中石化胜利油田试点承包经营模式
中国石油化工集团公司发展历史分析
）成都理工大学旅游与城乡规划学院四川成都610059 摘要：本文回顾了中国石油化工集团公司的发展历程以及各阶段的特征。
目前,中国石化正在向规模大型化、布局集中化、炼化一体化、生产园区化方向发展。
其次, 本文分析了中国石化的空间分布格局。
总体来看, 中国石化的空间格局呈现出“东西强、中部弱”, “北方强、南方弱”,“沿海强、内地弱”的分布特征; 辽中南、京津冀和沪宁杭等八大石化产业基地已成为支撑中国石化工业发展的基础。
关键词: 中国石化; 空间格局; 集聚一、中石化的成立中国石油化工集团公司的前身是中国石油化工总公司。
1983年2月19日，中共中央、国务院发出《通知》，决定成立中国石油化工总公司。
这年7月12日，中国石化总公司成立大会在人民大会堂隆重举行。
从此，中国石油化工总公司正式宣告成立。
1998年5月26日，中国石油天然气总公司、中国石油化工总公司划转企业交接协议签字仪式在北京举行，胜利油田管理局、中原石油勘探局、江汉石油管理局、河南石油勘探局、江苏石油勘探局、华东输油管理局等12个油田和输油企业划入石化总公司。
1998年7月，国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立中国石油化工集团公司。
中国石油化工集团公司是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。
二、总部的区位选择公司总部是整个公司的中心。
其功能是制定影响公司发展方向的战略决策。
公司总部最为重要的权力之一就是资金控制。
作为一家在香港、纽约、伦敦、上海四地交易所成功发行股票上市的全球性大公司，中石化总部的视野是全球，所考虑的时间尺度也较为长远。
因此，总部的区位要求可以概括为：（1）便利的交通运输；（2）及时的信息获取；（3）便于与关键人员随时接触。
基于我国的特殊情况，国有大型企业主管部门多为中央部委和省、市政府。
这些机构均位于首都、直辖市和省会。
中石化的总部选择也不例外。
其总部位于中国首都北京。
北京是直辖市、中国国家中心城市，中国政治、文化和国际交流中心，中国第二大城市。
石油企业扁平化管理和生产流程优化--以胜利油田现河采油厂为例
石油企业扁平化管理和生产流程优化--以胜利油田现河采油厂为例梁刚【摘要】目前，石油企业尤其是东部老油田既面临来自国际油价持续低迷、企业外部市场竞争加剧等多重挑战，同时又存在着管理层次多、管理流程环节多、生产运行效率低、用工数量大等突出矛盾。
为了推动企业可持续性发展，提高工作效率和经济效益，胜利油田现河采油厂结合生产现状，深入剖析管理体制、管理流程存在的弊端，通过优化管理层级和流程，提升信息化水平，实现了劳动生产率、生产管理指标和安全环保等经营管理水平的稳步提高。
%Currently,petroleum enterprises,especially the old eastern oil fields,are facing multiple challenges such as the continuing downturn of the international oil price and the intensified competition from the external markets;at the same time they have prominent contradictions such as multiple internal management levels,multiple management process links,low pro-duction efficiency and the large amount of labor force.In order to promote sustainable development of enterprises,improve work efficiency and economic benefits,and combined with production status,Xianhe Oil Production Plant of Shengli Oilfield has deeply analyzed the drawbacks existing in the management system and management processesby optimizing the management levels and processes,enhancing the informatization level,achieving a steady increase in labor productivity,production manage-ment indicators and operating management level such as safety and environmental protection.【期刊名称】《胜利油田党校学报》【年(卷),期】2016(029)002【总页数】3页(P105-107)【关键词】石油企业;现代管理;扁平化管理;流程优化【作者】梁刚【作者单位】胜利油田现河采油厂，山东东营 257068【正文语种】中文【中图分类】C931.2随着社会经济的快速发展，市场竞争不断加剧。
胜利油田难动用储量开发的四种可行模式
novation & Development I 改革•发展胜利油田河口采油厂管理七区员工检查稠油井掺水温度。
吴木水 摄胜利油田难动用储量开发的四种可行模式□ 于园园本文系统梳理了胜利油田难动用储量现状特点，分析了制约难动用储量效益开发的体制机制 瓶颈，研究提出难动用储量开发的措施。
难动用储量作为探明储量，是胜利油田实现持续发展的重要资源之一。
科学开发难动用储量，有效盘 活这部分资源，可以深挖已有资源价值，分摊勘探开 发成本，为油田提供新的效益增长点，进一步奠定创一流创效益创和谐的资源基础。
难动用储ht 现状及制约因素分析胜利油田难动用储量总量大，规模整装，储量集中，超过一半的储量都集中在1000万吨以上的区块当 中；油藏类型主要以低渗透和稠油为主，占总储量的 近80%。
随着体制机制持续创新，对区块认识的不断加深，经济技术的不断突破，这部分储量不仅不再难 动用，而且对其开发还会产生较为可观的规模效益， 成为油田新的效益增长点。
但也存在制约难动用储量 开发的诸多因素，既有难动用储量资源特性开发困难的内在因素，又有开发体制机制不到位等客观现实影542019 / 02中国石化novation&Development I改革•发展响，概括起来主要有以下几点。
对工程技术要求高，开采难度大。
目前，胜利油田难动用储量区块有的地下油藏条件差，断层较碎、硫化氢较多，存在安全环保风险，加之地层水腐蚀性强，用常规设备难以开采，需要强化工程工艺技术攻关，实现开发技术的突破；有的难动用区块位于滩涂、自然保护区、军事禁地等区域，地面施工条件差，对钻、测、录、采等开发环节有特殊要求，需要采用更为先进的技术来实现和保证。
开发投资较高，不适应现有投资决策机制。
难动用储量开发的工艺复杂，对设备、钻具等要求较高，与常规油气开发相比，产能建设投入较多。
一是开采成本高。
稠油、低渗透等难动用储量，开采过程中需配套压裂、防砂、注汽等高成本措施，注水、油料、电、污水回灌等成本也较常规油气储量的生产成本高。
胜利油田承包商安全资格培训班课件《2中石化和胜利油田典型安全管理制度》
《中国石化安全检查规定》
1.4.3.2节日前检查。主要是节日前对安全、保卫、消防、生产准备、 备用设备、交通、娱乐场所、应急预案进行的检查。特别应对节日期 间领导干部、管理人员和检维修队伍值班安排、车辆值班和安全管理， 以及原辅料、备品备件、存在隐患的防范措施和应急预案的落实情况 进行重点检查。 1.4.3.3专业性检查。主要是对锅炉、压力容器、压力管道、电气设备、 机械设备、安全和卫生装备、监测仪器、危险物品、运输车辆等系统 分别进行的专业检查；以及装置开、停工前、新装置竣工及试运行等 时期进行的专项安全检查。
6 《中国石化承包商职业卫生管理规定(试行)》相关条款
48
7 《中国石化硫化氢防护安全管理规定》相关条款
51
8 《中国石化劳动保护费用及个体劳动防护用品管理规定》
53
9 《中国石化应急管理规定》相关条款
55
10 《中国石化安全生产十大禁令》
59
