国际工程EPC总承包风险管理及案例分析
浅谈EPC工程总承包项目的项目风险
浅谈EPC工程总承包项目的项目风险EPC工程总承包项目的项目风险是指在工程建设过程中可能浮现的各种不确定因素和风险事件，这些风险可能对项目的进度、质量、成本和安全等方面产生影响。
为了有效管理和控制这些风险，项目管理团队需要制定相应的风险管理计划，并采取相应的措施来降低风险的发生概率和影响程度。
一、项目风险的分类1. 技术风险：包括技术难题、工艺改进、设备性能等方面的不确定性，可能导致项目无法按计划完成或者达到预期的技术指标。
2. 市场风险：包括市场需求变化、竞争对手的行动、市场价格波动等因素，可能导致项目无法按计划销售产品或者获取预期的收益。
3. 合同风险：包括合同履行风险、合同变更风险、合同索赔风险等因素，可能导致项目无法按照合同约定完成或者承担额外的成本和责任。
4. 资金风险：包括资金供应不足、资金成本上升、资金回收难点等因素，可能导致项目无法按计划融资或者浮现资金链断裂。
5. 环境风险：包括自然环境因素、社会环境因素、政策环境因素等，可能对项目的环境影响评价、环境保护措施等方面产生不利影响。
6. 人力资源风险：包括人员流动、人员素质不符合要求、人员管理不当等因素，可能导致项目无法按计划组织和管理人力资源。
二、项目风险管理的步骤1. 风险识别：通过项目风险识别技术和方法，对项目进行全面的风险识别和分析，确定项目可能面临的各类风险。
2. 风险评估：对识别出的风险进行评估，确定其发生的概率和影响程度，以便为后续的风险应对措施提供依据。
3. 风险应对：根据风险评估的结果，制定相应的风险应对策略和措施，包括风险规避、风险转移、风险减轻和风险接受等。
4. 风险监控：对项目风险的发生概率和影响程度进行监控和跟踪，及时调整和完善风险应对措施，确保项目风险的有效控制。
5. 风险应急：对于可能导致重大损失或者影响项目顺利进行的风险事件，制定相应的应急预案和措施，以应对突发情况。
三、EPC工程总承包项目的项目风险管理实践1. 风险识别：在项目启动阶段，成立风险管理小组，通过专家访谈、头脑风暴、经验总结等方式，对项目可能面临的各类风险进行全面识别。
国际工程承包商风险管理及案例剖析
2. 运用合同文件内容的优先顺序 当同一事项在合同文件不同部分中论述有 矛盾或不清时，以优先顺序为准
合同文件内容的优先顺序
（1）合同协议书 （2）中标通知书 （3）投标报价书 （4）合同专用条件 （5）合同通用条件 （6）技术规范 （7）图纸 （8）已标价的工程量清单 （9）其它
• 业主的监督权 业主是工程项目的投资人、拥有者，具有工 程实施的命令权、指导权、核准权、变更权、 验收权等 业主有权选择承包商、工程师、业主代表 有权编制合同条件等
• 调整知识结构培养复合型人才
工程招标承包将工程的可行性研究、设计、 施工、资金融通、合同管理融为一体
工程承包使工程学科扩充为工程、技术、政 治、经济、金融、贸易、管理、法律、外语 等的综合学科 复合型人才培养 工程师向工程商转化
3. 明合同文件中的明文条款并找合同文 件中的隐含条款
形成隐含条款的条件 （1）从明文条款引申 （2）是公正合理的 （3）有利于合同实施 （4）是显而易见不言而喻的 （5）是明确的
4. 运用可推定进行索赔
（1）可推定工程变更
成立条件： 1）实施了变更 2）是业主、工程师要求实施的 （虽无变更令） 3）发生了额外费用
国际工程承包商风险管理 及案例分析
教授 国 际 工 程 项 目 高级顾问
国际工程承包商风险管理 及案例分析
第一单元 国际工程承包商风险管理概述 第二单元 投标与签约阶段承包商风险管理实务 第三单元 实施与交付阶段承包商风险管理实务 第四单元 国际工程承包商风险管理案例分析
第一单元 国际工程承包商风险管理概述
风险等）
三 注重投标报价计算与策略
（一）投标报价计算 1. 国际工程标价与国内工程标价计算的区别 （1）国内工程以直接费为基准 国际工程以总价为基准 （2）工程量清单报价 人机料市场调查比较 定额按实际情况调整 单价为综合单价 2. 国际工程标价计算方法
国际工程总承包项目案例分析--某大型EPC项目合同案例分析
国际工程总承包项目案例分析之一某大型国际EPC项目合同案例分析国际工程项目的业主往往高度依赖于项目融资，特别是来自银行业的资金支持。
在全球金融危机的影响下，许多银行由于出现巨额亏损、被接管甚至破产等危局，导致大量国际工程项目面临融资困难甚至失败，进而陷入停工甚至终止的困境。
工程总承包商应及时跟踪项目风险，与业主一起承担合同风险，保证工程总承包合同的顺利或逐步实施。
一、 案例背景2007年，中国某国际工程公司（下文中用“承包商”）与非洲某业集团（下文中用“业主”）订立一系列工业生产线的EPC/交钥匙合同包（包括4份EPC/交钥匙合同），其中交钥匙合同均以FIDIC《设计采购施工（ＥＰＣ）、交钥匙工程合同条件》（银皮书）为基础。
