胜任力模型详细介绍-LOMINGER
胜任力模型的定义
胜任力模型的定义胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个全新的概念。
该词汇属于现代企业人力资源管理的专有词汇！解释一：胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。
同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！解释二：我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。
素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
解释三：在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。
因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。
素质能力的分类素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。
这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺中高层的素质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
HR学习锦囊：胜任力模型
·2023·人力资源管理学习锦囊：第1期胜任力素质模型戴维·C·麦克利兰对任何企业而言，都期望能够“招聘并甄选合适的人，将其放在合适的岗位上，让其创造最大的价值”，但什么样的人才是合适的人呢？岗位不同，对任职者的要求也不同，那又如何区分呢？这就需要企业根据不同职位族、不同管理层级建立完善的胜任力模型，并按照胜任力模型对任职者进行评价，最终确定该员工与岗位胜任力模型之间的匹配程度。
胜任力素质模型，最早是由美国心理学家戴维·C ·麦克利兰博士（David·McClelland）于1973年正式提出。
胜任力可以理解为能够完全胜任某种工作需要的全部条件，这些条件包括知识结构、工作经验、工作能力、职业素养、成就动机、价值理念、自我认知、性格特征、智商、情商、逆商等。
一、描述胜任特征的基本维度胜任特征的尺度是从实证资料中产生的，许多胜任特征都有超过一个以上的维度。
最典型的维度有：1、行动的强度与完整性。
这是描述胜任特征定义和级别的最核心的维度。
该维度展现了胜任特征对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。
辞典中常用A 表示。
2、影响范围的大小。
影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低以及规模的大小。
例如：一项胜任特征可能影响到一个人，一个工作团队，部门和整个企业组织，甚至是国际性的大型组织。
另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。
范围从一个人的绩效到一个专案，甚至整个组织的经营方式等。
该维度属于第二层级，在辞典中用“B”表示。
3、努力的程度。
包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度、即为达到某个目标而付出的人力、物力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等。
二、麦克利兰博士的21项胜任力麦克利兰博士将常规的胜任力归结为21项，并将这21项胜任力要素按照内容或作用的相似程度，划分为6个基本的特征族，分别为：成就与行动族、帮助与服务族、冲击和影响族、管理族、认知族、个人能效族。
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
第四章胜任力素质模型
相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难 于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在 结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在 的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是 持久不变，且与众不同的。
五、薪酬设计方面
传统的工作评价确定薪酬水平的方法， 虽能有效地保证薪酬体现工作价值差异，但 无法体现行为表现和能力水平的差异，这就 无法有效激励员工努力提高技能水平，难以 有效地保证企业的人力资源竞争优势，而基 于胜任能力模型的薪酬评价和管理体系，则 能较好地解决上述问题。
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四、什么是胜任力模型
胜任力模型是完成某项工作，达成某一绩 效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力 要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品 质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与 技能水平等。
胜任力模型可以判断并发现导致绩效好坏 差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩 效的基点。
