家具企业如何实现价值创造型并购重组
木材加工行业并购与重组分析
木材加工行业并购与重组分析
并购重组的驱动因素与风险
并购重组的驱动因素与风险
▪ 并购重组的市场驱动因素
1.市场竞争压力：随着木材加工行业竞争的加剧，企业通过并购重组可以扩大规模 ，提高市场份额，增强市场竞争力。 2.产业链整合：通过并购重组，企业可以整合产业链上下游资源，实现一体化经营 ，降低成本，提高效率。 3.技术创新与升级：并购重组可以为企业带来更多的技术资源和研发能力，推动技 术创新和产业升级。
木材加工行业并购与重组分析
并购重组的价值评估方法
并购重组的价值评估方法
▪ 市场比较法
1.通过比较类似企业的市场价值，推断目标企业的价值。关键 在于找到类似企业，并对其进行合理的比较和调整。 2.要考虑到市场规模、增长率、利润率、风险等关键因素，进 行综合评估。 3.市场比较法可以提供相对客观的价值评估，但需要充分的市 场数据和分析支持。
结论与建议：推进并购重组的路径
结论与建议：推进并购重组的路径
▪ 明确并购重组战略目标
1.确定企业的长期发展战略，明确并购重组在其中的角色和定位。 2.对标行业领导者，明确并购重组的目标企业和资产，以及期望获得的技术和市场优势。
▪ 加强并购重组团队建设
1.建立专门的并购重组团队，包括法律、财务、技术等方面的专业人才。 2.加强团队的培训和学习，提高团队成员的专业素质和综合能力。
结论与建议：推进并购重组的路径
▪ 完善并购重组法律法规
1.了解和掌握相关法律法规，确保并购重组活动的合规性。 2.积极参与相关法律法规的制定和修改，为企业并购重组创造 良好的法制环境。
▪ 折现现金流法
1.通过预测目标企业未来的自由现金流，并将其折现到现在的 价值，来评估企业价值。 2.要合理预测未来现金流的增长率和折现率，这需要对行业和 市场有深入的理解。 3.折现现金流法更关注企业的未来盈利能力，而非当前的资产 价值。
企业并购的价值创造研究以美的集团并购活动为例
企业并购的价值创造研究以美的集团并购活动为例一、本文概述随着全球经济一体化的加速和市场竞争的日益激烈，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置、提升竞争力的重要手段。
然而，并购活动的成功与否，关键在于并购后能否实现价值创造。
因此，对企业并购的价值创造进行研究具有重要的现实意义。
本文以美的集团为例，深入探讨了企业并购的价值创造问题。
美的集团作为国内家电行业的领军企业，通过多年的并购活动，实现了业务的多元化和规模化发展。
本文首先回顾了美的集团的并购历程，分析了其并购活动的特点和动因。
在此基础上，本文进一步探讨了美的集团并购活动的价值创造机制，包括协同效应、资源整合、管理优化等方面。
本文还从财务绩效和市场反应两个角度，对美的集团并购活动的价值创造效果进行了实证分析。
通过对美的集团并购活动的深入研究，本文旨在为企业并购实践提供有益的启示和借鉴。
企业在进行并购活动时应注重并购双方的协同效应和资源整合能力，以实现并购后的价值创造。
企业应加强并购后的管理优化和整合工作，确保并购活动的顺利进行和长期效益的实现。
企业应关注并购活动的财务绩效和市场反应，及时调整并购策略，确保并购活动的成功和价值创造的最大化。
二、美的集团并购历程概述美的集团，作为中国家电行业的领军企业，其并购历程充满了战略性和前瞻性。
自上世纪90年代开始，美的集团就通过一系列的并购活动，不断扩大企业规模，优化产业结构，提高市场竞争力。
特别是近年来，随着全球经济一体化和市场竞争的加剧，美的集团更是加快了并购步伐，通过并购国内外优质企业，进一步巩固了其在全球家电市场的领先地位。
在并购活动中，美的集团始终坚持“以人为本、创新驱动、协同发展”的原则，注重与被并购企业的文化融合和业务协同。
同时，美的集团还积极引入先进的管理理念和技术手段，提高并购后企业的运营效率和管理水平。
回顾美的集团的并购历程，可以发现其并购活动主要围绕以下几个方面展开：一是通过并购同行业企业，扩大市场份额，提高品牌影响力；二是通过并购上下游企业，完善产业链布局，实现纵向一体化；三是通过并购国际知名企业，引进先进技术和管理经验，提升企业国际竞争力。
企业并购重组方式及流程
目录企业并购重组方式选择 (1)企业并购路径 (1)企业并购交易模式 (2)并购流程 (3)一、确定并购战略 (3)二、获取潜在标的企业信息 (4)三、建立内部并购团队并寻找财务顾问 (4)四、建立系统化的筛选体系 (5)五、目标企业的初步调查 (5)六、签订保密协议 (7)七、尽职调查 (7)八、价格形成与对赌协议 (10)九、支付手段 (12)十、支付节点安排 (13)企业并购重组方式选择企业并购路径企业并购的路径解决如何与交易对手达成并购意向，也就是交易借助的渠道或者程序。
主要分为四种途径.一、协议并购：是指并购方与目标企业或者目标企业的各股东以友好协商的方式确立交易条件，并达成并购协议，最终完成对目标企业的并购.根据目标企业的不同又可以分为上市公司的协议并购和非上市公司的协议并购,二者无实质不同，只是上市公司的协议并购还需遵循《上市公司并购管理办法》（证监会令第35号）等特别规定。
二、要约收购：是指并购方通过向目标公司的股东发出购买所持有公司股份的书面意见,并按照公告的并购要约中的并购条件、价格、期限以及其他事项，并购目标公司的股份。
要约收购和协议收购的核心区别在于所有股东平等获取信息，自主做出选择.更具有公开性和公平性，有利于保护小股东的利益，实践中一般为上市公司的并购采用。
三、竞价收购:目标企业通过发布出售公告的形式，邀请具有一定实力的潜在购买方，通过递交密标的方式进行公开竞价，价优者获得并购资格。
竞价并购是被并购企业主导的并购模式，根据招标形式不同，可以分为公开招标、拍卖、竞争性谈判、议标等形式。
一般用于国有企业的并购。
为股权并购提供了一个竞争的环境,有利于股东利益最大化。
四、财务重组并购：是指对陷入财务危机,但仍有转机和重建价值的企业，根据一定程序进行重新整顿,使公司得以复苏和维持的处置方法.财务重组式并购主要有三种类型（一)承担债务式：在被并购企业资不抵债或者资产和债务相当的时候,并购方以承担被并购方全部债务或者部分债务为条件，获得被并购方的控制权。