但出于避税方面的考虑，每份合同均由岸上合同（OnshoreContract）\离岸合同（OffshoreContract）以及关联协议（BridgingAgreement）三部分构成。
此外，附件中还有一份需要由项目融资机构代理、业主、承包商三方共同签署的直接协议（DirectAgreement）。
合同适用法律为英格兰和威尔士法律，仲裁地点为伦敦国际仲裁院（TheLondonCourtofInternationalAr-bitration,，LCIA）。
双方约定：预付款为合同总价10%，预付款保函及履约保函总额为合同总价的10%；货物部分的90%合同价款采用L/C支付；现场部分的90%合同价款采用T/T支付；合同价款以美元计价，但锁定美元与人民币汇率。
2008年初，承包商与业主签订补充协议，增加预付款比例，同时保函比例相应增加。
2008年4月，承包商向业主提供保函，业主支付相应预付款并申请开立L/C。
截止于2008年6月，承包商已经开展的各项前期工作包括：方案设计；与主要供应商和分包商分别签订各类分供合同，并向其支付分供合同项目下的预付款，按约定开立L、C；前期现场准备工作，包括现场管理人员进驻、临时设施建设、场地平整等。
海外EPC交钥匙项目执行中的问题、风险点与总结
海外EPC交钥匙项目执行中的问题、风险点与总结国际EPC交钥匙项目的执行往往需要对工作范围、工作分配、土建/建筑工程和设备/安装的规范进行若干调整。
这些改变可由以下原因引起：• 纠正业主在初步设计中所犯的、总包商/主工艺供应商未发现的错误；• 纠正总包商/主工艺供应商在设计中所犯的、在批准过程中未被业主（或其顾问/代表）发现的错误；• 土木与建筑设计及工艺设备设计之间缺乏足够的协调；• 由于审批逾期而导致的变更；• 其他不可预见的变更或错误。
下面通过几个实际的海外EPC交钥匙项目案例出现的问题进行具体分析和案例总结。
一、非洲某国原料设备交钥匙项目分析1、案例背景• 非洲某国的一个主工艺设备交钥匙项目中，欧洲总包商和南欧土建分包商在土建工程和建筑工程按工程量清单计价、工作范围、变更、里程碑和延误等方面的一些分歧发展为综合冲突，威胁到项目的进展和竣工。
该项目延误大约10个月。
土建承包商已经开始就范围、延误和赔偿问题进行国际仲裁。
• 双方的现场索赔人员向对方的现场组织发送了大量指控类的索赔信，但双方就冲突或潜在分歧实际上不存在面对面的接触。
• 关于有缺陷的建筑材料安装的一个具体的案例，由于土建承包商的工艺或材料有缺陷，总包商要求立即更换，并免费提供。
后者由于没有发出声称建筑材料的损坏是由总包商的操作造成的变更令而拒绝。
• 总包商随后建议仲裁庭应指定一名独立专家来确定缺陷/破损的原因。
专家的结论是总包商的理由是正确的。
因此，该土建承包商修复了有缺陷的建筑材料，并自费安装。
• 与此同时，双方在施工现场改善了关系，因此取得了令人满意的进展。
• 总包商受到了上次专家结论的鼓励，然后建议仲裁庭再次任命一名独立专家来决定工厂地下维修通道泄漏的原因。
经双方同意任命该专家，其结论是，土建承包商的理由是正确的。
这一专业知识的结论令总包商大为吃惊，他认为自己已经做好了充分的准备，包括请另一个土建承包商分析该案件，得出有利于总包商的结论。
浅谈EPC工程总承包项目的项目风险
浅谈EPC工程总承包项目的项目风险EPC工程总承包项目是一种常见的工程项目管理模式，它涵盖了工程设计、采购和施工等各个环节，由一个承包商负责整个项目的执行。
然而，由于项目规模庞大、工期长、技术复杂等特点，EPC工程总承包项目存在着一定的项目风险。
本文将从项目风险的定义、分类、评估和控制等方面对EPC工程总承包项目的项目风险进行浅谈。
一、项目风险的定义和分类项目风险是指在项目执行过程中可能导致项目目标无法实现或者产生不利影响的不确定因素。
在EPC工程总承包项目中，项目风险可以分为技术风险、合同风险、供应链风险、财务风险和管理风险等几个方面。
1. 技术风险：由于EPC工程总承包项目的技术含量较高，技术风险是项目风险中最主要的一部份。
技术风险包括设计风险、施工风险、设备选型风险等，可能导致项目在技术实施过程中浮现质量问题、工期延误等。
2. 合同风险：EPC工程总承包项目的合同风险主要包括合同履约风险和合同变更风险。
合同履约风险是指承包商在项目执行过程中无法按照合同约定完成工作，导致合同违约的风险；合同变更风险是指在项目执行过程中，由于设计变更、施工调整等原因导致合同发生变更，增加了项目风险。
3. 供应链风险：EPC工程总承包项目的供应链风险主要包括原材料供应风险、设备供应风险和人力资源供应风险等。
供应链风险可能导致项目在供应环节浮现延误、质量问题等情况。
4. 财务风险：EPC工程总承包项目的财务风险主要包括资金筹措风险、资金使用风险和汇率风险等。
财务风险可能导致项目在资金方面浮现难点，影响项目的正常进行。