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建立素质模型的目的
胜任素质示例 — 影响力
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、 外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理 由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。 没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。
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不同职类人员的胜任素质特征曲线图
专业人员
管者
领导者
成
亲
影
成
亲
影
成
亲
影
就
和
响
就
和
响
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
胜任力模型
国外服务信息官而开发的
2021/10/10
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胜任力模型构建思维步骤
2021/10/10
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六、胜任力模型应用
胜任力模型是整个人力资
源管理框架中的关键环节，它将 企业战略与到整个人力资源管理 业务紧密连接，避免脱节。胜任 力模型作为人力资源管理的一种 有效的工具，广泛应用于人力资 源管理的各个模块中，如员工招 聘、员工培训、员工发展、绩效 评估等。
目前才常用的胜任力词典已经有了50项通用胜任力，我们的依据就在与胜 任力词典的利用与了解！！！
2021/10/10
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岗位职责分析：
• 人际理解力（IU） • 客户服务（CSO）
……
管理族
• 成就导向（ACH） • 主动性（INT）
……
帮助与 服务族
目标与 行动族
认知族
分级定义
A.-1-5 … B.-1-5 …
胜任力词典：
自1989年起，美国心理学家麦克利兰（McClelland）开始对200项工作所 涉及的胜任力进行研究，通过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结果， 发掘导致其绩优的明显特征。总共提练并形成了21项通用胜任力要项，构成 了胜任力辞典的基本内容。记录了大约760种行为特征。其中与360种行为 特征相关的21项素质，能够解释每个领域工作中80%以上的行为及结果。因 此，由这21项素质便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都会由 对应的各种行为特征来加以阐释。
B、研究梳理岗位说明书，对8个岗位进行内部层级划分，根据岗位能力要求进行，
并提炼企业职系通用胜任力和专业胜任力因子库；
胜任力模型
胜任力模型一、胜任力模型定义胜任力模型(comPetencyMedel)就是为了完成某项工作!达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合,其中包括不同的动机表现!个性与品质要求!自我形象与社会角色以及知识与技能水平等"从企业角度而言,对同类胜任力进行分级界定,就可以准确反映企业对从事不同工作性质与内容的任职者的素质要求以及工作绩效目标的差异性,事实上对于企业实际工作而言,各项素质的级别并不是越高越好,它更多的代表的是员工行动努力的方向;对于员工而言,胜任力分级为员工选择合适的工作提供了依据和参考,也符合胜任力的提出对于员工规划其职业生涯的现实指导意义"换句话说,员工可以根据自身所具备的胜任力坐标,选择自己在企业中的进入起点乃至未来职业发展的路径"胜任力模型通常包括三类能力:通用能力、可转移的能力、独特的能力。
通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要性程度和精通程度有所不同；独特的能力是指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能"通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的。
不同企业员工个体所具有的胜任力特征很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工适应该岗位工作!确保其发挥最大潜能的胜任力特征,并以此为标准来对员工进行挑选"这就要运用胜任力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任力特征,即员工最佳胜任力特征,如图所示"1.个人的能力:指个人能做什么和为什么这么做"2.岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么"3.组织环境:指个人在组织管理中可以做什么"交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域"当个人的能力大于或等于这三个圆的交集时,员工刁-有可能胜任该岗位的工作"企业人力资源管理所要挖掘的胜任力模型就是个人能力与另外两个圆的交集部分,即能够保证员工有效完成工作的胜任力模型。
