥作用和价值的岗位流动， 在部门内部进行梯队建设，建立并不断优化员工培养体 系，如建立人才培养计划，部门培训大纲等。关注团队 成员的职业发展，鼓励“新陈代谢”，在部门内部建立以 发展为导向的用人机制。 6、高效执行（中）：工作目标明确，为了目标的达成 和业绩的实现，付出持续的行动和努力。在执行任务过 程中遇到困难，不轻言放弃，努力采取各种方式加以推 进。在团队的行动方向与目标偏离时，能够及时纠偏， 保证工作持续指向目标的达成。 （基） 在充分理解上级意图的情况下采取行动，不 机械，不盲目的执行任务。向团队成员分配任务时，讲 清楚事情有的背景，以及想要达到的目标。遵守时间， 讲求工作效率，说话，办事干脆利索，不拖泥带水。对 工作中不讲效率的散漫行为表示明确的反对。
领导力能力素质模型和能力素质词典
最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质词典第一部分：能力素质词典领导能力管理能力思维能力专业素质个人特质态度和品质领导能力1.01团队领导1.02战略规划管理能力2.01计划执行2.02决策能力2.03培养指导2.04 影响能力2.05组织协调专业素质3.01成本意识3.02客户导向3.03专业性思维能力4.01创新能力4.02分析式思维4.03归纳思维4.04信息收集4.05学习领悟个人特质5.01成就动机5.02沟通能力5.03关注细节5.04积极主动5.05坚持不懈5.06灵活性5.07人际交往5.08自控能力态度和品质6.01诚信正直6.02敬业精神6.03全局观念6.04团队合作6.05责任心6.06组织承诺目录1.01团队领导 (3)1.02战略规划 (4)2.01计划执行 (4)2.02决策能力 (5)2.03培养指导 (6)2.04影响能力 (7)2.05组织协调 (8)3.01成本意识 (8)3.02客户导向 (9)3.03专业性 (10)4.01创新能力 (11)4.02分析式思维 (11)4.03归纳思维 (12)4.04信息收集 (13)4.05学习领悟 (14)5.01成就动机 (14)5.02沟通能力 (15)5.03关注细节 (16)5.04积极主动 (16)5.05坚持不懈 (17)5.06灵活性 (18)5.07人际交往 (18)5.08自控能力 (19)5.09自信心 (20)6.01诚信正直 (21)6.02敬业精神 (22)6.03全局观念 (22)6.04团队合作 (23)6.05责任心 (24)6.06组织承诺 (24)1.01团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。
关键点：激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。
行为分级：一级：告知团队-主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。
其他 - 资料 - 胜任素质(Competency)简介
技能
知识 社会角色
自我认知
特质 动机
胜任素质（Competency）简介
案例：对传统考试的挑战 1、打破美国教育测验服务机构（ETS）深入各个领域的强大势力 笼罩。
MBA申请过程：
G/T EXAM
面试 （行为事例访谈） 录取通知 无领导 小组讨论
推荐信
成绩单
胜任素质（Competency）简介
员工胜任能力是企业达成战略目标的基石
胜任能力模型 （Competency Model）简介
胜任素质（Competency）简介
教谁爬树？
你可以教会一只火鸡爬上树， 但最好是找来一只松鼠。
胜任素质（Competency）简介
目录
1. 胜任能力模型的诞生、发展及其意义 2. 胜任能力模型构建
3. 胜任能力模型的应用
4. 胜任能力模型实施后的管理措施
胜任能力层级
学习阶段
学习本岗位工作所需的知识和技能 具有基本的技术和胜任力 积极学习相关的专业经验和知识
应用阶段
具有独立完成工作所需的知识和技能 开始发展相关领域的知识
扩展阶段
具有独立完成工作所需的知识和技能 能够为他人提供一些专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 具有深度与广度相结合的专业知识和技能 具有创新思想和方法 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会 可根据专业判断制订战略 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可
胜任素质（Competency）简介
胜任能力（Competency)简介 胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强 化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的 思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学 教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任能力方 法的创始人
第四章胜任力素质模型
相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难 于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在 结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在 的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是 持久不变，且与众不同的。