5. 管理风险：EPC工程总承包项目的管理风险主要包括组织管理风险、沟通管理风险和人力资源管理风险等。
管理风险可能导致项目在人员配备、组织协调等方面浮现问题，影响项目的发展。
二、项目风险的评估和控制为了有效评估和控制EPC工程总承包项目的项目风险，可以采取以下几个步骤：1. 项目风险评估：通过对项目风险进行评估，可以确定项目风险的可能性和影响程度，为后续的风险控制提供依据。
国际工程项目风险管理案例分析
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工程监理
监理人员如何提高工程质量
□文 / 王叔斌 俞华东
百年大计，质量第 一 ，工 程 质量是国民经济、技术水平的体 现，是一个民族科学文化素质的重 要标志，它不仅关系到我国的经 济振兴而且也关系到广大人民群 众的切身利益。工程项目的质量是 决定工程建设成败的关键，也是 监理工作三大控制的重点，故提 高和保证工程质量不仅仅是监理 人员的工作职责，对于国民经济 和社会发展也起着重要的作用。
1.工程质量
1.1 质量控制 质量控制是指为达到质量 要求所采取的作业技术和活动。 质量要求需要转化为可用定性或 定量的规范表示的质量特性，以 便于质量控制的执行和检查。质 量控制贯穿于质量形成的全过 程、各环节，要排除这些环节的技 术、活动偏离有关规范的现象，使 其恢复正常，达到控制的目的。 1.2 工程项目质量 工程项目质量是国家现行 有关法律、法规、技术标准、设计 文件及工程合同对工程的安全、
质量管理：该项目合同采用 FIDIC 的 EPC 范本合同，项目的 质量管理和控制主要依照该合 同，并严格按照合同框架下的施 工程序操作和施工。项目部从一 开始就建立了完整的质量管理体 制，将施工质量与效益直接挂钩，
奖罚分明，有效地保证了施工质 量。
HSE 管理：安全和文明施工 代表着中国公司的形象，因此该 项目部格外重视，并自始至终加 强安全教育，定期清理施工现 场。同时为了保证中方人员的安 全，项目部还为中方人员购买了 人身保险。
工程管理
国际工程项目风险管理案例分析
□文 / 王守清
在国际工程项目中，风险管 理的重点是成本、进度、质量、健 康 / 安全 / 环境（HSE）和资源供 应等风险。本文重点介绍成本超 支和工期延误风险的管理，并结 合案例进行简单分析。
国际工程项目风险管理案例
国际工程项目风险管理案例1国际工程项目风险管理案例风险管理问题起源于第一次世界大战后的德国。
到20世纪50年代，风险管理已经发展成为一门科学。
下面，勤奋边肖为大家整理国际工程项目的风险管理案例及相关技巧。
加强施工进度管理在项目实施过程中，影响项目进度的主要因素是人、财、物因素。
材料管理。
前端项目部、国内物流采购部、外部设计单位、监理单位应保持良好的沟通。
在国外，可以聘请专门的物流人员，确保设备材料一到达香港就能及时清关，并能及时用于工程，降低设备材料的储存成本。
设备管理。
首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率。
国外项目小而散，大型设备可以租赁国外。
这样可以减少大型设备的前期投资和运输成本，减少施工过程中设备闲置的问题。
加强质量管理和健康安全环保管理国际工程承包商应建立完整的质量管理体系，采用EPC模式合同，严格按照合同框架下的施工程序进行操作和施工，将施工质量与效益直接挂钩，有效保证施工质量。
安全文明施工代表了中国企业的形象。
项目部要经常加强安全教育，定期清理施工现场。
建立施工项目成本管理体系国际工程承包商应建立有效的施工项目成本管理体系，利用好施工项目成本管理信息系统，将工期计划、成本计划和质量指标结合起来，及时跟踪成本计划的执行情况，合理安排资源，采取相应的成本控制措施，确保利润的实现。
加强项目沟通和人力资源管理海外工程承包商应成立项目领导小组，由海外工程管理部协调，以加强公司内部的沟通。
项目部人员根据工程施工需要进出，实行动态管理。
实行一人多岗，一专多能，充分发挥每个人的潜力，实行低底薪加效益工资的分配制度。
2国际工程项目的风险分析首先，风险陈述中有一种损害的可能性陈述或不确定性陈述，这是美国一位学者提出的对应理论：先分意味着有损害，或者有高的情况就有损害。
一个特定的行为能否构成相应的风险，风险的严重程度取决于它是否具有不确定性。
法国有关学术界曾提出风险是可能发生损失的概率的观点。
一个德国人曾经说过，风险是一种可以影响支付或意见紧急情况的可能性。
国际工程EPC总承包项目模式及案例分析(清华大学特邀讲师孙雁翎)
2014.10.20-21
孙雁翎版权
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施工与试运行的接口
施工计划与试运行计 划不协调时对进度的 影响
试运行过程中发现的 施工问题的处理对进 度的影响
2014.10.20-21
孙雁翎版权