【胜任力词典】Lominger67项核心能力详解
白睿：个体干预——胜任力词典Lominger67项核心能力详解Npetency待加强具备优点过当使用1Action Oriented以行动为导向•在机会面前行动迟缓•可能太中规中矩，力求完美或厌恶风险•可能办事拖拉•可能不会制定挑战性很高的目标•可能对采取行动缺乏信心•可能虽然知道该做什么，但迟疑不决•可能缺少激励；对工作感到厌倦或精疲力竭•喜欢努力工作•以行动为导向，对认为具有挑战性的事情干劲十足•即使计划很少，也不惧怕采取行动•抓住的机会比别人多•可能是个工作狂•可能还未进行充分分析就急于制定解决办法•可能缺乏战略眼光•可能为了尽快完成工作而管理过多过细•可能因为漠不关心、疏忽大意而导致个人和家庭的问题•可能轻视重要但缺乏挑战性的职责和任务•可能忽略个人生活，劳累过度*2Dealing withAmbiguity处理不明朗局面•可能对变化或不确定性感到不安•可能处理不好复杂问题，不能拿出明确的解决方案或处理结果•可能比其他人更喜欢掌握更多资料，并对不确定的事情加以组织。
•喜欢一成不变、确定无疑的事物•在不明朗的局面下效率和生产力较低•欲速不达•可能有希望结束一切的强烈愿望•可能喜欢反复地以同样的方式做事•能有效地处理变化•能灵活转变做事方式•即使不了解全部情况，也能下决心采取行动•当事情悬而未决时，不会因此坐立不安•不会因为事情没有全部解决而驻足不前•能从容地处理风险和不确定事物•可能没有充足的数据就得出结论•可能用不存在的事情填补空白•可能因工作不够明确而让人感到灰心•可能低估按部就班解决问题的价值•可能摒弃先例和历史•可能因追求新奇和冒险而不采用业经证实的解决方案，导致错误发生。
•可能使事情复杂化3Approachability 亲和力•与人疏远，不容易接近•与人第一次接触时会觉得不自在•可能会害羞、冷漠或寡言少语•不太表露自己，很难让人看见自己真实的一面•不会主动营造亲善友好的关系，可能抱着一种“随它去”的态度•可能不善于聆听，或表现得很漠然•可能没领会一般人能够辨认出来的社交暗示•可能容易紧张•不能顺利地与人交流•别人容易接近和交谈•会努力让别人觉得轻松自在•热情、愉快和亲切•能敏锐地察觉别人渴望与人交往的焦虑心情，并耐心地对待他们•建立起非常融洽的关系•是一个很好的听众•比别人更早知道情况，及时获得一些非正式的不完整信息，从而作出适当反应•可能开会时花过多时间协调关系•可能会被误认为随和或容易受他人影响•可能太想讨他人喜欢•可能回避必要的负面的或不愉快的交易•可能设法掩饰真正的问题4BossRelationships与上司的关系•与上司相处不好•上司在场时可能会觉得不自在•可能不会坦然地接受上司的教导和指示•对上司的权威处理不当•因为和上司的关系不好而在工作中无法出成果•能够响应上司，与上司相处得很好•愿意为好上司更努力地工作•乐于向上司学习，认为上司是好教练，而且也提供了自由空间•喜欢向工作上的前辈学习•乐于接受挑战和发展自己•谦恭受教•可能过分依赖上司与高层人士的建议和忠告•可能关闭其它反馈和学习渠道•可能选择错误的上司作为榜样Npetency待加强具备优点过当使用B u siness Ac um en 商业头脑•不理解企业的运作方式•知识不够丰富，跟不上当前及未来对所在企业和组织有影响的政策、实践、趋势、技术和信息•不知道战略和战术如何在市场中发挥作用•可能只是一个非常专注的职能专家或技术专家•可能仅擅长某一方面的战术•对一般业务缺乏兴趣或经验•理解企业的运作方式•知识丰富，了解当前及未来可能对所在企业和组织有影响的政策、实践、趋势、技术和信息•了解竞争•知道战略和战术在市场中发挥作用的方式•可能过度发展或依赖行业及商业知识与技能，忽视个人、人际交流、管理和领导能力C areer A m bition 职业抱负•不清楚自己的职业目标•可能感到厌倦，或选错了职业或公司•可能不想为取得进步而做出牺牲•不懂得职业发展之路以及别人是如何取得进步的•不善于自我营销，不知道该如何引人注意•羞于提出职业上的愿望和需要•沉湎于现有的职业安乐窝，不愿意再冒职业风险•知道自己的职业目标是什么，并且积极地为实现这个目标而努力•非常清楚自己的职业是怎么一回事•让事物随着自己的意愿走•不会坐等伯乐来发现自己•可能做出不明智的职业选择•可能只选择能够应付自如的工作•可能给人过分野心勃勃的印象•可能对手头工作不够重视•可能无法坦然地接受有关职业的建议•可能不信任他人为他/她做出的职业决定Npetency待加强具备优点过当使用7C aring About Direct R e p ort s关心下属•对下属的个人需求不是很关心•可能太忙碌以致对下属所知不多•可能认为工作与个人生活是两回事•可能比大部分的人更为工作导向•可能对下属严格而没人情味•可能缺乏聆听技巧，且也没兴趣知道别人的希望与问题•有兴趣了解下属的工作和非工作生活•询问下属个人的各项计划,问题与希望•了解下属的问题与疑虑•愿意听下属诉说个人问题•体察下属的工作负荷,对他们额外付出的努力表示欣赏•可能对下属无法坚持立场•可能给他们太多空间找借口•可能无法要求他们超越自己的能力范围好好表现•可能对他们的生活介入太深•可能无法对下属的表现及潜力做客观的裁定•当下属可能在努力时，不知道何时该停止表示关心8C om f ortAround H igherM