战略管理案例分析题.doc
企业战略管理期末考试案例分析综合练习题
企业战略管理期末考试案例分析综合练习题（注：以下案例为虚构，仅用于练习分析能力，与实际企业无关）背景：ABC公司是一家新兴电子产品制造商，最近几年在市场上取得了长足的发展。
ABC公司以其高品质和创新的产品而闻名，产品包括智能手机、平板电脑、家用电器等。
公司在国内市场和国际市场都有很高的市场份额，并且具有强大的研发和制造能力。
然而，在最近几个季度，公司的销售额下降，利润率也在下降，并且面临越来越激烈的竞争。
案例分析问题：1.对于ABC公司来说，目前主要问题是什么？为什么会出现这些问题？2.请提出至少三个可能的解决方案，对每个方案进行评估并选择最佳方案。
3.在确定解决方案后，提出一套实施计划，确保解决方案可以得到顺利实施。
4.假设ABC公司选定了一些解决方案并实施成功，如何评估该解决方案的有效性？解答：1.对于ABC公司来说，目前主要问题是销售额下降和利润率下降。
这些问题可能是由于市场竞争加剧导致的。
随着竞争对手不断推出新产品和服务，ABC公司的产品可能失去了竞争优势。
此外，ABC公司的市场定位是否准确，是否满足消费者需求也可能是问题的原因。
2.解决方案：1）提升产品竞争力：ABC公司可以加大研发和创新力度，推出更具竞争力的产品。
此外，加强对市场的研究，了解消费者需求的变化，及时调整产品策略。
2）拓展市场份额：ABC公司可以考虑通过进军新兴市场或增加在现有市场的渠道分销，以拓展市场份额。
此外，加强与合作伙伴的合作，共同开发市场，也是一种有效的方式。
3）提高运营效率：ABC公司可以通过优化供应链管理和生产流程，减少生产成本，提高利润率。
此外，加强内部管理，提高员工效能，也可以提高运营效率。
3.实施计划：A）提升产品竞争力：-加大研发投入，与合作伙伴合作开展创新项目。
-增加产品线，满足不同消费者需求。
-加强市场调研，了解消费者需求，及时调整产品策略。
B）拓展市场份额：-找寻新兴市场，了解当地市场需求，适应当地特色。
企业战略管理案例分析题
案例分析题案例分析：百事可乐公司与可口可乐公司的竞争1886年5月名叫John Styth Pemberton的医生发明了可口可乐，它是将“可可”提取精与“可乐”提取精二者相混合而形成的一种成为“脑清剂”药的糖浆基。
Pemberton为此获得了专利，当年销售了25加仑的糖浆，并拿出销售收入的90%，约46美元用于广告宣传。
1886年，Asa Candler 投资集团购买了可口可乐的专利权。
1892年，可口可乐公司作为一个地处佐治亚洲的公司而成立，注册资本为0 万美元。
1893年“可口可乐”这一商标在美国专利局注册。
可口可乐公司于1894年在美国开始授权其他厂瓶装和销售可口可乐，到1899年它在美国几乎所有州都有瓶装厂。
1904年可口可乐糖浆的年销售量达到了100万加仑，全国有123家授权的瓶装厂。
1915年公司首先使用玻璃瓶装，并于1954年引进铝罐装。
铝罐装非常适用于长途及海外运输。
1919年，可口可乐公司以2500万美元的价格出售给了一个亚特兰大银行兼投资集团Ernest Woodruff。
Robert W．Woodruff取代Howard Candler而成为公司的总裁。
此后，公司采取了更大胆的发展战略，成立了海外销售部门，并开发出了糖浆浓缩液以减少运输成本。
目前，可口可乐公司在世界的155个国家和地区设有工厂。
百事可乐公司创建于1898年，生产与可口可乐公司大致相同的产品，即“百事可乐”及其他碳酸饮料。
1938年名叫Loft的公司收购了百事可乐公司，并将Loft的名称全部改成百事可乐公司，与可口可乐公司在饮料行业中进行着直接的竞争。
近百年来，可口可乐公司以其独特的品质称霸世界饮料市场。
在与可口可乐的无数竞争者中，唯有百事可乐经过近半个世纪不懈努力，自1977年以来，在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐，称霸百年的可口可乐究竟是怎样被百事可乐夺去市场半壁江山的？早在30年代，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事可乐饮料降价一半，使顾客用5个美分就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料行业中争夺战的第一幕。
企业战略管理案例分析
一、格兰仕成本领先战略1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。
2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。
它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。
3、格兰仕是如何降低成本的？经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。
1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%.下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。
在营销宣传方面,在生产运作领域,最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。
二、从珠三角到长三角1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？市场：没有长三角辽阔从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔，再从整体经济实力来考察，张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。
”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。