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Case study
某项目在与业主签订工程总承包合同协议书后，随即 进入关键设备订货周期。工艺图号确认后，采购部门马上 开始进行某关键设备的采购，制造厂也根据我们的要求进 行设备的制造。但就在此项目的执行过程中，EPC工程总 承包商和业主签署了一项补充协议或称为会议纪要，业主 要求将该设备的钢板厚度增加5~10mm，辅助传动的电机功 率增大，这一重要的信息直到设备到现场后由业主的人员 发现设备不符合要求后才反映到采购部门。采购部门重新 组织相关部门开展设计工作，更换了电机、减速机及其底 座，但是筒体钢板厚度是将难以改变。如改变，不仅面临 巨额的延期罚款（40万/天），而且项目完成时间将由于 生产、运输、安装的周期要求被迫推迟7个月。
2014.10.20-21
设计各专业间的条件关系及 其进度
初步设计或基础工程设计完 成和提交时间
关键设备和材料请购文件的 提交时间
进度关键线路上的设计文件 提交时间
施工图设计或详细工程设计 完成和提交时间
设计工作结束时间
孙雁翎版权
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设计收尾
竣工图 设计变更文件 操作指导手册（必要时） 修正后的核定估算 其他设计资料、说明文件等
20和优势
设计、采购、施工一体化 的总承包方式：
一个工程项目的建设周期 可以大致分成设计、采购、 施工、试车等阶段；
设备采购的初始信息来源 于设计，而进入详细设计 时，设备供应商提供的设 备信息，尤其是安装和配 套要求，又成为设计的输 入条件；
浅谈国外工程EPC总承包项目存在的风险及规避
协 议 ， 项 目开 工 后 也 按 时 支 付 设 备 采 购 预 付 款 ３ ％ ， 以发 电 设 且 Ｏ 所 １ 项 目招投 标 阶 段 主 要存 在 的风 险 及 规 避 这里所说 的项 目招投标 阶段是指项 目考查 开始至签订合同。国 备 采 购 价 格 以人 民 币支 付 数额 不 变 ，项 目实 施 期 间 美 元贬 值仅 对 剩 ０ 但该项 目的金属结构 虽确定在本国 外工程 Ｅ Ｃ承包 国存在 的风险远远 大于国 内工程 Ｅ Ｃ总承包 ， Ｐ Ｐ 国 余 ７ ％发电设备采购费有影响。 但 因金属结 外工程承包从它延生之 日起 ， 便与各种风险结下 了千丝万缕、 以割 采购 ， 因项 目实施一年后仍未确定金属结构制作分包商， 难 舍的联 系。项 目内容 复杂广泛、 工程周期长、 目的管理水 平要求较 构制作分包合 同没有及时签订 导致该公司蒙受较 大经济损失。 项 １３ 施 工 与 分 包 假 如 Ｅ Ｃ 总 承 包 单 位 没 有 自 己 的 施 工 队 伍 ， ． Ｐ 高、服务性贸易的 自身特点 ，注定 了它的开展过程不可能是一片坦 请他们参与项 目考察 ， 共同研 途。伴 随着 它的诸多的风 险因素不仅牵涉到项 目所在国的政治经济 则在投标 阶段最好先选择施工分包商 ， 形势、 对外关系、 资金和劳务方面的有关政 策及法律规定以及 外汇管 究招标投标文件中的有关与施工有关的条款 ，并在投标前与施工单 如 不 这 制 办 法 等 ， 且 受 制 于 不 同 的 业 主 ， 同 的 技 术 规 范 和 标 准 、 同 的 位 签订 协 议 ， 中标 合 同则 生效 ， 中标 合 同则 不成 立 ， 样 就 可 以 而 不 不 把 部 分 风 险施 工 单 位 。 地理和气候条件。 １ 设 计 与 采购 的 分包 ． ４ １１项 目招投标阶段存在的风险 ． １ ． 目考察阶段 ， ． １项 １ 没有认证项 目所在地水文地质情况、 政治经 第一 ，着重考虑标书所要 求的技术标 隹、制造标准和工期和质 济情况 ， 人工、 材料、 机械设备供应情况及价格水平及发展变化趋势。 量、 质保要求、 违约责任 ， 以及是否有难 以做到 的苛刻要求。 第 二 ， 目采 购 主 要 包 括 货 物采 购 、 工 和 安 装 工 程 采 购 、 询 项 施 咨 １１ 企 业 如 果 对 业 主 的 招 标 书 没 有 充 分理 解 ，或 对 投 标 文 件 ．． ２ 服务采购等三 方面。Ｅ Ｃ项 目承包商 的设备采购 费用 占整个项 目成 Ｐ 未能认真审核 ， 对合 同条款未能认真研究或研 究不够 ， 尤其是在投标 Ｏ ４ ％，因此采购 过程是降低项 目成本 的最重 要的过程。 阶段对项 目成本 未能准确地测算或遗漏很 多，应该计入但未计入 的 本的 ３ ％一 ０ 采购 在 整 个 Ｅ Ｃ项 目管 理模 式 中起 着 承 上 启 下 的核 心作 用 ： 有 的 Ｐ 所 费用 ： 合同技术条款中含 有很 多具体的技术要求， 而不同的技术要求 对项 目成本的影 响很大。 比如 ： 业主对某项设计标； 隹的特殊要 求可能 设 备都 是 技 术 的竞 争 ， 物 的 价格 也 是 技 术 使 用 价格 的表 现 形 式 ： 货 设 会使设备或土建成本大幅增加。 