中高层年薪制年终绩效考核方案(完整资料).doc

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中高层管理人员绩效考核管理办法1.doc

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中高层管理人员绩效考核管理办法1中高层管理人员绩效考核管理办法第一章总则第一条目的1. 为了进一步建立、完善公司绩效管理体系,对管理层的价值创造过程及结果进行客观、公正的考核和评定;2. 明确建立以客户导向、项目导向、结果导向的绩效管理机制;3. 建立全员参与、层级负责的模式,促进上下级和平级之间的沟通。

第二条适用范围本办法适用于集团中高层管理人员,即:集团执行总裁、常务副总裁、副总裁、各职能中心总经理、副总经理、总经理助理;城市公司总经理、副总经理、总经理助理;物业总公司总经理。

第三条考核方式1. 实行组织绩效结果与个人绩效结果相结合;2. 财务类指标、工作任务类指标以及个人工作计划指标采用月度测量、季度考核的方式;3. 管理类、个人能力考核指标和个人协作考核指标采用季度测量方式进行,不进行月度测量;4. 发展类指标只采用年度考核方式考核,不进行阶段性测量及考核。

第二章细则第四条考核组织结构及职责划分1、绩效考评委员会绩效考评委员会是集团绩效考核的最高决策机构,由董事、执行总裁、常务副总裁、副总裁组成,具体承担职责如下:(1)考核制度及相关制度修订的审批;(2)考核结果的评议和审批;(3)中高层管理人员工资的调整和考核等级比例的确定;(4)确定对考核申诉结果的最终处理意见;2、集团人力行政中心考核工作具体组织执行的常设机构,其具体承担责任如下:(1)对考核各项工作进行组织、培训和指导;(2)对考核过程进行监督和检查;(3)汇总统计考核评分结果,形成考核总结报告;(4)协调、处理关于考核申诉的具体工作;(5)对考核情况进行通报;(6)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导及采取相应处罚措施;(7)建立被考核人员的考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励等依据;3、集团项目运营中心(1)协助完成考核办法及相关制度的制定;(2)负责组织绩效考核工作,并出具相应组织考核结果;(3)对业务方面考核提供专业支持并进行专业判断;(4)协助完成考核工作的培训、指导及监督工作;4、参与考评的各单位职责(1)编制本单位被考核人员的工作计划;(2)参与考评的互评环节,并及时上报考核报表;(3)负责本单位绩效考核结果在单位内部的传达、反馈,并提出改进计划/意见第五条考核指标及其权重考核指标设置组织绩效考核指标和个人绩效考核指标,所有考核指标均对应考核事项及权重分配,详见下表:考核指标一级权重考核事项二级权重考核指标(考核事项)及权重分配表考核类别组织绩效集团组织绩效发展类指标20% 项目拓展80% 上市20%财务类指标30% 销售额/销售回款50%融资30%成本支出10%费用管理10%工作任务类指标30% 工作任务(一级节点计100%划)管理类指标20% 团队建设40%制度、流程执行60%下属单位组织城市公司财务类指标60% 销售额20%绩效销售回款40%成本支出25%费用管理(包含管理费用、销售费用、财务费用)15% 工作任务类指标25% 工作任务(二级节点计70%划)重点关注工作30%管理类指标15% 团队建设30%安全、质量、廉政、维稳30%成果管理(包含资料管理档案管理、阶段成果管理)20% 制度、流程执行20%70%集团职能中心工作任务类指标60% 工作任务(二级节点计划)重点关注工作30%管理类指标40% 团队建设30%成果管理(包含资料管理档案管理、阶段成果管理)40%制度、流程执行30%物业总公司财务类指标60% 物业费收缴率40%客户满意度30%成本支出15%费用管理(包含管理费用、财务费用等)15%工作任务类指标25% 工作任务(二级节点计70%划)重点关注工作30%管理类指标15% 团队建设30%安全、质量、廉政、维稳30%1、考核指标、事项来源:1) 组织考核指标中,发展类指标、财务类指标及工作任务类指标中的各考核事项(除重点关注工作事项)及其在考核时对应的完成标准衡量数据,均来自于集团各中心、各下属单位第一责任人签署的2013年7月至12月目标责任中各单位核心工作及重点工作计划内容;2) 