anagement与上级相处轻松自如•在较高层上司面前缺乏自信•可能显得神经紧绷，无法全力表现•被主管问问题时，可能会失去冷静或显得慌乱•不知道如何影响较高层主管，或使他们印象深刻•可能不了解顶级上司的期望是什么•说或做些与现场状况不合的事情•在高级管理人员面前能轻松应付•在高级管理人员面前不会过度紧张不安•理解高级管理人员思考和工作的方式•能够和他们有共同的想法并回应他们的要求来确定做事的最佳方式•能够巧妙地提出一些可能被认为正确而积极的方案•可能过分注重向上经营•可能被认为政治化与野心勃勃•可能花太多时间在亲近较高层主管、复述他们的立场、并高估了这层关系的意义与利益•职业生涯可能过度依赖长官的拥护•可能太随意使用机密资料Npetency待加强具备优点过当使用9C ommand Sk ill s 发号施令的技能•较喜欢服从命令•可能尽量避免冲突与危机，不愿意激烈抗争，且无法采取坚定的立场•可能选择让步与保持沉默•太在乎别人会怎么说或怎么想•可能太忧虑是否受欢迎、作法对不对，或无法忍受批评•可能畏惧冲突或缺乏坚忍精神•在压力之下可能无法保持冷静•可能缺乏紧迫感•喜欢领导别人•如有必要，会采取不被大家接受的立场•虽然鼓励直率激烈的争论，但也会果断地结束争论并继续前进•危急时刻是大家找出方向的依靠•昂首面对逆境•将艰巨的挑战作为对自己的激励•可能没有团队协作精神•可能无法容忍其他人做事的方式•可能选择强势领导的方式，即使其他较以团队为基础的策略一样可以运作得很好，甚至更好•可能不会培养其他的领导者•可能引起争议遭到他人否定1 0C om p a ss ion富有同情心•可能比大多数人都缺乏爱心或同情心•从不过问私人问题；即使被告知也反应冷淡•成果是最重要的事，其它的事只会妨碍成果•认为私人生活与事业应该分清楚•可能在工作时不适当地引用别人的困境当做话题•不喜欢和生活紧张、痛苦的人在一起•可能不知道如何表示同情心、及如何和有困难的人相处•对于别人的缺陷与问题，可能比大部分的人缺乏同情心•真心地关心别人•关心别人在工作和生活中遇到的问题•随时准备帮助别人•同情别人的不幸•真挚地表现出与别人同喜同悲•可能为了和谐而掩饰矛盾•面对装病来逃避工作的人时，态度可能不够坚定，且可能做太多的让步•可能因为与下属过于亲近，无法对他们客观评价，使其能够多次逃脱处罚•可能因与人交往过从甚密而产生麻烦Npetency待加强具备优点过当使用11C om p o s ure镇静沉着•在压力与焦虑下，变得慌乱且失去镇定•可能在把事情搞砸后，才说他不该如此•容易被击倒，且变得情绪化、自我防卫、及自我放弃•可能对批评防卫而敏感•可能愤世嫉俗或郁郁寡欢•可能很容易被意外事件击倒，且容易惊慌失措•可能促使别人失去镇定或怀疑不安•可能会让愤怒、挫折、与焦虑显现出来•在压力之下保持镇定•不会因为艰难困境而变得自我保护或烦躁•在大家眼里是一个成熟的人•越是在艰难困境的时候，越撑得住•有能力处理好压力•不会因为意外变故而失去自我平衡•受到阻碍时不会表现出沮丧•危机发生时能起到让大家安定下来的作用•可能不会恰当地表达感情•可能被认为冷漠而缺乏爱心•在某些状况下，当其他人表现感情时，他却可能显得很低调•可能很容易被误解•可能无法和那些行动、决定较以感情为基础、而非以思考为基础的人处得很好* 12C on f lictM anagement冲突管理•避免在任何情况与任何人有冲突•可能会尽量包容，并想和每个人和平相处•可能会因为冲突而变得沮丧，且自己忍了下来•无法在冲突的压力下，坚持一段长时间并从中获益•很快就放弃并答允•意外地就卷入冲突，而无法在事前看出端倪•会让事情恶化，而不是马上处理•怀着观望态度，希望事情久而久之自然消失•可能会过份好斗，每次争论都要赢•勇于面对冲突，将冲突视为机会;•迅速了解情况；•能够专心听取他人意见；•能够在困难的情况下达成协议，并公平地解决争端；•能够找到共同立场并取得合作，将反对的声音减弱到最低•可能显得过于自信、咄咄逼人•可能介入干涉其他人的问题•在其他人未就绪之前就急着提出方案•对公开辩论有强烈的影响力•可能花费太多时间处理顽固的人及无法解决的问题Npetency待加强具备优点过当使用1 3C on f rontingDirect R e p ort s勇于面对下属•不喜欢传达负面的讯息给下属•耽搁、回避问题一直到不得不行动时•可能无法传达明确的标准、或提供很多的回馈•让问题恶化，希望它们能自然消失•可能会找借口让自己很快让步•可能给别人太多的机会•即使当每个人都失败了也不追根究底•标准太低，或选择当好好先生•果断及时地处理有问题的下属•不会任由问题发展•定期的与下属进行绩效评核并及时予以讨论•当所有其他的努力都以失败告终时,勇于做出解雇下属的决策•果断处理肇事者•可能对有问题的下属处理过快•对问题可能没有充分努力处理•可能期望在很短的时间内好转•可能期望奇迹* 1 4C reati v ity创造力•狭隘、步步为营、并且保守•可能较留恋过去，并较喜欢陈腐、不变的事物•背景知识有限•避免冒险，且缺乏勇敢、创新的企图•不会把外来的想法与自己的领域相契合•可能对创意如何运作一无所知•用老旧的方法来解决新的问题•可能会对其他人的创作精神泼冷水•提出很多新颖独特的想法•轻松建起各种原本毫不相关的概念之间的联系•参加脑力激荡活动时，常常被大家认为很有创意和很能增加价值•可能对仅有边际效益的想法过于着迷，结果浪费了时间•可能同时介入太多事情•想法产生后，可能不会贯彻执行•可能杂乱无章，或没有能力照顾细节•可能是个独行侠，而不愿做个傻瓜队员•与那些较无创意的人，可能关系处得不是很好Npetency待加强具备优点过当使用1 5C u s tomer F ocu