在项 目投标 阶段 ， 本测 算往往 由费 备和材料本身的复杂性也决定其采购工作 的复杂性 ，需要 处理多维 成 必须加强项 目采购管理。 投标前和设计分包商主要 控 人 员 完成 ，如 果 设 计 人 员 未 能 就设 计 标 准 的 提 高 造成 的成 本 增 加 标准和 多种接 口， 签订设备供应协议 ， 同协 合 与费控人员及时沟通和配合 ，费控人 员则可能仍然按 照常规测算项 设备供应分包商分别签订 限额设计合同、 目成本 ， 其结果亦将 给项 目执行留下很大风 险。不 同设计要求、 不同 议成立 的前题条件均 为中标 ， 这样就将这些风险转移到分包商。 合 同条 款 、 同 施 工 条件 、 同价 格 水 平 对 项 目成 本 的影 响是 非常 大 不 不 ２项 目实施阶段存在 的风 险及规避 的。故在项 目投标 、 同谈 判与签署阶段存在着 因对招标文件、 合 投标 ２１ 合 同 实 施 阶段 存 在 的 风 险 ． ２１１ 设 计 勘 察 设 计 费 虽然 只 占工 程 总 造价 的 ７ ．． ％左 右 ，但 工 文件、 技术 附件及合 同其 它不利条款对项 目实施带来的风险 ， 需要引 起 企 业 的 高度 重 视 。 另外 ， 标 时没 有 认 真 研 究 支付 货 币 与该 货 币 汇 程 项 目造 价 控 制 主 要靠 设 计 来 控 制 ，如设 计 分包 商 设计 进 度 质 量 达 投 率变化趋势 ， 汇率风 险是海外工程承 包企业长期面监的问题 ， 过去 习 不到 要 求 ， 能会 引起 总承 包商 亏损 。 可 惯 以美元支付 ， 但近年 美元贬值 ， 而人 民币连续升值 ， 支付 货币及汇 ２１２采购 设 备、 ．－ 材料供应不及时 ， 制造质量达不到标准 ， 或供 兑 变化 存在 较 大 风 险 。 应 商 因某 种 原 因 提 出加 价 要 求 。 １２项 目招投标阶段存在风险的规避 ． ２１ 施工 施工质量达 不到规范标准要求 ，返工增加投资 ； ．． ３ 进 １２１首 先要 组 织 各有 关 方面 专 家对 项 目进 行 考 察 ， 真 考 察 、 度 达 不 到 计 划 要 求 ， 能按 时完 工 等 。 ．＿ 认 不 研究该项 目所在地水文地质 情况、 政治经济情况 ， 工、 人 材料、 机械设 ２１ 外 币 兑换 总 承 包 商 所 持 货 币 因不 及 时 兑 换 或 不 及 时 支 ．． ４ 备供应情况及价格水平及发展 变化趋势。应先征求 中国驻项 目所在 付 给 各 分 包 商 而被 贬 值 。 国经 商 处 的意 见 ， 以决 定 是 否 参 加 投标 。 ２２ 合 同 实施 阶 段 风 险 的规 避 ． １２２成 立由技术 、 －． 经济等方面专家组成投标小组 ， 由专 家组成 ２２１首先确定风险管理部门 ， 以成立抗 的风 险管理部 门， ．． 可 也 投标小组人员中最好 有不经过翻译就能直接看懂招标 文件 的人 ， 或 可 以将 风 险 管理 职 能 由合 同 管理 部 门承 担 ，但 风 险 管理 部 门要 能够 者经翻译的招标文件必须请精通英语 的专家审核无误后再复印文件 调动工程部、 财务 部、 同管理部等 各部 门的人员和其它资源 ， 合 风险 发放。投标文件翻译后 也须 由精通英语的专家审核。 管理的具体 实施 也要 分配到各有关部 门去实施。风险管理部门在项 １＿ ＿３①认真计算研究招标文件 ，特别要认真研究招标 文件 中 目负责人的领导下 ， ２ 实施风 险管理计划。 的技术条款 ， 技术标准和我国技术标准 的差别 ， 最好建议使用中国规 风 险 管理 是 一 个 不 断 检 查和 更新 的过 程 。 随着 工 程 项 目的进 展 ， 范 标 准 ， 我 国 某 公 司 在 越 南 （Ｐ ） 承 包 某 水 电站 ， 同 规 定 设 计 各种风险事件将发生或清除各种措施也将被��
浅谈EPC工程总承包项目的项目风险
浅谈EPC工程总承包项目的项目风险EPC工程总承包项目是指工程设计、采购和施工的一体化项目管理模式。
在项目运作过程中，会面临各种各样的风险。
本文将从项目风险的定义、分类和管理等方面进行浅谈，以帮助读者更好地理解和应对EPC工程总承包项目中的项目风险。
一、项目风险的定义和特点项目风险是指在项目实施过程中可能导致项目目标无法实现或产生不利影响的不确定事件或情况。
EPC工程总承包项目的风险具有以下特点：1. 复杂性：EPC工程总承包项目通常涉及多个专业领域，包括设计、采购、施工等，因此项目风险也具有多样性和复杂性。
2. 不确定性：项目风险通常具有一定的不确定性，即无法准确预测其发生的时间、程度和影响。
3. 影响范围广：EPC工程总承包项目的风险可能对项目的进度、质量、成本等方面产生影响，甚至可能对整个项目的成功与否产生决定性影响。