重点关注工作事项中的具体考核内容,来源于集团运营会上,由常务副总裁、执行总裁及董事长安排的重点工作;3) 管理类指标和个人绩效中的能力指标和协作指标为定性指标项,其具体指标项及相应的考核等级,由绩效考评委员会审议确定,具体等级划分及各层级标准,详见附件《绩效考核指标库》;4) 个人绩效考核中的个人工作计划指标(副总经理(含)及以下层级人员适用)为定量指标,来源于直属领导围绕本部门核心工作及重点工作任务的工作分配,并由隔级领导审核通过后执行;2、考核权重的确定1) 本考核采用二级权重的考核方式,即以每个单位为一个整体,其对应的各类考核指标权重为一级权重,其权重总和为100%;2) 以各考核指标类别划分,每个考核指标中的各考核事项对应权重为二级权重,在各考核指标内,各二级权重的累加和为100%;第六条绩效考核结果数据来源1. 发展类指标、财务类指标、工作任务类指标的指标考核,是由项目运营中心负绩效考核管理办法 5 / 18责,通过对各考核实际完成情况与原定目标计划进行对比计算出各考核项的考核结果;2. 管理类指标中各考核事项(团队建设、成果管理、制度和流程执行),完成情况由绩效考评委员会评审确定;3. 个人工作计划考核是由其直属领导依据其工作完成情况统计其工作计划完成率,并由隔级领导个人计划整体完成情况进行评分;4. 能力指标采用上级、同级和下级三个层面的互评方式进行,考核结果以上街领导50%,平级同事30%,直接部署20%的权重分配比例进行统计;5. 协助指标采用360度测评方式进行(即:由自己、上级领导、直接部属、平级同事共同对考核事项进行评价),对测评结果进行算数平均得出考核结果第七条考核的计算1、发展类和财务类指标的计算:发展类及财务类指标类最终得分=考核指标类别对应的一级权重×Σ(各考核事项的实际值÷对应计划值×对应的二级权重);其中:1) 销售指标及融资指标单项分值=实际发生金额÷计划金额×对应的二级权重2) 成本支出及费用管理考核事项:i. 当实际发生金额÷计划金额≤1时,考核事项的单项对应分值为:其对应的二级权重值×1;ii. 当实际发生金额>计划发展金额时,考核事项的单项对应分值为:[计划金额-(实际发生金额-计划发生金额)] ÷计划金额×对应的二级权重;2、工作任务类指标的计算;工作任务类指标最终得分=考核指标类别对应的一级权重×Σ(各考核事项的单项得分×对应的二级权重);其中:指标中各考核事项对应的二级权重=指标类二级权重总和(100%)÷指标内考核事项总数(注:二级权重为整数值、且不采用四舍五入方式,若有权重数值午饭完整除开,为除开权重数值可分摊到个别考核事项对应的二级权重中,在同一考核指标内,各考核事项的最高权重及最低权重差值不得大于1%);各考核事项单项得分的计算(根据节点工作延迟天数采用分段评分):(1)当工作按时完成,且完成成果符合验收标准时,此单项工作得分为100%;绩效考核管理办法 6 / 18(2)当工作延迟完成(完成成果符合验收标准)时,i. 工作延迟完成天数≤30天时,每延迟一天,其对应的单项绩效得分扣减1%;ii. 30 天iii. 工作延迟完成天数>60天,则该项工作对应的单项绩效得分为“0”3、管理类指标的计算:管理类指标得分=考核指标类别对应的一级权重×Σ(各考核事项的单项得分÷对应参照指标等级中的最高值×对应的二级权重);其中,各考核事项采用等级评分制,管理类指标中的各考核事项均设有5个参照等级,每个等级对应不同的分值(分值区间为2到10,相邻层级间的分值相差2分),即根据被考核人的实际情况,参考各等级的标准描述,选择与实际情况最接近的等级分值;4、个人能力指标和个人协作指标的计算:1) 个人工作计划指标仅涉及城市公司、职能中心副总经理层级;2) 个人能力或个人协作指标得分=考核指标类别对应的一级权重×Σ(各考核事项的单项得分÷对应参照指标等级中的最高值×对应的二级权重);3) 能力指标单项得分=直属上级领导评分×50%+同级同事评分的均分×30%+直接部署评分×20%;4) 协作指标单项得分=直属上级领导评分、同级同事评分和直接部署员工评分的均分;评分办法采用等级评分制;5) 个人能力与协作指标中的各考核事项均设有3个参照等级,每个等级对应不同的分值(分值区间为6到10,相邻层级间的分值相差2分),即根据被考核人的实际情况,参考各等级的标准描述,选择与实际情况最接近的的等级分值;单项低于6分(不含6分)、高于9分(不含9分)或所评对象采用均分值时,均需要附必要说明;5、个人工作计划指标的计算:由隔级领导对工作完成的整体情况打分(分值为100%);绩效考核管理办法7 / 18。