产业并购重组的好处和价值
产业并购重组的好处和价值产业并购重组的好处和价值主要体现在以下几个方面：一、实现规模经济效益产业并购重组可以实现企业规模的快速扩张，提高企业产能和市场份额。
通过规模经济效应，企业可以降低生产成本，提高生产效率，增强市场竞争力。
通过规模扩张，企业可以分享技术、人才、市场和资源等方面的优势，从而获得更多的收益和市场份额。
二、优化资源配置通过产业并购重组，企业可以整合产业链上游和下游资源，优化资源配置，实现资源共享和协同效应。
整合产业链上的供应商和下游的销售渠道，可以加强企业在产业链中的地位，提升企业的综合竞争力，实现资源优化配置，提高整体效益。
三、拓展市场影响力通过产业并购重组，企业可以快速拓展市场，进入新的领域和市场，提升企业的市场影响力和知名度。
借助并购的方式，企业可以获取其他企业的客户资源、品牌价值和市场份额，实现市场快速扩张和市场地位的提升。
四、提升创新能力产业并购重组可以帮助企业获取新的技术、知识和人才，提高企业的创新能力和竞争力。
通过并购具有技术和研发优势的企业，企业可以快速获得先进技术和产品，提升自身技术水平和研发实力，实现创新能力的提升。
五、实现价值创造产业并购重组可以实现企业的价值创造，提升企业的市值和投资价值。
通过整合资源和优化业务，企业可以提升盈利能力，增加企业价值，吸引更多的投资者和资本市场的关注，实现企业的长期发展和持续增长。
六、加强企业管理通过产业并购重组，企业可以整合管理团队和制度，提升企业的管理效率和能力。
通过整合并购企业的管理团队和制度，企业可以加强管理团队的协同合作，提高管理效率，减少管理成本，实现企业的规范化和专业化管理，推动企业的持续发展。
七、应对市场竞争产业并购重组可以帮助企业应对市场竞争，提升企业的市场竞争力。
通过并购具有竞争优势的企业，企业可以加强自身在市场中的地位，提高市场份额，提升市场竞争力，为企业在市场竞争中获得更大的优势。
综上所述，产业并购重组不仅可以为企业快速实现规模扩张、资源优化配置、市场快速拓展、创新能力提升、价值创造、企业管理加强和市场竞争应对等方面带来好处和价值，还可以为企业实现长期可持续发展提供保障。
企业并购如何创造价值
企业并购如何创造价值企业并购是指企业通过购买其他企业的股权或资产来实现快速扩张和增值的战略行为。
企业并购旨在通过整合资源、优化运营、降低成本和风险、创造协同效应等方式创造价值。
下面从几个方面详细介绍企业并购如何创造价值。
1.资源整合和优化运营企业并购能够帮助企业整合资源，实现资源的优化配置和利用，包括资本、人才、技术、市场等。
通过并购，企业能够快速获取目标公司的资源，从而提高企业整体竞争力和市场地位。
并购还能够通过消除重复投资和利用市场优势实现规模效应，降低成本，提高生产效率和利润率。
2.增强市场竞争力通过并购，企业能够迅速扩大市场份额和增强市场竞争力。
并购能够帮助企业进入新的市场领域，拓展产品线，提高产品的差异化和附加值。
并购还能够通过获取新的销售渠道和客户资源来扩大市场份额，提高销售额和利润。
3.创造协同效应企业并购能够通过协同效应创造更大的价值。
协同效应是指两个或多个企业合并后，整合资源和能力，实现总体效益的提高。
通过并购，企业能够实现规模效应，提高生产效率和利润率。
并购还能够实现技术、研发、供应链、市场、品牌等方面的协同，提高业务整体效益。
4.降低风险和多元化经营企业并购能够通过多元化经营来降低风险。
通过并购，企业能够进入新的行业或市场，降低对单一行业或市场的依赖，分散经营风险。
如果一个行业或市场遇到不利因素，其他行业或市场可以互相支持，保证企业的稳定发展。
5.提高企业价值和股东回报企业并购能够提高企业价值和股东回报。
通过并购，企业能够增加营业收入和利润，提高公司估值。
并购还能够吸引更多的投资者关注，提高股票流动性和市值。
在并购完成后，通过整合资源、优化运营和创造协同效应，企业能够实现长期价值的增长，增加股东的回报。
总之，企业并购能够通过资源整合和优化运营、增强市场竞争力、创造协同效应、降低风险和多元化经营以及提高企业价值和股东回报等方式创造价值。
企业在进行并购时，需充分考虑目标公司的战略价值、业务能力和相互协同程度，并进行充分的尽职调查和风险分析，以确保并购能够顺利实施并带来预期的价值创造。
企业并购重组方式及流程
企业并购重组方式及流程一、并购重组的方式并购重组有多种方式，主要包括以下几种：1.股权收购：即通过购买目标公司的股份来实现并购。
这种方式可以快速、高效地实现控制权的转移。
通常情况下，收购人会收购目标公司50%以上的股权，以实现对其的控制。
2.资产收购：即通过购买目标公司的资产来实现并购。
这种方式更适用于目标公司的业务和资产相对独立的情况。
收购人可以选购目标公司的一些业务或资产，而不必对整个公司进行收购。
3.兼并：即将两个或多个公司合并为一个新的公司。
这种方式可以实现资源整合，减少竞争，提高市场份额和利润。
4.收购重组：即通过资本市场进行收购和重组。
这种方式通常需要收购人通过发行股票或债券来筹集资金，并通过与目标公司的交易来实现收购和重组。
二、并购重组的流程并购重组的流程可以分为以下几个阶段：1.前期准备阶段：在确定并购重组的目标后，需要对目标公司进行尽职调查，包括财务状况、经营状况、法律风险等方面的调查，以确定目标公司的价值和风险。
同时，还需编制并购计划，包括资金筹集计划、交易结构等。
在此阶段，还需要进行与目标公司的谈判，以达成最终的并购协议。
2.审批阶段：在谈判达成共识后，需要向相关监管机构提交并购申请，并经过审查和审批程序。
这些审批程序可能包括金融监管、竞争审查、反垄断审查等。
在获得相关审批的许可后，才能正式进行并购。
3.实施阶段：在获得相关许可后，需要按照并购协议的条款进行交割。
这包括完成资金支付、股权转让、资产转让等程序。
同时，还需要进行管理层和员工的整合，以确保并购的顺利实施。
4.后期整合阶段：在并购完成后，还需要进行后期整合工作。
这包括实现业务整合、资源整合、人员整合等方面的工作。
同时，还需要进行后续监督和跟踪，确保并购实现预期效果。
总之，企业并购重组是一项复杂且精细的工作，需要经过详细的准备和审批程序。
通过了解并购重组的方式和流程，企业可以更好地规划和实施并购重组策略，实现企业的战略目标。