二、项目风险的分类根据风险来源和性质的不同，可以将EPC工程总承包项目的风险分为以下几类：1. 技术风险：包括设计方案的可行性、技术难题的解决、工艺安全性等方面的风险。
2. 市场风险：包括市场需求的变化、竞争对手的活动等方面的风险。
3. 供应链风险：包括原材料供应的不稳定、供应商的信用风险等方面的风险。
4. 合同风险：包括合同履行的不确定性、合同条款的解释等方面的风险。
5. 财务风险：包括资金周转的压力、资金成本的变化等方面的风险。
6. 环境风险：包括环境污染、生态破坏等方面的风险。
三、项目风险的管理为了有效管理EPC工程总承包项目中的项目风险，以下是一些常用的管理方法和措施：1. 风险识别与评估：项目团队应该通过专业的方法和工具对项目风险进行识别和评估，包括制定风险清单、风险概率和影响的评估等。
2. 风险规避与转移：一旦识别到风险，项目团队应该采取相应的措施来规避或转移风险。
例如，选择可靠的供应商、签订合理的合同条款等。
3. 风险控制与监控：项目团队应该建立有效的风险控制和监控机制，及时发现和应对风险的变化和新情况。
国际工程风险管理案例分析
•
国际公司之间的合作，明确了牵头方 后，还要明确各合作伙伴的股份比例，划 分各自承担的任务。 • 在MTS里，国际财务顾问公司、运营公 司和法律顾问提供支持，主要管理决策由 联合体董事会做出，必要时报母公司审批。 • MTS对外协调、对外商务谈判和内部决 策的流程如下：
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非洲-以色列、中国土木、葡萄牙SOCC公司以 股份形式成立土建设计和建造联营体CJV，联合体 之间由股东协议、投标协议约束。 • 对于机电工程和土建工程，MTS联合体以EPC 分包合同进行约束，运营维护管理中以O&M分包合 同约束，土建工程由土建联合体总承包，由内部 协议约束，运营维护管理中O&M分包合同又由内部 协议约束，这形成了一个庞大的内部合同约束体 系，从而合同风险得以有效避免。 • 内部合同结构如下图：
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中铁-大桥联合体是由中国铁建(澳门) 公司、中铁大桥局集团、中铁大桥设计院 按股份组建的合资公司。在双方签署的联 合体协议中，三方股份比例分别为中国铁 建(澳门)公司60%，中铁大桥局集团30%， 中铁大桥设计院10%，实际运行模式为：以 中国铁建(澳门)公司为主体成立DB总承包 项目部，中铁大桥设计院负责设计勘测工 作，中铁大桥局集团和中国铁建(澳门)公 司分别承担部分工程。
•
中国中信一中国铁建联合体是中国中信 集团、中国铁建总公司以49:51的名义股份 成立的合资公司。中国中信集团、中国铁 建总公司在投标前签订了合作投标协议。 在中标后签订了实施协议，确定了“统一 对外，分别实施”的合作原则，双方在北 京成立了联合体管理委员会，在阿尔及利 亚共同组建了联合体项目经理部行使统一 对外的职能。中国中信成立西标段项目经 理部，中国铁建成立中标段项目经理部， 分别负责西标段和中标段的设计及施工任 务。
海外EPC项目风险分析与控制
海外EPC项目风险分析与控制摘要：epc国际工程总承包模式以其自身的优点，逐渐成为现代工程项目管理的主流。
本文了介绍epc工程总承包的涵义、特点，对海外epc项目进行了风险分析，并提出相对应的风险控制建议。
关键词：海外epc项目风险分析与控制一、epc工程总承包的涵义及特点epc工程总承包是指总承包企业按照合同约定对工程项目的勘察、设计（engineering）、设备采购（procurement）、施工（construction）、安装调试、直至竣工移交的全过程总承包，并对其质量、工期、造价等向业主负责。
这种模式业主付出的价款要高一些，但回避了大部分风险，业主“转动钥匙”就可以获得、运行一个现成的工程，因而受到广泛欢迎。
对承包商来说，虽然风险较大，但只要有足够的实力和管理水平，就可能获得较高的利润。
它的优点在于：（1）设计、采购、施工深度交叉，各方面经验在设计文件中早体现；承包商对设计中的问题早发现，对施工阶段可能遇到的问题早准备；（2）在设计阶段就积极引用新技术、新工艺，优化设计，节约投资成本；（3）实现设计、采购、施工全过程的质量控制，有利于保证工程质量。
二、海外epc项目常见的承包商风险依据风险的来源、性质可将其划分为两大类，即企业不可控风险和企业可控风险。
（一）企业不可控风险可能遭遇的风险有：（1）政治和社会风险。
政局动荡、战争和内乱、政策多变；法制不健全或权利部门腐败，工作效率低下；宗教信仰的冲突等。
（2）经济和市场风险。
经济危机、金融市场动荡、主权债务危机、通货膨胀、当地海关清关手续复杂等。
（3）政策和法律风险。
