中国企业走出去

08国二 802065244 计秀平中国企业外向并购“走出去”所面临的障碍及对策摘要：中国企业走出去是大势所趋，但是走出去道路并不是一帆风顺的。

除了要面对企业自身的制约因素外，还要学会应对国际复杂环境。

此时，并不应该自闭，而是采取积极的应对措施，敢于直面困难，把中国企业的国际道路拓宽伸展。

进入二十一世纪以来，中国企业活动的国际化是国际经济发展的必然趋势和必然选择，然而国际化经营的企业面临着复杂多变的国际环境，企业在决定将业务向国际市场扩展之前，必须全面而充分地了解国际环境的现状和发展动态，这是国际化经营战略获得成功的前提和基础。

而且，当前中国所面对的国内外环境也发生了巨大变化，经济全球化和区域经济一体化迅速推进，国际政治、经济环境对中国的影响越来越大。

尤其是在中国加入WTO以后，国际贸易、国际货币体制规则对中国的影响日益加深，发达国家、发展中国家等贸易伙伴对中国的经济政策日益关注。

中国的一举一动都对世界政治、经济产生举足轻重的影响。

但中国在世界经济舞台上参与竞争，对贸易伙伴来说不仅是一种机遇，也引起了国际社会对中国飞速发展的担心，发达国家担心中国对其国内市场造成冲击，威胁现有的世界经济利益格局，发展中国家在获得中国飞速发展带来的巨大收益的同时，也担心中国对其国内产业的竞争与冲击以及对世界市场的争夺。

因此，在国内外政治、经济环境剧烈变化，利益关系复杂多样的背景下，为了实现国家利益最大化，促进经济社会的健康平稳发展，就需要在跨国并购过程中调整我们的战略，将互利共赢的理念贯彻到具体的并购交易中，深入剖析全球并购格局，敏锐把握跨国并购新趋势，遵守跨国并购相关规则，保护合作者权益，扩大并购相关各方利益汇合点。

在推进跨国并购的过程中，不仅要考虑企业自身利益，还要考虑到中国应该担负的国际责任和义务，帮助发展中国家提升经济发展能力。

妥善处理跨国并购中的摩擦，使中国成为完善国际贸易和金融体制，推进投资自由化、便利化的重要力量。

面对一浪高过一浪的跨国并购浪潮，虽然中国企业也在跃跃欲试，但客观地来分析，中国企业在借助外向并购“走出去”方面，尚有一些障碍需要克服，在所有障碍中，以下几类因素联系在一起的障碍最为明显：第一类：经济发展到一定阶段出现的障碍。

虽然我国经过了二十多年的快速发展，但目前仍然属于发展中国家，工业化虽获突破但尚未完成。

由此决定了中国经济与当代跨国并购主体经济即发达的工业化经济存在诸多差异，其中直接限制中国企业跨国并购能力的差异有以下几点：1.经济实力差异，这决定了中国企业无法成为跨国并购的主宰力量。

前已论及，当代跨国并购主体经济为发达的工业化经济，其中美国与欧盟两大经济实体实际上主宰着全球并购资本流动。

而中国仍需进一步努力。

2.产业结构差异，这决定了中国企业跨国并购的主体产业与国际流行产业相悖。

当代国际并购的主体产业为第三产业，这与发达国家产业结构的特征相一致。

再加上制度改革滞后等因素，中国的“三产”国际竞争力当最弱，这决定了我国企业参与并购，充其量只能在“二产”有所作为，而难以加入国际并购主流产业。

3.并购经历差异，这意味着中国企业总体上缺乏整合并购企业的经验。

企业并购在西方工业化国家已有一个半世纪的历史，事实上，西方工业化国家的企业并购浪潮，最初在国内涌起，只是到了后来才突破国界，成为跨国并购。

迄今为止的全球五次并购浪潮，前三次属于国内并购，只是最近两次，才带有跨国并购的强烈特征。

这个演进过程意味着，西方大部分企业，是在经历了频繁的国内并购之后才涉足跨国并购的。

相比较而言，目前中国尚未掀起国内企业并购浪潮，企业普遍缺乏整合并购企业的经验，因此不可能进行大规模的成功的跨国并购。

第二类：障碍与作为转型经济的背景及企业制度转型进程联系在一起。

作为转型经济，由于企业制度转型尚未完成，我国主体企业与当代跨国并购主体企业之间存在许多差异，其中两个差异最为明显：1.中国的跨国并购以国有企业为主，这与全球私有化浪潮背道而驰，由此限制了中国企业的国际化空间。