如何成功进行并购重组
如何成功进行并购重组并购重组是指企业通过收购或合并其他企业，以扩大自身规模，增加市场份额的一种经济行为。
在当今经济环境下，各大企业为了实现全球化战略，都积极进行并购重组。
但是，由于并购重组本身存在较大的风险，如何成功进行并购重组成为了业内人士关注的重点。
1、制定合理的并购目标在进行并购重组前，企业应该通过分析市场环境和自身实力，确定合理的并购目标。
通过对目标企业的财务数据和经营情况的全面考察，判断其是否能够给自身带来价值。
同时，考虑到目标企业的文化、人员、技术等因素是否与自身相符，以及并购后整合的难易程度等方面因素，制定出科学的并购策略。
2、制定并购重组前的准备工作在进行并购重组前，企业应该通过内部的组织结构、业务流程、财务状况等方面的调查，了解自身优劣势，确保能够承受并购重组带来的各种风险。
同时，制定出详细的并购重组计划，包括战略目标、财务计划、人员调整计划以及信息合并等方面的细节，并在并购重组前几个月就开始实施。
3、与目标企业进行谈判成功的并购重组必须要有良好的谈判能力。
在谈判中，双方应该基于共识，拓展讨论的共鸣点，进一步厘清两家公司合作的方向，业务结构，人员安排等问题。
通过与目标企业的交流和沟通，了解目标企业的真实意图和需求，从而寻找到合适的合作方式，并制定详细的合同协议。
4、进行并购后的整合工作整合工作是并购重组的关键环节，也是最复杂和耗时的阶段。
企业需要将两家公司的文化、人员、技术等方面进行整合，实现资源的最大化利用。
同时，还需要调整组织架构、业务流程，逐步实现合并协同，从而实现价值最大化。
总体来说，成功的并购重组必须要有一个完善的方案，需要企业在制定合理的目标和策略的同时，还需要进行充分的准备工作，并具备良好的谈判能力，进行再次合作的信息交流，最终实现并购重组的成功。
企业并购重组中的价值评估与整合
企业并购重组中的价值评估与整合一、概述企业并购重组是当前市场竞争激烈的一大趋势，通过并购重组，企业可以快速扩张规模，进一步优化业务结构，提升市场份额和盈利能力。
而在进行并购重组之前，有必要进行价值评估和整合，以确保企业并购重组的真正实现增值。
二、价值评估1.市场价值评估企业并购重组的首要目的是为了创造价值。
因此，在进行并购重组之前，需要进行市场价值评估，明确目标公司在市场中的地位和潜在盈利能力，从而评估其潜在价值。
市场价值评估主要包括行业分析、市场规模和趋势、行业竞争格局、目标公司的市场地位和市场份额等。
通过市场价值评估，可以明确目标公司的市场价值和强项，为接下来的并购重组提供指导。
2.财务价值评估财务价值评估是用财务数据对目标公司进行评估，主要包括资产、负债、收入和现金流等方面的分析。
财务价值评估旨在揭示目标公司的实际价值，包括其现有的财务状况、成长潜力和未来盈利能力。
财务数据分析的重点在于计算企业的财务指标，如净资产收益率、现金流量、营收和利润等。
通过对财务数据进行分析，可以评估目标公司的实际价值和风险，并为接下来的并购重组提供重要的基础。
3.商业模式评估商业模式评估是用来评估企业模式的特点及其优点、缺点和可行性，以及与目标公司的商业模式相比较。
商业模式评估旨在辨别企业的核心竞争力，了解企业的运营模式是否适合目标公司，确定目标公司是否能够与自身商业模式进行有效整合。
商业模式评估不仅要考虑企业的运营模式，还要考虑到企业的组织结构、人力资源和市场导向等因素。
通过商业模式评估，可以评估并发现目标公司的核心优势和缺陷，从而为接下来的整合提供指导。
三、整合1.财务整合财务整合是指将目标公司的财务系统与收支情况与自身的财务系统进行整合，并确保两个财务系统的兼容性。
财务整合是企业并购重组中的最麻烦的部分，也是最重要的部分之一。
财务整合需要包括财务记录的整理、系统部署和流程改进等方面。
通过财务整合，可以实现财务记录的一致化和财务风险的控制，提升整个企业的财务管理水平。
企业并购重组步骤
企业并购重组步骤企业并购重组是指两个或多个企业之间通过合并、收购、合资来完成资源整合、效益提升的过程。
重组是繁荣企业的关键驱动之一，但是其中的步骤错综复杂，需要逐步把握和实行。
下文将介绍企业并购重组的主要步骤。
一、战略规划并购和重组应该始于定义目标和制定战略的过程。
企业需要确定自身的推动动力，包括扩大生产、获取技术创新、进入新市场、增强产业链等。
此外，企业应该了解市场情况、盈利潜力、风险和机会等，以便真正树立一个契合企业利益和公司价值的战略目标。
二、选择并购候选对象选择并购候选对象的过程首先要考虑公司的价值观和商业利益，要求与它们相符并合乎法律和规定。
其次，应当谨慎评估由合并产生的风险与机遇。
评估重组人如何推进合并，并为合并做好准备，确保在执行过程中的所有问题都得到处理。
三、确定反向传统并购和重组的一项主要任务是确定两家公司之间的结合点。
这通常包括任命管理层、拟定业务计划、盈利目标以及满足员工需求等。
这些决策的制定必须考虑到双方的最佳利益，以保证各方都能受益。
四、完成尽职调查在决定是否执行合并协议之前，必须进行尽职调查。
尽职调查的过程包括对财务报表、品牌价值、合作伙伴关系和员工履历的详细审核。
随着认可和透明度的提高，这些分析将有助于确定并购重组的最终结果，从而确保结果符合预期并达到商业目标。
五、执行合并协议一旦协议达成并尽职调查已经完成，至此，企业可以开始执行合并协议。
这包括制定项目时间表、中止对于人才的退役计划、确保合并资本和财务成效，并在执行过程中制定机制来降低风险。
六、完成过户当完成了整个并购和重组程序，企业就要开始完成过户程序。
此过程需要在一定时间内完成，以防费用的超出和滞后。
此外，必须确保移转过程的透明度、合规性和财务完整性。
七、整合并购对象最终，企业必须开始考虑整合并购对象的过程，这通常包括新的领导力结构、业务计划、品牌标识和市场前景。
必须确保整合过程顺畅、有条不紊、顺应自身最佳利益，以响应市场和员工的预期，从而真正实现企业重组、盈利提升的目标。
实现创新的几大途径
实现创新的几大途径
答：
一、从“以客户为中心”出发来实现创新
以客户为中心是创新的核心思想，只有围绕客户的需求和技术需求，
才能更好的发掘创新机会，建立创新价值体系。
我们要不断收集客户信息，以企业需求为导向，把产品应用到行业应用中去，从而创造更多的经济效益，满足客户需求。