人力资源：遭遇制约而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。
企业战略管理案例分析及答案
★案例分析1宜家出走马甸变脸宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。
这个世界500强将在明年年初搬离马甸,引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景,也关心马甸的发展趋势。
马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。
马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识.第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。
据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。
马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。
第二，宜家在世界各国的发展,物业都是自己的,不采取租用的办法。
宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值.宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。
商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态,对商务的支持也各不相同.从这个角度来说,宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。
宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌,让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。
（1)根据宜家在选址上的两个条件,谈谈你对企业战略的认识。
（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。
参考答案：（1)企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位,即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客;自己经营物业主要是为了降低成本。
(2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的,没有明确的产品(服务)与准确的市场定位，企业会失败.战略制定后，一般不应朝令夕改.战略是动态的,战略制定时的环境条件发生改变,要适时调整。
企业战略管理案例分析及答案解析
企业战略管理案例分析及答案解析
1、宝马汽车的全球化战略案例分析
问题：宝马汽车的全球化战略是否是有效的？
答案：是的，宝马汽车的全球化战略是有效的。
宝马采取的多元化策
略确保了公司在世界各地的市场份额，同时也给公司创造了大量经济效益。
宝马通过分析国际贸易环境，以及不同国家/地区的消费需求，为其汽车
制造业务提供了清晰的全球化战略指导。
宝马也不断地推出不同车型以满
足市场需求，并加强与合作伙伴之间的合作。
此外，宝马还加大了营销力度，向消费者传达宝马汽车品牌的价值。
2、百事可乐的三个层次战略分析
问题：百事可乐在全球范围内如何实施其三个层次战略？
答案：百事可乐在全球范围内实施了其三个层次战略：全球化战略、
业务模式战略和本地化战略。
全球化战略是指百事可乐把握全球市场的机会，充分利用自身的资源
优势，在世界各地扩大品牌影响力、扩大影响范围。
业务模式战略是指百事可乐运用各种新的业务模式，以把握市场趋势，满足客户需求，并以此获取更高的收益。
本地化战略是指百事可乐把握不同地区的本地文化背景，深入本地市场，深化与当地客户的关系，实现与当地客户的共赢。
战略管理案例分析题
战略管理案例分析题
（答案仅供参考）
在这个案例中，我们将分析苹果公司的战略管理。
苹果公司是一家全球知名的科技公司，其多次推出的创新产品和独特的市场营销策略使其成为行业的领导者。
以下将从战略决策、竞争优势和绩效评估等方面对苹果公司的战略管理进行分析。
首先，苹果公司在战略决策方面表现出色。
公司始终坚持创新和独特性的战略方向。
例如，苹果公司在2007年发布了第一
款iPhone，引领了智能手机的革命。
该产品的独特性和创新
性使其成为市场上最受欢迎的产品之一。
此外，苹果公司还通过收购和合作等方式来增强其技术和产品线，进一步巩固了其市场地位。
其次，苹果公司的竞争优势主要体现在技术创新和品牌价值上。
苹果公司在产品设计和技术方面一直处于领先地位，其产品具有高度的吸引力和差异化特点。
此外，苹果公司还注重品牌塑造和营销活动，使其品牌价值时刻保持突出。
这些竞争优势使得苹果公司能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
最后，苹果公司通过绩效评估来确保战略的有效执行和企业目标的实现。
公司通过定期的市场调研和绩效评估来了解消费者需求和市场趋势，并根据评估结果制定相应的战略调整措施。
此外，苹果公司还通过对员工绩效的评估来激发和推动他们的
工作动力，保持企业的创新能力和竞争力。
综上所述，苹果公司以其战略决策、竞争优势和绩效评估等方面的出色表现，成为全球最成功的科技公司之一。
该公司通过创新和独特性的战略，在激烈的市场竞争中不断巩固其领先地位，并始终关注消费者需求和市场趋势，以保持公司的市场竞争力和企业价值。
企业战略管理考试参考案例分析答案
三、案例分析题案例一泛美公司的陨落（一）案情1．泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。