s以顾客为中心•没有把顾客放在第一位•可能认为顾客已经知道他们自己的需要•可能把重点放在内部的运作上，而没有预期到顾客突发的问题•可能没有先采取行动─因此也无从遇见或认识顾客•不喜欢与新的人接触•可能不愿意处理顾客的批评、抱怨、及特殊需求•可能无法好好聆听顾客的声音，也可能心存防卫•可能不花时间与顾客接触•致力于满足内外部顾客的期望和要求•取得第一手的顾客资料，并利用这些资料来改进产品和服务•行动的时候把顾客放在心上•建立和维持与顾客之间的良好关系，赢得顾客的信任和尊重•可能对顾客的要求反应过分积极•可能太乐于回应顾客无理的要求，而改变建立已久的程序与时间表•可能破例太多，因而无法建立一贯的政策、惯例、及程序，来让其他人依附遵循•过于信守目前的顾客需求，以致无法有突破性进展1 6T imely Deci s ionM a k ing及时地做决定•决定、宣布事情缓慢•保守又谨慎•可能会延迟事情，寻求更多的讯息来建立信心与避免冒险•可能是个完美主义者，每件事都要做对，强烈保护自己免受批评•可能乱无章法，并总是仓促成事以因应期限•对于复杂的问题可能很慢才能下决定•总是及时作出决定，即使在信息不完全、时间紧迫和压力很大的时候也是如此•能够迅速作出决定•可能未恰当考虑信息就贸然做出结论并采取行动•可能会陷入不得不做决定的困境•可能在做决定之前会强烈要求每个人提供意见看法•可能被认为冲动而没有耐心•可能会遇到困难，且面临紧要关头的争论与问题时会呆愣住•可能会快速做决定以避免争论及个人的不愉快Npetency待加强具备优点过当使用1 7Deci s ion Q uality决定的质量•未分析之前，就先快速找出方案、做出•结论与评论•可能太依赖自己─不寻求帮助•做结论时，可能情绪化且没耐性•可能不使用有条理的决定方式、模型、或思考方法•可能依据偏见、历年的方案、或狭隘的观点来骤下结论•在做决定之前，不花时间来把问题弄清楚•可能不善于处理复杂的问题•可能为了避免冒险与犯错而花费太长的时间为每个细节苦恼•可能去寻求一个远大而完美的决定，却忽略了另外五个小决定会让事情更好的事实•无论决策时间有多长，都能综合运用分析、智慧、经验和判断来作出好的决策•所提出的大多数解决办法和建议经过时间证明都是正确无误的•被别人认为很有点子和办法•可能把自己看得过份睿智或趋近完美；是个不能或不会犯错的人•可能被认为顽固且不愿商议或妥协•当提议被拒绝时可能会感到挫折•可能和那些较少有资料根据的人关系不好Npetency待加强具备优点过当使用1 8Delegation授权•不放心委派工作•对下属的才能缺乏信任与尊重•大部分的事情都自己做，或把好的差事都储藏、保留给自己•不想、也不知道如何授权给别人•可能委派工作，但却暗地操纵、且回头检视•可能委派工作，但却未把权力传递出去•可能缺乏关于如何经由别人完成工作的计画•可能只是把工作丢给别人，而没有把事情的全貌让他知道•明确而坦然地将日常和重要的任务及决策都授权给别人去做•广泛的分担职责与责任•倾向于相信人们的工作能力•让下属及其他人完成各自的工作•可能过份委派责任，而没有提供足够的引导与协助•对下属可能有不切实际的期望，或可能在分派工作之前过度设定任务与决策，以致限制了个体的进取精神•可能自己没有对这个工作下足够的功夫* 1 9De v elo p ingDirect R e p ort s培养下属和其他人员•不善于培养和发展别人•非常努力想达到成果并善用策略，但却没有时间做长期发展规划•没有把长期发展当做是他的工作•只做安全范围内的工作─无法让自己有能力•分派真正长远的（冒险的）工作•认为所谓发展就是去上课，不清楚真正的发展是如何进行的•可能不了解下属们的抱负，也不和他们做生涯规划讨论，且不督促他们认真发展自己•提供具有挑战性及一定难度的工作和任务；•经常与下属讨论他的个人发展；•了解每个下属的发展目标；•制定激励性的个人发展计划并加以实施；•推动人们进行职业发展•鼓励那些需要帮助和进一步发展的人•与组织内部的培养机制配合•善于培养别人•可能会只专注于某些下属的发展，而忽略了多数人的发展•当某些具有挑战性的任务被分配出去时，可能会造成工作分配不均•对于下属将来的发展可能会过份乐观•可能支持组织内最新流行的培养趋势，并积极配合该体系，尽管这对于培养某个人来说没有意义Npetency待加强具备优点过当使用* 2 0DirectingOther s指挥他人•向下属传达的命令不明确或晦涩难懂•不设定目的、标的、里程碑、与终极目标•无法很有计画地分派固定明确的工作─只会给大范围的任务•大部分的时候都在发表、宣传；很少聆听•只和自己喜欢的人相处，对其他人则很冷酷•可能没有耐心为别人组织规划工作•无法把工作分派好•不花时间经营管理•可能自己的工作也没分派好•擅长发出明确指令•设定具挑战性的目标•适当的分配工作量•计划良好并有条理的安排工作•与他人就工作与结果不断进行双向对话•发挥他人最大能力•清楚明白地传达命令•可能控制过度•可能过份影响他人，不鼓励别人提出意见看法，也无法包容异议•可能只部分授权予，而无法与之分享更多全貌•可能下达过多的指示，压抑了他人的创造力和主动性Npetency待加强具备优点过当使用2 1M anagingDi v er s ity管理多样化•与和他自己非常不同的群体在一起就变得没有效率•可能不喜欢和那些不像他的人在一起•和那些与他不同的人在一起时，可能会行为不当•对外防御自己的势力范围•避免不同观点及日常工作所产生的冲突与杂音•无法理解多元性在企业的价值•用相同的方式对待每个人而没有顾虑到他们的差异•非常狭隘与民族本位主义；认为他自己的族群比较优越•可能随时带着他自己很难排除的、负面而贬抑人的刻板印象•公正地管理各种类型和阶层的人•妥善处理与各种种族、民族、文化、年龄和性别的人以及残疾人士的关系•聘用各种各样的人，不顾虑他们所处的阶层•主张对所有人提供公平公正的待遇和机会•可能对某一类型的人给予过多宽容•可能无法将平等的标准和准则应用到所有种类的人•可能针对单独的某种人表现出不当的偏爱•可能为了实现多样化而牺牲标准Npetency待加强具备优点过当使用2 