以客户为中心，要着重从客户需求出发，识别客户痛点，满足客户期望。
要通过客户洞察求出更多创新解决方案，进一步改善客户体验，带动
企业发展，实现企业创新。
二、从“并购重组”出发来实现创新
并购是指两家公司共同投资资金，或者一家公司投资另一家公司的资金，以联合投资或以合作形式实现企业对企业的融资。
由于并购能够实现
资源整合，提高企业的市场竞争力，从而实现创新，是企业实现创新的一
种重要途径。
并购和重组，能够为企业带来技术和管理上有用的经验和人才，能够
实现资源更有效的配置，相对于原有的企业，能够更加有效的实现创新，
不断改善企业质量，开拓新的市场，从而有效的实现企业创新。
三、从“创新文化”出发来实现创新
创新文化是指经营者确定的企业文化，它决定了企业发展的趋势，文
化的形成是一个漫长的过程。
公司并购重组整合方案的设计与实施
公司并购重组整合方案的设计与实施公司并购重组是指两个或多个公司进行合并或重组，通过整合资源和优势，提高市场竞争力和经营效益。
下面是一份公司并购重组整合方案的设计与实施的详细介绍：一、前期准备1. 指定项目组：由公司高层领导和各部门主管组成一个项目组，负责整个并购重组过程的规划和执行。
2. 目标确定：明确并购重组的目标，包括增加市场份额、拓宽产品线、提高生产效率等。
3. 初步评估：对目标公司进行初步评估，包括财务状况、市场地位、员工情况等。
4. 产业分析：对目标公司所在的产业进行深入分析，包括市场规模、增长趋势、竞争对手等。
二、并购重组方案设计1. 合作方式：确定并购重组的合作方式，包括股权收购、资产交换等。
2. 目标定位：确定并购重组的目标定位，包括市场定位、品牌定位等。
3. 组织结构设计：重新设计公司的组织结构，优化资源配置和管理流程。
4. 人力资源整合：对两个公司的人力资源进行整合，包括员工流动、岗位安排等。
5. 财务整合：对两个公司的财务进行整合，包括财务制度统一、审计合并等。
6. 运营整合：对两个公司的运营进行整合，包括生产流程、采购和供应链等。
7. 市场整合：对两个公司的市场进行整合，包括销售策略、渠道整合等。
三、实施阶段1. 并购协议：签订并购协议，明确双方权益和责任。
2. 审批程序：按照相关法律法规的规定，办理并购重组的审批手续。
3. 资金筹措：确保并购重组所需的资金充足，包括自有资金、借款等。
4. 信息披露：及时向股东和市场披露并购重组的进展和影响。
5. 全员培训：进行整合前的全员培训，提高员工的适应能力和工作效率。
6. 流程整合：逐步整合两个公司的业务流程，消除重复和冗余操作。
7. 绩效考核：建立绩效考核体系，激励员工为并购重组贡献力量。
四、监督与评估1. 监督机制：建立并购重组的监督机制，确保整个过程的合规性和公正性。
2. 评估与调整：定期对并购重组的实施情况进行评估，并根据评估结果进行必要的调整和改进。
企业并购中的价值创造机制分析
企业并购中的价值创造机制分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要战略手段。
然而，企业并购并非简单的资产合并，其成功与否在很大程度上取决于能否有效地创造价值。
本文将深入探讨企业并购中的价值创造机制，以期为企业的并购决策提供有益的参考。
一、企业并购的概述企业并购，通常包括兼并和收购两种形式，是企业之间通过产权交易实现控制权转移和资源整合的行为。
并购的动机多种多样，如实现规模经济、拓展市场份额、获取技术和人才、降低成本等。
但无论出于何种动机，最终的目标都是创造价值，为股东和利益相关者带来回报。
二、企业并购中的价值创造来源1、协同效应协同效应是企业并购中最常见的价值创造来源之一。
协同效应可以分为经营协同效应、管理协同效应和财务协同效应。
经营协同效应主要体现在并购后企业通过整合资源，实现生产规模的扩大、生产流程的优化、市场渠道的共享等，从而降低单位成本，提高生产效率和市场竞争力。
例如，两家生产同类产品的企业合并后，可以通过整合生产线、采购渠道等，降低生产成本，提高产品质量和产量。
管理协同效应则是指通过并购，将优秀的管理经验、管理模式和管理团队引入被并购企业，提高企业的整体管理水平和运营效率。
比如，一家具有先进管理理念和经验的企业并购一家管理相对落后的企业后，可以对其进行管理改革和优化，提升其运营效率和绩效。
财务协同效应通常表现为并购后企业的资金成本降低、资金使用效率提高、税收优惠等。
例如，通过并购实现合理的资本结构调整，降低融资成本；或者利用不同企业的税收政策差异，进行合理的税务筹划，降低税负。
2、资源整合与优化企业并购为资源的整合与优化提供了机会。
包括人力资源、技术资源、品牌资源、客户资源等。
通过对这些资源的重新配置和整合，可以实现资源的互补和优化利用，提高资源的价值创造能力。
例如，一家拥有先进技术但缺乏市场渠道的企业并购一家具有广泛市场渠道但技术相对落后的企业，双方可以实现技术与市场的优势互补，创造更大的价值。
企业并购重组的流程
企业并购重组的流程企业并购重组是指企业通过收购、兼并、分立、重组等方式，实现企业资源整合、规模扩大、效益提升的过程。
企业并购重组的流程是一个复杂而又关键的过程，需要经过多个阶段的策划、实施和整合。
下面将详细介绍企业并购重组的流程。
第一阶段，策划阶段。
在企业并购重组的策划阶段，首先需要明确并购的战略目标和动机，确定并购的对象和范围。
同时，需要进行详细的市场调研和竞争分析，评估目标企业的价值和风险。
在这一阶段，还需要制定并购的实施计划和时间表，明确各项工作的责任人和任务分工。
第二阶段，谈判阶段。
在确定了并购目标后，企业需要与目标企业进行谈判，就收购价格、股权结构、资产转让等事项进行协商。
在谈判过程中，需要充分考虑双方的利益诉求，寻求双赢的合作方案。
同时，还需要与相关监管部门进行沟通，了解并遵守相关法律法规和政策。
第三阶段，实施阶段。
一旦谈判达成一致，就需要进行并购的实施工作。
这包括资金筹集、股权交割、资产评估、审计尽职调查等工作。
同时，还需要与员工、客户、供应商等利益相关方进行沟通和协调，确保并购过程的顺利进行。
在这一阶段，需要特别注意风险管控，防范可能出现的法律纠纷和经营风险。
第四阶段，整合阶段。