五、薪酬设计方面
传统的工作评价确定薪酬水平的方法， 虽能有效地保证薪酬体现工作价值差异，但 无法体现行为表现和能力水平的差异，这就 无法有效激励员工努力提高技能水平，难以 有效地保证企业的人力资源竞争优势，而基 于胜任能力模型的薪酬评价和管理体系，则 能较好地解决上述问题。
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四、什么是胜任力模型
胜任力模型是完成某项工作，达成某一绩 效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力 要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品 质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与 技能水平等。
胜任力模型可以判断并发现导致绩效好坏 差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩 效的基点。
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建立素质模型的目的
胜任素质示例 — 影响力
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、 外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理 由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。 没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。
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不同职类人员的胜任素质特征曲线图
专业人员
管者
领导者
成
亲
影
成
亲
影
成
亲
影
就
和
响
就
和
响
胜任素质模型的运用分析 胜任素质模型 六个维度
胜任素质模型的运用分析胜任素质模型六个维度胜任素质模型的运用分析胜任素质模型介绍胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任特征而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。
美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义，即胜任素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。
这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。
深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。
因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。
效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。
一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。
一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时，必须遵照以下基本程序：确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）；建立标准样本（一般经理、优秀经理）；收集数据信息BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）；分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）；建立胜任素质模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）；验证胜任素质模型（BEI问卷调查、评价中心、专家评议组）。
胜任素质模型作用人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。
这也衍生出了基于职位的人力资源管理与基于胜任素质模型的人力资源管理两条思路。
前者是人力资源管理的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机整合。
胜任力素质模型
其他： 知识技能 说明：在胜任力后面的方框内填写序号：1.精通 2.熟练 3.熟悉 4.了解 5.不需要 资本市场知识 证券分析知识和技能 公司文化 公司制度流程 其他： 1 1 加盟连续行业 知识 人际关系处理 技巧 2 2 2 2 统计学知识 投资管理知识 电脑操作技能 法律知识 2 1 3 2 工作生活和组织计划的 知识 ERP系统操作 金融理论知识 战略管理 2 4 1 1
2 项目管理知识 3 工商管理相关 知识
FBEI访谈问卷分析
——**部经理（2/2）
专业能力 说明：在胜任力后面的方框内填写序号：1.非常重要 2.重要 3.一般 4.不重要 证券分析专家 关系建立能力 领导力 1 2 2 投资分析 专家 客户服务 信息搜集 和分析 1 2 2 投资法律顾问 雇员支持 连锁加盟行业专家 2 2 2 信息管理 培养下属能力 2 2
