神华神东电力店塔电厂改建2×660MW机组工程EPC总承包管理思考

神华神东电力店塔电厂改建2×660MW机组工程EPC总承包管理思

考

摘要：本文主要介绍神华神东电力店塔电厂改建2×660机组工程在项目管理过程中采用的EPC总承包管理模式的特点以及所采用的EPC总承包管理模式与传统EPC总承包模式的区别。

关键词：电厂总承包管理思考

引言

自2003年神华神东电力在火电建设管理中采用EPC总承包管理模式进行项目建设起，9年来先后完成了神华阳光电化2×25MW煤矸石电厂、神华阳光神木2×135MW煤矸石电厂、神华煤制油自备电厂、神华亿利煤矸石电厂等一系列火力电厂的项目建设工作，其中神华神木阳光2×135MW煤矸石电厂更是获得了第三届EPC总承包项目金钥匙奖。作为国家发改委2009年5月份确立的陕北大型煤炭示范基地规划中电力板块中的重点项目，神华神东电力店塔电厂改建2×660MW机组工程前期工作正式启动，该项目由神华神东电力公司店塔发电公司组织建设，项目管理模式采用了神东电力公司具有成熟经验的EPC总承包管理模式，同时为了更好的实现的项目的控制，神东电力公司又创造性的提出了暂列金+EPC管理模式，本文将重点对此模式进行总结。

1、EPC总承包管理特点

EPC（Engineering-Procurement-Construction）总承包模式即“设计、采购、建造”模式。在EPC 模式中，设计不仅包括具体的设计工作，而且包括整个建设工程内容的总体规划以及实施组织管理策划和具体工作；采购也不是一般意义上的设备材料采购，而更多的是专业设备的选型和材料的采购；建造包括施工、安装、调试、技术培训等。业主与总承包商签订工程简单说就是，业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件，并经竣工验收合格的建设工程承包模式。获得金钥匙奖的神华神木阳光2×135MW煤矸石电厂即采用了此种管理模式。2009年，为更加巩固总承包管理经验成果，特别是突出工程的质量控制方面，在完善EPC管理成果的基础上，作为神东电力公司最大的建设机组，神华神东电力店塔电厂改建2×660MW项目管理采用了暂列金+EPC总承包管理。

2. 暂列金+ EPC总承包管理特点

通过国内公开招标，神华神东电力店塔电厂改建2×660MW机组工程确定中国电力顾问集团西北电力设计院作为工程的总承包单位。总承包合同中，又特别提出对主机、主要辅机设备、主要施工单位进行推荐了短名单，来保证主要项目

的先进性。对于每个具体项目均提出了三个以上短名单，即体现公平，又避免单一。短名单的来源更是结合了国内顶级专家提资，并经过了审核后形成的成果。顾名思义，暂列金+ EPC总承包管理中，合同的总价不是固定的，严格来说，是不利于项目的造价控制的，但是，可以更好的实现对质量的控制。工程管理中，往往是“低价中标，高价索赔”，更加不利于工程建设管理，针对上述问题，神东电力特别组织了攻关小组，修订出即利于造价控制，又利于质量管理的暂列金+ EPC总承包管理方式，此种模式的特点就是对于工程实体中质量较难控制的、价格容易出现偏差的工程项目划定范围。店塔电厂就是将设备的分包招标确定为总价承包，由总承包单位按照招投标法结合工程进度分批次进行招标、设计，将分包招标中由施工单位完成的项目划定为暂列金项目，对建安项目的具体工程项目按照工程量清单方式暂定合同价格，以实际完成结算。为保证结算的及时性、正确性，又专门聘请了技经监理来完成暂列金项目的审核工作。

