客户管理流程战略地图
BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接
某一战略主题下由....组成的集合
• 正如图12—1所示,某一战略主题下由相互联系的目标、目 标值、行动方案和预算组成的集合,为战略的相应部分提 供了一个独立完整的业务案例。
战略要求几个价值创造主题同时发生作用
• 战略主题是战略的构造模块,创造了战略某一维度的微观 经济模型。但是,战略要求几个价值创造主题同时发生作 用。 • Hi—Tek制造公司的战略地图(如图12—2),确定了7个互补 的、同时发生的主题,每个主题在不同时点创造价值。
建立价值差距的大小是一门艺术
• 管理者必须权衡来自显著提高股东价值这一挑战的利益与 可能实现的现实。 • 一个不切实际的挑战性目标值不仅无法激励员工,而且它 实际上可能使员工失去动力,员工会认为管理者不是脚踏 实地,而是想人非非。
当管理团队把总的价值差距分配给不同的次级财务 目标时,可行性试验的第一步就发生了
第二步:调整客户价值主张
• a.阐明目标细分客户 • b.阐明客户价值主张 • c.选择指标 • d.使客户目标和财务增长目标协调
收入增长要求明确地关注目标客户群
• 成本和生产率改善相对容易确定和计划。毕竟,企业目前 的花费是显而易见的,可以作为与其他企业成本流程比较 的基准。因此,成本和生产率改善的机会应该是切实的。 • 比较困难的是如何实现收入增长目标值。收入增长要求明 确地关注目标客户群,包括向既有客户销售更多产品和向 全新客户销售产品。 • 这样的增长不可能自发完成,或仅仅因为公司已经批准了 一个基于电子表格软件的财务计划而实现,该计划假设年 收入增长11%。公司必须确定目标客户群体的价值主张, 以实现期望的能否实现
•如果消费者银行能在5年内实现次级财务目标的目 标值,它就可以实现“净利润提高到1亿美元”的 目标。 •尽管这一高水平安排为细分总的挑战性目标值提供 了一些突破,但是公司中很少有人了解三个次级财 务目标值如何实现,甚至是否能被实现。 •这就需要发挥战略地图其他三个层面的作用。高层 财务目标值决定了战略的其他方面如何被界定。
战略地图六步法
六步绘制企业战略地图
第一步,确定股东价值差距(财务层面),比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元,但是现在只达到一亿元,距离股东的价值预期还差四亿元,这个预期差就是企业的总体目标;
第二步,调整客户价值主张(客户层面),要弥补股东价值差距,要实现四亿元销售额的增长,对现有的客户进行分析,调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种:第一种是总成本最低,第二种价值主张强调产品创新和领导,第三种价值主张强调提供全面客户解决方案,第四种是系统锁定;
第三步,确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标,要确定时间表,第一年提升多少,第二年、第三年多少,将提升的时间表确定下来;
第四步,确定战略主题(内部流程层面),要找关键的流程,确定企业短期、中期、长期做什么事。
有四个关键内部流程:运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程;
第五步,提升战略准备度(学习和成长层面),分析企业现有无形资产的战略准备度, 具备或者不具备支撑关键流程的能力,如果不具备,找出办法来予以提升,企业无形资产分为三类,人力资本、信息资本、组织资本;
第六步,形成行动方案。
根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值,再来制定一系列的行动方案,配备资源,形成预算。
【2018-2019】《战略地图》读后感-范文word版 (11页)
本文部分内容来自网络整理,本司不为其真实性负责,如有异议或侵权请及时联系,本司将立即删除!== 本文为word格式,下载后可方便编辑和修改! ==《战略地图》读后感篇一:战略地图学习心得《战略地图》读书心得突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略“如果你不能衡量,那么你就不能管理;如果你不能描述,那么你就不能衡量。
”这句话是本书的精髓所在,战略地图从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个维度非常清晰直观的描述了组织战略,是组织与战略协调一致;平衡计分卡从每个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度,从而使战略成为每个人的日常工作。
如何管理战略,《战略中心型组织》提出了更全面的方法,这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。
因此上面的公式我们可以重新写为:突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织战略地图使上至制定政策的高层领导,下至基层员工都能够直观清晰的了解组织的战略目标,促成了从上层到基层的良好沟通,使组织全体员工可以为同一个共同目标而努力。