资本市场知识 证券分析知识 证券分析技能 投资管理知识 金融理论知识 战略管理知识
根据访谈问卷对访谈记录编码分析结果进行补充
——**部经理初步胜任特征模型
专业知识与技能
战略管理理论与管理能力 投融资管理能力 投资分析能力 法律知识 管理体系建设能力 上市公司治理知识 财务知识 规范化、专业化管理能力 证券分析能力 资本市场知识 金融理论知识 3级 3级 4级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级
文化演绎解析
勤奋 全员素质特征 勤奋务 实 认真细致 正值诚信 真诚率直 积极主动 学习创新 创新精神
文化精神
公司发展历史
创业者精神
细致 务实 引进人才
全局观念 成就导向
成就导向 客户服务意识 积极主动 正直诚信 真诚直率
公司发展理念
FBEI访谈方法——焦点行为事件访谈法
领导力素质模型详解
执行 跟踪 的工作计划，并有效监
监控 督过程和效果，确保目
√
标的达成。
能有效获取组织内外各
资源 整合
种资源，结合工作需 要，对资源进行合理的 分配和使用，并能统筹
√
3.5
4
4.5
工作进展。
3 3.5 4
8.1
分析确定影响目标达成的关键点或可能的问题，预先进行重点控制 或制定预案。
√
2.5
3
3.5
8.2
发展、提升并综合运用
专业 能力
自身的职业技能与业务 知识，并利用专业能力 更好地完成工作、服务
客户、创造价值。
25 在自身的专业领域积累了丰富的专业知识和实践经验。
√ 2.5 3 3.5
发展、提升并综合运用
专业 能力
自身的职业技能与业务 知识，并利用专业能力 更好地完成工作、服务
客户、创造价值。
√ 2.5 3 3.5 25 当员工工作遇到障碍或瓶颈时，能给予指导以解决问题。
15 对授权给他人的工作，定期了解进展，必要时给予支持和指导。
15 当下属执行授权任务出现问题时，主动想解决办法，不推卸责任。
主动关心他人，愿意支 激励 持 、 帮 助 他 人 获 得 成 关怀 长，并适时给予激励，
推动其成长。
16 为团队成员描述组织及其自身发展的美好前景。
√ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 16 主动和团队成员沟通，了解工作中的困难和思想状况。
能指 力标 维名
指标解释
领导力模型
基层
中层
高层
编
选弱岗强选弱岗强选弱岗强号
择项位项择项位项择项位项
行为描述
1.1 从政策走向、市场变化中发现商业机会和风险并采取预案。
20个要素、6个维度，全面解读胜任力模型
20个要素、6个维度，全面解读胜任力模型一看到人岗匹配的问题，就不由自主的想到两个词，胜任力模型与任职资格。
但我知道很多小伙伴确实是不明白这两者之间的关系也不明白如何运用。
今天就来和你们聊一聊胜任力模型的简单概要。
很多书本甚至百度词条都告诉大家，“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
然而胜任力这个单词(Competency) 来自拉丁语（我也很好奇，为什么是拉丁语，不是英语）。
关于胜任力的概念，甚至可以追溯到古罗马时代，当时人们就通过构建胜任剖面图来说明什么样的罗马战士才是一名好战士。
到了20世纪，Taylor对“科学管理”的研究，引领了“管理胜任力运动”（Management Competencies Movement），这被称为最早运用工作分析方法研究胜任力的专家学者。
20世纪60年代后期，美国国务院在选拔外交官的过程中感到仅仅以智力因素为基础选拔有些太简单了，而且判断太难。
很多看起来智力不错的人才在实际工作中的表现非常让人失望，在这样的情况下，美国国务院邀请麦克利兰教授想一想”究竟如何更准确的判断某个人是否合适外交官职位“。
就是在这个项目过程中，麦克利兰教授奠定了胜任力研究的关键理论与技术，提出必须“测量胜任特征而非智力”。
一直到1973年，发表了著名的关于此项研究的文章给了一个关于胜任力的初步定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。
然而在1994年，麦克利兰本人又给出一个更先进的胜任力描述：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。
《领导力素质模型》课件
影响力是领导力 的核心要素之一
影响力包括权力、 威望、信誉、魅 力等
影响力可以通过 领导行为、决策 、沟通等方式来 体现
影响力可以影响 员工的行为、态 度和绩效
决策力
决策能力：能够快速、准确地做 出决策，并能够承担决策的后果
创新思维：能够提出新的想法和 解决方案，并能够实施和推广
添加标题
添加标题
添加标题
领导力素质可以提升组织 的竞争力和影响力
领导力素质模型的分类
添加标题
领导力素质模型分为五个维度：自我认知、自我管理、 人际交往、团队协作、决策能力。
添加标题
自我认知：了解自己的优点和缺点，了解自己的价值 观和信念，了解自己的动机和需求。
添加标题
自我管理：管理自己的情绪、行为和习惯，管理自己 的时间和精力，管理自己的压力和挫折。
领导力素质是领导者 在领导过程中表现出 来的行为和态度，是 领导者个人特质和领 导能力的综合体现。
领导力素质是领导者 在领导过程中表现出 来的行为和态度，是 领导者个人特质和领 导能力的综合体现。
领导力素质的重要性
领导力素质是领导者成功 的关键因素
领导力素质可以提高团队 的凝聚力和执行力
领导力素质可以促进组织 的创新和发展