2E thic s andV alue s道德观与价值观•对整个企业组织来说，价值观可能已经过时了•强烈的个人主义；不关心其他人的价值观；可能设定他自己的规定；另其他人感到不舒服•可能玩得太接近或超越此组织的极限•对自己的价值观可能思考不多，并且不清楚自己给人的印象为何•依情况的不同，行为可能也有很大的不同•价值观可能被认为太自我为中心•他言不由衷；或者说一套做一套•无论在顺境还是逆境，都能坚持一整套强大而适宜（对环境而言）的核心价值观•遵照这些价值观来行事•崇尚正确的价值观，摒弃其他不良价值观•言行一致•可能会因为信念和价值的不适当而引起纷争•可能会对一些情况已太过敏感，好像在做原则，价值，信念的石蕊试纸测试一般•可能对要改变和妥协的需要表现固执和迟顿•可能对这些价值观念不同的人太过挑剔•可能会拿工作信念来关闭/结束讨论2 3F airne ss toDirect R e p ort s对下属一视同仁•对下属的对待并不公平•不聆听下属的问题及需求•可能会对别人的讯息接收不良，且不能够了解他们对他/她的对待方式的反应•对那些有权知道的人，隐藏或不告诉事情的真相•可能会不一致及偏袒所好•可能可能因为不曾考虑到平等，或者因为太忙而忽略了它•可能会把人们而分成好和坏，而对他们有不同的对待方式•对待下属一视同仁•做事公正•坦率讨论•没有什么好隐瞒的事情•不会偏心眼•可能会花费太多时间在取悦每一个人•可能会太注重工作分配平等，而非使用，挑战，发展最佳人选•他/她的对公平的需求，可能会遮蔽真正的问题和差异Npetency待加强具备优点过当使用2 4F unctional／T echnical Sk ill s职能/技术技能•未能达到职务上或技能上的基本能力•在技能或职务方面容易犯错•因为缺乏知识而无法做正确的判断与决定。
胜任力模型的概念
胜任力模型的概念胜任力模型概念及相关内容简述什么是胜任力模型胜任力模型是一种用于评估和衡量一个人在特定领域或职位中的能力和表现的模型。
它定义了一个人所需要具备的知识、技能、态度和行为，并根据这些要素来评估一个人的综合胜任力。
胜任力模型的组成要素胜任力模型通常由以下几个组成要素构成：•知识：指一个人所必须具备的相关专业知识和理论基础。
这包括学习和了解相关学科的相关概念、原理和实践经验。
•技能：指一个人在实际操作中所需要掌握和运用的技能。
这包括具体的技术技能、沟通技巧、解决问题的能力等。
•态度：指一个人在工作中的态度和价值观。
这包括对工作的积极性、责任感、自律性、适应能力等。
•行为：指一个人在实际工作中所表现出来的行为。
这包括与他人的合作能力、决策能力、领导力等。
胜任力模型被广泛应用于人力资源管理、招聘和职业发展等领域。
它可以帮助组织和个人更好地了解自己的能力和不足，从而制定相关的发展计划。
借助胜任力模型，组织可以更准确地评估员工的胜任力，以便匹配适合的人才和岗位。
对于个人而言，了解自己在不同领域的胜任力，可以帮助他们选择合适的职业方向，提高职业竞争力。
胜任力模型的构建过程构建胜任力模型通常需要以下几个步骤：1.确定胜任力模型的目标：明确为何要构建胜任力模型以及所需评估的能力和表现。
2.收集胜任力模型所需的数据：通过相关调研、面试、观察等方式收集数据，了解相关领域的要求和现实情况。
3.整理和分析数据：将收集到的数据进行整理和分析，寻找共性和差异，确定所需的知识、技能、态度和行为。
4.设计胜任力模型：基于分析结果，设计出可衡量和评估能力和表现的模型，确保模型具有准确性和可操作性。
5.评估和反馈：将胜任力模型应用于实际评估过程，并向被评估者提供相关反馈和建议。
胜任力模型的优势在于能够更全面地评估一个人在特定领域的能力和表现。
它不仅考虑了技术技能，还包括了知识、态度和行为等方面。
这有助于提高招聘和职业发展的准确性和有效性。
胜任力模型的全面讲解
员工素质与胜任力的区别
❖ 假设：个人的素质为A， 岗位工作要求为B，
A：个人素质
组织环境为C， 那么：岗位胜任力就是A、B、C
B：岗位工作要求
D C：组织环境
三部分的交集D。
❖ A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；
❖ B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
❖ C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、 制度等；
❖ 汉普公司
• 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧
和工作能力。
• 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、
可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极 其重要的作用。
• 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，
胜任能力也发生变化。
❖ 美国HAY公司
素质是在既定的工作任务、组织或文化中 区分绩效水平的个性特征的集合。素质决 定一个人是否能够胜任某项工作或很好的 完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀 表现的个人特征的集合。
美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了 一个较完整的定义