11 《中国石化承包商安全管理规定》相关条款
60
12 《中国石化事故管理规定》相关条款
《生产厂区封闭化管理规定》
第七条 门卡应分成3类，员工门卡、承包商门卡和临时访客 门卡，并有明显的颜色区别。门卡机应记录持卡人进出生产 厂区的时间。 第八条 承包商门卡发放：根据承包商管理部门负责人申请， 在承包商完成入厂三级安全教育，并考试合格后发放。承包 商门卡应按工程时限设定有效期，但最长不超过半年。门卡 申请人应确保持卡人在工作完成后或在门卡到期时及时将门 卡交还发卡部门。
油田企业的HSE管理规范 炼化企业的HSE管理规范 销售企业的HSE管理规范 施工企业的HSE管理规范
四个 规范
一个体系
HSE管理体系
中石化HSE管理体系结构
中石化各油田情况简介
中石化目前有以下14个油田企业，其中11个油田：胜利油田中原油田河南油田江汉油田江苏油田西南油气分公司上海海洋油气分公司西北油田华东分公司华北分公司东北油气分公司管道储运分公司天然气分公司各油田简单情况介绍如下：1.胜利油田中国石油化工股份有限公司胜利油田分公司（以下简称胜利油田分公司），位于黄河下游的山东省东营市，工作区域分布在山东省的东营、滨州、德州等8个市的28个县（区）和新疆的准噶尔、吐哈、塔城，青海柴达木、甘肃敦煌等盆地。
胜利油田分公司经过近50年的勘探开发建设，胜利油田分公司勘探面积已达万平方公里，拥有石油资源量145亿吨，天然气资源量24185亿立方米；累计探明石油地质储量亿吨，探明天然气地质储量2383亿立方米；累计生产原油亿吨，生产天然气亿立方米；新增探明储量连续28年保持在1亿吨以上，原油产量连续15年保持在2700万吨以上，连续14年实现年度储采平衡，为中国石化“东部硬稳定，西部快发展”战略的实施做出了重大贡献。
2010年，胜利油田分公司生产经营取得良好业绩，新增探明石油地质储量亿吨、控制储量1亿吨、预测储量亿吨；生产原油2734万吨，生产天然气亿立方米；加工原油万吨，均完成年度目标任务。
地址：山东省东营市东营区济南路258号2.中原油田中国石油化工股份有限公司中原油田分公司（以下简称中原油田分公司），主要从事石油天然气勘探开发、炼油化工、油气销售等业务领域，公司本部位于河南省濮阳市。
主要勘探开发区域包括东濮凹陷、川东北普光气田和内蒙探区。
2010年，新增探明油气地质储量1341万吨，生产原油万吨、天然气亿立方米、硫磺万吨，加工原油、轻烃万吨。
东濮凹陷横跨豫鲁两省，面积5300平方千米，累计探明石油地质储量亿吨、天然气地质储量亿立方米，生产原油亿吨、天然气亿立方米。
近年来，油田坚持以油藏经营管理为主线，深化复杂断块群精细研究和构造岩性油气藏勘探，强化油藏精细描述、开发井网分类调整和技术配套集成，连续五年每年新增探明油气地质储量1000万吨以上，水驱控制和动用程度大幅提高，自然递减得到有效控制，稳产基础不断增强。
油老板
胜利油田民间采油乱象：油老板寄生中石化分公司(转载自凤凰网，作者：尹一杰“闻到了吗？这可是钱的味道！”10月2日，山东东营下了一场雨，空气中弥漫着石油的气味。
在东营市利津县靶场附近，当地一名姓李的油老板指着远处的几架“磕头机”对记者如此说道。
这位油老板看中的几口油井属于胜利油田滨南采油厂，近一个月的时间里，李老板都在为能顺利承包下这几口油井而奔走。
东营是全国第二大油田胜利油田的开采腹地，除此以外，在胜利油田其他两个采油主战场滨州、淄博，类似于李老板的私人油老板也为数不少。
这些私人承包的油井甚至油田区块隐藏在整个胜利油田的采油队伍之中，表面上看与胜利油田其他编制内的油井并无异样。
但根据吨，私人承包性质的油井产量总额就占到了两成以上。
几年前，在千里之外的陕北油田和新疆油田，数以百计的“油老板”被纷纷强行清理、整顿，与此鲜明对比的是，依附在胜利油田的民营资本却在这里实现了疯狂淘金的财富梦想。
胜利油田作为聚敛民间资本的黑金天堂还在吸引着更多的人。
冲突下的胜利油田在胜利油田的几个采油重地，胜利油田与当地政府及民众关系的矛盾由来已久，其中，东营作为胜利油田的心脏尤为明显。
东营市成立于1983年，是基于胜利油田发展起来的城市。
建市初期，中石化胜利油田分公司的主要负责人同时还兼任东营市政府的领导职务。
上世纪90年代中期，油田业务开始独立运营，政企分家后，胜利油田与当地政府的利益冲突变得日益紧张。
当地一名政府官员向本报记者透露，胜利油田之所以滋生出大规模的私人承包油井，其根源在于油井充当了胜利油田与地方政府及当地居民“协调关系，缓解矛盾”的工具。
本报记者了解到，2001年左右，胜利油田与地方政府的利益冲突逐渐恶化，胜利油田石油管理局出面协调，同时，胜利油田分公司将一部分油井作为代价划分给石油管理局，石油管理局又将手中的油井分配给各地方油区办。
但地方油区办作为直属于各级政府的行政部门并没有对外开展业务的权利，于是，几经倒手后，被划分的油井纷纷挂靠在了各油区办所控制的实体公司之下。
中国石化油田企业胜利石油管理局
中国石化油田企业—胜利石油管理局、胜利油田分公司一、单位简介胜利油田地理位置图胜利油田驻地中国第二大油田---胜利油田胜利油田指胜利石油管理局、胜利油田分公司的统称，隶属于中国石化，是我国东部重要的石油工业基地。
地处山东省北部渤海之滨的黄河三角洲地带，主要分布在东营、滨州、德州、济南、潍坊、淄博、聊城、烟台等8个市地的28个县（区）境内，工作范围约4.4万平方千米，主体部位在东营市境内的黄河入海口两侧。
胜利油田是1964年1月经党中央批准建立的一个以油气生产为主，集勘探、开发、施工作业、后勤辅助生产和社会化服务为一体的资金密集、技术密集、知识密集特大型综合性企业。
现有二级单位65个，三级单位589个，四级单位3293个；有7个局属经济实体，7个局控股公司，5个局项目管理机构，1个石化集团公司独立执行机构。
正式职工15.8万人。
目前，油田实施油气并举，陆海并进，内外兼顾的生产战略，在保持济阳老区旺盛的勘探发展活力的同时，在西部和海外新区也获得了长足发展，连续23年保持年均新增探明石油地质储量1亿吨以上。
截至2005年底，胜利油田的勘探面积扩大到17.6万平方千米，油气资源总量达121亿吨，其中山东探区108.6亿吨，已探明石油地质储量45.24亿吨，探明天然气地质储量2149.34亿立方米。
原油产量稳定在2670万吨左右。
胜利油田网址:二、生产、建设、经营、科研能力胜利油田稠油开采会战丛式井组到2005年底，油田共找到72个不同类型的油气田，已投入开发油气田68个，动用石油地质储量39亿吨。
有油井20443口，投产气井341口。
累计生产原油8.53亿吨，累计生产天然气375.8亿立方米。
2005年生产原油2694万吨、天然气8.8亿立方米，实现经济总量967亿元、利润251亿元、税费258亿元。
在国税总局2006年9月公布的2005年度中国纳税百强排行榜上，胜利油田以137.16亿元排名第四。
油田生产设施和生产保障系统配套齐全。
浅议胜利油田ERP应用创新
的 问题进行论述 ． 提 出了应用创新 和下步工作 重点， 以期 为油田生产运行和经营提供全面支持 。
【 关键词】 Ｅ Ｒ Ｐ ； 创新方案 ； 工作重点
胜利油 田 Ｅ ＲＰ上线 以来 ． 经历 了系统建设 完善 、 功能优化 、 深化 在现 有的模 块功能基础 上 ， 继续整合财 务 、 计划 、 物资、 定额等专 应用三个阶段 ， Ｅ Ｒ Ｐ系统逐步夯实基础 ， 持续优化功能 ， 不断推进系统 业 系统 中 Ｅ Ｒ Ｐ未覆盖的功能 一是 ． 总结 近几年 Ｅ Ｒ Ｐ应用典 型企业在 深化应用 ． 为油 田管理创 新 、 业 务流程创新 、 工作模 式创新提供有力支 支撑精 细化管理 、 扩大应用范 围、 提高工作效率和工作质量 、 加强 Ｅ Ｒ Ｐ 撑。 与其它系统集成应用等方 面的好经验 、 好 做法 ． 统一 制定板块推广方 案和推广计划 ； 二是 ． 依据 油 田业务特色 ． 按照 岗位对 Ｅ Ｒ Ｐ系统 内的