经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。
1927年，美国的航空业还处于初创时期。
这一年泛美航空公司创建。
30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。
到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。
第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。
1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101-500型宽体客机。
但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。
相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。
为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。
但尽管采取了“拆东墙补西墙”的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。
1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。
泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。
问题：（1）泛美公司的陨落原因是什么？（2）对你有何启示？（二）参考答案：（1）陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。
一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。
二是美国处于经济衰退期，市场萧条。
三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。
（12分）（2）启示：首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。
其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。
最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。
（8分）案例二宜家出走马甸变脸（一）案情宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。
战略管理案例分析题
战略管理案例分析题在当今竞争激烈的商业环境中，战略管理对于企业的成功至关重要。
有效的战略管理可以帮助企业制定长期发展目标，优化资源配置，应对市场变化，提高竞争力。
本文将通过分析一个实际的战略管理案例，探讨战略管理在企业成功中的作用。
案例背景ABC公司是一家全球知名的电子产品制造商，拥有多个产品线和销售渠道。
然而，随着市场竞争的加剧和技术变革的不断推进，ABC公司面临着来自新兴竞争对手和变化迅速的市场需求的挑战。
为了应对这些挑战，ABC公司决定进行战略管理的调整和优化。
战略管理分析1. 环境分析ABC公司首先进行了对外部环境和内部资源的分析。
外部环境分析包括了市场需求、竞争对手、政策法规等方面的调研，以了解市场的发展趋势和竞争格局。
内部资源分析则包括了人力资源、技术能力、财务状况等方面的评估，以确定公司的优势和劣势。
通过环境分析，ABC公司确定了自身所处的行业地位和面临的挑战，为制定战略提供了基础数据。
2. 制定战略目标在环境分析的基础上，ABC公司制定了明确的战略目标。
这些目标包括了市场份额的提升、产品创新能力的加强、成本控制的优化等方面。
这些目标是ABC公司未来发展的方向指引，为战略管理的实施提供了明确的目标。
3. 竞争策略ABC公司根据环境分析和战略目标，制定了相应的竞争策略。
这些策略包括了产品差异化、成本领先、市场细分等方面。
通过这些策略的制定，ABC公司能够在市场上找到自己的定位，避免与竞争对手直接竞争，提高自身的竞争力。
4. 组织结构调整为了有效实施战略管理，ABC公司进行了组织结构的调整。
这包括了人员的重新分工、流程的优化、制度的建立等方面。
通过组织结构调整，ABC公司能够更好地将战略目标贯彻到各个部门和岗位，提高战略管理的执行效率。
5. 绩效评估ABC公司建立了完善的绩效评估体系，对战略管理的实施效果进行监控和评估。
这些评估指标包括了市场份额、产品销售额、客户满意度等方面。
通过绩效评估，ABC公司能够及时发现问题和不足，调整战略管理的实施方案，保证战略目标的实现。
企业战略管理案例分析题
企业战略管理案例分析题
企业名称：XXX有限公司
XXX有限公司是一家在中国拥有分支机构的大型科技企业。
公司的经
营范围涉及电子和通信技术，物联网，大数据，人工智能等产品及服务。
公司的历史可以追溯到2001年，自那时以来，公司一直以稳步的成长速
度发展，在全球市场上都有着相当大的知名度。
XXX有限公司拥有一支固定的技术和管理团队，积极利用先进的科技，开发新产品和服务，满足不断变化的客户需求。
同时，公司还采用企业战
略管理的模式，即多维的产品战略，以及以满足客户需求为核心的市场战略，职能战略，全球战略，财务战略，企业文化等，使公司在业务瓶颈期
取得稳步发展。
产品战略：为了满足客户的需求，XXX有限公司专注于开发新产品，
大力投资于新技术，不断改进公司的产品线。
公司拥有自主研发的核心产品，如智能手机，智能家居，物联网，以及专业的定制产品等，满足客户
对新产品的需求。
市场战略：以满足客户需求为核心，XXX有限公司采取了多种市场推
广方式，如开展网上活动，举办技术展览会，上市，定期参加知名行业展
览会，及对技术应用行业进行宣传等，以增加市场知名度。
企业战略管理案例分析及答案