即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化） 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深 层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我 概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特 征。”
对胜任力的两种观点
❖ 一种观点认为，胜任力是潜在的、持久地个人特征 （Spencer HAY） 这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，它与一定工
作或情景中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。 着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力 ❖ 另一种观点是将胜任力看作是个体的相关行为的类别
（McClelland 汉普） 胜任力是保证一个人胜任工作的、外显行为的纬度。这 种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力
胜任力模型
胜任力模型胜任力模型的定义胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个全新的概念。
该词汇属于现代企业人力资源管理的专有词汇！解释一：胜任力模型的具体含义是：对于组织或企业中的某个职位，根据其职责要求，集中表示完成该职责所需的能力支持要素！它可以指定从事该职位的人员需要具备哪些能力才能很好地完成该职位的职责！它也是人们自我发展和学习的指标。
同时，人力资源管理人员或直线经理可以根据该模式为员工提供有针对性的在职咨询！使从事该职位的员工或人员具备所需的能力！该模型还可以作为人力资源经理对员工和从事该职位的人员进行职业生涯规划的依据，以及培训规划的依据和信息来源！解释二：我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。
素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
1.成就和行动系列，包括四个质量要素：成就动机、主动性、对质量的关注、顺序和准确性、收集信息的意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。
3.影响和影响家庭，包括三个要素：影响、关系构建能力和组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5.认知家庭，包括三个要素：分析思维能力、概念思维能力、技术、职业和管理专长6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺中高层的素质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。
他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质：1.所谓影响力，是指最好的管理者会利用合理的影响力和影响力来改善公司的运营，而不是试图为个人谋利。
影响和影响的一般表现是：注重个人影响，试图建立个人信用，或使他人保留对自己的特定印象；考虑到他们的一些言行对他人的影响，有时优秀的管理者也非常关心公司的声誉，但他们更关心自己的个人声誉或他们想给他人留下的印象。
【胜任力模型认知】胜任力模型包含的内容
5.2 胜任力模型包含的内容胜任力模型包含了要完成某个职位或项目的优秀或良好水平所需要具备的各种能力以及这些能力对胜任的影响权重。
案例：E公司拟招聘一名客服经理，因为客服经理的工作对外需要直接服务公司的大客户，对内需要管理客服团队，所以人力资源部定义这个职位在人格特征上，需要有极强的亲和力。
所以据此标准，招聘了一位有行业经验且亲和动机得分高的客服经理。
但聘用结果却不尽如人意：这位客服经理在与大客户的沟通中，不能坚持立场维护公司利益：在团队管理中，易于妥协、无法建立个人权威感，团队管理几近失控。
5.2.1 胜任力模型包含的内容胜任力包括了可通过后天习得的操作性技能、可通过训练改变的行事风格以及先天具有的人格特征等方面的内容。
（1）胜任力评估维度：操作性技能、行事风格、人格特征。
（2）各维度的胜任力清单：比如技能维度里的毕业学校、职业证书、工作经历等；行事风格维度里的包容性、执行力等。
（3）能力要素排序及标准：如职业等级达到几级、工作经验几年、亲和力等。
（4）各能力的评估方式。
5.2.2 操作性技能这是胜任某一职位或项目的最基本能力，也就是缺少这个能力，其他的能力再完美，也不能胜任这个职位或项目。
（1）胜任力模型中的可操作性技能具有如下特性。
①强制性。
比如说要胜任司机这一职位就必须会驾驶，要胜任程序员这一职位就必须会写代码，没有这个基础，你其他方面的能力再优秀，仍然不能胜任。
②可习得性。
操作性技能是可以通过后天的训练习得的，普通人在智商水平差异不大的情况下，刻意练习之后都可以达到熟练的程度。
（2）因其具有强制性与可习得性，所以在制定操作性技能的要求时，标准不宜过高，要留有弹性空间。
人才的能力以适配为宜，而不以完美为目标。
因其强制性，所以可供选择的人选必然少，若标准过高必然增加招聘难度。
因其可习得性在一个合适的水平，再给其适当的培训，便能达到更高的标准，所以给求职者留有成长的空间，也更符合企业留人的成本原则（适当降低招聘标准，同时降低录用的薪酬标准，在录用后期增加培训投入。