3、神东电力店塔电厂改建2×660MW机组主要管理机构构成

神东电力公司基建部--项目的可行性研究、初步设计方案完成者

神东电力公司店塔电厂—项目管理的具体实施者

西北电力设计院—项目的总承包管理单位

西北电建监理公司—项目的施工监理

四川江电监理公司—项目的设计监理

东北电力局第一工程公司—一标段施工单位

天津电力建设公司—二标段施工单位

山东电建建设集团—三标段施工单位

4、暂列金+ EPC总承包管理项目进度控制特点

在神华神东电力公司电力建设项目管理中，里程碑建设目标是神东电力公司控制的目标，一级网络目标由店塔电厂和总承包单位控制，二级、三级计划由主标段施工单位完成。项目的管理方特别制定了32个里程碑目标，依据目标管理方式，在合同中明确了考核的具体办法，店塔电厂和总承包单位也根据32个里程碑目标，编制了一级网络计划，找出关键路径，施工单位也根据里程碑和网络计划编制出二级、三级施工计划。根据制定的各级计划，由施工监理单位按照“周汇报、月总结”的方式来落实项目计划的时效性，并对完成情况进行考核。在电力建设中影响进度完成最主要的因素就是设备和设计的协调问题，设备选型、设备采购、设备供货，设备安装均是进度管理的主要因素，其中设备的选型、采购更是设计的关键因素，项目进行总承包后，设备和设计由一家单位完成，就避免了由于协调不一致造成的时间问题。主要设备定标后，每两周由总承包单位组织

在设计单位召开设计协调会，部署下一阶段设计工作，每一个月在现场召开设计协调会，解决现场中的设计问题。

在具体项目管理中，由项目的总承包单位组织业主单位、监理单位、施工单位等所有参建单位每周召开一次项目协调会，由施工单位依次汇报上周的完成情况和下周计划情况，并对需要协调的问题进行汇报，由总承包单位根据施工单位提问依次进行协调解决，并对本周的施工情况进行点评，并对影响进度的项目进行纠偏。施工监理和设计监理分别就各自分管的范围对一周的工作情况进行点评，最后由业主单位进行整体部署。设计监理还对设计进度进行监督考核。

暂列金+EPC后，业主不是完全放开由总承包单位进行项目的管理，而是让更适合的人做更适合的事情，才更有利于项目的开展，根据工程管理范围，总承包单位负责主要项目的建设，如主机、主炉等，业主主要负责大多数外围项目的管理工作，简单的说就是基本上以围墙为界，围墙外比如项前期、征地、厂外供水、灰场、值班公寓、接入系统等等，由业主负责（具体详见分工表）。业主单位在实施这些项目的同时必须结合一级网络计划中的关键路径，适时启动这些项目，为工程的整体进展护航。业主单位专门成立的协调部门来完成征地、前期工作、厂外项目等，也按照目标管理方式，每周进行汇报，每月进行总结，进行分级管理，及时进行纠偏。

5、暂列金+ EPC总承包管理项目质量控制特点

暂列金+EPC最显著的特点就是有利于质量控制，在设计质量方面，业主方结合同类型机组，进行对标控制，对于“技术规范书”、“最低性能要求”均结合了当期的最优水平，组织国内知名专家研讨，进行审核，并在合同中加以明确。结合国华电力业主工程经验，编制火电工程设计检查要点、火电工程消防设计规程、设备监造管理规定等等、由设计监理进行审核把关。对于设计交底方面，均由设计监理来组织完成。暂列金后，部分建材项目的成本不在由总承包单位负责，设计人员也不用挖空心思去设计一些价廉的产品，建筑专业设计有了显著提高。

在设备质量控制方面，主机、主炉由业主单位来主导完成。辅机设备在合同中均明确了短名单，短名单范围经过神东电力组织的行业专家进行审查，作为EPC合同的附件来进行控制。每批辅机在招标中，总承包单位均先将设备短名单发送至业主单位进行审核，便于业主单位对于由于时间因素造成的个别设备可能已经不够先进等问题的解决，审核完成后，在业主单位的参与下，进行辅机设备的招标工作，最终评定的中标人再次报业主进行确认。设备监造单位由总承包单位控制，但须向业主单位进行汇报，作为定期工作，每月汇报一次，设备到场后，由总承包单位组织进行验收。业主单位按照“基建生产一体化”思路，由工程部和生产准备部共同进行验收。

在施工方面，采用暂列金后，根据EPC合同分工，施工分包单位施工项目中大多采用的是工程量清单计价，项目设置了大约1600万的工程奖励，这些项目是在工程实体之外的项目，项目的单价是固定，工程量是暂列的，具体数量以实际发生的经过技经监理审核为准。由于需要业主单位审核，施工单位在选材时