并购完成后，企业需要进行后续的整合工作。
这包括组织架构整合、人员调配、业务整合、文化融合等工作。
同时，还需要进行财务合并和信息系统整合，确保各项资源的高效利用和协同运作。
在整合过程中，需要注重沟通和协调，促进各方的融合和团队合作。
第五阶段，监控阶段。
企业并购重组并不是一蹴而就的过程，而是需要长期监控和管理的。
在并购完成后，企业需要建立完善的监控体系，对并购效果进行评估和调整。
同时，还需要不断优化并购后的运营管理，确保企业的长期稳定发展。
总结。
企业并购重组是一个复杂而又漫长的过程，需要企业在每个阶段都做好充分的准备和规划。
只有在策划、谈判、实施、整合和监控各个阶段都做到位，企业并购重组才能取得成功，实现资源整合和价值创造的最大化。
并购重组的八种模式
并购重组的八种模式1. 横向拓展型并购横向拓展型并购是指企业通过收购同行业的竞争对手，来扩大市场份额和提升竞争实力的一种模式。
这种并购通常发生在同一产业链上的企业，通过合并资源和整合生产能力，实现规模经济效应，提高市场竞争力。
横向拓展型并购的优势在于可以快速增加市场份额，扩大产品线，提高市场影响力。
然而，在实施过程中也存在一些风险，比如市场反垄断法规的限制，整合团队的文化差异和业务模式的冲突等。
2. 纵向整合型并购纵向整合型并购是指企业通过收购或合并供应链上下游企业，实现一体化管理和控制整个产业链的一种模式。
这种并购可以加强企业的垄断地位，降低供应链成本，提高供应链的稳定性。
纵向整合型并购的优势在于可以控制整个产业链，减少交易环节和中间成本，提高资源配置效率和供应链的竞争力。
然而，也需要注意上下游企业之间的利益冲突和整合后的规模过大可能带来的管理困难。
3. 全能型并购全能型并购是指企业通过收购或合并具有不同产业背景和业务领域的企业，以实现全面拓展和多元化发展的一种模式。
这种并购可以快速扩张企业规模，提高企业的综合竞争实力。
全能型并购的优势在于可以快速进入新的业务领域，拓展产品线，降低市场风险。
然而，在实施过程中需要考虑业务领域的差异和文化融合的问题，同时可能面临更多的管理挑战和资源配置难题。
4. 国际并购国际并购是指企业通过收购或合并境外企业，实现跨国经营和资源整合的一种模式。
这种并购可以快速打开国际市场，获取国际化的经营经验和品牌溢价。
国际并购的优势在于可以获取跨国市场份额，降低市场准入壁垒，提升企业在全球范围的竞争力。
然而，在境外并购过程中需要考虑不同的法律法规、文化差异和政治风险等问题。
5. 资源整合型并购资源整合型并购是指企业通过收购或合并拥有特定资源的企业，以实现资源整合和产业协同发展的一种模式。
这种并购可以快速获取关键资源，提高生产效率和竞争实力。
资源整合型并购的优势在于可以快速补充企业的核心资源，提高生产效率和技术创新能力。
企业并购重组方式及流程
企业并购重组方式及流程一、引言企业并购重组是指两个或者多个企业通过合并、收购或者重组等方式，将各自的业务、资源和资本合并，形成一个新的企业实体或者实现业务整合的过程。
本文将详细介绍企业并购重组的方式和流程。
二、企业并购重组的方式1. 合并合并是指两个或者多个企业将各自的资产、负债、人员和业务整合到一个新的企业实体中。
合并可以是平等合并，也可以是一方主导的合并。
合并可以通过股权交换、资产置换或者现金支付等方式进行。
2. 收购收购是指一家企业购买另一家企业的股权或者资产，从而控制或者整合被收购企业的业务。
收购可以是友好收购，也可以是敌意收购。
友好收购是指被收购方允许并支持收购，而敌意收购是指被收购方反对收购。
3. 分立分立是指一个企业将其业务分割成两个或者多个独立的企业实体。
分立可以通过出售部份业务、分拆子公司或者进行业务重组等方式实现。
4. 联营联营是指两个或者多个企业共同投资并经营一项业务，各方共享风险和收益。
联营可以通过合资、合作或者共同经营等方式实现。
三、企业并购重组的流程1. 策划与准备阶段在这个阶段，需要进行市场调研和竞争对手分析，确定并购重组的目标和战略。
同时，需要进行财务尽职调查，评估被并购方的价值和风险。
还需要制定并购方案和商业计划，并进行内外部沟通和商议。
2. 谈判与协议阶段在这个阶段，需要进行并购谈判和商议，确定并购的具体细节和条件。
双方需要签订合并协议或者收购协议，并进行法律和财务尽职调查。
同时，还需要向相关监管机构提交申请并获得批准。
3. 实施与整合阶段在这个阶段，需要进行资产过户和股权交割，完成并购交易的实施。
同时，需要进行组织结构整合和人员安排，确保并购后的企业能够顺利运营。
还需要进行业务整合和流程优化，实现资源共享和协同效应。
4. 监督与评估阶段在这个阶段，需要对并购后的企业进行监督和评估，确保并购的效果达到预期。
同时，还需要解决并购过程中浮现的问题和挑战，进行风险管理和调整。
企业并购与价值创造
企业并购与价值创造随着经济全球化和市场竞争加剧，企业并购成为现代企业的一种重要战略选择。
企业并购为企业带来了很多好处，如拓展市场、增加销售额、降低成本、优化资源配置等等。
然而，企业并购也带来了不小的风险，包括资产重组难度大、文化融合困难、管理层协调问题等等。
那么，企业并购应该如何进行才能最大化地创造价值呢？一、合理定位企业并购前，首先要明确并购的目标、收益和限制条件。
所谓目标，即是并购的企业的规模、市场份额、品牌价值等。
收益则指预计通过并购获得的利润、增值等。
限制条件有并购的批准程序、转让条件、潜在的死亡成本等。
有了明确的目标、收益和限制条件，企业就可以根据自己的实际情况进行目标定位，制定合理的战略计划。
二、统一文化企业并购之后，企业要面对的一个重要问题就是文化融合。
文化融合不是简单的“加减乘除”，而是要在细节处落实。
需要对企业文化、价值观念、组织结构、管理制度等细节上进行整合。
只有使企业文化同一，才能使团队为一个共同的目标而努力。
三、产品共享企业并购之后，一些经典产品和业务也将被整合到一起。
多一个可以打造多样化产品组合，而少一个又可以清晰企业核心业务的轮廓。
只有形成产品共享，才能提高生产效率和管理效能，降低生产成本。
四、人才管理企业并购不仅仅是资产的整合，更是人才的整合。
只有成功整合人才，才有可能实现价值的最大化。