平衡计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人,在中层、基层保持纵向、横向协调一致,最终保证战略管理的协调一致。
一、财务层面实现长短期对立力量的战略平衡财务目标的长短期战略平衡。
这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。
卡普兰和诺顿认为,衡量一个战略是否得到有效执行,要通过长期股东价值来判断,这与传统判断战略执行的标准一致。
但是,在战略地图中,强调股东价值的长期性,因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。
生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现,增长战略则强调企业长期财务成果的实现。
二、客户层面实现差异化的价值主张在客户层面,卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。
平衡计分卡强调,要想使股东满意,必须使客户满意,要使客户满意,必须了解客户的需求。
企业满足了客户的需求,就意味着为客户创造了价值。
满意的客户是企业生存的根本。
客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。
战略地图四个层面之间的逻辑关系
战略地图四个层面之间的逻辑关系1992年,罗伯特・卡普兰(Robert S. Kaplan)和大卫・诺顿(David P. Norton)共同提出了平衡计分卡(BSC),从而使企业能够量化关键的无形资产,比如人力、信息和文化。
1996年,他们的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》出版,标志着平衡计分卡理论的确立。
2004年,罗伯特・卡普兰和大卫・诺顿出版了《战略地图》一书。
至此,平衡计分卡形成了一个描述战略、衡量战略和管理战略的严谨的理论体系。
众所周知,平衡计分卡提出以来,国内外的许多企业都运用平衡计分卡描述和规划企业战略。
卡普兰和诺顿提出了这样一个等式:突破性业绩=战略地图(描述战略)+平衡计分卡(衡量战略)+战略中心型组织(管理战略)他们提出三个要素之间的关系是:你无法描述的,就无法衡量;你无法衡量的,就无法管理。
在管理学上,平衡计分卡和战略地图对于企业战略工具的发展具有里程碑意义。
战略地图是一个描述组织如何创造价值,明晰自己的战略的工具;它从平衡计分卡的四个层面,来确定目标之间的一系列因果联系:i. 财务层面(Financial perspective)ii. 客户层面(Customer perspective)iii. 内部业务流程层面(Internal-business-process perspective)iv. 学习与成长层面(Learning and growth perspective)战略地图创建了一个通用的表示方法,是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法,它体现的是对战略的一种深刻的洞察力。
战略地图是建立在五项原则之上的:Ø战略平衡各种力量的矛盾;Ø战略以差异化的客户价值主张为基础;Ø价值通过内部业务流程来创造;Ø战略包括并存的、相互补充的主题;Ø战略的协调一致决定无形资产的价值。
如果从MVS+OKR的金字塔结构来看,战略地图是用来诠释Strategy(战略)的,也是OKR与战略之间的一个诠释和衔接工具,有了战略地图,我们就可以更准确、清晰的制定OKR的目标了。
战略地图介绍
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
n 财务层面
2、生产率提高战略: 削减企业成本 周期短-短期行为
手段:通过降低直接或间接成本
提高资产利用率 周期长 长期行为 手段:通过更有效地利用企业的资产
注:很多企业的倾向是支持短期行动而非长期行动, 因此,保持两个战略的平衡是战略地图其余部分 的企业框架。
战略地图介绍ຫໍສະໝຸດ 战略地图作用和意义n 主要财务、客户,流程和人员与发展 来描述公司战略。
n 避免了传统的纯粹财务目标的误区, 即无法显示如何产出、未必能真正考 核或激励人员、无法反应战略所追求 某些效果和忽略长期及整体效果等问 题。真正做到短期与长期目标之间的 平衡,财务和非财务量度之间的平衡, 落后和领先指标之间的平衡与外界和 内部的绩效之间的平衡。
战略地图介绍
战略地图作用和意义
n 战略地图的四个构成面,清晰地描述了企业 的财务目标,描述了企业面对的客户和各类 客户的价值主张,制定了哪些关键的流程需 要下功夫完成,还指明了完成这些事情需要 什么人、技能、信息系统和企业文化。这就 清晰地表明了在哪里、卖什么和用什么方式 卖的战略3要素的内容。指明了企业发展的 方向和方法,同时也论证了达成目标的一系 列问题。 因此,只要能卓越地完成财务、客户、流程 和人员与发展里描述的内容,便能很好地达 成企业的愿景。