角 色进行 梳理 ． 按照 岗位 对每个用户进行定 义 ． 根据用 户操 作 内容整 合不 同界面 ． 将同一操作 中的多个屏幕集成 到同一个屏幕 ． 将 同一流 嵌入 图形化的流程说明并链接相关系统 油田Ｅ Ｒ Ｐ系统应 用通过打造数字管理工程人手 ，形成 了覆盖主 程 步骤 的多个业务操作合并 ． 实现业务操作 的集 成化 ． 流程节点 的可视化 以及 对相关规范 的 营业务 、 各管理层 级 、 配套联 动的经 营管理一体化应 用格 局 ； 以业务全 操作 ． 三是 ， 对Ｅ Ｒ Ｐ系统数据和现有查 询报表 进行梳理 ， 量化 系 流程管理 为导向 ． 推进业 务管理信息 系统的集成整合 ． 推进制度 ｅ 化 在 线帮助 ： Ｒ Ｐ系统 中开发 业务执行情况 的监控及统计分析功 进程 ． 将制度 的关键 流程和主要 控制点 固化 到信息系统 中 ： 探索建立 统 运行 指标 ．在 Ｅ 能． 追溯监控信息 ． 辅助管理人员进行预警分析 ． 更好 的满足各模块数 全面预算管理和经济活动评 价指标 支持体 系。 据应用需 求 ： 四是 ． 探索将现行发运业务 涉及的计量系统与 Ｅ Ｒ Ｐ系统 １ ． ２ 重新定制界面 ． 用户使用 系统更加方便快捷
胜利油田老油田二次开发实践及认识
胜利油田老油田二次开发实践及认识胜利油田老油田二次开发实践及认识首届石油石化产业发展论坛于5月22-23日在北京召开。
本次论坛的目的在于为政府与企业、企业与企业之间搭建一个交流平台，使石油石化企业能够准确了解在世界经济动荡形势下，本行业、本企业的优势和劣势，尽早制定出趋利避害的发展战略，实现自身持续、稳定、健康发展。
凤凰网财经进行全程图文报道。
主持人：今天下午的主题是：油价走低时勘探开发领域的应对之策。
我是来自中国石化[0.00% 资金研报]石油勘探开发研究院的副主任。
首先有请中国石化胜利油田分公司，他们原定的发言是副总经理毕义泉先生，而下面由孙女士代他发言。
(中石化胜利油田)孙梦茹：我今天发言的题目是“胜利油田老油田二次开发实践及认识”。
作为我国第二大油田，胜利油田已经开发了45年，油区大多数主力油田相继进入“高含水、高采出程度、高剩余速度”三高开发阶段，原油生产呈现递减趋势，老区新增可采储量逐年减少，地面设施老化严重，油田高含水期开发矛盾日益凸显，老油田挖潜难度日益增加。
面对严峻的开发生产形势，近年来，胜利油田通过加强基础研究和理论创新，转变开发调整思想，加大新工艺新技术的推广应用力度，强化地下地面一体化治理等工作，群面试时老油田“二次开发”工作，形成了适合胜利油田油藏特点的系列二次开发研究和配套技术。
通过现场实施，取得显著成效，实现了新一轮有效开发，为老油田提高高采收率探索了一条新路。
一、胜利油田发展现状。
胜利油田地处山东省东北部的黄河三角洲地带。
主要油区集中在东部的济阳坳陷及滩海地区和昌潍坳陷。
截止08年底，探明油田70个，气田2之，累计探明含油面积27.99.65平方千米，探明石油地质储量48.34。
探明天然气地质储量23.00.4。
胜利油田为典型陆相复式油气区，发育有构造、岩性、地层、符合油气藏四大类15种油气藏类型，具有“油藏类型多，构造复杂，油藏埋深分布广，储层、原油性质变化大”的特点。
杏子川采油厂采油二队采油二站模拟市场承包经营方案827终稿
杏子川采油厂采油二队采油二站试行模拟市场承包经营方案为贯彻集团、油田公司、采油厂深化改革决策部署，踊跃稳妥推动生产经营模拟市场改革，推动油田转型升级、内涵发展，结合采油二队实际，现制定采油二队采油二站试行模拟市场承包经营方案，具体事宜如下：一、指导思想以深化国有企业改革为契机，以企业经济效益为导向，深切贯彻落实集团、油田、采油厂深化改革相关部署，踊跃探索模拟市场承包经营试点采油站新模式，成立合理的生产效益与薪酬分派方案，打破“大锅饭”，真正启动触及个人利益、“小集体”利益的深层次改革，向机构精干、运转高效、人岗适配、效益最大化的改革目标迈进，最终达到企业本钱降低、职工收入增加的“共赢”目的。
二、主要目标在确保生产任务、生产本钱、注水运行、设备管理、资料录取、石油管护、保护稳定及党建文化管理工程全面完成、安全环保无品级以上事故的前提下，踊跃探索适合采油二队采油二站高效运行的市场承包经营新模式，实现经济效益最大化、实现降本增效，增强企业发展实力。
三、大体情况采油二队二站位于延安市安塞区坪桥镇梅塔村，地处采油二队油区中心地带，规模适中，油井相对比较集中，产量相对稳定，经营管理较好。
开发面积约8km2,主力开采层位为长2层，现有各类油水井138 口，共有生产井场25 个，其中：采油井97 口（开井54 口,关停51（含8口未投产）口；电机井53 口，柴油机井1 口），日产液155.51 m3，日产油36.29 t/d，平均单井日产油0.67 t/d，综合含水73 %，注水井总数33 口，开井33 口，日注水量300m3，平均单井日注水8.6m3，目前已建成注水站2座（运行2座），其中清水站1座，污水站1座。
现有职工48人（正式工14人，调派工17人，外包工8人，石化院注水工9人）。
四、承包内容（一）运行方式采油厂、采油队将本钱费用、原油生产、注水任务一次性切块核算下达，由采油二队采油二站自主经营，并与采油二队二站签定模拟市场运行承包合同，增强进程管控，每一个月按照生产任务、吨油本钱、实际消耗进行核算。
中石化油气集输总厂“三全”精细化管理模式11
“三全”精细化管理模式挖潜能增效益（宋执玉董鹏章）作为胜利油田黄河以北天然气外输‚咽喉‛和重要轻烃生产基地的油气集输总厂孤岛压气站，在来气量大幅度缩减、气质严重变贫的实际情况下，2013年一季度，轻烃收率实际完成89.27%，设备完好率完成98.68%，分别比确保目标提高了1.27和0.68个百分点，累计安全外输天然气2146.66万立方米，创造了可观的经济效益。
这一成绩的取得，都是源于今年该站推行的‚三全‛精细化管理模式。
一个单位犹如一台精密、高速运转的机器,岗位是其中的‚零部件‛,每一名员工是其中的‚螺丝钉‛。
员工的每一项工作，完成的每一项操作，无不与企业的经营目标和企业的经济效益息息相关。
‚为严格生产管理的过程控制，油气集输总厂孤岛压气站建立以目标责任全分解、优化运行全方位、科学评价全天候的‘三全’精细化管理模式，激发了全员工作的主动性和内动力，促进了整体效率效益的提升。
‛孤岛压气站站长孔永峰说到。
“全责任”让员工把岗位当‚哨位‛“5月8日原油外输量1785.493吨，电单耗5.3千瓦时/吨，比上月降低了0.37千瓦时/吨，水单耗0.1048立方米/吨，比上月降低0.002立方米/吨……”花官输油站生产运行一班班长刘大伟像往常一样在巡检完以后，认真地比对着每一项指标。
花官输油站以岗位责任为重点，确定每一道工序、每一个层次、每一个环节、每一个岗位的成本责任人。
无论是单位领导、班组还是一线操作员工，都有明确的成本责任区、成本指标和考核目标。
在东营压气站最重要的压缩工段，工段长张国强每天都要认真巡查几遍大大小小的设备，尤其是120多个阀门。
“别看阀门不起眼，它能解决大问题！”张国强介绍，员工在一次操作中发现，由于分离器效果下降，管线内积水增多，若产生锈蚀将直接影响空气压缩机的正常运行。
如果请人维修要花3个小时，还可能导致装置停车。
员工发挥聪明才智，在管线上安装一个倒淋阀，及时排出积水，就解决了问题。
中石化五个统一实现信息化
实施ERP是一场管理理念的革命，中国石化狠抓以ERP为主线的信息化建设，把它当成提高中国石化整体竞争力的重要战略举措。
目前，中国石化已建成ERP系统的11家企业应用效果表明：实施ERP对于推进体制改革、优化业务流程、强化成本控制、规范经营行为、堵塞管理漏洞、提高管理水平，提高经济效益等有着积极的推动作用。
迎接挑战主动出击企业实施ERP，是提升管理能力、增强竞争力的必要手段，是一条现实可行的途径。
ERP的成功建设可以大幅度改进企业的经营管理，实现企业管理的突破，成为建设现代化企业制度的重要内容，给企业带来巨大效益。
中国加入WTO之后，中国石油石化企业面临前所未有的发展机遇。
随着政府长期对石油石化企业销售保护时代的结束、竞争对手越发强大、客户消费市场不断成熟，中国石化股份公司为了建设具有国际竞争力的知名公司，规范管理与全球化经济接轨，提升企业管理水平，促进企业稳健经营，增强企业竞争能力，做出了规划实施ERP系统的重大决策。
实施ERP是一项关系到中国石化企业全局的战略决策，对中国石化应对中国加入WTO后的严峻考验和挑战具有重要意义。
中国石化于2000年初开始制定中国石化ERP总体规划，2001年1月，中国石化党组正式批准了《中国石化ERP系统总体规划》，并明确提出先行试点，再进行推广，努力构架从上到下、集成一体化的中国石化ERP系统的推进策略，这标志着中国石化从此跨上了以实施ERP为主线、以信息化带动工业化的新台阶。
五个统一逐步推进《中国石化ERP系统总体规划》确定了“国际水准、中国国情、石化特色”的建设思路；明确了“三年建成框架，五年基本建成”的建设目标；制定了“统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理”的“五统一”建设原则。