这就需要企业在并购之前，要对并购企业的管理层和员工作出详尽的且可执行的管理政策，保证没有员工的人员流失或管理冲突。
五、客户关系企业并购之后，企业要重视客户关系的维护和开发。
要给客户一个解释，说明并购后企业产品的未来和方向，应当主动采取一些沟通措施，让客户知道企业业务的继承、变化和发展方向。
唯有如此，才能更好地满足客户需求，推出适宜的方案，并赢得客户信任。
在企业并购中，如何创造价值是一个非常复杂的问题。
除了上述的几个方面，企业还需要关注一些经济、法律、资本和人才等方面的风险。
总的来说，仅靠良好的企业并购策略是不够的，需要一个系统性的方法来理解、管理这些复杂度非常高的变化。
并购重组的基本思路及策略
并购重组的基本思路及策略并购重组是指两个或多个企业为了实现资源共享、优势互补、规模经济以及业务扩张的目标，通过合并、收购或组织重组等方式进行的一种行为。
在市场经济发展的背景下，并购重组已成为企业不可或缺的一个重要策略。
本文将介绍并购重组的基本思路及策略。
一、并购重组的基本思路1.确定目标：在进行并购重组之前，企业需要明确目标是什么，包括希望实现的战略目标、并购的目的和意义等。
通过确定目标，企业可以为并购重组提供明确的方向。
2.筛选潜在目标：企业需要通过市场调研、竞争情报等手段来筛选潜在的并购目标。
通过评估目标企业的战略地位、财务状况以及企业文化等因素，可以确定对企业发展有帮助的目标。
3.进行尽职调查：在确定潜在目标之后，企业需要进行详细的尽职调查，了解目标企业的内外部情况，包括财务状况、员工情况、市场地位、技术实力等。
尽职调查是确保并购重组成功的基础，可以帮助企业更好地评估目标企业的价值及风险。
4.谈判与协商：在进行并购重组之前，企业需要与目标企业进行谈判与协商，包括并购价格、合作模式、承诺事项等。
谈判与协商需要灵活处理，双方需要达成一致的目标和利益，确保并购重组的可行性。
5.执行并购重组：在谈判与协商达成一致后，企业需要制定具体的实施计划，并全力以赴实施并购重组。
在执行过程中，企业需要考虑到员工稳定、业务整合、资源配置等问题，确保并购重组的顺利进行。
6.后续管理与整合：并购重组不仅仅是一个过程，更是一个长期的管理与整合过程。
企业需要建立合适的管理机制、完善的内部控制体系，确保并购重组的效果最大化。
二、并购重组的策略1.战略布局：并购重组是企业实现战略发展的一个重要手段。
在进行并购重组之前，企业需要明确自己的战略布局，包括业务布局、市场布局以及产品布局等。
通过并购重组，可以弥补自身在某一领域的不足，实现战略目标。
2.资源整合：并购重组可以实现资源共享，优势互补，通过整合资源，企业可以实现规模经济效应。
企业并购与重组的价值创造
企业并购与重组的价值创造近年来，企业并购与重组在全球范围内呈现出快速增长的趋势。
无论是大型跨国企业还是中小型企业，都在积极探索并购与重组的方式来实现价值创造。
企业并购与重组不仅可以加强企业的市场竞争力，还可以实现资源优化配置，提高企业的盈利能力和创新能力。
本文将从不同角度探讨企业并购与重组的价值创造。
首先，企业并购与重组可以实现规模效应，从而提高企业的市场竞争力。
通过并购与重组，企业可以快速扩大规模，获得更多的资源和市场份额。
规模扩大后，企业可以降低生产成本，提高效率，从而在市场上获得更高的竞争优势。
例如，某电子公司并购了一家具有先进技术的电子元器件公司，通过整合两家公司的资源和技术，该电子公司可以提高产品质量和生产效率，进一步巩固在市场上的地位。
其次，企业并购与重组可以实现资源优化配置，提高企业的盈利能力。
通过并购与重组，企业可以整合各种资源，实现资源的最优配置。
例如，某汽车制造公司并购了一家零部件供应商，通过整合两家公司的生产线和供应链，该汽车制造公司可以降低采购成本，提高生产效率，从而提高盈利能力。
此外，企业并购与重组还可以实现技术、人才和市场等资源的整合，进一步提升企业的竞争力和盈利能力。
再次，企业并购与重组可以促进创新能力的提升。
通过并购与重组，企业可以获取新的技术和知识，拓展创新能力。
例如，某医药公司并购了一家具有先进研发技术的生物科技公司，通过整合两家公司的研发团队和技术平台，该医药公司可以加快新药的研发进程，推出更多的创新产品。
此外，企业并购与重组还可以促进不同行业之间的融合与创新，推动新的商业模式和市场机会的产生。
最后，企业并购与重组还可以实现风险的分散与控制。
通过并购与重组，企业可以扩大业务范围，降低单一市场或行业的风险。
例如，某能源公司并购了一家具有可再生能源项目的公司，通过多元化的业务布局，该能源公司可以降低对传统能源市场的依赖，降低市场波动对企业的影响。
此外，企业并购与重组还可以通过整合风险管理能力，提高企业对市场波动和不确定性的应对能力。
企业并购重组方案
企业并购重组方案一、并购重组的背景和目标1、背景随着市场竞争的加剧和行业的不断发展，本企业（以下称为“收购方”）在业务拓展和市场份额提升方面遇到了一定的瓶颈。
同时，目标企业（以下称为“被收购方”）在特定领域拥有独特的技术、产品或市场渠道，但由于经营管理等方面的原因，发展潜力未能充分发挥。
2、目标通过本次并购重组，实现以下主要目标：（1）整合双方的资源和业务，实现优势互补，提高整体竞争力。
（2）拓展市场份额，进入新的市场领域，实现业务的多元化发展。
（3）优化生产和运营流程，降低成本，提高效率。
（4）加强技术研发能力，提升产品创新水平。
二、并购重组的方式和范围1、方式本次并购重组拟采用股权收购的方式，收购方通过购买被收购方的部分或全部股权，实现对其的控制和整合。
2、范围包括被收购方的业务、资产、人员等方面。
具体范围将根据尽职调查的结果和双方的协商确定。
三、尽职调查在正式实施并购重组之前，收购方将对被收购方进行全面的尽职调查，以了解其财务状况、经营管理、法律风险等方面的情况。
尽职调查的主要内容包括：1、财务审计对被收购方的财务报表进行审计，核实其资产、负债、收入、利润等情况，评估其财务状况的真实性和稳定性。
2、业务评估对被收购方的业务模式、市场份额、产品竞争力、客户关系等进行评估，分析其业务发展的潜力和面临的挑战。
3、法律审查审查被收购方的各类合同、知识产权、劳动用工、环保合规等方面的法律风险，确保并购重组的合法性和合规性。
4、管理评估对被收购方的管理团队、组织架构、内部控制等进行评估，了解其管理水平和运营效率。