客户层面的制定是为了支持财务目标的,即你关注的 这些客户是否能为你带来收益和利润。
战略地图介绍
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
n 客户层面
1、客户价值主张内容 :业务单位的目标
第一、产品/服务特性:产品或服务的价格、质量、可 用性、选择、功能、服务、时间
第二、形象与商誉:品牌 第三、客户关系:伙伴关系:即知识丰富的员工、接
华润集团6S管理系统
战略管理体系 业务战略体系
全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系
业务战略体系
业务战略体系的基本思路
——战略构建的多维度细化 ——战略执行的因果关系链和相互驱动 ——财务、客户、流程、学习的战略一致性
业务战略体系
战略图规划行动的6个步骤
1. 定义股东价值增长差距 2. 校准客户价值取向 3. 建立实现成效的时间计划 4. 确定战略主题(关键少数流程) 5. 确定无形资产并使之一致性 6. 明确执行战略的行动方案并提供资金支持
战略
全面预算体系
经理人考核体系 执行
落实
监控
管理报告体系 内部审计体系
6S的信息化
6S管理体系
持续 优化
战略管理模型
信息系统平台
6S的一体化
业务战略
战
全面预算
略
管理报告
管
内部审计
理
业绩评价
经理人考核
出发点
切入点 关注点 支持点 驱动点 落脚点
6S的综合化
顾客
财务
战略
流程
学习
6S的层次化
1.确定公司目标 2.界定经理人权责 3.有效的监督
时间
关系
服务
关系
形象 品牌
内部流 程层面
顾客满意
“开创经销优势” (创新流程)
“建立顾客价 值”
(顾客管理 流程)
“建立运营优 势”
(运营流程)
“成为良好的企业 公民” (法令规范
与 环境流程)
学习与 成长层面
人力资本
提升无形资产的价值及对战略的贡献 信息资本
组织资本
财务层面
提高股东价值
战略地图的应用
•内部流程层面
•运营管理 •客户管理
•创新管理
•法规与社会 •流程管理
•学习与成长层面
•人力资本
•+
•信息资本
•+
•组织资本
•因果关系
•界定将无形资产转化为有形资产的逻辑链 条
•客户价值主张
•明晰创造客户价值的条件
•价值创造流程
•界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程
•将资产和作业分组
•界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•平衡记分卡是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的一环
•
•战略是什么?
•波特认为,战略就是选择一套行动方案使企业能够善于 在市场上创造持续性差异。持续性差异能够向客户传递 的价值超过竞争者,或者在相同价值下提供更低的成本 。 •他说,“差异化源于行动方案及其实现方式的选择”。
•选择
•功能
•服务 •伙伴关系 •品牌
•运营管理流程
•内部流程
•供应 •生产 •分销 •风险管理
•学习与成长
•文化
•客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
•创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
•领导力
•人力资本 •信息资本 •组织资本 •协调一致
•法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
战略地图的应用
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2023年5月21日星期日
•第一章 引论
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
•《战略地图》:战略描述; •《平衡记分卡》:战略衡量; •《战略中心型组织》:战略管理
《战略地图及平衡计分卡》PPT模板课件
自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
4、确定平衡计分卡评价标准
指标属性
正向指标(如:权益报酬率) 逆向指标(如:应收账款天数) 适度指标(如:资产负债率)
权数设定 (客观赋权法、主观赋权法)
评价得分
树标杆 找差距 评价标准
建议采用
与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比
定量指标 (分为5档) 定性指标
财务层面
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
EVA
增加收入机会
增长战略 提高客户价值
客户层面 内部流程层面
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R&D组合 ·设计/开发 ·上市
行动方案
3、四个维度之间的因果关系
财务维度 客户维度
内部运营维度 学习成长维度
投资报酬率 客户忠诚
按时交货 周转时间和产品质量 员工的技术
4、每个维度下的结构化模式
如何排列?