2.中国企业竞争力与规模相悖，由此限制着中国企业的并购规模。

如前所述，当代跨国并购主流企业是巨型跨国公司，带有强强联手的特征。

但反观中国企业，则不得不承认，具有竞争力的企业———主要为民营企业———规模普遍偏小，而大型企业几乎全为国有，竞争力则普遍较弱，这决定了中国企业不可能挤进跨国并购主流企业之列，同时也决定了中国企业不大可能发起强强联合式并购。

第三类：障碍与政府管理体制联系在一起。

主要有以下几方面：1.审批制度僵化，缺乏有效监管。

跨国并购作为对外投资的一种形式，如果由政府主管部门的“逐级审批，限额管理”，企业就无法迅速捕捉跨国并购的良好机遇。

按现行规定，凡海外投资超过一定规模的项目，都要上报国家有关部门审查批准，涉及不同行业的还要进行会审会签，即费时又误事，增加了企业开展跨国并购的难度。

另外，不健全的跨国并购监管体制使得跨国并购后的监管低效与不力，这也是导致跨国并购最终失败的一个原因。

2.金融改革滞后，企业缺乏金融支持。

跨国并购，动辄涉及几千万乃至上亿美元的投入，没有金融信贷的支持是很难成功的。

但就目前中国企业参与跨国并购面临的处境来看，其在金融信贷方面受到诸多限制，包括受国内贷款额度与特定外汇额度的限制。

这一方面限制了参与跨国并购的企业的国内融资能力，另一方面又使得不少已经“走出去”的企业很难发挥国内力量，对境外项目提供强有力的支持，从而失去一些有利的跨国并购机会。

在境外融资方面，有些企业已具有股票境外上市或发行债券的条件，但由于受到额度与审批限制，往往坐失并购良机。

3.缺乏有效的中介组织，加大了并购企业风险。

中介机构包括金融、保险、法律、理财、审计、教育与培训以及商会等机构。

从国外企业参与跨国并购的经验来看，投资银行的作用不可或缺。

但中国投资银行无论从实力还是经验来看都存在明显的不足。

尽管中国不少券商近年来不断进行增资扩股和业内重组，但仍有不少券商自有资本严重短缺,远未达到规模经营的标准。

中国虽有一些投资公司，但大多数对企业并购业务不感兴趣，投入到并购业务方面的资金规模有限。

虽然我国企业要走出去面临着巨大的障碍，但仍需尽一切可能发展、走出去。

因而我们需要一些相应的对策和措施。

三、中国企业跨国并购对策（一）制定明确的收购计划，让一切尽在掌握在决定海外并购之前，中国企业首先要明确：并购并不是企业发展的惟一方式，也不一定是最佳方式，内部发展、联盟与并购各有短长。

因此，企业决策者必须首先在海外并购和其他外部发展方式之间进行战略抉择，以确保企业正确的发展方向。

如果全球市场与境外资源对于企业的发展的确举足轻重，则需要制定一个明确的海外收购计划，包括战略上的评估和业务上的整合，交易结构、支付手段、支付节奏和风险防范的设计，以及并购后的经营方针、整合策略等等。

尽管瞬息万变的海外并购往往有计划赶不上变化的事情，但明确的收购计划会降低失败的可能性。

（二）规范资产评估制度，准确而有效的实施计划科学合理的资产评估制度为企业并购提供了可靠的依据，有助于外商对目标公司的资产结构、经营状况、资产价值、获利能力等重要指标进行详细了解与科学分析，从而确定恰当的并购交易价格，使得整个外资并购工作定量化、规范化，避免主观随意性。