中国石化自正式启动ERP项目建设以来，大致经历了试点、试点加推广和全面推广三个阶段，即：炼油、化纤和销售企业的试点阶段；油田、管道储运、炼化一体化企业试点及部分炼油、销售企业推广同时开展的试点加推广阶段；油田、炼油、化工和销售四大业务板块企业的全面推广阶段。
epc模式用于油田发展
EPC模式用于油田发展EPC模式用于油田发展摘要：随着我国油田工程建设的不断发展，为了简化自身的管理工作，控制投资，得到更全面的服务，达到预期的工程目标，保证尽快提升自身的管理能力。
各个油田也在不断转型，因此出现了一种比较成熟、比较先进的管理模式-EPC工程项目管理模式。
在此，本文主要就EPC管理模式在油田工程建设中的发展应用进行阐述。
关键词：油田工程；EPC管理模式；发展应用中图分类号： TE144 文献标识码： AEPC总承包主要是指总承包单位根据合同约定，对工程项目的设计、采购以及施工工作等一体承担，并对工程的安全、质量、造价、进度等全面负责。
近两年来，EPC模式逐步发展为工程承包管理的一种模式。
有些油田自身已经具备了EPC总承包实力，这种总承包模式主要适用具有固定价格和工期的工程项目，承包商对设计、采办与施工方面的所有工作全部进行承担，其在实践中的应用前景非常广阔，不仅控制了投资，缩短了工期，还能加快会计结算的速度，增强企业的管理能力。
因此，玉门油田在工程建设行业设计、采购、施工行业的融合一体化是一种大趋势。
油田工程项目管理的特性1、油田项目管理的复杂性：项目一般有多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科知识来解决问题；项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性并且还需将不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术质量、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等，这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，甚至其复杂性远远高于一般的生产管理。
2、项目管理要有创造性：由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性，这也是与一般重复性管理的区别。
项目的创造性要依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术发展有两个明显的特点：一是继承积累性，体现在人类可以沿用前人的经验，继承前人的经验和成果，在此基础上向前发展；二是综合性，即要解决复杂的问题，必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快发展。
对中国石化实施财务共享服务的思考
邵 丽
摘要：中国石化紧跟潮流，建设一流财务系统，自 ２０１２ 年来，其财务共享服务实施已经取得了一些成就，财务共享 服务平台相继建立，共享服务稳步推进，财务系统的标准化 规范化取得了实践经验，企业端和共享端相互磨合，过剩人 员也得到了较好的安置。但是在实践中财务共享服务也还 有很大的进步空间，系统流程需要进一步的优化，职责需要 进一步的梳理，人员需要稳定和转型的办法。
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财会之窗
的专业化商品销售动力。这样的安排不仅对销售系统自身 财务人员进行了较好的安置，还能帮助负担较大的企业消化 闲置人员。
三、中石化更好实施财务共享服务的建议 （一）优化财务共享信息系统 财务共享信息系统作为一套复杂的计算机程序软件，在 运行商仍有较大进步空间。第一，软件系统的操作可以进行 进一步的优化，系统应当能够对整体效果和效率进行优化，尤 其是辅助系统方面，仍需要进一步的优化，应当从实用角度出 发，减少不必要的操作。第二，要统筹考虑管理和软件设计， 软件是服务于管理的，管理应当首先回顾自身，对基础工作、 管理效率等方面都进行整体的考量，对管理过程进行尽可能 的优化。比如，共享中心设置“业务综合组”，专门处理较复杂 的问题，可以提供“协同”功能，减轻软件开发负担，提高运转 效率。第三，对于原始记录的录入方式进行改进，录入附件图 像是，同步录入相关数据及说明，使图像和数据相互对应，方 便后续工作。所有的录入都交给财务人员是不现实的，财务 部门可以出具相关的说明，指导需要报销的人员自行对附件 单据和相关说明进行录入，经过各环节审批之后自行提交共 享中心入账。第四，提高系统的自动化处理水平，在细分参数 的前提下创建若干的凭证模板，在业务处理时根据参数调用 已创建好的模板，生成凭证数据，并自动导入 ＥＲＰ系统，生成 最终的财务凭证。第五，扩大对上线企业的服务范围，财务共 享的作用不只是财务核算，只关注中心的业务处理显然是不 够的，也要把 上 线 企 业 的 需 求 融 汇 在 系 统 的 解 决 方 案 当 中。 第六，提高软件适用性，这是考虑到使用人员的操作体验来说 的，应当增多系统的人性化元素设计。 （二）理清职责，优化流程 按照共享中心的机构设置，某些业务需要多个部门配合 完成，但是实际上这些工作一个人在 ＥＲＰ内就可以快速解 决，这就使得整个流程显得十分臃肿，和共享中心提高效率 的初衷相违背。财务共享作为财务流程的再造，流程控制节 点都进行了梳理和再设计，大量的凭证和资料若缺少统一的 标准就无法保证工作的质量。因此需要财务共享对相关的 职责进行梳理，并对业务流程进行进一步的优化。第一，要 对共享端和 企 业 端 的 职 责 进 行 明 确 的 界 定，不 管 做 什 么 事 情，首先都要对概念进行界定，对该事物的内涵和外延有一 个明确的认知，该企业端做的就企业端做，该合作的就要合 作，要积极消除操作层面上的差异，企业端的流程和关键节 点也由双方 共 同 探 讨 决 定，在 实 践 中 进 行 不 断 的 验 证 和 修 改，再对统一完善的审批制度进行推广复制。第二，要对系 统流程进行优化，保证系统和系统之间的无缝对接，确保信 息的传递效率，突破现有的系统分割的壁垒。第三，要对审 批节点进行优化，在满足相关规定的条件下，对审批节点进 行适度的合并和减少，加快审批的速度，提高审批效率。第 四，可以尝试 从 业 务 部 门 直 接 向 共 享 中 心 申 请 提 交 相 关 业
王立新同志在胜利油田改革与管理工作会议上的讲话
王立新同志在胜利油田改革与管理工作会议上的讲话同志们:经过局党委研究决定,利用两天的时间把局处两级主要领导干部集中在一起,专题研究油田改革深化,管理强化的问题.主要任务是学习陈总来胜利油田的重要讲话精神,首先在局处两级干部领导层统一思想,提高认识,转变观念,在思想大解放,观念大提高,认识大统一的基础上,团结带领油田广大干部职工打一场"改革大突围,管理上水平"的攻坚战,把实现"百年创新,百年胜利"的宏伟目标推向一个新的境界.一,以学习贯彻陈总重要讲话为统领,统一思想,提高认识,转变观念3月14日,15日,同海总经理来油田宣布胜利油田领导班子,先后作了三次重要讲话和指示.一次是在油田领导干部大会上,一次是在与油田领导班子成员座谈时,还有一次是在听取胜利油田工作情况汇报时.陈总的重要讲话深入浅出,高屋建瓴,既从宏观层面分析了我国建设有中国特色社会主义的改革发展之路,又从中观层面阐述了中石化改革发展的新形势,还从微观层面指出了胜利油田当前改革,管理中的一系列问题和矛盾,并对胜利油田领导班子和干部队伍建设提出了语重心长的要求,特别是对胜利油田的改革与管理提出新的更高的要求.陈总的重要讲话既有高度的政治性和理论指导性,又有丰富的科学性和实践性,为胜利油田的改革发展和管理指明了方向,明确了任务.关于对胜利油田深化改革的定位,陈总指出:目前胜利油田的改革发展已经到了十分紧要的关键时期,从中石化系统来讲,胜利油田可能是矛盾和问题比较集中的一个单位.要求我们必须把一个老牌的传统的国有特大型企业基层单位的改革搞好,走出一条具有中国石化特色的国有企业改革的路子来.关于这一点,陈总在油田领导干部大会上明确指出,改革开放是我国的基本国策.正如小平同志讲的,谁不坚持改革开放就是死路一条.我们中国石化确实是长期在国家计划经济管理下,传统的,老牌的,顽固的老国有企业,相当多的干部职工思想观念比较陈旧,对于适应形势所做出的各项改革调整工作反应比较慢.