战略目标 预算
行动方案 评价指标 目标值
战略维度 战略目标 评价指标
指标值 行动方案
预算
四、战略地图编制步骤
1、绘制战略地图
战略中心 型组织
•战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩
把战略落实为每一个员 工的日常工作
高层领导带动变革
•有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统
让战略成为持续的 循环流程
平衡计分卡与战略地图
顾客层面
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值主张
单位成本
资产利用率
产品优势 顾客关系 作业优势
描述战略:平衡计分卡的战略地图 价格
产品 / 服务特性 品质
时间
关系
服务
关系
形象 品牌
内部流 程层面
“开创经销优 势”
(创新流程)
顾客满意
“建立顾客价 值”
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及 学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展 现组织的战略轨迹,实现绩效考核——绩效改进以及战略 实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位 上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。
3
一. 平衡计分卡与战略地图
4
平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革
19
平衡记分卡平衡什么
20
1) 财务、非财务衡量方法之间的平衡
平衡计分卡不仅有财务方面的指标,也有非财务方面的指 标,将财务与非财务指标统一于战略目标下。
21
2) 短期目标与长期目标之间的平衡:
传统的业绩评价系统偏重于对过去活动结果的财务衡量, 控制短期经营活动,以维持短期的财务成果,这导致公司 在短期业绩方面投资过多,在长期的价值创造方面,特别 是有助于企业成长的无形资产方面投资过少,从而抑制了 企业创造未来价值的能力。而平衡计分卡的四个计量方面 则克服了这一弱点,通过设计出一套监督企业在向未来目 标前进的过程中的位置和方向的指标使企业了解自己在未 来发展的全方位的情况。
平衡计分卡与战略地图
认识平衡记分卡
战略地图理论、方法和工具
目录 Corporate Culture
3
• 战略地图的作用和意义 • 战略地图四个层面介绍 • 战略地图构建步骤 • 战略地图有效性的判断标准 • 举例
战略地图作用和意义 2020/4/11
Corporate Culture
4
• 主要财务、客户,流程和人员与发展来描述公司 战略。
• 避免了传统的纯粹财务目标的误区,即无法显示 如何产出、未必能真正考核或激励人员、无法反 应战略所追求某些效果和忽略长期及整体效果等 问题。真正做到短期与长期目标之间的平衡,财 务和非财务量度之间的平衡,落后和领先指标之 间的平衡与外界和内部的绩效之间的平衡。
指标,才能实现这些财务目标?
如何细分市场(客户类型、地域、产品种类等)哪些应 作为目标市场?
公司及产品或服务如何体现出竞争优势,以赢得目标市 场(及客户的消费份额)?
公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司 的盈利 ?
2020/4/11
Corp财o务ra层te面C—u客lt户u层re面—流程层面—人员与发展层面 21
第一、产品/服务特性:产品或服务的价格、质量、可 用性、选择、功能、服务、时间
第二、形象与商誉:品牌
第三、客户关系:伙伴关系:即知识丰富的员工、接 触便利、回应快速。
2020/4/11
Corp财o务ra层te面C—u客lt户u层re面—流程层面—人员与发展层面 17
• 客户层面
2、客户价值主张分类: 战略目标
• 客户层面
财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面 包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢?