浅谈胜任力模型
以公司为家，事业心较重， 对于自己、部门的工作，甚 至公司未来的发展方向等问 题主动思考，并以此为己任， 感到自己身负责任重大。
创新学习：自主学习，寻找创新方式，提高工作效率，并对现有的系统不断提出质疑和进行改进。
缺少灵活思维，在工作中较少 习惯运用现有的方法与步骤
诚信 正直
理解 尊重
主人 翁意 识
通用胜任能力的构建
•
31 岗位分类
2 建立胜任能力模型
1.定义绩效标准 2.选取分析样本 3.获取胜任能力的数据 4.建立胜任能力模型
3 验证胜任能力模型
专业胜任能力的构建
31 确定职位的主要职责 2 描述职责涵盖的工作内容
3 每项内容体现的工作行为
4 汇总行为形成能力描述
• 1.胜任力的冰山模型
知识——对特定领域的了解（如人力资 源管理的专业知识）； 技能——掌握和运用专门技术的能力（ 如英语读写能力、计算机操作能力）； 角色定位——对职业的预期, 想做些什么 价值观——对周围事物重要性的认识（ 如认为赚钱是最重要的）； 自我认识——对自己的认识和看法（如 认为自己是某一领域的权威）； 品质——持续而稳定的行为特征； 动机——决定外显行为的内在稳定的想 法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉） 。
• 3.其他胜任力模型
• 除了一般的胜任力模型外, 还有针对行业、层级、职 能的胜任力模型, 如经理人胜任力模型, 就是根据高绩效 的管理者的行为而制定的。
三、为什么要构建岗位胜任力模型？
对公司来说: 为相应岗位在招 聘与选拔、培训与开发、绩效 评估与综合胜任力测评、薪酬 管理、职业生涯管理等人力资 源管理工作上提供参考信息。
胜任能力模型简介ppt
绩效反馈与改进
通过绩效评估结果，向员工提供 具体的反馈和改进建议，帮助员 工提升个人能力和工作表现，促 进个人和组织绩效的共同提升。
05
案例分享
XX公司胜任能力模型建立与应用
XX公司是一家快速发展的互联网企业，为了提升员工 能力和组织绩效，决定建立和应用胜任能力模型。
输入 标题
模型构建
通过调研和访谈，收集关键岗位的核心能力要求，并 参考行业最佳实践，构建了包含领导力、团队合作、 沟通能力等维度的胜任能力模型。
背景介绍
实施应用
XX公司通过建立和应用胜任能力模型，提升了员工的 个人能力和组织绩效，为企业的快速发展提供了有力
支持。
总结
通过培训、招聘、绩效评估等环节，将胜任能力模型 应用于员工培养和职业发展，提升了员工的工作表现 和组织绩效。
培训课程设计
根据培训需求，设计针对性的培训课程，提升员 工在胜任能力模型中关键能力方面的表现。
培训效果评估
通过评估员工在培和课程设计。
绩效管理
设定绩效目标
根据胜任能力模型，为不同岗位 设定具体的绩效目标和衡量标准， 确保绩效管理的科学性和公正性。
绩效评估
确定绩效标准
明确组织目标
首先需要明确组织的发展目标和战略方向，以便为建立胜任能力 模型提供指导。
制定绩效标准
根据组织目标和岗位职责，制定出不同层级的绩效标准，用以评估 员工的胜任能力。
绩效标准要具体、可衡量
确保绩效标准具有明确的衡量标准，以便为建立胜任能力模型提供 客观依据。
选取效标样本
根据绩效标准，选取表现出色的员工 作为效标样本。
光辉国际-胜任力卡片-Lominger Competency
擅长+过度使用技能!不擅长- 1 以行动为导向喜欢努力工作；以行动为导向，对认为具有挑战性的事情干劲十足；即使计划很少，也不惧怕采取行动；抓住的机会会比别人多。
可能是个工作狂；可能还未进行充分分析就急于制定解决办法；可能缺乏战略眼光；可能为了尽快完成工作而管理过多过细；可能因漠不关心、疏忽大意而导致个人和家庭问题；可能轻视重要但缺乏挑战性的职务和任务；可能忽略个人生活，劳累过度。
在机会面前行动迟缓；可能太中规中矩，力求完美或厌恶风险；可能办事拖拉；可能不会制定挑战性很高的目标；可能对采取行动缺乏信心；可能虽然知道该做什么，但迟疑不决；可能干劲不足；对工作感到厌倦或精疲力竭。
擅长+过度使用技能!不擅长- 2 应对不明朗局面能有效地处理变化；能灵活转变做事方式；即使不了解全部情况，也能下决心采取行动；当事情悬而未决时，不会因此坐立不安；不会因为事情没有全部解决而驻足不前；能从容地处理风险和事物地不确定性。
可能没有充足地数据就得出结论；可能用不存在得事情填补空白；可能因工作指导不够明确而让别人感到灰心；可能低估按部就班解决问题得价值；可能摒弃先例和历史；可能因追求新奇和冒险而不采用业经证实得解决方案，导致错误发生；可能使情况复杂化。
可能对变化或不确定性感到不安；可能处理不好没有明确解决方案或预期结果的模糊问题；可能比其他人更喜欢掌握更多资料，或更喜欢有板有眼而不是模糊不定的事情；喜欢一成不变、确定无疑的事务；在不明朗局面下的效率和生产力较低；欲速不达；可能有希望结束一切的强烈愿望；可能喜欢反复地以同样的方式做事。
擅长+过度使用技能!不擅长- 3 亲和力别人容易接近和交谈；会努力让别人觉得轻松自在；热情、愉快和亲切；能敏锐地察觉并耐心对待别人在交往中的紧张感，并耐心地对待他们；建立起非常融洽的关系；是一个很好的听众；比别人更早知道情况，及时获得一些非正式的不完整的信息，从而作出适当的反应。
可能开会时花过多的时间协调关系；可能被误认为随和或容易受他人影响；可能太想讨他人喜欢；可能回避不利或不愉快但必要的交易；可能设法掩饰真正的问题。
员工胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。