公司中高层管理人员绩效考核方案

公司中高层管理人员绩效考核方案

公司中高层管理人员绩效考核方案
公司中高层管理人员的绩效考核方案通常包括以下几个方面:
1. 目标考核:制定具体、可量化的目标,包括公司整体目标和部门目标,高层管理人
员根据自身职责和职级制定个人目标,根据实际情况进行考核。

2. 贡献评估:评估高层管理人员对公司业绩的贡献,在考核中综合考虑公司整体业绩、部门业绩以及个人业绩,包括增长率、市场份额、利润、客户满意度等因素。

3. 管理能力评估:评估高层管理人员的管理能力,包括领导力、团队合作能力、决策
能力、沟通能力、人员培养等方面的能力。

4. 创新能力评估:评估高层管理人员对公司创新的贡献,包括战略规划、产品研发、
市场营销等方面的创新能力。

5. 绩效评估:根据以上几个方面的考核结果,给予高层管理人员相应的绩效评级,如
优秀、良好、一般、不合格等评级,并根据评级结果确定奖励、晋升、培训等措施。

6. 反馈与改进:定期进行绩效考核反馈,对高层管理人员的优点和不足进行指导和改进,帮助他们提高工作业绩和能力。

同时,也要对绩效考核方案进行定期的评估和改进,以确保其科学合理和有效性。

中、高层管理人员绩效考核方案(AAA)

中、高层管理人员绩效考核方案(AAA)

中、高层管理人员绩效考核方案(AAA)
一、评分办法确定原则
●A级上下限的确定:
➢当该项工作属于应该完成的常规工作时,一般将该项指标的满分作为A级的上限
➢当该项工作属于有一定难度的创新工作时,一般将该项指标的满分作为A级的下限
➢部分长期性发展指标的A级的下限可以超过该项指标的满分
●每一等级分数增幅的确定
➢当达到该项指标的难度大,或者该项指标的达到是公司大力鼓励的方向,或者达到该项指标将创造经济收益,或者达到该项指标承担的风险和压力大时,分数增幅20%-50%
➢当达到该项指标的难度小,或者达到该项指标承担的风险和压力较小时,分数增幅5%-10%
●评定办法
得分与本职位满分比例在80-100%区间,绩效考核结果定位第5档;
得分与本职位满分比例在60-80%区间,绩效考核结果定位第4档;
得分与本职位满分比例在40-60%区间,绩效考核结果定位第3档;
得分与本职位满分比例在20-40%区间,绩效考核结果定位第2档;
得分与本职位满分比例在20%以下,绩效考核结果定位第1档;
二、各部门绩效考核方案
本方案是针对各部门的具体职责而设计的,不仅仅适用于部门第一负责人,可根据情况进行调整而应用于部门内的其他人员。

中层绩效考核方案

中层绩效考核方案

中层绩效考核方案中层绩效考核方案1为确保公司战略目标的顺利实施,通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情,最终实现企业与员工双赢的目的,特制定本方案。

一、绩效考核原则1、“四公原则”:即“公正、公开、公平、公道”,执行公正,过程公开,评价公平,实施公道,考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;2、客观性原则:用事实说话,切忌主观臆断,缺乏事实依据;3、反馈原则:考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中,需要把考核结果反馈给被考核者,同时听取被考核者对考核结果的意见,对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通,七天一反馈,一月一激励,一年一兑现。

4、时效性原则:绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价,不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;5、结果导向原则:突出业绩,强调以绩效结果为依据,同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

二、绩效考核人员范围1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;4、参控股企业外派人员。

三、绩效考核周期1、月度督察、半年考核:各岗位的工作目标任务的完成情况,根据年初确定的目标责任及月度的工作计划,每月督察,半年考核。

上半年考核时间为7月1日—15日,下半年考核时间为次年1月1日—15日。

2、考核期如果由于特殊原因需要延后的,考评委员会有权将考核时间顺延。

四、绩效考核机构成立亿利资源集团公司考评委员会。

主任:执行总裁副主任:运营总监秘书长:人力资源部经理成员:副总裁、总监、各部门经理各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会五、绩效考核内容及办法采取180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评(一)中层以上人员企业经理为全方位考核企业经理的综合业绩,考核内容由五部分组成。

年薪制高管绩效考核办法(20200915014402)

年薪制高管绩效考核办法(20200915014402)

年薪制高管绩效考核办法(20200915014402)实业公司中高管绩效考核办法为提高中高层主管人员工作积极性、主动性、创造性,提升工作质量和工作效率,全面提升管理水平,更好地领导及带动下属完成本部门工作,完成公司月度及年度目标,特制定本考核办法。