这其中有历史因素,油田企业,炼化企业创办初期都是在荒郊野外,当然现在随着城市化发展有些企业所在地成了市中心,比如以前人们说到上海高桥石化就和城里人到乡下一样,大庆,胜利的建设开发更是没有任何城市依托.大庆刚开发时,零下三四十度,打井的泥浆都冻成一块,原打算夏天打井,冬天撤回山海关内休整,余秋里同志提出,休整也要在大庆休整,井架不能撤,队伍不能撤,就是凭着这么一种毅力坚持下来了.矿区往往是先有油田后有城市,没有大庆油田哪有大庆市没有胜利油田哪有东营市没有中原油田哪有濮阳市周总理总结的"政企合一"经验,"城乡结合,工农结合,有利生产,方便生活",当时作为工业学大庆的经验来推广.这是在当时的计划经济条件,40年前生产力发展水平下的产物,符合历史实际,但是到了今天就是错误的.我国社会经济发展到了新的阶段,要走具有中国特色社会主义市场经济改革道路,就不能用40年前的方针,政策,办法指导现在的工作.如果非要坚持,那就是思想路线出了问题,没有进一步解放思想,与时俱进,没有把40年前的体制与40年后的实际结合起来.陈总讲,我们不能做"油田共产主义"的典型,不能做"大锅饭"的典型,要适应我国市场经济发展的需要,加快运作,加快实施.陈总还讲,联系我们自身的实践,中国石化本身就是改革的产物.石化总公司成立于1983年,把当时分散在各个省市和部门的石化企业集中起来,解决了条块分割,管理分散,资源浪费,无序竞争等问题,这是一次重大的体制改革.1998年,根据党中央,国务院的决策,进行了石油石化大重组,分别重组成立了中石油,中石化两个集团公司,实现了上下游,产供销,内外贸一体化.这又是一次深化改革的过程.2000年,根据中央要求设立了股份公司,并在境内外上市,从而进入了国内外资本市场,同时为推进内部整合,实行一级法人体制创造了条件.2000年以来,上市与非上市分开运行,内部改革也在持续不断推进,特别是减员增效,协议解除劳动合同,改制分流,移交办社会职能,专业化重组,分配制度改革等工作取得了显著成就.中石化的每一项改革举措,都是遵循党中央,国务院的有关政策,都是有据可查,经得起历史检验的.正是在持续改革推动下,中石化获得了飞速发展,销售额达到10600亿元,成为中国第一个过万亿的企业;资产总量达到8400多亿元,实现利税1300多亿元,上交国家财政税费1000多亿元,税收占全国财政总收入的2.5%;成为世界第三大炼油公司,世界第四大乙烯生产公司.关于对胜利油田改革管理形势的判断,陈总指出:应该说胜利局的改革调整是酝酿得比较早的,但是现在我们的小弟兄们也赶上来了.虽然胜利局做了大量工作,也见到一定成效,但是在进度上,你们不见得走在小油田前头.现在胜利油田改革发展的态势是,前面川东北的发展在拉着你们走,后面小油田的改革调整在推着你们走.陈总殷切期望我们,大油田要有大手笔,大气魄;老油田要有新面貌,新进展.关于这一点,陈总语重心长地提示我们,你们不要一味地吃老本,一个是吃资源的老本,一个是吃队伍作风的老本.绝不能躺在老本上骄傲自大,更不能说胜利油田个头大,做的贡献大,就可以骄傲.我们这一代人与老一辈石油人比起来,无论是在发展上,还是在改革管理上,没有一点骄傲的资本.现在在资源上,在发展上,川东北在拉着你们走.经过这些年的不懈努力,川东北普光地区连连突破,2004年,普光地区的探明储量超过了1000亿方,2005年超过了2500亿方,2006年超过了3500亿方,预计到今年底探明储量能达到4500至5000亿方,三级储量超过7000亿方,成为我国最大的气田,这是中石化发展史上的大喜事.同时也说明胜利油田不能继续高枕无忧,以老大自居了.在改革调整上,现在一些小油田已经走在我们前头.按照油公司,石油工程公司,基地服务管理公司模式"三大板块"的重组方案,现在西南片6个局重组为3个的工作已全面启动,其他油田的同志思想认识非常到位和统一,一致认为应该抓紧改,改了更好,而且这些油田一旦条件成熟可以在较短时间内启动.因此,陈总希望我们,要尽快转变观念,解放思想,按照党中央,国务院对国有企业改革的要求,按照党组对改革的整体部署,结合胜利油田的实际积极推进改革.面对油田目前这样的体制和机制,陈总一针见血地指出,现在我们"企业不像企业,养老院不像养老院",一个人干活,后面两三个等着吃,干活的没劲头,等着吃的还有意见说没吃好,结果一个经理百分之七八十的精力不是放到生产经营,开拓市场,增加效益上,而是应付这些事情.这样的企业是没有希望的,在市场竞争中是不可能取胜的.陈总要求,一定要把多种经营企业改制分流出来,把离退休人员负担,社区负担剥离出来,干归干,养归养,不能"干没有干样,养没有养样",让生产经营企业能挣钱,能盈利,在市场上有竞争力.通过努力,使改革走上既符合市场经济竞争的要求,又能使养起来的群众保持基本生活条件的道路.除了带资产走,能够自己经营参与市场竞争的以外,年轻的培训竞聘再上岗,年老没有就业愿望的交保险养起来.希望胜利油田在集团公司党组的统一部署领导下,在油田领导班子的带领下,结合自身实际,抓紧时间把改革一步一个脚印地向前推进.关于改革实施的科学性和协调性,陈总指出:第一要有很强的决心,第二要有信心,第三要有过细的工作和实事求是的作风精神.这次来胜利油田,陈总在与油田领导班子成员座谈时明确指出,我们不改革死路一条,改革出现失误要产生危机,无论从政治上还是经济上,改革失败不起.在改革实施和推进过程中,必须要本着从胜利油田实际出发的这样一个态度,而不是简单地讲完口号,不管三七二十一地去干.要结合胜利油田内部实际,落实到每一个二级单位,落实到每一个不同的板块,扎扎实实,一件一件地来处理很多矛盾和具体问题,把改革推动好.毛主席讲:"政策和策略是党的生命".光有一个大的战略目标,没有深入细致的调查研究,没有周密可行的方案,没有能够具体操作落实的人,没有在实际操作过程中解决具体问题和矛盾的能力,最后战术目标达不到,战略也要失败.战略上的胜利是靠着无数个战术上的成功,最后汇集成一个战略的成功.这个过程当中会遇到很多的矛盾和问题,甚至有的时候会激化,这就要靠我们在一线的同志把握好,处理好.关于加强企业管理,陈总指出:从严治企,科学管理是石化企业的优良传统,是做好各项工作的基本条件,也是企业文化的组成部分.希望我们在企业管理上,既要发扬好的传统,又要注入新的内容,使我们的管理工作再上一个新的台阶,新的水平,成为中石化乃至全国的管理模范.关于这一点,陈总在干部大会上指出,"三老四严","四个一样",都是我们石油石化行业的优良作风和管理传统,非常严格,非常科学,非常严谨,把制度,纪律变成了每个人的行为.但是,我们在企业管理上也有几次大的"破坏"和滑坡,第一次是"文化大革命",无政府主义泛滥,打倒权威,打倒领导,打倒纪律,使得企业管理水平下降了一大截;第二次是在改革探索过程中出现的所谓"以包代管",只要产量不抓管理,管理工作又遭到破坏;第三次是在市场化进程中功利主义过盛,再次削弱了管理基础.因此,党组经过研究在年度工作会议上提出,把"改革,调整,创新,发展"的八字方针改为"改革,调整,管理,创新,发展"的十字方针.陈总讲,胜利油田在管理上值得改进的地方很多很多,有的甚至存在管理失控.对于加强管理,没有商量的余地.陈总讲,《宪法》规定国有资产的所有者是国务院,我们充其量是国有资产的资方代理人.有些人以为自己当上了厂长,总经理,企业就是我的,企业资产就是我的.如果谁这样想,就是犯错误的开始,出问题的开始.作为经营管理者,我们只有经营维护好国有资产的权力,绝没有挥霍,浪费,损失国有资产的权力,国有资产不是个人的,每一个人必须把自己的定位搞清楚.我们是"假老板",但是必须"真干活",一级要管住一级,一级要对上一级负责,管不住直属企业的班子,我陈某失职;直属企业的班子管不住下面的中层干部,你们油田领导失职.不服管可以,马上辞职!要抓好管理,首先各级管理者要明确自己的责任,权力和义务;第二,要建立科学严谨的管理制度和方法,在运用现代科学管理手段的同时,要继承和发扬石油石化人的优良光荣传统,随着体制机制的变革,积极推行管理创新,努力提高企业管理水平,增强企业的内在素质.关于工作作风和思想作风,陈总指出:一是要坚持求真务实,不漂浮的作风;二是要摆脱奢华.陈总强调,一个国家,一个企业,尤其是中石化这种特大型国有企业,要想从外部把我们打倒不容易,但如果把一种奋斗的精神,把一种淳朴优良的作风给丢掉,那就要出事,从根里,从内部要出事.让一个企业往上走是非常吃力的,让一个企业垮下来快得很,如果一个企业从内部开始,特别是我们领导干部追求奢华,追求过度消费,企业就要从内部"烂"掉.