如禁止夜间作业，强制规定雇佣当地劳工连续累计工作一定天数就要视为正式员工，若解雇就要多支付几个月的工资甚至被起诉；税收歧视，如提高外国建设商税率；实现外汇管制，企业资金回流难；各项强制性标准、质量安全规范、环保要求等。
（4）自然风险。
自然灾害；恶劣气候；重大流行性疾病，如疟疾、登革热、伤寒等。
EPC项目成本管理风险、问题与对策
EPC项目成本管理风险、问题与对策EPC工程总承包模式可以避免设计、采购和施工的矛盾，促进三个阶段的深度融合，减少由于设计错误、疏忽引起的变更，能够显著缩短工期，减少项目成本。
但EPC工程总承包项目模式在成本决策过程中存在较大的错报和漏报风险，极易引发各种成本管理风险。
本文结合EPC工程总承包模式，分析总结了成本管理风险识别以及存在的问题，提出了相应的管理对策，并通过上饶高铁新区七条路工程项目实践，证明了EPC模式优势，达到了创收创效的目的，可为类似工程提供借鉴。
EPC工程总承包模式下的成本管理风险识别每个工程项目建设都具有周期性，在建设周期内的不确定因素过多，工程造价管理存在着各种各样的风险。
为了更好地识别风险，规避风险，科学合理地划分项目成本尤其重要。
▌1.承包商自身的风险对总承包单位而言，成本管理风险主要包括四类:(1)不能认真、准确、彻底地调查项目环境，不能充分考虑环境因素;在国外，有些建筑工程往往比国内工程更难，而且还没有进行详细的调查。
这些费用很容易在项目期间的后续建设中埋下许多不必要的安全威胁。
(2)如果承包商没有设计能力，对整个项目的工程设计、设备采购、有效控制等方面就不会有主动权。
也就是在EPC总承包模式下客户设计标准信息不足。
与此同时，整个设计项目的采购要求不依赖于设计标准，易受后续施工的影响，因而一般施工往往比较被动。
(3)设计、采购、施工风险。
一些大的承包项目在经济环境下，往往需要在设计、采购、施工等方面进行合作。
实践中，需要不断探索，项目各方和施工方都要考虑，因此风险分担是必然的，不利于总承包商更有效地管理成本。
(4)建设规划组织管理不明确，如总体上人口数量、结构的变动。
在建设初期阶段，需要项目科学地规划和配置人力、物力和财力，做到最优配置。
但有些项目由于施工环境复杂，不可预见因素考虑不全面，在设计和前期规划、施工组织和管理方面存在较大风险，导致增加项目成本。
▌2.来自业主方面的风险(1)由于业主要求在设计和施工中进行微小的变更，EPC承包商不太可能有效地提出索赔，这样做肯定会增加成本。
EPC项目设计阶段的风险防控与应对措施案例分析
EPC项目设计阶段的风险防控与应对措施案例分析1. 引言EPC（Engineering, Procurement, and Construction）项目是一种综合性的工程设计、采购和建设项目，涉及到多个专业领域的协同作业。
在EPC项目的设计阶段，项目团队需要面对各种各样的风险，并制定相应的防控和应对措施，以确保项目能够按时、按质量要求完成。
本文将通过分析一个实际案例，探讨在EPC项目设计阶段中常见的风险，以及相应的防控和应对措施。
2. 案例分析在一家能源公司的EPC项目设计阶段中，项目团队面临了以下几个主要风险：2.1 技术风险技术风险是EPC项目设计阶段中最常见的风险之一。
在这个案例中，项目团队需要设计一个新型的能源装置，涉及到一些新技术和新材料的应用。
由于这些技术和材料的应用前景不确定，存在一定的技术风险。
为了防控这种风险，项目团队采取了以下措施：•进行充分的技术研究和论证，确保所选用的技术和材料能够满足项目的要求；•与专业的技术机构和供应商进行密切合作，获取专业的技术支持和指导；•进行多次的技术试验和验证，以确保所选用的技术和材料的可靠性和稳定性。
2.2 设计变更风险在EPC项目设计阶段，由于各种原因，项目设计往往需要多次进行调整和变更。
这种设计变更会增加项目的不确定性，并可能导致项目进度延误和成本增加。
在这个案例中，项目团队采取了以下措施来防控设计变更风险：•在项目启动阶段，充分沟通并明确项目的设计目标和要求；•在设计阶段建立一个有效的变更管理机制，包括评估变更的影响和风险，并对变更进行审批和控制；•与项目的利益相关者保持密切的沟通和合作，确保设计变更的及时响应和有效管理。
2.3 供应链风险EPC项目涉及到各种物资和设备的采购，供应链的延迟和不稳定性可能会对项目进度和质量造成严重影响。
在这个案例中，项目团队采取了以下措施来防控供应链风险：•在项目启动阶段，对关键物资和设备进行充分的调研和评估，确定可靠的供应商和供应渠道；•建立有效的供应链管理机制，包括供应商的评估、合同管理和交付时间的监控；•与供应商保持密切的沟通和合作，及时解决供应链中的问题和风险。
浅谈EPC模式下国际工程项目的合同风险管理
关键词：EPC；国际工程项目；合同风险管理
1 引言