一、考核对象:公司中高层管理人员(纳入年薪制)二、考核目的:1、年度利润指标考核:指年度集团总部对公司整体生产、管理、经营活动的一个整体综合考核,折算到每个中高管的年终奖上,是生产、经营、管理能力的最终体现。

2、月度绩效量化考核:指根据中高管岗位职责、公司下达的各项任务指标、本部门月度或年度工作计划尽可能地转化成量化指标进行考核,主要是考核中高管综合能力的量化结果。

三、考核内容:1、年度利润指标完成状况考核:年度实际利润数与总部核定的年度利润指标之比。

2、月度绩效量化考核:根据“中高管月度工作目标及绩效考核标准”及“考核表”进行考核。

对中高层管理者的考核主要是基于年度经营计划的分解目标落实和管理目标计划的完成情况而进行的考核,具体包括以下项目:绩效目标(分解至本部门的经营目标和管理目标)达成情况;绩效改善及成本控制情况;团队建设与员工培养;(各部门每月培训计划执行情况)综合能力素质评价;其它将根据各部门每月月初计划和月底工作总结情况,根据总经理绩效反馈面谈给予评分。

经营业绩方面可根据各子公司实际情况进行季度考核,其它方面需按月度进行考核。

3、对集团不同部门、不同子公司进行评估时,要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准及考核时间,大的方向不变。

四、考核方法及权重:1、年度利润指标考核为单独考核,其考核奖计算公式为:高管年薪X(年度利润实际完成数与核定利润基数之比)。

此为奖金或提成发放,是建立在完成或超额完成年度利润指标为基础。

2、年度绩效考核分值为总分为100 分,其中绩效月度绩效量化考核占40 分,年度利润指标考核占60 分,具体计算方法为:(1 )月度绩效量化考核为每月考核一次,年底累积得出平均分A。

中高层人员绩效考核制度(DOC格式).DOC

中高层人员绩效考核制度(DOC格式).DOC

中高层人员绩效考核制度(DOC格式).DOC总则第1条目的为全面客观地考企业中高层管理人员的绩效,提高企业的管理水平,全面贯彻落实企业的战略及经营目标,特制定本制度。

第2条适用对象部门经理及以上人员,但总裁、总经理、副总经理等人员不包括在内。

第2章考核实施主体此次绩效考核工作由总经理负责统一领导,人力资源部组织其具体实施工作,相关人员给予配合和支持。

在考核工作中其各自的职责如下所示。

第3条企业高层人员职责(1)审核企业的绩效考核实施办法(2)对下属的工作绩效与工作能力进行考核(3)审定企业各部门经理年度考核结果(4)对考核工作中的重大事项进行协调第4条各部门经理职责对工作联系密切的相关职能部门经理进行部分内容的考核。

第5条人力资源部职责(1)制定企业绩效考核实施制度(2)对相关人员绩效考核工作进行指导、协调(3)汇总绩效考核结果(4)对考核对象的工作任务完成情况、考勤情况等进行考核第3章考核实施第6条考核频率(1)对部门经理的考核,根据实际工作的需要,分为季度考核、半年度考核、年度考核三种。

(2)各职能总监以半年为考核期,即从1月~6月、7月~12月分两次进行考核。

第7条考核内容(1)对高层管理人员的考核①财务指标,是指企业年度经营计划确定的当年度通过改善活动实施而需达到的各类量化的财务指标,如销售收入、利润、财务费用、制造费用等。

②客户满意度指标,主要包括客户满意度、客户投诉率、客户投诉解决率等。

③管理改进指标,是指企业年度经营计划确定的当年度企业及分解到各职能部门、个人的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标。

④学习发展类指标。

企业高层管理人员需制定每个考核期内对下属员工的培训活动计划,及需达成的阶段目标,以此作为当期的考核指标。

⑤管理要项指标,是反映企业内部管理状况的指标,主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来进行评价。

(2)对中层领导人员考核对中层管理人员的考核,主要采取360度考核法。

集团公司中高层管理人员薪酬及考核办法

集团公司中高层管理人员薪酬及考核办法

有限公司中高层管理人员年度薪酬与绩效考核办法(修订版)第一条目的与意义为健全公司激励机制,以战略目标为导向,以现阶段存在的问题为突破口,通过制定有针对性的激励办法,提高管理人员的经营管理水平,落实结果责任,以确保战略目标的实现,特制定本办法。