必须增强各级干部的免疫力,坚持求真务实,不漂浮的作风,摆脱奢华,把老辈石油人的好传统,好作风与时代精神结合起来,营造勤俭奋斗的良好氛围.特别要指出的是,我们要追求事业的成功,而不是追求个人的职务升迁,一定要把自己工作目标和奋斗目标定位在为党,为国家,为人民做一番事业上,这是一个重要的思想认识问题,也是一个重要的实践问题和原则性的问题.对陈总来胜利油田三次会上的讲话,上周六油田领导班子进行了原原本本的传达,认认真真的学习和讨论.总的感到,目前胜利油田的改革已经踏上不可逆转的不归之路,现在不是讨论改不改,如何改的时候,而是到了山雨欲来风满楼,非改不可,非动不可,动真格,下真刀子的时候了.目前我们的主要责任,就是如何联系胜利油田的实际,把集团公司制订的改革方案全力推进,落到实处.与此同时,我们也对当前油田干部职工,特别是领导干部的思想状况进行了剖析.感到目前胜利油田的改革千阻力,万阻力,关键是局处两级领导干部的阻力大.特别是与陈总的三个讲话比,无论是在思想观念,还是在工作推进程度上,尚有较大的差距.在思想认识和观念上,差距主要有三个方面.一是思想观念僵化,固化,对油田改革的认识尚停留在计划经济时代,不能做到解放思想,实事求是,与时俱进.还是习惯于平均主义,习惯于"油田共产主义","大锅饭";不患寡,患不均,干好干坏一个样,干多干少一个样,干与不干一个样的经营理念从根本上没得到根除,市场化经营观念,竞争观念,效益观念,效率观念尚没有真正树立起来.二是管理理念和管理方式陈旧,热衷于,迷恋于"大而全""小而全"的管理体制和机制,习惯于封闭式管理,习惯于关起门来朝天过,习惯于万事不求人;开放管理,专业化管理,项目化管理,现代化管理理念淡薄.三是政治意识,大局意识,改革意识,责任意识不够强.没有把改革与管理上升到关乎胜利油田前途命运的大事来抓,就改革论改革,就管理论管理,坐井观天,斤斤计较,患得患失,目光不够高远.在工作态度和工作作风上存在着八个方面的不正确心态.一是怕,怕改革改到自己头上,怕群众公论,怕丢乌纱帽,怕利益受损,怕得罪人.二是等,对改革是隔岸观火,等待观望,左顾右盼;任凭风浪起,稳坐钓鱼台;矛盾围困万千重,我自岿然不动.三是拖,对改革抱有侥幸心理,三十六计拖为上计,你有千条妙计,我有一拖之见.四是躲,视改革如洪水猛兽,视改革为灾难瘟疫,对改革左躲右闪,躲避责任,躲避风险,躲避困难,躲避挑战,躲避上级和群众,总之是躲进小楼成一统,管它冬夏与春秋.五是绕,遇到改革绕道走,遇到困难和矛盾就让,遇到好事就上.六是混,特别有一些领导干部采取事不关己,高高挂起的态度,对改革大势视而不见,对问题连捂带盖;整天饱食终日,无所用心,混天度日,养尊处优,贪图享受,贪图奢华.七是顶,我们有些领导一听到改革就神经过敏,或明听暗顶,或指桑骂槐,有的甚至滑到了中石化党组,管理局党委对立面,硬顶硬抗.八是论堆,反正就是这个样了,组织看着办吧,破罐子破摔.以上三个方面认识上的差距和八个方面的不正确心态,虽然不是普遍的,大量的,但的确在一些领导干部中不同程度地存在着.这些都是改革的阻力,都是对改革的误解和误读.希望通过这两天的学习和讨论,尽快把思想认识统一到陈总讲话精神上来,统一到胜利油田改革管理总体部署上来,统一到推进胜利油田改革发展大业上来.二,关于油田深化改革调整的工作部署关于今后一个时期油田改革调整的总体思路,目标和基本框架,在年初的党委扩大会和职代会上已经做出部署,这里主要增加了进程安排和个别调整,希望各单位,各部门悉心领会,遵照执行.油田深化改革的总体思路是:以市场为导向,以经济效益为中心,以稳定可控为前提,以做大做强核心业务,做精做专主营业务为目标,整体规划,分步实施.通过移交,清理整顿,改制分流,加大非主营业务的退出力度,不断优化产业结构;按照投资成本一体化,储量,产量,投资,成本,效益"五统一"的原则,创新油藏经营管理体制和经营机制;在合理定编定员的基础上,调整队伍规模,压扁管理层次,精干核心业务和主营业务,充分显现富余人员,建立富余人员分流安置机制,优化组织结构和队伍结构;加大装备更新和技术改造力度,优化装备结构,提高核心业务,主营业务的盈利能力和市场竞争能力.油田深化改革的目标是:①年内完成清理整顿对外投资和多种经营任务,2008年完成改制分流任务.②按照做大做强,逐步构建"油公司"模式的思路,以油藏经营管理为切入点,在采油厂压扁管理层次,精干管理机构,实施内部专业化重组,调整组织结构和队伍结构,理顺管理体制,创新经营机制,突出勘探开发一体化,实现经济效益最大化.③按照做精做强,不断提高市场竞争能力的思路,将工程技术服务板块建成核心业务精干突出,组织结构,队伍结构,装备技术水平得到显著改善,能够自主经营,自负盈亏,自我积累,自我发展的地区性石油工程技术服务公司.④通过资源整合和结构调整,不断做精做专公用工程板块,以热电联供辐射带动热力资源整合,推进发电,热电一体化和专业化管理.⑤在进一步明晰职能,明晰费用及来源,完善收费制度的情况下,实现物业系统专业化管理和企业化经营,市政,托幼,医疗,培训及文化宣传系统资源优化和重组整合,稳妥推进社会化服务系统的改革,创造条件移交办社会职能.⑥深化劳动人事制度改革,实施总量控制,竞聘上岗,建立富余人员分流安置机制.油田深化改革工作的具体进度安排是:(一)加大非主营业务退出力度一是基本完成对外投资和多种经营清理整顿任务.集团公司下达胜利油田清理整顿对外投资和多种经营计划任务648家.2006年,完成清理整顿300家,占清退总数的46.3%.2007年对剩余348家的清理整顿工作要全面启动,力争年内全部完成.各单位要按照油田部署要求,对清理退出的方式,分管领导,责任部门及退出时间等狠抓落实,抓紧实施.二是完成范围内大部分单位和企业的改制分流.油田改制分流工作,要按照2007年全面推进,2008年搞好扫尾的部署进行.2007年对基本具备改制分流条件的10家国有单位和28家集体企业全部启动改制分流,涉及多级企业法人150个.同时,大明集团下属9家企业的改制分流工作,今年也要全部完成.2月份,油田已将改制分流的运行计划下发到各个单位,对每一家企业改制工作时间进度,分工负责的领导,牵头落实的部门等进行了详细安排.各单位必须加强领导,精心组织,全力抓好实施和落实工作.三是完成宾馆和招待所清理退出工作.对油田及二三级单位兴办的55家驻外机构,宾馆和招待所,除保留9家外,其余46家采取划转移交,协议转让,改制分流,关停等方式全部退出.其中首批列入集团公司划转转让的无锡培训中心,现代大酒店,胜辛宾馆,胜华酒店等4家宾馆酒店,要按照集团公司统一部署,落实移交;对具备改制分流条件的宾馆,招待所,按油田清理整顿和改制分流计划,实行改制分流;对纳入停办计划的二三级单位宾馆招待所,4月上旬全部停办,同时制定资产,人员处置方案,上半年处置完毕.对保留的宾馆招待所,采取规范管理,压缩规模等措施,压减补贴,定费管理.要进一步做好调查,确保所有的宾馆招待所纳入到清理范围;要做好相关资产处置和人员分流安置工作,确保稳妥实施;要把清理工作抓实,杜绝"翻牌",走形式和变相处理,该停的彻底停掉,该改制的今年内要完成改制.4月中旬,由纪委牵头组成联合调查组,对各单位宾馆招待所清退情况进行全面检查.(二)建立离退休,内退等人员集中管理体制整合离退休,内退等管理资源,建立全油田集中管理体制.上半年,在二级单位内部整合相关机构,人员,明晰费用,实现二级层面的集中管理.在此期间,4月份要做好油田分公司移交机构的内部整合,5月份完成石油工程技术服务板块的内部整合,6月份完成其他单位的内部整合;下半年理顺体制机制,完善运行模式,理顺经济关系,实现全油田集中统一管理.改革水电气暖等费用减免办法,完善特困群体救助机制.根据不同群体的实际情况,4月份研究制定方案,落实"明补"渠道,实现"暗补"变"明补",该补贴补贴,该交费交费.(三)以结构调整为主线,加快推进管理局三大业务板块深化改革步伐——加快石油工程板块调整改革步伐.总的要求是:清理整顿对外投资和多种经营,后勤辅助业务实施专业化管理,解体"小而全",精干核心业务;实行定编定员和队伍结构调整,压扁管理层次,显现富余人员,优化组织结构和队伍结构;加大设备更新改造投入,优化装备结构,提高市场竞争能力.在此基础上,2008年组建地区性石油工程技术服务公司.在队伍结构方面,要合理定编定员,调整结构,显现富余人员."十一五"期间,将石油工程专业施工队伍由目前的724支逐步压减到667支,压减57支.按照集团公司相关定员标准,石油工程队伍总定员43121人,主体队伍在岗人员富余9701人.对显现出来的富余人员,纳入集团公司富余人员分流安置机制.在组织结构方面,要积极推进内部整合,不断进行优化.①推进钻井公司内部整合.压扁管理层次,压减各级机关管理机构和管理人员,降低管理费用;将钻井,固井,管具作为直接生产队伍,对钻前,钻机搬迁等辅助生产队伍进行整合,组建专业化公司;整合后勤服务队伍,组建生活后勤专业化服务公司,逐步解体钻井系统"小而全",为工程技术板块专业化重组做好准备.②整合井下作业系统.从优化资源配置入手,按照"压扁层次,精简机构,充实一线,降低管理费用"的要求,实施内部二次重组,同时理顺特车,准备等辅助系统管理体制.③对油建系统进行内部整合,精简机构.④对物探公司,按集团公司部署进行整合.按照上述部署,今年的重点工作是:一是完成作业系统内部整合.在总结作业二公司改革试点经验的基础上,4月份启动井下作业系统整合,9月底完成.二是完成钻井系统改革.要精简机构,压扁管理层次,撤销钻井分公司;将钻前,工程运输等辅助生。