企业战略管理案例分析及答案XXX俄亥俄州一家牛排包装公司，由于其创新的包装设计和高品质的产品，成功地占领了市场，并成为了该地区的龙头企业。
然而，最近该公司面临了一些问题，导致其市场份额逐渐下降。
首先，该公司的包装设计已经过时，没有跟上市场需求的变化。
消费者对包装的要求越来越高，除了要保持食品的新鲜度和质量，还要具有美观和实用性。
该公司的包装设计没有及时更新，导致消费者对其产品的兴趣逐渐减少。
其次，该公司的产品质量也出现了问题。
由于生产过程中的管理不当，产品的质量无法保证。
这导致消费者对其产品的信任度下降，从而影响了销售量和市场份额。
最后，该公司的营销策略也需要改进。
该公司的宣传力度不够，缺乏有效的推广方式。
与此同时，竞争对手的营销策略越来越先进，也在一定程度上影响了该公司的市场地位。
为了解决这些问题，该公司需要重新审视其包装设计、产品质量和营销策略。
首先，需要进行市场调研，了解消费者的需求和市场趋势，及时更新包装设计。
其次，需要加强生产管理，确保产品质量和安全。
最后，需要制定更加有效的营销策略，提高品牌知名度和市场份额。
通过改进包装设计、提高产品质量和改进营销策略，该公司有望重新占领市场，保持其龙头企业的地位。
1）根据上述资料，分析该公司的问题出在哪些方面？2）如何解决该公司面临的问题？参考答案：1）该公司的问题主要出在包装设计、产品质量和营销策略方面。
包装设计过时，没有跟上市场需求的变化；产品质量无法保证，导致消费者对其产品的信任度下降；营销策略不够先进，缺乏有效的推广方式。
2）该公司可以通过重新审视包装设计、加强生产管理和制定更加有效的营销策略来解决问题。
需要进行市场调研，了解消费者的需求和市场趋势，及时更新包装设计；加强生产管理，确保产品质量和安全；制定更加有效的营销策略，提高品牌知名度和市场份额。
通过这些措施，该公司有望重新占领市场，保持其龙头企业的地位。
在中国保险业中，XXX是一个成功的案例。
企业战略管理案例分析及答案解析
企业战略管理案例分析及答案解析一、案例背景介绍本案例涉及一家虚拟企业——ABC公司，该公司是一家全球领先的科技公司，专注于开发和销售高端电子产品。
由于市场竞争激烈，ABC公司需要制定一项有效的战略管理计划来保持其市场地位并实现持续增长。
二、问题分析1. ABC公司在当前市场环境下面临的主要挑战是什么？ABC公司在当前市场环境下面临着激烈的竞争和技术变革的压力。
市场上出现了许多新进入者和替代产品，对ABC公司的市场份额和利润造成了威胁。
此外，技术的快速发展也要求ABC公司不断创新和升级产品，以满足消费者的需求。
2. ABC公司应该如何制定其战略管理计划？ABC公司应该采取以下步骤来制定其战略管理计划：- 环境分析：对市场、竞争对手、技术趋势等进行全面分析，了解外部环境对企业的影响。
- 内部分析：评估ABC公司的核心竞争优势、资源和能力，确定企业内部的优势和劣势。
- 目标设定：根据环境和内部分析的结果，制定明确的长期和短期目标，包括市场份额、利润等方面的目标。
- 战略选择：根据目标设定，选择适合ABC公司的战略方向，如市场扩张、产品创新等。
执行情况。
三、答案解析1. ABC公司的主要挑战是什么？ABC公司的主要挑战是市场竞争激烈和技术变革。
市场上出现了许多新的竞争对手，他们提供了具有竞争力的产品和服务，对ABC公司的市场份额和利润造成了威胁。
此外，技术的快速发展也要求ABC公司不断创新和升级产品，以满足消费者的需求。
2. ABC公司应该如何制定其战略管理计划？ABC公司应该采取以下步骤来制定其战略管理计划：- 环境分析：ABC公司应该对市场、竞争对手、技术趋势等进行全面分析，了解外部环境对企业的影响。
通过市场调研和竞争对手分析，ABC公司可以了解市场需求和竞争对手的优势，为制定战略提供依据。
- 内部分析：ABC公司应该评估自身的核心竞争优势、资源和能力，确定企业内部的优势和劣势。
通过对组织结构、人力资源、技术能力等方面的评估，ABC 公司可以确定自身的核心竞争力和发展方向。
企业战略管理案例分析及答案解析
企业战略管理案例分析及答案解析企业战略管理是指企业在不断变化的市场环境中，通过制定和实施战略来实现其长期目标的过程。
在本文中，我们将通过分析一个实际的企业案例来解析企业战略管理的相关问题，并提供答案解析。
案例背景：ABC公司是一家全球领先的电子产品制造商，其产品涵盖了手机、电视、电脑等多个领域。
然而，近年来，ABC公司面临着市场份额下降、竞争加剧等问题，需要重新审视其战略管理。
问题一：分析ABC公司当前的竞争环境和市场趋势，并提出相应的战略建议。
答案解析：ABC公司当前面临的竞争环境和市场趋势是全球电子产品市场竞争日益激烈，市场份额下降、竞争加剧等问题日益突出。
为了应对这一挑战，ABC公司可以采取以下战略建议：1. 创新升级：加大研发投入，推出更具竞争力的产品，满足消费者不断变化的需求。
2. 市场多元化：拓展新兴市场，降低对传统市场的依赖，以减少竞争压力。
3. 提升品牌形象：通过提高产品质量、加强售后服务等方式，提升品牌形象，增强消费者忠诚度。
4. 合作共赢：与其他企业建立战略合作伙伴关系，共同开发新产品、拓展市场，提高竞争力。
5. 降低成本：通过提高生产效率、优化供应链管理等方式，降低成本，提高利润率。
问题二：分析ABC公司的核心竞争力和价值链，并解释其对战略管理的影响。
答案解析：ABC公司的核心竞争力在于其技术研发能力、品牌影响力和供应链管理能力。
技术研发能力使得ABC公司能够不断推出创新产品，满足消费者的需求；品牌影响力使得消费者对其产品具有较高的认知度和忠诚度；供应链管理能力使得ABC公司能够高效地管理原材料采购、生产制造和产品分销等环节。
这些核心竞争力对战略管理有着重要的影响。
首先，技术研发能力使得ABC公司能够不断推出创新产品，保持竞争优势；其次，品牌影响力使得ABC公司能够吸引更多的消费者，扩大市场份额；最后，供应链管理能力使得ABC公司能够高效地管理生产和分销，降低成本，提高利润率。
战略管理案例分析及答案01