第二条适应范围本办法适用于控股公司总经理、副总经理、总经理助理及享受高层待遇人员;控股公司各子公司经营班子成员、控股公司部门经理及享受中层待遇人员。

各子公司其他年薪人员可参照执行。

第三条年度薪酬结构与标准确定办法3.1年度薪酬结构管理人员年度薪酬包括年薪与年终奖励,其中,年薪(年薪基数)=基本年薪+业绩年薪。

3.2年薪具体比例见下表:3.2.1控股公司高层管理人员的年薪基数由控股公司董事会确定,各事业部、子公司总经理年薪根据《中高层管理人员年薪确定办法》测算确定。

3.2.2各子公司经营班子成员的年薪基数按照以下办法调整:上年度利润目标完成100%以上的公司经营层获得年薪的调整资格;本年度利润计划比上年度实际完成利润的增长比例,作为本年度年薪基数调整的依据,具体调整比例如下:本年度实际利润完成80%以下的,次年调回到上年度年薪基数;本年度实际利润完成80%及以上的,保持本年度年薪基数,以后年度根据利润计划增长情况以此基数进行调整。

3.2.3控股各部门经理的年薪基数按照以下办法调整:说明:1、以部门正职试用期满的年薪为基数(2014年为14.5万),部门设副职按正职的70%,副职主持工作按正职的80%,副职试用期与经理助理按正职的60%执行,经理助理试用按正职的50%执行。

2、符合晋升条件的人员经总经理办公会研究或总经理审批确定是否晋升。

3.3年终奖励年终奖,结合公司整体业绩确定,全员分配,年终考核兑现。

3.3.1年终奖确定基本方案及分配方法3.3.1.1基本方案(以公司整体业绩为单位):实际实现净利润小于上年数的,无年终奖;实际实现净利润大于上年数但小于目标数的,年终奖=(实际净利润-上年净利润)*15%(10%,5%);实际实现净利润大于目标数的,年终奖=(目标净利润-上年净利润)*10%+(实际净利润-目标净利润)*20%(15%,10%),;3.3.1.2分配方法:设定分配级差(副职按正职的80%计):控股总部:高层:中层:主管:员工=20:9:3:1事业部子公司:高层:中层:主管:员工=15:5:3:1确定总的分配基数:总分配基数=高层人数*高层倍数+中层人数*中层倍数+主管人数*主管倍数+员工人数*1确定年终奖基数:年终奖基数=年终奖总额/总分配基数确定个人年终奖:个人年终奖=年终奖基数*分配级差员工年终奖与出勤奖不同时享受,按照孰高原则进行兑现。

中高层管理人员年终绩效考核方案

中高层管理人员年终绩效考核方案

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中高层管理人员年度考核办法

中高层管理人员年度考核办法

中高层管理人员年度考核办法中高层管理人员年度考核办法一、考核目的为了全面评价中高层管理人员的工作表现,发现问题,激励干部干事创业,提高管理人员的履职能力,特制定本办法,以确保考核工作的公正、科学、规范进行。