内部流程层面确定了少数几个关键流程,它们被认为 对战略产生最大的影响。 。
2020/4/11
公司战略地图
市 场 管 理 部
市 场 宣 传 部
技 术 支 持 部
办 事 处
生 产 管 理 部
采 购 储 运 部
工 程 工 艺 部
品 质 部
生 产 一 部
生 产 二 部
机 加 部
★
★
★★★★★★★★★★★★★★★★
★
★★★★★★
★
★
★
★★★
★
★★
★★
★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
8 6 8 9 7 9 5 8 12 3 6 6 4 5 5 5
第7页
企管部2022-2025年指标分解
控制成本(KPIs)
增加收入(KPIs)
上市工作推进(KPIs)
收入、利润增长(KPIs)
重大法律案件赔偿额 管理成本控制达成率
投资项目预算超支率
新增区域销售占比 重大投资项目利润率 新增重大投资项目数
体
系
维修物料控制
1、建立售后维修物料控制体系,简化维修物料领用制度,提高售后人员的反应速度; 2、努力减少维修物料费用。
绩效体系构建 1、建立完善的绩效管理体系,并组织辅导各部门努力推进绩效体系的实施。
上市工作推进 1、提升公司整体管理水平,为未来上市工作做好准备。
第4页
2022-2025年战略主题解释(续)
政策及信息传递准确与及时性
专项检查完成情况(制度 和流程)
信息系统重大事故次数 ISO评分
IT培训计划完成率
客户分级管理体系构建 (KPIs)
费用预算管理(KPIs)
绩效体系构建/执 行力提升(KPIs)
部门职能(KPIp)
第8页
财务部2022-2025年指标分解
客户管理流程战略地图
新经济
New Economy
强调顾客关系的重要性,但是流程作业管理与产品创新仍然是成功的要素。
计算机、通讯技术、因特网以及数据库软件之发展已经将权力的平衡从制造者转移至消费者。→消费者主导市 场
提供个性化的服务 在网络上发表对产品的感想
顾客管理的流程不再只有“产生交易”,必须进一步协助企业争取、保有目标顾客并与目标顾客发展长远且为 企业带来利润的关系。
Figure 4-2 Customer Management Processes
Financial Perspective
Productivity Strategy
Improve Sales Productivity
Long-Term Shareholder Value
Growth Strategy
integrated management • Customer education
Strategy Maps Kaplan/Norton P.108
选择客户
Customer Selection
首先,按照特性characteristics与喜好preference,将市场划分成区块 选择目标客户,创造独特unique且可辩护defensible的价值主张value
•Selection •Acquisition •Retention •Growth
Innovation Processes
•Opportunity ID •R&D Portfolio •Design/Develop •Launch
Regulatory and Social Processes
•Environment •Safety and Health •Employment •Community
《管理会计》项目2 战略管理
新进入者威胁
供应者 供方议价能力
影响竞争程度的因素:
退出障碍、行业集中度、固 定成本/附加值的多少、行业 增长速度、断续的产能过剩、 产品差异度、转换成本、品 牌认知度、对手差异度、公 司利益关联度
现有竞争者的实力 买方议价能力
购买者
替代品威胁
替代品
影响替代品的因素:
转换成本、买方对替代品的偏好、 替代品的性能价格比较、替代关系
确定内部业务流程优化主题
企业应根据业务提升路径和服务定位,梳理业 务流程及其关键增值(提升服务形象)活动,分 析行业关键成功要素和内部营运矩阵,从多角度 确定战略主题,并将业务战略主题进行分类归纳 ,制定战略方案。
多角度确定战略主题
01 内部业务流程的管理流程;
02 创新流程;
03 客户管理流程;
根据各维度战略主题,企业应分析其有形资源和无形资源的战 略匹配度,对各主题进行战略资源配置。同时应关注企业人力资源 、信息资源、组织资源等在资源配置中的定位和价值创造中的作用 。
绘制战略地图
企业可应用平衡计分卡的四维度划分绘制 战略地图,以图形方式展示企业的战略目标 及实现战略目标的关键路径。
具体绘制程序如下:
(六)战略管理的应用程序
战略分析 战略制定 战略实施 战略评价 战略控制 战略调整
战略分析
孙子兵法曰:“不谋全局者, 不足以谋一域。”
译文 孙子兵法中说:“不从全局的角度考虑问题, 即使治理好一方地区,也是微不足道的!”