在个人发展中的应用
自我认知：了 解自己的优势 和不足，明确
发展方向
自我提升：根 据领导力素质 模型，制定个
人提升计划
自我激励：通 过领导力素质 模型，激发个 人潜能和动力
自我管理：运 用领导力素质 模型，提高个 人时间管理、 情绪管理等能
力
领导力素质模型的发展趋势
更加注重情商和 社交能力
更加注重创新和 变革能力
领导力素质模型 概述
领导力胜任力模型PPT
领导力胜任力模型的提出
02
随着组织发展和人力资源管理研究的深入，领导力胜任力模型
逐渐成为研究的热点，并形成了多个不同的模型。
领导力胜任力模型的演进
03
随着实践的深入和研究的不断推进，领导力胜任力模型也在不
断演进和完善，以适应时代发展的需要。
02
领导力胜任力模型的核心要素
战略眼光
总结词
战略眼光是指领导者具备清晰、全面的战略视野，能够准确判断组织的发展方 向和目标。
自我管理
总结词
自我管理是指领导者具备自我认知、自我调节和自我激励的能力，能够在工作中保持高 效、稳定的状态。
详细描述
领导者需要了解自己的优点和不足，明确自己的职业规划和目标，不断提升自己的能力 和素质。同时，领导者还需要具备良好的情绪调节能力和抗压能力，能够在面对挑战和 压力时保持冷静和乐观。此外，领导者还需要善于自我激励和管理时间，提高工作效率
01
02
03
制定计划
根据领导者的个人特点和 评估结果，制定个性化的 领导力发展计划。
培训与提升
提供针对性的培训和提升 机会，包括课程学习、实 践锻炼和导师指导等。
跟踪与反馈
定期跟踪领导力发展计划 的执行情况，及时提供反 馈和建议，以促进领导者 持续改进。
领导力培训与提升
培训内容
根据领导力胜任力模型，设计涵盖领导力理念、技能和行为的培 训课程。
培训方式
采用多种培训方式，如讲座、案例分析、角色扮演和团队讨论等， 以提高培训效果。
培训效果评估
对培训效果进行评估，以了解领导者在培训后的实际应用情况， 并据此调整培训内容和方式。
04
领导力胜任力模型的挑战与解决方案
领导力模型
Edge—决断力
决断力即竞争精神、自发的驱动力、坚定 的信念和勇敢的主张,也即对问题做出决定 的勇气。
Execute—执行力
执行力即提交结果,能够将构想与结果联系 起来。将构想变成切实可行的行动计划并 能够直接参与和领导计划的实施。执行力 是一种专门的、独特的技能,它意味着一个 人知道怎样把决定付诸行动,并继续向前推 进,最终完成目标,其中还要经历阻力、混乱, 或者意外的干扰。
Energize鼓动力
领导者个人确立了组织目标对于组织发展是远远 不够的，更重要的工作是要使这一目标成为组织 共同的信仰和追求，在组织内形成共有的价值观。 只有组织成员共同拥有真心透入或遵从的群体目 标，才能产生群体行动，并激发起更大的责任感 和创新精神，从而使目标产生激励作用。所以， 领导者必须拥有鼓动、激励员工的能力，让员工 努力工作，积极奉献。
对事业的热情
环心：对事业的热情
杰出领导者对事业、市场的赢得，以及为 客户提供服务充满了热情。 对事业的热情指标包括：充满热情地关注 市场的赢得；能描绘出一幅令人振奋的IBM 未来图景；接受企业的现实，并以乐观自 信的方式做出反应；表现出对改造世界的 技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的 兴奋感。
Execute执行力
执行力就是把决定付诸行动，公司是商业性质的，要求员 工能高效率办公，保质保量按时完成工作，不可能下达一 个任务后，左等右等员工把任务完成，这是不切实际的。 当公司确定战略目标后，把目标细化分配给部门，部门再 把目标细化分配给员工。当领导者得知目标后，必须采取 一系列的行动来实现目标。行动之前，必定会有构想。领 导者要做的不仅仅是根据目标提出构想，更重要的是把构 想变成切实可行的行动计划，并带领下属执行计划，实现 目标。领导者可以通过适当的紧迫感将全团队的注意力集 中到执行计划、取得成果上。当然，在行动的过程中，会 遇到困难或意外的干扰，领导者要和下属同心协力，克服 困难，找到解决问题的办法，完成计划。
胜任素质模型
绩效水平
6、突破点
突破点 胜任特征层级
随着胜任素质层级的提高，绩 效水平也随着提高；
在胜任素质的某个层级点，绩 效将会出现大幅度的提高；
这一点叫突破点或回报点；
花在突破点之前的时间和努力 是很值得的；
花在突破点之后的时间和努力 最好用于其他胜任素质的提升
五、胜任素质模型的基本概念
绩效持续改进， 创新不断。
如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有 大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。
素质与绩效：
个人能力个人行为个人绩效组织绩效
雾一二练习作品 ，模板设计
4、分级可测评性
成就动机 层级关系示例
有标准 有意愿 制定标准 表达意愿 第1层级 第2层级
有行动 改善绩效
A0、注重任务本身。努力工作，但对于工作结果是否出色则没有标准。 A1、想做好工作。向优秀标准努力，试图将工作做好或正确无误。有时也许会表达出对浪费时间和低效率
的沮丧（如埋怨浪费时间并想做得更好），却没有导致特别的提高。 A2、为达到管理层的标准而工作。努力工作以达到管理层所设定的标准（如，达到预算，销售额和质量要
六、行为事件访谈
1、起源：行为事件访谈是从关键事件法（CIT）和主题统觉测验 （Thematic Apperception Test，TAT）这两个技术的结合演变而来的。