二、考核内容(一)绩效考核绩效考核是对中高层管理人员工作表现的主要依据。

考核内容包括:工作目标完成情况、工作效率、工作质量、团队协作、创新能力等。

考核工作由考核委员会负责组织实施,考核结果参考下属员工对中高层管理人员的评价、对其他管理人员的评价、部门经营指标完成情况等。

(二)能力素质考核能力素质考核是对中高层管理人员的专业能力、沟通能力、决策能力等进行评估。

考核内容包括:岗位要求的专业知识掌握情况、与他人沟通协作能力、解决问题的能力、创业意识、领导能力等。

考核工作可通过考试、评估、实践演练等多种形式进行。

(三)道德品德考核道德品德考核是对中高层管理人员的职业道德、纪律约束和廉政建设情况进行评估。

考核内容包括:遵守组织规章制度、遵守职业道德准则、廉洁自律、与员工和同事的关系等。

考核工作可通过相关调查问卷、纪律检查、工作实绩等方式进行。

三、考核流程(一)考核指标设定考核委员会根据组织目标和岗位职责,制定中高层管理人员的考核指标。

指标应具备可量化、可评估、目标导向、科学合理等特点。

(二)考核计划制定考核委员会制定具体的考核计划,包括考核时间、评分标准、考核方式、考核对象等内容。

同时,制定相关的考核工具和材料,确保考核的客观、公正、权威。

(三)考核实施按照考核计划,对中高层管理人员进行绩效考核、能力素质考核、道德品德考核等工作。

考核委员会可以通过个别面谈、工作实绩查阅、业绩分析等方式获取考核材料。

(四)考核结果汇总考核委员会对各项考核指标进行汇总评估,形成综合评价结果。

并将结果及时进行通报。

(五)考核结果反馈考核结果按照要求进行反馈,以便被考核者了解自身表现,及时改进不足,提高工作效能。

同时,也可以根据考核结果给予奖励或激励措施。

公司中高层管理人员绩效考核方案

公司中高层管理人员绩效考核方案

公司中高层管理人员绩效考核方案高层管理人员在公司的发展和运营中扮演着至关重要的角色,他们的绩效直接影响着公司的整体业绩和竞争力。

因此,制定一套科学合理的高层管理人员绩效考核方案对于公司的长远发展至关重要。

下面是一个可以用于公司中高层管理人员绩效考核的方案。

一、绩效指标的设定绩效指标的设定应该与公司的战略目标和核心价值相关联。

以下是一些常见的绩效指标:1.财务指标:包括公司的营业收入、净利润、现金流等。

2.战略目标:包括市场份额、品牌认知度等。

3.业务目标:包括销售额、客户满意度等。

4.管理目标:包括员工绩效、团队协作、员工培训等。

二、权责明确高层管理人员在公司中扮演着重要的角色,他们的权责应该明确清晰,以便进行有效的绩效考核。

权责方面包括:1.权力:高层管理人员的权力应该与其职责相匹配,可以通过组织架构、职位描述等方式明确。

2.责任:高层管理人员应该对他们所管理的范围内的业绩承担责任,包括财务指标、战略目标和业务目标的达成。

三、绩效评估方法绩效评估方法可以根据不同的绩效指标进行量化或定性评估。

以下是常见的绩效评估方法:1.数字化评估方法:将财务指标和业务目标进行量化评估,例如通过销售额、净利润等指标进行评估。

2.360度评估方法:通过员工、同事、下属的评价对高层管理人员的绩效进行评估,包括领导能力、决策能力、沟通能力等方面。

3.KPI评估方法:制定明确的关键绩效指标(KPI),定期对高层管理人员进行评估,通过实际绩效与KPI之间的对比评估其绩效。

四、奖惩机制高层管理人员的绩效考核应该有相应的奖励和惩罚机制,以激励优秀的管理人员,同时对表现不佳的管理人员进行约束和调整。

一些常见的奖惩机制包括:1.奖励机制:通过给予金钱奖励、晋升机会、股权激励等来激励优秀的高层管理人员。

2.惩罚机制:对于表现不佳的高层管理人员,可以采取减少奖金、绩效下调、岗位调整等方式进行惩罚。

3.指导机制:对于表现不佳的高层管理人员,可以通过提供培训、辅导等方式来指导其改进。

中高层管理人员绩效考核办法完整篇.doc

中高层管理人员绩效考核办法完整篇.doc

中高层管理人员绩效考核办法1F o r p e s n a u s e o n y s u d y a n d r e s a c h n o f r c m me r c a u s e中高层管理人员考核办法目录第一章总则(1)第二章组织和职责(2)第三章考核原则(4)第四章考核流程(5)第五章考核内容和周期(7)第六章考核量化办法(8)第七章考核结果申诉(9)第八章考核结果运用(10)第九章例外事项考核(11)第十章考核文档归档、保管和查阅(12)第十一章附则(13)附表(14)附表一:运德集团中高层管理人员考核结果终评表(14)附表二:中高层管理人员考核申诉表(15)附表三:例外事项考核表(16)第一章总则第一条为全面客观考核评价公司管理人员,提高运德集团公司的管理绩效和管理人员的素质能力,全面贯彻落实运德集团发展战略以及各项管理制度和工作计划,特制定本办法。

第二条管理人员考核是指在一定时期内,公司通过制定有效、客观的考核标准,对管理人员进行全面、科学、动态地衡量和评定,并对考核结果进行合理运用以激发管理人员的工作积极性和创造性,提高管理人员素质能力和工作绩效的管理过程。

第三条管理人员考核是各级管理者的重要工作内容。

运德集团可以通过管理人员考核客观地了解下属的工作状况,在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施,进而实现管理目标,提高工作效率。

第四条管理人员考核是人力资源管理部门的重要工作内容。

通过实施管理人员考核,人力资源管理部门可以准确评价管理人员工作绩效,为制定管理人员薪酬、人事任免等决策提供依据,还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。

第五条本办法适用于运德集团总部及下属单位所有中高层管理人员,但是不包括以下管理人员:(1)临时管理人员(2)未能在任何一个确定的工作岗位上工作满半年的管理人员。

第六条本办法所称的“高层管理人员”包括“公司总经理、副总经理、总经理助理”,“中层管理人员”包括“总部职能部门正职和副职,下属经营单位正职和副职”第二章组织和职责第七条总经理是管理人员考核工作的最终责任者,负责:(1)审批管理人员考核办法(2)审批管理人员考核标准(3)审批管理人员考核结果(4)审批考核结果运用方案。