宏观 环境
外部环境
政治、法律;
经济、科技;
自然环境等。
外部环境
目标可行原则 资源匹配原则 责任落实原则 协同管理原则
四、战略管理的工具方法
企业战略地图
2、通过人员配置分析,实现人力效能最大化
1.双材质铸造技术在拉延模具中的实验与应用 2.根据要求建立模具开发技术管理体系,在策划阶段使 用各种防错工具,减少设计异常 3.依据特殊特性矩阵,完善过程作业指导书,减少制造 异常费用
股东价值
财
持续增长
务 维
F3增加营业 利润
股东价值 持续增长
F4提升投资 回报
F5单位生产 成本递减
成本控制策略
F6期间费用 递减
提高经营水平,提 升竞争实力
1.走专业化道路,打造高端品牌 2.以新技术研发为主导,通过技术提升和技术创新,提 升技术竞争力
增加营业利 润
提高高附加值产 品比例
降低成本费用 实现利润最大化
战略监控指标:营业利润、利润率
行为系统开发: 1.员工行为规范 2.特定人员行为规范 3.中高层管理行为规范 4.业务流程规范(包括交付、售后、接待、审核等)
1.厂区形象策划 (包括工作服、logo、目视板、标识等) 2.品牌包装形象的设定 (外形包装、广告策划等) 3.宣传资料的形象设计(宣传册、宣传片、展会现场布置等)
扩大市场占有率
建立质量管理体 系,提高产品质 量
1.运用DFMEA、问题库等工具做好前期策划,提升研发阶段质 量
2.通过控制计划、P图等工具,提升制造阶段质量控制
提高产品的 质价比
降低产品单位成 本
1.提高原单位覆盖率及准确性,完善原单位管理,夯实原价基 础。
2.通过自主经营模式的推行,强化危机意识,实现科学系统的 成本管理
财务维度战略透视
➢XX模具财务维度最高一级的财务目标: “保持模具开发水平稳步提高,提升公司的整体盈利能力”
企业战略地图绘制
客户价值主张
选择 功能
服务
伙伴关 系
关系
品牌
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习成长层面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本 信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
(生产和交付产品和服务的流程)
供应 生产 分销 服务 风险管理
客户管理流程
(增加客户价值的流程)
选择客户 获得客户 保留客户 发展客户
(产品/服务)创新流程
(创造新产品和服务的流程)
发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品
人力资本
文化
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领导力
信息资本 组织资本
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习与成长层 面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本 信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
团队工作
根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度,具备或者不具备支撑关键流程 的能力,如果不具备,找出办法来予以提升。
财务层面 客户层面
某银行战略地图示意
生产率
提高净利润
增长
减少单位客户成 本
增加客户数 量
如何理解与正确运用战略地图-01
如何理解与正确运用战略地图-01战略地图是企业非常重要的战略工具,平衡计分卡是企业非常重要的绩效评价工具,一般来说战略地图是平衡计分卡的先导,也是很好理解与运用平衡计分卡的基础,战略地图具有整体性,系统性和时间序列性,它对企业的平衡计分卡具有重要的指导意义。
平衡计分卡是重要的绩效评价体系,它与战略地图的相互结合使用,可谓双剑合壁,天下无敌了。
下面我们主要谈一谈如何理解与正确运用战略地图,战略地图如何与平衡计分卡结合起来使用的。
1、战略地图的概念战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的,与平衡计分卡相比,它增加了两个层次的东西,一是颗粒层,每一个层面下都可以分解为很多要素;二是增加了动态的层面,也就是说战略地图是动态的,可以结合战略规划过程来绘制。
2、战略地图的与平衡计分卡的关系战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面)为核心,通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
3、战略地图的简介战略地图的核心内容包括:企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产(学习与成长),才能创新和建立战略优势和效率(内部流程),进而使公司把特定价值带给市场(客户),从而实现股东价值(财务)。
4、六步绘制企业战略地图第一步,确定股东价值差距(财务层面),比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元,但是公司只达到一亿元,距离股东的价值预期还差四亿元,这个预期差就是企业的总体目标;第二步,调整客户价值主张(客户层面),要弥补股东价值差距,要实现四亿元销售额的增长,对现有的客户进行分析,调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种:第一种是总成本最低,第二种价值主张强调产品创新和领导,第三种价值主张强调提供全面客户解决方案,第四种是系统锁定;第三步,确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标,要确定时间表,第一年提升多少,第二年、第三年多少,将提升的时间表确定下来;第四步,确定战略主题(内部流程层面),要找关键的流程,确定企业短期、中期、长期做什么事。
战略管理之战略地图2013.12.23
公司战略地图是什么
在企业战略的引导下,从财 务、客户、流程、学习成长四 个层面定义公司的目标,各个 目标之间层层递进。并通过明 晰这四个层面目标之间的因果 关系来描述企业的战略,这张 图就叫做战略地图,让企业以 一种更为连贯、完整和系统的 方式来审视自己的战略。
简单说战略地图是一个工具, 是一个描述企业战略的工具。
战略管理之 战略地图
课程提纲
1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解
第一讲 什么是企业战略
认识企业战略 什么是企业战略 企业战略的六大特征
认识企业战略
一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义,而是由它的任务来 定义的。企业只有具备了明确的任务和目的,才可能制定明确和现实的企业 目标。
企业战略立足于未来, 通过对国际、国家的 政治、经济、文化及 行业等经营环境的深 入分析,结合自身资 源,站在系统管理高 度,对企业的远景发 展轨迹进行了全面的 规划。
企业战略的六大特征(二)