战略管理案例分析“EGO365”的“小店大整合”1（一）“EGO365”的发展历程XX富尔网络销售XX（以下简称富尔公司）旗下的“EGO365”，是XX市颇具代表性的B2C电子商务之一。
XX富尔网络销售公司的大股东XX烟糖集团公司（以下简称烟糖集团），是XX市老牌食品流通企业，尤其在食品批发行业拥有相当强大的实力，20XX集团销售超过100亿元人民币。
集团旗下包括综合性批发公司，为XX市联华、华联等八大超市提供配送服务；也拥有从事零售业态的上市公司。
1998年12月28日，烟糖集团和旗下上市公司B共同投入800万元资金，出资成立了“XX富尔企业发展XX”，其中集团的股权为82%。
富尔公司成立之初主要从事无店铺销售，将销售和集团的其他批发、零售网络联结在一起，共同打造、丰富集团的终端网络。
从1998年到20XX期间，电子商务与相关业态历经巨变，富尔公司的经营活动和发展目标也随之调整，共经历了三个阶段：第一阶段从1998年12月28日公司开业时起，以销售为主的无店铺销售；第二阶段为20XX4月8日易购开通后，正式进军互联网，以B2C模式销售食品、日用品；第三个阶段则始自20XX初，开始尝试“小店大整合”的“大B”2“小B”商务模式。
1998年，以桶装水起家的XX梅林正广和在销售基础上过渡到B2C电子商务模式，受到广泛好评、以与股市的追捧。
当时在各种电子商务模式蔚为大观的形势下，烟糖集团决定先从营销切入，遂有“XX富尔企业发展XX”之诞生。
当时公司的结构非常简单，只有三部一室：财务部、市场部、综合管理部和总经理室，人员大多来自XX烟糖集团和B 公司的下岗职工。
客户服务中心只有5部，十个接线小姐，分两班工作。
开业之初的产品品种很少，仅300个左右。
运作方面则主要借助总公司支持，采取“零库存”操作，即依附于总部附近的XX捷强第116号配销总汇，作为富尔公司的“临时仓库”。
1999年到20XX是国内互联网蓬勃发展的一年，20XX初，XX商业委员会提出发展网络销售的商业规划。
企业战略管理案例分析
规模优势的国祯集团将面临来自竞争对
手的市场风险，而国祯集团目前多元化 的产业格局，将使其无法集中更多的资 金和精力去做强做大环保产业 就国祯 集团目前产业规模看，国祯环保经过多 年苦心经营，在国内水务行业排名已进 入前十。在前十名中，中外资和合资企 业超过50%，而国祯集团是其中唯一一 家民营企业。环保产业在国内尚属于朝 阳行业，由于国家政策的扶持面临更大 发展机遇。因此，国祯集团应压缩多元 化板块（如生物制药和房地产等），突 出主营业务，以集中更多的人力、财力、 物力做强做大环保产业。
ห้องสมุดไป่ตู้
第一阶段：多元化启蒙阶段
广而不精、小而不强
初期投资规模小、投资方向不明确、
产业追求小而全，企业没有明确的 战略和发展方向，本着什么赚钱就 做什么的原则
党的十四届三中全
会通过的《中共中 央关于建立社会主 义市场经济体制若 干问题的决定》， 明确提出中国社会 以主义市场经济体 制的基本框架和构 建社会主义市场经 济体制的主要环节。
第二阶段：能源（电力生产）投资为 主的多元化高速成长阶段
抓小放大 政策
民营参与 国营
并购国有 企业
创造上市 条件
促进电 力发展
政策
各地拉 闸限电
果断进 入电力
第三阶段：以环保产业为龙头，形成横
跨环保水务、生物制药、房地产、天然气、 资源循环利用等五大板块的稳步发展阶段
经济发展缓慢，电力场供求关系逆余。集团
董事会基于对国家宏观经济环境的分析，决 定逐步退出电力产业，转入环保领域。
政策、经济
决策依据是，根据
“九五”计划，到 2000年，环保产业 的年产值可达到650 亿~700亿元，从业 人员250万人，按照 当时的水平，环保 产业至少要保持年 25%的增长速度， 才能实现目标。
案例分析战略管理案例分析题万达集团提出未来发展战略
案例分析战略管理案例分析题万达集团提出未来发展战略万达的企业战略——商业､养老地产､电商一､万达的成功,源自战略选择的成功,怎么强调它的重要性都不过分企业战略就是设计用来开发核心竞争力､获取竞争优势的一系列综合的､协调的约定和行动｡公司选择某种战略,意味着其在不同的竞争方式中作出了什么样的选择,从这个意义上来说,战略选择表明了这家公司打算做什么,以及不做什么｡当一家公司实施的战略,竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时,它就获得了竞争优势｡只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后,一个组织才能确信其战略产生了一个或多个有用的竞争优势｡而且没有任何竞争优势是永恒的｡竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略的技能的速度,决定了该公司竞争优势能够持续多久｡王健林讲述了万达的四次转型发展历程:从一个区域的品牌变成全国性的品牌,从几十亿的公司变成百亿级的公司,这是第一次转型;从住宅房地产向商业地产转型,是第二次转型,这次转型使得企业文化有了根本性的变化,企业口号由“老实做人,经营做事”变成了“贡献财富,贡献社会”;向文化旅游转型是第三次转型;第四次转型是从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型,向跨国企业转型｡其中前两次转型已完成,第三次正在进行当中,第四次转型才刚刚开始｡万达的第一次转型,也就是其第一个战略是从一个区域公司(大连公司),变成一个全国性的公司｡92年万达的收入接近20亿,占大连房地产市场份额四分之一左右｡万达认为一个城市最多就几十亿的市场份额,再发展就是100亿,200亿,你占一半企业也是很小的｡出于这个战略分析,万达决定93年跨区域发展,成为中国第一家跨区域发展的房地产企业｡当时跨区域发展的企业,异地工商局不给注册,万达没有退缩,而是想了一个变通方法,其在当地找了一个华侨房地产公司,每年给华侨房地产公司100多万,条件是成为它的分公司｡这说明,企业实现战略的过程不会一帆风顺,尤其是进行所谓的模式创新的时候,由于现实没有先例,国家的法律法规有些更不上形式的发展,这时候,只要不违法,可以采取挂靠经营等国家不反对也就是默许的方式去实现企业的战略｡。