中高层管理人员绩效考核方案

中高层管理人员绩效考核方案

中、高层管理人员绩效考核方案
一、评分办法确定原则
● A级上下限的确定:
•当该项工作属于应该完成的常规工作时,一般将该项指标的满分作为A级的上限•当该项工作属于有一定难度的创新工作时,一般将该项指标的满分作为A级的下限•部分长期性发展指标的A级的下限可以超过该项指标的满分
● 每一等级分数增幅的确定
•当达到该项指标的难度大,或者该项指标的达到是公司大力鼓励的方向,或者达到该项指标将创造经济收益,或者达到该项指标承担的风险和压力大时,分数增幅
20%-50%
•当达到该项指标的难度小,或者达到该项指标承担的风险和压力较小时,分数增幅5%-10%
●评定办法
得分与本职位满分比例在80-100%区间,绩效考核结果定位第5档;
得分与本职位满分比例在60-80%区间,绩效考核结果定位第4档;
得分与本职位满分比例在40-60%区间,绩效考核结果定位第3档;
得分与本职位满分比例在20-40%区间,绩效考核结果定位第2档;
得分与本职位满分比例在20%以下,绩效考核结果定位第1档;
二、各部门绩效考核方案
本方案是针对各部门的具体职责而设计的,不仅仅适用于部门第一负责人,可根据情况进行调整而应用于部门内的其他人员。

1、董事长
2、总经理级
3、生产部门主管
4、采购部门主管
5、营销部门主管
6、市场部主管
7、销售部门主管
8、大区销售经理
9、财务部门主管
10、审计部主管
11、人事部主任。

高层年度薪酬绩效方案

高层年度薪酬绩效方案

×××××××有限公司××总监薪酬福利一.任职职务:任职××××××有限公司副总经理、运营中心总监。

二.岗位职责:1.协助总经理开展百佳(山东)全面经营管理工作;2.负责运营中心的日常管理工作,包含生产部、质检部、农业部。

三.任职期限:自20××年××月××日至20××年××月××日。

四.薪酬结构及收益说明:1.薪酬结构薪酬结构为“基本工资+绩效工资+年终奖金+法定福利+补充福利”2.收益说明:(1)基本工资:基本工资按月度发放,基本工资和员工出勤相关。

(2)绩效工资:绩效公司是薪酬结构中相对浮动的部分,体现当期绩效表现,与绩效考核结果直接相关,绩效表现越好,绩效工资越高。

A.月度绩效工资=绩效工资总额╳月度绩效系数,月度绩效工资按月度发放;B.年度绩效工资=绩效工资总额╳年度绩效系数,年度绩效工资按年度发放。

(3)年终奖金:公司年度利润额的0.5%作为年终奖金。

(4)法定福利:A.五险:养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险。

B.一金:住房公积金。

(5)补充福利:A.节日福利:公司为在岗员工提供定额化的节日福利。

节日福利由行政部根据人力资源部提供的人员名册统一发放,具体发放内容与形式以行政部通知为准;B.健康体检:在职满一年的高层,每年享受体检一次,具体体检安排以公司通知为准;C.通信费补贴:按每月××××元人民币包干,与月工资一同发放;D.出差伙食补贴:因公出差的伙食补贴,按照公司出差伙食补贴标准执行;E.出差补贴:因公出差,每天补助××××元;F.节假日福利:国家规定的法定节假日;G.年休假福利:带薪年休假为××天/年。

中层年终绩效考核方案

中层年终绩效考核方案

中层年终绩效考核方案一、背景随着企业竞争的日益加剧,员工绩效的管理和考核已成为企业管理者必须面对的重要问题之一。

在企业的绩效管理中,中层管理人员的绩效考核显得尤为重要。

中层管理人员在企业中扮演着极其重要的角色,他们既是上级领导与下属员工之间的桥梁,也是完成公司战略目标的执行者。

因此,如何设计科学合理的中层绩效考核方案,对于企业而言是至关重要的。

二、考核内容1. 工作绩效工作绩效是评估中层管理人员工作表现的重点内容,主要包括:•任务完成情况:考核中层管理人员是否按时完成任务,任务完成的质量如何,是否超出预期;•领导能力:考核中层管理人员是否有承担领导职责的能力,是否能够合理调配团队资源;•创新能力:考核中层管理人员是否具有创新在工作中的能力,是否能够为企业带来新的思路和方案。