竞争是市场经济不可回避的现 实,也正是因为有了竞争才确 立了“战略”在经营管理中的 主导地位。面对竞争,企业战 略需要进行内外环境分析,明 确自身的资源优势,通过设计 适体的经营模式,形成特色经 营,增强企业的对抗性和战斗 力,推动企业长远、健康的发 展。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的,与平衡计分卡相比, 它增加了两个层次的东西,一是颗粒层,每一个层面下都可以分解为 很多要素;二是增加了动态的层面,也就是说战略地图是动态的,可 以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、 内部层面、学习与增长层面)为核心,通过分析这四个层面目标的相 互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)和戴维·诺顿 (David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人,在对实行 平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中,两位大师发现, 企业由于无法全面地描述战略,管理者之间及管理者与员工之间无法 沟通,对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架, 而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月,两位创 始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。
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有效率的作业流程管理→在顾客可以负担的价格下产生
诱人的利润 »成本管理 »经济规模 »品质 产品创新→扩大市场占有率及收入
顾客管理的重点:交易transaction→行销、贩售 顾客关系的建立并非优先处理的事项
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Innovation Processes
•Opportunity ID •R&D Portfolio •Design/Develop •Launch
Regulatory and Social Processes
•Environment •Safety and Health •Employment •Community
Customer Selection
Internal Perspective
• Understand segments • Screen unprofitable customers • Target high-value customers • Manage the brand
Customer Acquisition Customer Retention Customer Growth
• Communicate value proposition • Customize mass marketing • Acquire/convert leads • Develop dealer networks • Premium customer service • “Sole source” partnerships • Service excellence • Lifetime customers • Cross-selling • Solution selling • Partnership/ integrated management • Customer education
Slide 1-1
1
客户管理流程战略地图
CUSTOMER MANAGEMENT PROCESSES STRATEGY MAPS
Cndustry Era
Slide 1-2
1
策略→产品导向 – “If we build it, they will come.” 成功要素
Growth Strategy
1
Increase Asset Utilization
Expand Revenue Opportunities
Enhance Customer Value
Customer Perspective
Customer Value Proposition Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand Image
Customer Value Proposition Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand Image
Product / Service Attributes
Relationships
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Figure 4-1 Customer Service
Productivity Strategy
Slide 1-4
Financial Perspective
Improve Cost Structure
Long-Term Shareholder Value
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Slide 1-5
顾客管理的四个流程
选择顾客 Select Customers 争取顾客 Acquire Customers 保有顾客 Retain Customers 发展顾客关系 Grow relationships with customer
Product / Service Attributes
Relationships
Internal Perspective
Operational Management Customer Management Processes Processes
•Supply •Production •Distribution •Risk Management •Selection •Acquisition •Retention •Growth
Human Capital
Learning and Growth Perspective
Culture
Information Capital Organization Capital
Leadership Alignment Teamwork
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Strategy Maps Kaplan/Norton P.106
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客户关系管理必须包含以上所有流程之执行 一般企业多疏忽”选择客户”与”保有客户”
CMA-China管理会计
© 中国管理会计网
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Figure 4-2 Customer Management Processes
1
Productivity Strategy
Financial Perspective
Improve Sales Productivity
Long-Term Shareholder Value
Growth Strategy
Expand Revenue Opportunities
Enhance Customer Value
Customer Perspective
新经济
New Economy
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强调顾客关系的重要性,但是流程作业管理与产品创新仍然是成功的要素。 计算机、通讯技术、因特网以及数据库软件之发展已经将权力的平衡从制造者转移至消费者。→消费者主导市 场
提供个性化的服务 在网络上发表对产品的感想
顾客管理的流程不再只有“产生交易”,必须进一步协助企业争取、保有目标顾客并与目标顾客发展长远且为 企业带来利润的关系。