国企承包经营案例
国企承包经营案例国企承包经营是指国有企业将自身的一部分生产经营权委托给其他经营主体进行管理和运营的一种方式。
下面列举了10个国企承包经营案例，以便更好地理解和掌握该概念。
1. 中国石油集团承包油田开发案例中国石油集团是国有石油公司，为了提高油田开发效率和降低成本，该集团将部分油田的开发权承包给国内外的合作伙伴。
合作伙伴负责具体的油田开发工作，而中国石油集团则享有一定的收益份额。
2. 中国电信集团承包通信基站建设案例为了加快通信基站建设的速度和提高服务质量，中国电信集团将一部分通信基站的建设工作承包给专业的建设公司。
建设公司负责基站的选址、设计、施工和维护等工作，而中国电信集团则享有基站使用权和收益权。
3. 中国铁路集团承包铁路线路维护案例中国铁路集团为了提高铁路线路的安全性和运营效率，将一部分铁路线路的维护工作承包给专业的维护公司。
维护公司负责铁路线路的巡查、检修和保养等工作，而中国铁路集团则享有铁路线路的使用权和运营权。
4. 中国石化集团承包炼油厂运营案例中国石化集团是国有石化公司，为了提高炼油厂的运营效率和降低成本，该集团将一部分炼油厂的运营工作承包给合作伙伴。
合作伙伴负责炼油厂的日常运营管理和产品销售，而中国石化集团则享有一定的收益份额。
5. 中国移动集团承包移动通信网络建设案例中国移动集团为了加快移动通信网络建设的速度和提高服务质量，将一部分移动通信网络的建设工作承包给专业的建设公司。
建设公司负责通信基站和光纤网络的建设和维护工作，而中国移动集团则享有网络使用权和收益权。
6. 中国航空集团承包机场管理案例中国航空集团将一部分机场的管理和运营工作承包给专业的机场管理公司。
机场管理公司负责机场设施的维护、航班调度和旅客服务等工作，而中国航空集团则享有机场使用权和收益权。
7. 国家电网公司承包电力输配电网建设案例国家电网公司为了加快电力输配电网建设的速度和提高服务质量，将一部分电力输配电网的建设工作承包给专业的建设公司。
北大纵横—胜利油田—组织结构设计终稿
•适合于规模适中或较大，产品品种 多又相互独立、相关多元化经营的企 业 •适合变化较大、结构复杂的市场环 境
•适应于规模大、产品品种多、相关 多元化或无关多元化的企业，往往是 资本经营型公司
•适合变化较大、结构复杂的市场环 境
-12-
目前采用的职能型模式随着业务特点与环境发生变化， 已表现出种种不适应，建议采用事业部型的组织模式
-11-
虚线为第二阶段及以后的工作
每种类型的组织模式各有利弊，在一定的环境和条件 下具有适应性
U型（职能型）
• 集中统一管理，决策容易贯彻 执行；
M型（事业部型）
• 集权和分权适度结合，既调动了各业 务单元积极性，又能通过统一协调与管 理，有效制定和实施总（母）公司整体 发展战略； • 日常经营决策交付各业务单位进行， 使高层领导可以从繁重的日常事务中解 脱出来，有更多的时间、精力进行战略 研究，协调、评价和作出重大决策。 •各分（子）公司之间的协调困难； •各分（子）公司机构重复设置，造成 资源上的浪费。
提高组织整 体竞争能力
业务特点 3 各业务的关联性小、协同性差，要求 总部进行战略性控制的同时给予其更 大的经营自主权
-5-
市场环境：市场环境变化要求业务单位提高运作和决 策效率，对市场需求做出迅速反应
市场环境对组织结构的影响
改制后，胜利油田将逐渐取消保护政策，竞争对手将逐渐涌入，油田市场竞争加剧； 在竞争剧烈的市场环境中，适当增加授权，提高各业务单位的运作和决策效率，以增加其在市场竞争中的反 应速度； 在授权的同时通过专业化的管理手段帮助业务单位提高整体竞争能力。
经营和控制
集团战略规划 计划指标监督 业务战略规划 财务指标监督 年度计划 总 预算 部 人力资源规划 职 人员配置 能 薪酬体系 审计
中国石油化工股份有限公司胜利油田分公司孤东采油厂_企业报告(业主版)
企业基本信息
单位名称: 营业范围：
中国石油化工股份有限公司胜利油田分公司孤东采油厂 一般项目：石油、天然气开采；石油机械加工；维修；石油机械设备安装。（除依法须经批 准的项目外，凭营业执照依法自主开展经营活动）
一、采购需求
1.1 总体指标
近 1 年(2022-03~2023-02)：
项目数(个)
107
1.1 总体指标 ...........................................................................................................................1 1.2 需求趋势 ...........................................................................................................................1 1.3 项目规模 ...........................................................................................................................2 1.4 行业分布 ...........................................................................................................................3 二、采购效率 .................................................................................................................................8 2.1 节支率分析 .......................................................................................................................8 2.2 项目节支率列表 ................................................................................................................9 三、采购供应商 .............................................................................................................................9 3.1 主要供应商分析 ................................................................................................................9 3.2 主要供应商项目 ................................................................................................................9 四、采购代理机构........................................................................................................................13 4.1 主要代理机构分析 ..........................................................................................................13 4.2 主要代理机构项目 ..........................................................................................................13 五、信用风险 ...............................................................................................................................14 附录 .............................................................................................................................................15