2. 团队建设团队建设是中层管理人员必须关注的一个方面,团队建设考核包括:•团队协作:考核中层管理人员是否能够有效带领下属协同配合,是否能够解决几个或几十个员工之间的矛盾;•团队规划:考核中层管理人员是否具备团队策划、方案制定、执行计划等能力,能否合理地规划员工的工作;•团队沟通:考核中层管理人员是否能够及时沟通,明确表达工作任务,协调员工工作。

3. 业绩贡献业绩贡献是中层管理人员绩效考核的关键因素之一,主要从以下几个方面考核:•业绩完成情况:考核中层管理人员所负责的业务完成指标,是否超额完成,项目质量如何等;•业务拓展:考核中层管理人员是否积极业务拓展,有没有带来新的客户和业务;•资源管理:考核中层管理人员是否能合理地管理资源,降低成本、提升效率。

三、考核标准和权重各项考核内容的权重按照如下分配:•工作绩效:50%•团队建设:30%•业绩贡献:20%具体考核标准可以根据不同企业的实际情况进行调整。

四、考核流程考核周期设置为一年,具体流程如下:1. 目标制定考核前期,HR部门与部门领导一起确立中层管理人员的工作目标。

2. 自我评估在考核期结束时,中层管理人员提交自我评估报告,反思过去一年的工作,总结经验教训,对未来做出规划。

集团公司中、高层管理人员绩效考核方案.doc

集团公司中、高层管理人员绩效考核方案.doc

集团公司中、高层管理人员绩效考核方案1
XX集团有限公司
中、高层管理人员绩效考核方案
一、评分办法确定原则
●A级上下限的确定:
●当该项工作属于应该完成的常规工作时,一般将该项指标的满分作为A
级的上限
●当该项工作属于有一定难度的创新工作时,一般将该项指标的满分作为
A级的下限
●部分长期性发展指标的A级的下限可以超过该项指标的满分
●每一等级分数增幅的确定
当达到该项指标的难度大,或者该项指标的达到是公司大力鼓励的方向,或者达到该项指标将创造经济收益,或者达到该项指标承担的风险和压
力大时,分数增幅20%-50%
当达到该项指标的难度小,或者达到该项指标承担的风险和压力较小时,分数增幅5%-10%
●评定办法
得分与本职位满分比例在80-100%区间,绩效考核结果定位第5档;
得分与本职位满分比例在60-80%区间,绩效考核结果定位第4档;
得分与本职位满分比例在40-60%区间,绩效考核结果定位第3档;
得分与本职位满分比例在20-40%区间,绩效考核结果定位第2档;
得分与本职位满分比例在20%以下,绩效考核结果定位第1档;
二、各部门绩效考核方案
本方案是针对各部门的具体职责而设计的,不仅仅适用于部门第一负责人,可根据情况进行调整而应用于部门内的其他人员。

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高层人员年终考核表
姓名:所属部门:
职务:管理性质:
评估期限:从年月到年月
考核说明:
1、对高级管理人员(经营管理层)工作考核项目共分为五部分,分别是:
①业绩与管理指标达成
②能力素质要求
③工作态度及勤奋度
④内外部贡献与企业形象建设
⑤自我、直属领导、人力资源部评价,
①—④部分的考核总分值均为100分。

2、第①部分由董事会、总经理、人力资源部或者直属领导设定相关指标,并根据管理人员达成情况由财务部、人力资源部对照具体得分细则填写相应分数。

业绩考核总占比为80%。

3、第②、③、④部分由直属领导根据该管理人员的具体工作表现对照考核要素描述与对应得分给予初核分数,再由员工自评、人资评分,总经理给予复核。

4、第②、③、④部分绩效考核总占比为20%;第②、③、④部分得分分数公式:(员工自评分×35%+直属领导初核分数×45% +人力资源评分×20%)的得分×20%。

5、第⑤部分由被考核管理人员、直属领导填写,只作为结论陈述项,不作打分,同时被考核管理人员与直属领导或者直属领导代表针对年度的整体工作情况进行绩效面谈沟通。

6、人资部根据第①、②、③、④部门考核成绩按照不同的权重比例计算该管理人员的考核分数。

总经理复核。

考核分数汇总表
第一部分:业绩与管理指标达成
1、本部分第一、第二、第三项由董事会和总经办制定具体目标金额,由财务部负责对该三个项目的达成情况进行指标审核,并根据审核情况参照考评细则给予具体得分。

2、第四项由人力资源部制作管理满意率调查表(不记名形式),对该管理人员管理范围内的员工进行满意率调查(按各部门20%人员比例随机调查),调查综合结果以分值予以体现,分值超过。

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