一般来讲，行为事件访谈采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被 访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细 地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪 些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什 么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析， 来确定被访谈者所表现出来的胜任素质。
领导力胜任力模型构建
主持人：XXX2024年8月21日XXX限公司人力资源部金山办公软件有限公司XXXX领导力胜任力模型构建领导力胜任力模型01项目背景02模型概述04模型应用03模型建立项目背景01项目启动背景1、人岗匹配性未有较好的工具进行识别；2、绩效管理也处于前期运行阶段；3、岗位说明书较为健全，因此开展胜任力模型构建，为人才识别，知识赋能，绩效验证，以及后期开展组织诊断提供支持。
胜任力素质构建步骤04030102BEI胜任素质提取文本分析初次提取问卷调查二次提前专家研讨确立l 岗位说明书、企业文化l 高管演讲内容l优秀员工表彰事迹l 问卷星收集l关键人员信息l根据分配名单进行访谈l绩效协议中提取素质l 胜任力素质的适配性反推l最终定稿项目组成员序号职位姓名职责输出项1项目经理2主设计师问卷调查、BEI访谈调研3顾问支持4成员5成员6各部门负责人组织架构图2024.02.01序号调研岗位访谈对象责任人1生产总监（空）、试制工艺总监岗位在职人员（空）、行政管理总监（空）、质量总监、研发总监、人力资源总监（空）2市场总监、物流仓储总监、商务岗位在职人员渠道总监、采购总监、注册主管、外贸经理、体系总监3市场准入总监、财务总监、OEM岗位在职人员总监4各类主管岗位25人岗位在职人员能力的概念表象的潜在的技能知识①角色定位、价值观②自我认知③品质④动机素质冰山模型1、水下部分，通常称为潜能；2、从上到下的深度不同，则表示被挖掘与感知的难易程度不同；3、水下越深，通常越不容易被挖掘与感知，水上表象部分，即人的知识与技能，则易于被感知；4、能力的内容包括水下的潜能部分，还包括水上，人的知识与技能部分。
任职资格胜任力的概念真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。
1胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征2胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征3胜任力是刚性不变的岗位胜任能力模型与人力资源管理关系招聘与配置通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的岗位胜任力绩效管理评估员工是否达到胜任力模型设定的行为表现“目标”薪酬与晋升员工的薪酬以及升职应基于能力与业绩评估结果培训与开发根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力岗位胜任能力模型2模型概述胜任力模型的常见三种类型模型分类领导力素质模型● 基层● 中层● 高层全员通用素质模型所有人必须具备的，是企业文化、核心价值观的体现专业序列素质模型完成不同专业活动所具备的能力要素● 销售● 研发● 技术● 财务● HR三类模型间的关系领导力胜任力模型远见卓识、系统思考、管理变革、工作优化、结果导向问题解决、团队建设、关系建立、有效沟通、支持激励专业序列胜任力模型人事财务项目工程组织敏感度研究精神项目敏锐度咨询能力咨询能力导演能力专家精神忠诚自律甲方能力效率条理性严密性冲突管理坚韧性全员通用胜任力模型爱岗敬业、诚信正直、学习创新、理解尊重、团队合作、国际视野BEI是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。
素质 胜任力 模型
素质胜任力模型素质(胜任力)模型因为引入胜任素质，我们把人力资源管理的重心前置，加强标准建设，也就是事前管理。
《四维领导力》及《管理者胜任素质》两本书中，后者算是中国第一部胜任素质辞典素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配。
素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成；因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。
素质模型咨询过程咨询需求确认——〉战略及文化分析——〉组织能力诊断——〉确定分析样本——〉访谈及编码——〉模型校验烽火猎聘资深顾问在职业经理人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。
优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。
编辑本段企业存在的核心问题◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做；◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势；◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些；◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。