《中石化油田企业信息化建设情况》PPT课件
一、中国石化信息化建设总体情况—经营管理层面
1.1、经营管理
2、资金集中、业务公开、电子商务等系统的应用使公司管控能力显著增强。
➢ 物资采购电子商务系统应用范围覆盖了全部下属企业以及2万多家供应商，规范了采 购业务，打造了阳光工程，降低了采购成本。网上交易物资品种覆盖56大类70多万种 ，同时支持进口采购和内贸采购。
➢ 建立了总部和骨干企业的数据中心。 ➢ 建成了覆盖130多家企业及部分海外分支机
构的主干网络。总部及企业局域网达到万兆 ，主干网总带宽超过10G。 ➢ 建成5个国内区域中心和3个海外区域中心 ；基本完成了南京异地灾备机房建设； ➢ 统一部署了防病毒、桌面安全管理、主干网 加密设备和安全网关，以及防火墙、入侵检 测等设备。建立了中国石化PKI/CA数字证 书管理系统，签发用户证书9000多张。
模型优化及应用
模型前期研究
➢提出数据模型标准 ➢研究可行性 ➢国际标准研究 ➢国际石油公司案例分析 ➢确定了发展路线
2005-2006年
模型一期建设
➢原型试验 ➢胜利油田梳理业务 ➢业务模型建立 ➢逻辑模型设计 ➢针对数据中心建设的 数据模型验证 ➢形成东部油田模型
模型二期建设
➢针对西部、长输、海洋 业务的模型扩展 ➢针对勘探开发专业数据 库的模型支持 ➢数据资源管理编目建立 ➢大块数据专项管理 ➢数据中心建设过程中得 到模型支持和验证。
一期对东部老油田勘探开发业务进行全面分析，建立相关业务流、数据流标准，形成了东部
老油田的业务模型；二期补充完善了天然气生产、碳酸盐岩油藏、海洋油气勘探开发、天然气长输
等新业务，为油田数据资源建设打下了基础。共划分了6大业务域，33个一级业务，75个二级业务
，149个三级业务，1237个业务活动，累计定义了数据元26648个。
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中石化胜利油田试点承包经营模式仍面临亏损等危机
2016年12月14日04:26 证券日报
今年以来，中石化启动了多项内部改革。
近日，中石化胜利油田召开承包经营试点实施方案讨论会，有14家单位被确定为承包经营试点。
据悉，胜利油田将对试点单位下放一定的经营管理自主权，探索小油气块、油气田、边远区带承包经营模式。
在去年陷入亏损后，胜利油田今年的业绩仍旧不容乐观。
分析师表示，油企的传统上游勘探业务开始趋向受限制的市场化，它们试图通过承包经营试点的方式将部分低效区块暂时性的剥离，下放一定的经营管理自主权以此达到节流增效的目的。
除此之外，中石化还开始进行人员和机构压缩等改革。
实施承包经营模式试点
《证券日报》记者了解到，12月9日，胜利油田召开承包经营试点实施方案讨论会。
油田分公司副总经理郭洪金主持会议并听取了14家承包经营试点单位的初步方案汇报。
讨论会上，14家单位的有关负责人和人力资源处、工程技术管理中心等10个油田处室相关负责人就承包经营试点实施方案的细节、相关配套政策等问题进行了研讨。
郭洪金表示，要彻底丢掉幻想，彻底转变观念，突出价值引领，强化市场意识、效益意识、经营意识，围绕转方式、调结构，提质增效，进一步提升企业盈利能力、生存能力和竞争力。
要扎实推进全面深化改革与管理创新工作，进一步细化优化方案，研究完善配套政策。
实际上，在今年三季度会议上，胜利油田就在探索实施油田承包经营。
季度会上指出，胜利油田将借鉴吉林、中原、河南等兄弟油田基层承包经营方面的经验做法，探索实施承包经营机制。
据了解，油田将选择2家采油管理区进行试点，并对试点单位下放一定的经营管理自主权。
探索小油气块、油气田、边远区带承包经营模式。
制定三年生产经营长远规划，明确扭亏增赢目标。
具体来看，是要对试点单位实行企业化经营模拟考核，指标倒逼、工效挂钩。
进一步突出效益化考核导向，主要考核效益指标，精简生产运行及管理质量指标。
根据试点单位扭亏增盈情况，按一定比例给予奖励，重点强化对承包人的考核奖惩。
根据试点情况，适时扩大承包经营工作。
实际上，这种承包经营的模式并不陌生。
低油价的持续让油田的经营压力越来越大。
早在2014年，中石油就确定吉林、辽河两家油田为扩大生产经营自主权试点单位。
针对资源接替困难、效益持续下滑的问题，中石油打破“等政策、要支持、要资金”的思维定式，通过赋予油田企业和基层单位一定的自主权，落实经营目标并配套完善工效挂钩政策。
对此，中宇资讯分析师张永浩向《证券日报》自己表示，随着炼化环境的变化，我国决策层开始允许高性价比的进口资源替代境内产能，我国境内石油开采的限制有所松动，中石化、中石油等企业的传统上游勘探业务也开始趋向受限制的市场化，它们试图通过承包经营试点的方式将部分低效区块暂时性的剥离，下放一定的经营管理自主权用以刺激该类单位的营运积极性，以此达到节流增效的目的。
“上游压力太大，将部分油田承包出去可以提高工作效率和灵活性。
”卓创资讯分析师高健也告诉《证券日报》记者。
今年仍面临亏损等危机
据了解，受低油价影响，中石化胜利油田2015年首次陷入亏损，全年亏损超过92亿元。
同时，胜利油田的4个油田在今年也整体关停。
在市场极寒期，胜利油田财务部门对70个开发油田进行分析，按盈亏平衡油价进行排序。
小营、义和庄、套儿河、乔庄等4个小油田，由于地处偏远、规模小、开发时间长、注采不配套等原因，效益排在末尾。
4个小油田关停后，预计可减亏2亿元。
中石化当时对此回应称，暂时关停是企业正常的市场行为。
低油价下，对效益不好的油田会作出相应调整，符合国家调结构、去产能的政策，也符合企业实际。
而今年的情况依然不乐观，胜利油田的亏损额度还在进一步加大：前三季度胜利油田陆上采油不同程度亏损，仅海上一家采油厂盈利，胜利油田生存与发展面临巨大危机。
这也是胜利油田实施承包经营试点的主要原因。
事实上，面对低油价的困境，我国不少油田都开始进行改革，以达到降本增效的目的。
高健表示，胜利油田开采年限较长，面临开采瓶颈。
不少油田由于资源逐渐减少与开采难度提升，稳产难度已越来越大。
中石化启动多项内部改革
在油田效益不佳以及油价低迷的背景下，中石化已经开始实施多项动作较大的内部改革。
《证券日报》记者了解到，12月1-2日，中石化召开改革管理工作会议明确其改革管理的重点集中在总部机关的组织架构，将严格按照5月18日国务院常务会议的要求，在三年内将管理层级控制在3级-4级以内，减少20%左右的法人单位；并于2018年完成供水、供电、供热、供气及物业管理（“四供一业”）的移交，2020年完成所有其它办社会职能的分离移交。
会上还强调，各困难企业是扭亏脱困的主体，要全力做好深化改革、降本减费、装置设备优化、人员转岗分流安置等工作。
据《证券日报》记者了解，胜利油田、江苏油田今年都进行了对内部机构和相关机关人员的压缩。
其中，江苏油田局机关科室数量和干部职数压缩了15%以上。
此外，9月份，胜利油田先后撤销了黄河钻井与渤海钻井总公司旗下的一、二、三、四、五钻井公司，成立了5个钻井协调部。
同时，胜利工程公司决定实行项目化管理，走“轻资产化”的发展道路。
有油气行业分析师向《证券日报》记者表示，我国油企都面临人员和机构设置过多的问题，这不仅造成运行成本偏高，也导致管理水平低下。
垄断已久的油企正在进入变革的时期，破垄断与市场化将同步进行。