战略管理案例分析题
由于全球金融危机，电脑制造行业进行了行业内的分析，统计数据表明，该行业内市场占有率前五名的企业为A、B、C、D、E，市场占有率分别为29％、25％、21％、15％和10％。
其中E公司为了制订自身的发展战略，采用著名的五力模型对行业的竞争结构进行了分析，其分析的内容如下：首先，电脑制造行业属于技术和资本双重密集型的行业，其竞争者既包括国外的著名品牌也包括国内的著名品牌，行业的新进入者也来自国内、国外两个方面，对于国外的进入者，政府制定了一系列的政策对该行业进行保护，但由于中国国内市场巨大，新进入者不断增加；其次，在现有的行业竞争者中，各个企业所提供的产品差异性越来越小，顾客在购买时选择也变得越来越多；再次，电脑制造行业更新换代极快，市场上出现了更高性能的同类产品，新产品的价格略高于市场上已有的传统产品；最后，E公司的产品的原料供应商集中在少数几家，而且这些原材料并没有替代品。
E公司的管理层不仅运用五力模型对自身进行分析，还对其内部和外部因素进行了分析：E公司认识到，当前状况下自身具有强大的研发能力，这是电脑制造行业最关键的竞争力，这种能力与其先进的生产设备的支持是分不开的。
E公司现有的产品在市场上认可度很好，性能和质量都处于上游水平。
目前，对于高科技行业政府有着相当的政策扶持，也为其提供了宽松的金融环境，这些都为电脑制造业的不断前进和发展增加了动力。
但是，虽然整体来看E公司的发展良好，但其管理层仍清醒认识到目前公司内部管理上的不完善，很多内部政策实施不利造成员工的积极性有所懈怠，更因其销售渠道的问题，引致生产出的产品造成一定程度的积压，销售的不利转而在财务上体现为流动资金的紧张。
由于原材料只由少数几家供应商提供，现在由于某些问题，一些供应商不再提供原材料，而购买商也不断得拖延货款，E公司管理层十分苦恼。
（1）请回答E公司面临的情况分别是五力模型中的哪几个方面，并说明各个因素对该行业竞争强度是增强还是减弱。
企业战略管理案例分析及答案
企业战略管理案例分析及答案
1.案例：滴滴出行
题目：滴滴出行如何根据企业战略管理提升自身竞争力？
答案：滴滴出行可以通过制定和实施全面的企业战略管理，以增强自
身竞争力。
首先，要确定公司的长期目标和战略方向，并且把它们融入到
企业的日常活动中。
其次，要设定具体的目标和衡量标准，以确保目标的
实现。
此外，要分析市场环境，制定适当的战略，以扩大市场份额和提高
市场定位。
最后，要实施有效的激励机制，激发员工和合作伙伴的积极性，以确保实现企业战略目标。
2.案例：中国电信
题目：中国电信如何根据企业战略管理提升自身竞争力？
答案：中国电信可以根据企业战略管理提升自身竞争力。
首先，要掌
握行业的发展动向，积极分析市场环境，以便抓住机遇，避免风险。
其次，要明确企业的发展方向，以有效的战略为指导，加快布局各个市场，拓展
中短期发展战略，扩大市场份额，提高客户满意度。
此外，要建立和完善
有效的管理机制，强化企业组织结构，优化管理流程，以最大限度地发挥
现有资源和力量。
最后，要加强品牌建设，不断推广新产品和服务，以增
强客户忠诚度，提高企业的市场竞争力。
战略管理-第七版-一到七章结尾案例分析,仅供参考
第一章《联想，任你想》1.从联想在互联网和IT服务转型的案例中，如何认识计划的战略和失败的战略？a.联想在建立企业核心竞争力的策略重点两个方面，一个是技术，一个是服务，必须而这兼顾才能完成转型。
b.还有就是原先对市场分析不够深入，预期过于乐观，致使目标定得过高。
c.缺乏对多元化业务拓展和管理能力。
d.文化冲突，内部资源能力不足，技术人才不行，外部其他行业运作、品牌的影响。
2.你认为联想所面临的挑战是什么？应该如何应对？联想如何成为一个国际化品牌将是联想公司面临的极大挑战，品牌国际化意味着有着更大的市场空间、更复杂的组织架构和更多的不确定性，经营理念和文化差异的巨大挑战。
面对挑战联想应借鉴过去的失败，整合国际化资源，深入本土化，才能更好地面向国际。
第二章《中国保险业的发展与竞争趋势》1、通过进一步搜集相关资料，分析中国保险业的行业竞争情况。
在竞争力上，中国的保险公司与国外的先进公司相比有着明显的不足，主要表现为国际金融的绝对优势与中国保险业经营管理水平相对较低的矛盾。
中国保险公司大多规模较小、总资产额较低、治理结构还不完善、经营机制尚未根本转变、产品同质化现象比较严重，另外，公司创新能力、服务水平、风险防范及诚信经营等现状均有待进一步提高。
2、讨论中国人寿保险公司应该如何应对未来可能发生的外部环境变化。
a.加强保险宣传，强化保险意识，树立健康的保险消费观念和消费心理，使保险意识深入人心。
推动以“积极均衡、整合转型、创新超越”为主题的战略变革。
b.通过产品创新、服务创新拓展业务，十分有助于中国保险资金投资渠道的进一步拓展。
通过优质售前、售中、售后服务，提高客户忠诚度和保险品牌的美誉度。
c.改进保险营销方式，由上门推销、关系营销向真正的服务营销、创新营销、整体营销等更高阶段的营销方式迈进。
d.以人为本，塑造企业文化，大力培养保险专业人才，加快保险人事、用工、分配制度改革，营造公平竞争、长期发展的良好环境。
(战略管理)战略管理案例题
战略管理案例题一、卡西欧的经营战略（课堂分析1）60年代初，日本袖珍电子计算器市场兴起，当时只有三家生产计算器的企业，即下普、佳能与充电气公司。
夏普公司处于领先地位，市场份额为34%。
不久，卡西欧公司登场了，市场份额不足10%。
到60年代末，商用计算器、西格玛、索尼、理光、精工、日立和松下公司，都纷纷看好这一市场，纷纷进入计算器市场。
截止到1970年，在这个市场上共有23家企业。
竞争越来越激烈，产品的售价以27%的速度下降，随之需求被刺激上去了，年增长率高达133%。
卡西欧兄弟看到，计算器市场上登场的企业，哪家都不是善主。
倘若跟在这些对手企业后面亦步亦趋，一旦市场成熟，增长减缓或停止，竞争将陷于相持阶段，那卡西欧就永无出头之日。