四、交易结构和定价1、交易结构根据尽职调查的结果和双方的协商，确定合理的交易结构。
包括收购股权的比例、支付方式（现金、股票或两者结合）、交易对价的调整机制等。
2、定价综合考虑被收购方的财务状况、业务价值、市场前景等因素，采用合理的估值方法（如收益法、市场法、资产基础法等）对其进行估值，确定交易价格。
企业并购重组实施方案
企业并购重组实施方案一、背景分析。
随着市场经济的不断发展，企业并购重组已成为企业发展的一种重要战略选择。
通过并购重组，企业可以整合资源，提高市场竞争力，实现规模效益，促进企业快速发展。
然而，并购重组涉及的风险和挑战也不容忽视，需要科学合理的实施方案来指导和支持。
二、目标确定。
1.明确并购重组的战略目标，包括市场拓展、资源整合、降低成本等方面的目标。
2.确定实施并购重组的时间节点和进度安排，确保实施过程有条不紊。
三、实施步骤。
1.制定并购重组的详细计划，包括目标公司的选择、谈判方案、资金筹措等方面。
2.进行尽职调查，全面了解目标公司的经营状况、财务状况、法律风险等情况，为后续谈判和决策提供依据。
3.进行谈判，确定并购重组的具体方案和条件，包括价格、股权结构、管理层安排等方面。
4.制定并购重组协议，明确双方权利和义务，保障交易顺利进行。
5.完成交割工作，包括资金支付、股权过户、员工安置等工作，确保交易顺利完成。
四、风险控制。
1.加强法律风险的预防和控制，确保并购重组过程合法合规。
2.加强财务风险的预防和控制，确保资金安全和财务稳健。
3.加强经营风险的预防和控制，确保业务连续性和经营稳定。
五、实施效果评估。
1.对并购重组后的企业进行综合评估，包括市场地位、盈利能力、管理效率等方面。
2.对并购重组的实施过程进行总结和反思，发现问题和不足，为今后的实施提供经验和借鉴。
六、总结。
企业并购重组是一项复杂而艰巨的任务，需要全面考虑各种因素，科学合理地制定实施方案。
只有在确保风险可控的前提下，才能顺利实施并购重组，实现企业的快速发展。
希望本实施方案能够为企业并购重组提供一定的指导和参考。
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/3160/15
扩张与收缩型并购
/3170/15
三.美国并购历史的回顾
（一）“横向并购”浪潮（20世纪初叶） （二）“纵向并购”浪潮（20世纪20年代） （三）“多元并购”浪潮（20世纪60年代） （四）“融资并购”浪潮（20世纪80年代） （五）“战略并购”浪潮（20世纪90年代末）
/3180/15
方正兴园：北京北大方正兴园电子有限公司，被注入资产；拥有自主开 发的、居全国警用市场前三名和较高民用市场占有率的指纹识别产品核 心技术，具有很强的技术研发和产业化能力。
/2140/15
重组过程
第一步：股权转让
第一大股东——蛇口工业区分两次将其所持深安达国有法人股3186.3151万 股（占总股本的37.94%： 2000年8月20日26%、12月30日11.94% ）全 部转让给深港产学研，转让价格为每股净资产溢价10%——1.31元，总价 4174.07万元。
所谓核心竞争力指的是企业组织中的积累性知识，特别是关于如何协 调不同的生产技能和整合多种技术的知识，并据此获得超越其它竞争 对手的独特能力。而核心竞争力的基础是企业的核心技术,即企业的核 心能力。
/3120/15
三.并购的成功要素
➢ （一）核心竞争力
例如：
日本电气公司（NEC）的计算机通信、半导体等方面居于世界领先地 位,这一切根源于该公司的数字技术,特别是它的超大规模集成电路技术 和系统集成技术；
问题：为什么不一样？
北大方正与宝安集团收购重组延中实业进行对比，反差无疑 是很大的。1993年和1998年，宝安集团与北大方正，同样是 国内很有影响的企业集团，同样是通过二级市场拿到5%的股 份、低比例地举牌、控股，通过董事会控制上市公司，但重 组的结果为什么迥然不同呢？
实际上，并购重组的目的、心态、行动的差异决定了结果的 截然不同，其中最主要的是人的心态——人和及所注入项目 。
本田公司在轿车、摩托车、发动机行业具有特殊优势,它的核心能力在 引擎和牵引动力系统方面；
佳能公司的核心能力是光学镜片和成像技术；
IBM公司在S/360系列问世之前,产品设计强调和其它公司的计算机不 兼容,非常强调核心能力；
微软公司的成功在于不断开发更新更强操作平台的能力；英特尔不断 推出新的CPU的能力绝非其他公司可以比拟。
宝安集团入主以后的1994至1997年，虽然主营业务收入有 所增长，但以每股收益和净资产收益率两个指标来衡量的 经营业绩反而呈下降趋势！
/1130/15
图一
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图二
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图三
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方正入主延中
1998年宝安淡出，北大方正科技入主延中实业，更名为“方正 科技” ，对其进行资产清理、主营重构和管理重建：方正给 了延中“方正电脑”这样一个响亮的品牌和一支干练的队伍。
/1110/15
价值创造型：“乘法”
价值创造型：并购重组各方以“双赢”或“多赢” 的心态，借助股权变化、收购兼并的资本市场 手段，通过融合各方的企业文化，妥善安置原 有管理层、技术骨干，达到重组新的主营业务 、促进产业升级、提高市场占有率和业内地位 、实现各方及整体价值的最大化，创造出新的 附加价值。
案例：不胜枚举。
这是在做并购重组的“零和”游戏。
/1100/15
价值相加型：“加法”
价值叠加型：只进行股权上的变化与控制， 或借以寻求二级市场上的投机套利，主营业 务和经营业绩并没有实质性拓展和改变，并 购重组各方的价值只是进行简单的相加。
案例：宝安收购延中。
这是在做并购重组的“加法”。
扩张型 购并的两个方向
收缩型 扩张型——思科的案例 收缩型购并 1、工具
/510/15
5、国际购并
案例：华立集团收购菲力浦公司CDMA分部 国际购并的障碍 6、挑战与机会
/610/15