因此，必须进一步改进和完善我国现有的资产评估制度，努力提高评估水平，积极与国际惯例接轨，以实现既保护国有资产在外资并购中不受侵害，同时又保证外资并购活动顺利进行的目标。

（三）熟悉法律环境，深入发展并购当前中国企业的低成本优势明显，有的企业也初步具备了海外并购的资金实力，但对于一起成功的并购来说，仅有资金和低成本是远远不够的。

因为被并购企业国家的反垄断法和政府对资本市场的管制，均可能制约并购行为，尤其是当地劳工法的限制。

熟悉国际规则，懂得国际惯例，特别应该了解和研究投资经营所在国当地的法律制度和文化，是中国企业进行海外并购活动的必修课。

（四）组建高效的收购团队，能起到事半功倍的效果由于中国企业缺乏海外并购经验，通常会将交易的前期沟通交由中介机构全权办理，从达成并购交易这一点来说，如此操作当然是一条捷径，但其中蕴含了巨大的风险。

海外并购风险通常是复杂性和不确定性的结果，通常源于并购交易前的阶段，参与交易的双方为了使交易能顺利进行，往往把复杂性或不确定性的问题搁置一边，结果解决这些复杂问题便成了整合实施队伍的任务，而他们往往又因为并没有参与初期的谈判而不愿意承担或面对这些风险。

如果不能尽快成赢自己的管理团队，无疑将导致混乱，由于每个人的职责没有确定，更可能造成沟通上的误解。

（五）切实做好并购后的整合工作，防止并购后优势流失相对于国外企业，中国企业的管理理念和方法整体上处于劣势，这让中国企业在并购之后常认为是否要改变目标企业的管理制度和管理方法而大费踌躇。

一个企业的管理制度和管理方法是企业在长期具体的管理实践中逐步形成的，即使在一个管理比较落后的企业也存在某些符合这一企业实际情况的行之有效的管理制度和方法。

况且并购企业先进的管理方法和成熟的组织经验能否移植以及移植效果如何，也是一个需要认真分析的问题。

如果目标企业的经营情况良好，管理方法基本得当，则应保持其管理制度和方法的暂时稳定性和连续性，以避免损伤目标企业员工的感情和工作的积极性。

但从长期发展来看，在同一企业内部存在不同的管理制度和方法必然造成政策的混乱，因此充分吸取双方优秀的管理经验，制定新的管理制度，形成新的管理方法乃大势所趋。

企业文化的整合是在并购后整合过程中最困难的任务，但中国企业海外并购还面临企业文化差异挑战。

中国企业要想把文化的冲突降到最低程度，就要学会如何建立起一种共同的文化，而不是非此即彼地选择一种文化。

问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失，成功的企业通常能够在文化整合和企业对一定自主权的需要方面找到平衡，而过于急进但错误的文化整合会直接导致资产价值的流失。

同时应当看到，并购完成以后人员的整合也是至关重要的。

西方很多并购案例表明，人才的流失是并购失败的一个重要因素。

但对于中国企业来说，并购之后被并购企业核心管理层大面积流失的失败案例很多。

然而，大多数中国企业都缺乏海外市场的运作经验，如果能借力于被并购企业原有核心人才，显然是完成并购整合的捷径。

（六）准备成功之前，先做好最坏的打算几乎所有的海外并购企业都抱有美好的愿望，但如果目标不能迅速实现，当并购成本超出预期，那么及时停止并购无疑是最佳选择。

即使并购之后整合未成，为了支撑那些非市场化因素的门面，常会打肿脸充胖子，最终给企业种下难咽的苦果。

还要注意到，目前中国的很多企业做海外并购，都委托找麦肯锡、波士顿等外资咨询公司，但是毕竟不能量体裁衣，得出的效果也并不一定都令人满意，而目前中国国内严重缺乏本土的中介机构参与企业的海外并购案例。