卡西欧必须先发制人，学习夏普的做法，比竞争对手发展的更快，抢在竞争对手之前提高产量、提高生产能力、提高销售收入，从而扩大市场占有率。
夏普公司的年增长率为100%，使夏普能在这个行当独占鳌头，卡西欧想要翻身，年增长率必须达到200%。
办法总是有的。
卡西欧兄弟俩名不见经传，手上资源有限，怎么办!卡西欧兄弟很聪明，他们把有限的资源集中在“工程设计”环节上，不在生产制造方面投入过多的力量，充分利用外协加工的条件，成为计算器设计、工程开发与组装企业，并把工程设计部门与营销部门合在一起，让工程师直接把握市场需求与竞争动向，加速产品开发，缩短市场周期。
卡西欧终于把握了市场的主动权，以50%的速度更新品种，以100%的速度降价销售，以200%的速度增加产量。
这种竞争导向的营销手法，令同行眼花缭乱。
卡西欧的新品一露面，紧接着就是大幅度降价，使竞争者深感气馁，不敢问津，稍一犹豫，卡西欧又推出新的产品，又进一步降价。
结果促使市场需求迅速增长，而增长的市场需求又迅速成为卡西欧的市场份额。
到1973年卡西欧夺得计算器市场的首位，市场份额为35%，夏普则失去了原有的市场地位，市场份额为17%。
索尼、理光、精工、日立等著名企业忍痛退出市场，佳能与理光也都不得不缩小生产规模，商用计算器与西格玛公司宣布破产。
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由于全球金融危机，电脑制造行业进行了行业内的分析，统计数据表明，该行业内市场占有率前五名的企业为A、B、C、D、E，市场占有率分别为29％、25％、21％、15％和10％。
其中E公司为了制订自身的发展战略，采用著名的五力模型对行业的竞争结构进行了分析，其分析的内容如下：首先，电脑制造行业属于技术和资本双重密集型的行业，其竞争者既包括国外的著名品牌也包括国内的著名品牌，行业的新进入者也来自国内、国外两个方面，对于国外的进入者，政府制定了一系列的政策对该行业进行保护，但由于中国国内市场巨大，新进入者不断增加；其次，在现有的行业竞争者中，各个企业所提供的产品差异性越来越小，顾客在购买时选择也变得越来越多；再次，电脑制造行业更新换代极快，市场上出现了更高性能的同类产品，新产品的价格略高于市场上已有的传统产品；最后，E公司的产品的原料供应商集中在少数几家，而且这些原材料并没有替代品。
E公司的管理层不仅运用五力模型对自身进行分析，还对其内部和外部因素进行了分析：E公司认识到，当前状况下自身具有强大的研发能力，这是电脑制造行业最关键的竞争力，这种能力与其先进的生产设备的支持是分不开的。
E公司现有的产品在市场上认可度很好，性能和质量都处于上游水平。
目前，对于高科技行业政府有着相当的政策扶持，也为其提供了宽松的金融环境，这些都为电脑制造业的不断前进和发展增加了动力。
但是，虽然整体来看E公司的发展良好，但其管理层仍清醒认识到目前公司内部管理上的不完善，很多内部政策实施不利造成员工的积极性有所懈怠，更因其销售渠道的问题，引致生产出的产品造成一定程度的积压，销售的不利转而在财务上体现为流动资金的紧张。
由于原材料只由少数几家供应商提供，现在由于某些问题，一些供应商不再提供原材料，而购买商也不断得拖延货款，E公司管理层十分苦恼。
（1）请回答E公司面临的情况分别是五力模型中的哪几个方面，并说明各个因素对该行业竞争强度是增强还是减弱。
答：五力模型中的五力分别是：1.潜在的行业新进入者2. 替代品的威胁3买方讨价还价的能力4.供应商讨价还价的能力5. 现有竞争者之间的竞争.E公司面临着五力模型中的以下几个方面：1.潜在的行业新进入者：“电脑制造行业属于技术和资本双重密集型的行业，其竞争者既包括国外的著名品牌也包括国内的著名品牌，行业的新进入者也来自国内、国外两个方面，对于国外的进入者，政府制定了一系列的政策对该行业进行保护，但由于中国国内市场巨大，新进入者不断增加。
”由此可以看出，整个行业都面临着来自国内外的新进入者的威胁。
2.替代品的威胁:“在现有的行业竞争者中，各个企业所提供的产品差异性越来越小，顾客在购买时选择也变得越来越多。
”产品的差异性越来越小，说明产品的越来越相似，其替代性越来越强。
3．买方讨价还价的能力：“电脑制造行业更新换代极快，市场上出现了更高性能的同类产品，新产品的价格略高于市场上已有的传统产品。
”商品的跟新换代极快，说明产品的淘汰性很强，那么对于那些性能稍差的产品，消费者具有充足的讨价还价空间。
4．供应商讨价还价的能力：“E公司的产品的原料供应商集中在少数几家，而且这些原材料并没有替代品。
”原材料的供应集中在少数的供应商手中且没有替代品，这样E公司在原材料上的讨价还价能力很弱，基本由供应商占主导地位。
5．现有竞争者之间的竞争：“该行业内市场占有率前五名的企业为A、B、C、D、E，市场占有率分别为29％、25％、21％、15％和10％。
”“各个企业所提供的产品差异性越来越小。
”E公司在现有的大企业中所占份额最小，且产品的差异性越来越小，说明行业内的竞争越来越激烈。
（2）根据E公司内外部因素情况，运用SWOT方法进行分析。
答：对E公司的SWOT分析如下：优势：1.在全行业中排名第五。
2.自身具有强大的研发能力，这是电脑制造行业最关键的竞争力。
3.有先进的生产设备作为支撑。
4.E公司现有的产品在市场上认可度很好，性能和质量都处于上游水平。
5.从整体上看，E公司的发展良好。
劣势：1.公司内部管理上的不完善，很多内部政策实施不利造成员工的积极性有所懈怠。
2.销售渠道存在问题，引致生产出的产品造成一定程度的积压。
3.销售不利在财务上表现为流动资金的紧张。
4. 原材料只由少数几家供应商提供，现在由于某些问题，一些供应商不再提供原材料，且原材料没有替代品。
5.购买商不断拖延货款，加大资金的紧张程度。
机会：1.国外的进入者，政府制定了一系列的政策对该行业进行保护。
2.对于高科技行业政府有着相当的政策扶持。
3.政府为其提供了宽松的金融环境。
威胁：1.国内外新竞争者的进入，造成竞争压力加大。