并购的概念：
➢ “兼并收购”的简称，英文是“Mergers and Acquisitions”,缩写为“M&A”。
因此,培育企业旺盛的核心能力和创造力是企业追求的长期战略目标,是
/3130/15
三.并购的成功要素
（一）核心竞争力
企业核心能力有以下的基本特征： （1）价值性。核心能力是企业独特的竞争能力,应当有利于企业效率的提高,能
够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时,它也给消费者带 来独特的价值和利益即核心能力能够为用户提供根本性的好处或效用。 （2）独特性。核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上 了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿。 （3）延伸性。核心能力犹如一个“技能源”,它能为企业延伸出一系列相关的领 先产品或服务。 （4）难替代性。由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出 来的产品（包括服务）在市场上也不会轻易被其它产品所替代。
为何选择深安达为重组对象？ 蛇口工业区为何同意出让控股权？ 深安达新总经理如何到位？ 为何注入方正指纹项目？ 为何完全剥离原有资产和业务？
/2160/15
为何选择深安达为重组对象？
传统产业； 股本小、净资产低； 公司在深圳； 已进行内部重组。
/2170/15
蛇口工业区为何同意出让控股权？
/710/15
理念：四种类型的并购重组
价值破坏型：“减法” 价值保持型：“零和” 价值相加型：“加法” 价值创造型：“乘法”
/810/15
价值破坏型：“减法”
价值破坏型：形形色色的“陷阱”使得并购重 组的某一方、或各方的价值和利益遭到破坏 。
案例：名流投资享受虚假“幸福”、牛津剑桥 深陷债务“海洋” 、成都联益落入“飞龙”圈套 、亚通股份“重归故里”、四砂股份两遇“寒冬 ”、恒通8亿提得“棱光”。
二次创业； 引进北大=引进一流人才、项目。
/2180/15
深安达新总经理如何到位？
张华——深圳科兴的成功经验； 北科创业的过渡（文化的融合）。
/2190/15
为何注入方正指纹项目？
几种方案：
——拿深港产学研基地正在孵化的各种项目 ——拿一个高、精、尖的“拳头”项目
选择方正指纹的理由：
——自有知识产权（史青云院士） ； ——核心业务：麦肯锡的调查，成功的并购重组案例中至少
有92%拥有强大的核心业务； ——方正品牌； ——已有上千万销售额，市场占有率高； ——行业门槛高、垄断性强； ——市场潜力大、前景广；
/3100/15
原有资产和业务如何处理？
新总经理头等大事 原总会计师的感动 “摘帽”庆功会，提拔有功人员
/2120/15
案例二： 北大高科重组ST深安达（0004）
/2130/15
重组各方
深安达：深圳市蛇口安达实业股份有限公司，被重组对象，一家从事运 输业的上市公司。
蛇口工业区：招商局蛇口工业区有限公司，深安达原第一大股东
深港产学研：原深圳市深港产学研发展有限公司，现深圳市北大高科投 资有限公司，收购方，北大高科（深安达：0004）现第一大股东；由深 圳市政府、北京大学、香港科技大学共同创建的、致力于发展高技术产 业、培养高级人才、探索和实践官、产、学、研、资相结合的新路，促 进高科技成果转化的重要基地。
“方正电脑”利用上市公司的资金提升了自身的品牌和市场占 有率：方正入主延中之前， “方正电脑”还没有进入亚太十强 之列，方正入主延中之后，根据IDC的报告，“方正电脑”跻 身亚太十强之列，2000年第四季度则名列第七位，国内市场 占有率稳居所有品牌第二名。
/1170/15
方正入主延中
方正对延中从资产、业务和队伍真正做到了脱胎换骨的重组 ：北大实实在在地注入“方正电脑”的资产、品牌和营销网络 。
➢ Mergers是指两个或两个以上的企业在股权或资 产发生交易后形成了新的企业，原有的企业被注销 。类似于中国公司法中的“新设合并”。
➢ Acquisitions是指两个或两个以上的企业在股权或 资产发生交易后，其中一家存留下来成为新企业的 主体，其余企业不复存在。类似于中国公司法中的 “吸收合并”。
/3140/15
三.并购的成功要素
➢ （二）文化相融性
企业的并购最终是通过人实现的，因此也可以说实际上是人的“并购”。 目的：是为了真正的产业整合、获取对方的技术、人才、市场？还是只为了
在二级市场上炒一把？ 心态：是否为了多方的共赢？ 利益：各方——收购方、被收购方、管理层、员工的利益是否得到妥善的处
第二步：彻底剥离
——蛇口工业区根据宁夏瑞衡资产评估有限公司对深安达截止2000年6月30日 进行评估后的资产净值人民币10022.33万元（评估前为人民币7313.10万元 ），以现金的方式收购深安达全部资产、负债，出售基准日为2000年6月30 日；2001年4月20日基本完成所有资产负债转让工作；2001年5月31日前支付 全部转让款 。
——蛇口工业区以其被评估增值的该部分资产成立一个全新的公司整体受让盈 利较稳定的这块运输业务。
第三步：注入资产
分两次共投资8304万元（4500万元、3804万元）取得方正兴园72%（入股 35%、 受让37% ）的绝对控股权；今后还将注入北大所属四大产业集团包
/2150/15
讨论：北大高科重组深安达
家具企业如何实现价值创造 型并购重组
/210/15
怎样才能实现成功的并购重组
美国科尔尼管理咨询公司征询全球300多位CEO 和高级经理关于“什么是价值增值的最佳办法”的 答案是：40%是利用内部资源，60%是通过外部 收购。这表明：并购重组是可以创造价值、实现
价值增值的。 麦肯锡公司对美国公司的抽样调查表明,只有 23%的并购重组是成功的，在中国成功率更低。 怎样才是成功的并购重组？怎样才能实现成功的
这是在做并购重组的“减法”。
/910/15
价值保持型：“零和”
价值保持型：一些上市公司为“保壳”、“保配” 等所做的虚假重组、报表性重组，或者为粉饰 业绩、人为制造蓝筹股而进行的并购重组，实 质上是在各方之间进行着资产、债务和业绩的 “零和游戏”，各方的总体价值和利益是保持不 变或变化不大的。