2.电脑制造行业更新换代极快，市场上出现了更高性能的同类产品，企业面临替代品威胁。
（3）指出E公司应选择何种战略。
答：结合对E公司的分析，我认为E公司应该采取以下战略：一、公司的总体战略：从企业的规模来看，应该采用一体化成长战略的纵向一体化战略。
鉴于E公司在销售渠道上的问题导致产品的积压，且购买商不断的拖延货款导致公司的资金流动紧张，所以可以实施前向一体化战略。
而E公司产品原材料的供应商少且替代品少，且一些供应商已经不再提供原材料使得产品生产的原材料紧张，使得公司在原材料议价上不具有主导地位，这样提高了企业产品的生产成本，所以此时企业应采取后向一体化。
从企业的产品来看，应采用密集型成长战略的产品开发战略。
E公司现有的产品在市场上认可度很好，性能和质量都处于上游水平，同时E公司在产品的研发上有较好的创新能力，所处的电脑制造行业也是创新的高速发展的高新技术产业，所以鉴于这些原因，我认为E公司在产品开发战略已取得新市场和消费群体，取得更佳的销售渠道。
二、业务层战略：我觉得E公司应主要采用成本领先战略和差异化战略。
E公司的原材料一直是又供应商提供的，而此原材料的供应少且替代性差，那么之前一直处于价格弱势中，那么生产成本自然比较高。
而在总体战略中我们提出了一体化战略，进行前向一体化，那么这样可以适当的降低生产的成本取得成本领先优势。
E公司自身具有强大的研发能力，这是电脑制造行业最关键的竞争力。
所以E公司应运用去竞争优势，加大研发的力度研发新产品，从而实现自身产品与竞争者的差异，开拓自己的新市场，进行差异化策略。
三、职能策略：E公司在职能策略中应主要采取财务策略、营销策略、研究开发策略、人力资源开发策略。
因为营销渠道的问题，使得E公司的流动资金紧张，且销售商的拖欠加剧了公司的财务问题，所以公司应寻找新的营销策略，卖出自己的产品，同时解决自身的持物问题。
E公司有强大的研发能力，采取研究开发策略寻求自身的新市场，为自己扩宽营销渠道。
E公司因管理不当，使得员工懒散，所以应进行人力资源开发策略，调动员工的工作积极性，同时优胜劣汰，为企业注入新的血液。
售后服务方案(赠送)1.售后服务概述公司长期以来一直致力于提供高质量、完善的支持服务，确保用户的系统稳定运行。
公司拥有一批资深的施工人员，具有丰富的经验，能够很好的解决设备各类故障，强大的用户支持队伍和良好的用户满意度是我们的一大优势。
维护计划及承诺一、项目售后服务内容承诺我公司贯彻执行：“诚信正直、成就客户、完善自我、追求卓越”的宗旨，对于已经竣工、验收合格的项目进行质量跟踪服务，本着技术精益求精的精神，向用户奉献一流的技术和一流的维护服务。
我公司如果承接了端拾器项目，将严格遵循标书及合同的规定，在保证期内向业主提供该项目的责任和义务。
在保修期之后，考虑到设备维护的连续性，建议业主与我公司签订维护合同，以确保此系统项目的正常运行所必需的技术支持和管理支持。
二、服务与保证期在项目验收合格之日起，开始进行售后服务工作，包括以下几个方面：１、售后服务期；２、维护人员；３、售后服务项目；４、服务响应时间。
三、售后服务期在项目验收合格之日起，即进入了售后服务期。
售后服务期=质量保证期+质量维护期质量保证期：在质量保证期内，如因质量问题造成的故障，实行免费更换设备、元器件及材料。
如因非质量因素造成的故障，收取更换设备、元器件及材料成本费。
质量维护期：在质量保证期之后，即自行进入质量维护期。
我方对所承担端拾器项目提供终身质量维护服务，以不高于本合同设备单价的优惠价格提供所需更换的元器件及材料，另收维护人员工本费。
四、具体措施承诺1、首先在签订项目合同的同时与客户签订售后服务保证协议书，排除客户的后顾之忧，对客户做出实事求是的、客观的承诺。
2、对已经验收合格交付用户的端拾器项目，在合同期内与用户进行联系，记录用户使用情况，系统运行状况等进行质量跟踪调查，变被动服务为主动服务。
3、对已交工的端拾器项目建立系统运行档案，并进行质量跟踪。
4、系统运行档案记录其端拾器项目运行情况、各类设备使用情况、操作人员操作水平情况及人员流动情况。
5、针对各用户单位操作人员出现的代表性问题，定期对操作人员进行技术培训或到现场培训及指导。
6、正在使用中的系统、设备出现故障时，公司维修服务人员接到报告后及时赴现场处理、维修。
7、对于运行时间较长的端拾器项目，公司维修服务人员定期与客户进行联系询问情况，定期到客户方进行巡视、检查，并做出记录，记录归档保存。
8、施工保证将选派具有丰富经验的技术人员负责端拾器项目具体施工，保证安装质量及系统使用功能，并保证整个系统运行平稳、高效、可靠。
9、系统保修作为项目承包单位，我公司将严格遵循招标文件及合同的规定，向业主提供端拾器项目最终验收合格之日起，在保质期范围内免费维修。
10、保修期内设备损坏，经鉴定为设备本身原因造成的故障，我方负责免费维修或者更换；同时负责在保修期内定期对设备提供保养维护服务。
总之，为使业主使用放心、使用方便、保证端拾器项目正常运行，公司全体技术、维护人员本着客户第一的原则，全心全意地为客户着想，全力以赴的进行工作，让我们共同携手，为创造美好的明天而努力工作。
五、保修服务内容及范围我公司将为所承担的各个端拾器项目提供保修服务，有效期从项目验收后，业主在竣工报告上签字之日起。
1、响应时间：具体的响应时间将按故障级别划分；2、维修地点：用户现场。
我公司负责实施的所有系统项目，在正常环境下做适当使用时所发生的故障，我公司将提供约定保修服务。
非当前故障，我公司安排提供服务，但需按收费标准另收费用。
我公司的保修服务仅限于经我公司认定的合格产品。
所谓不合格的产品包括：非经我公司供应的产品、非经我公司认定合格的产品及顾客不允许我公司做功能改进的产品。
下列情况所发生的系统损害不包括在保修服务范围内：1、使用不适当的工具进行系统维护时造成的系统设备损坏；2、现场环境不符合我公司建议的规范；3、意外、自然灾害、疏忽及不当使用、战争、暴动、罢工、雷击或电力故障、顾客搬运不当的损坏，经由非我公司人员或其授权的子承包商对系统进行修改和变动；4.设备的维护和信息处理方式。