近年来国际工程承包市场发展迅速，工程项目日趋大型 化，复杂化，多元化，EPC（Engineering Procurement Construc⁃ tion,即项目总承包）合同模式也越来越受到业主和承包商的青 睐。EPC 模式下,总承包商与业主签订承包合同, 按合同约定 承担整个工程项目的设计、采购设备、运输、保险、土建、安装、 调试、试运行等若干阶段或者全过程的工作，同时对项目安 全 、进度 、质量、成本全面负责，因此合同管理贯穿整个工程 项目。合同是国际 EPC 项目的核心和根本，所有工作都须依 照业主和承包商签订的合同文件履行工程义务。因此，通过 有效、合理的合同管理来规避 EPC 国际工程项目潜在的风险 显得尤为重要。
4.3 工期
2018.02
工期是国际 EPC 项目合同双方普遍会遇到的合同问题， 影响工期的因素很多，比如：中西方设计理念不同造成的设计 批复进度缓慢、业主方工作效率低下影响中方人员进场和征 地进度以及承包商自身业务能力不够等，工期拖后会直接导 致整个项目的进度陷入被动。若工期拖后由业主工程师、不 可抗力、不可预见自然条件等因素影响造成，为可原谅的拖 期，承包商可依据合同条款要求延长工期；若是由于承包商内 部组织管理不力造成，则为不可原谅的拖期，则无法要求工期 延长。
国际EPC工程项目采购管理风险分析及应对措施
国际EPC工程项目采购管理风险分析及应对措施摘要:在国际项目合同中,采购风险对项目成本管理和施工进度有重大影响。
因此,如何有效降低和防范这些风险,是所有国际承包商面临的挑战。
作为国际工程项目实施的关键环节之一,物资采购直接关系到企业利润。
本文以国际工程采购为例,分析国际工程物资采购的全生命周期风险,并提出相应的措施,为国际合同工程项目的未来发展奠定良好的基础。
关键词:国际工程,国内物资跨国采购,风险投资分析,对策一、国际工程物资采购风险分析1.1原设备材料价格上涨风险。
国际项目报价分为固定总价合同和无固定总价，单价合同。
由于在固定总价合同项目中包含的分项工程合同金额都与施工总价合同包含的单项合同金额大致相同,因此工程业主双方在合同实际的施工管理过程中即使实际工程量大幅增加,也基本不会为该段工程合同支付其它额外工程费用,因此相应增加工程的主要设备材料费用亦不会增加。
不容易向业主要求额外的费用补偿,但增加了工程量的成本并利润降低。
由于固定单价合同形式不同,项目的大小决定了所需资金的多少,如果项目规模大,业主可以通过额外的付款来解决通货膨胀问题。
招标询价后签订的采购合同在执行过程中可能面临若干挑战,包括:设备材料价格因清关等原因波动较大,特别是随着全球金融危机导致的经济、政治和国际市场需求变化,国际汇率的影响和国际原油价格的变化,使企业的实际采购价格发生了显着变化。
此外,由于近年来国际市场原设备材料价格水平波动空间较大,一旦市场原设备材料市场价格上涨,将势必对我国企业实际生产及经营环境产生负面影响,原设备材料价格继续上涨之时,原设备材料价格就可能就会再次上涨。
导致产品价格直线上升,从而增加采购成本，降低企业的经济利润。
这对承包商来说是一个很大的风险。
1.2设计风险设计工作的质量直接影响设备材料采购的质量。
对采购进度和成本具有决定性的影响。
在非洲国家的一些项目中,土建、电气等图纸、在签订总施工合同后发生了变化, 设计变更工程量清单也发生了变化。
国际EPC项目中的风险和对策
国际EPC工程项目通常为大型工程，资金量大，时间跨度长，需要采办的物资多，业主对技术水平要求参差不齐。
EPC建设模式通常采用总价合同，不允许索赔，承包商负责核实项目信息，承担风险较大。
我国国企组织结构体系尚未完全适应国际EPC总承包模式的客观要求，尽管大型国企规模很大，装备齐全，但实际执行中内部单位利益关系难以平衡，国际项目经验积累不足，对EPC项目适用的FIDIC合同条款认识不到位，项目管理水平较低，对项目中的风险识别和预控应对不力，造成在一些EPC项目上出现巨额亏损或遇到巨大的风险。
较典型的案例是2010年中国铁建承包的“沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨项目”，采用EPC+O&M总承包模式，由于签约时仅有概念设计，许多细节尚不明确，实施过程中，实际工程量比签约时预测工程量大幅增加，再加上业主方面的一些原因导致项目工作量和成本投入大幅增加，工期出现阶段性延误。
为确保工期进度，降低不良社会影响，铁建公司投入了大量人力、物力和财力加班加点工作，确保项目主体工程按期完工，但导致成本大幅增加，截至2010年9月30日预计亏损高达41.53亿元，向业主申请变更索赔也遇到重重困难。
另一个著名的案例是波兰A2公路项目，2009年9月，中国中铁旗下的两家全资子公司中国海外工程有限责任公司、中铁隧道集团有限公司联合上海建工集团及波兰德科玛设计公司组成联营体，以低于业主一半预算的低价中标，合同签约总价4.5亿美元。
这是迄今为止我国中铁系统在欧盟国家第一个大型基础设施项目，但项目的失败造成非常严重的不良影响。
合同中不利条款有以下几个要点：无预付款，总价锁死、排除一切变更，违约金无上限，赔偿金覆盖直接和间接损失，在波兰法院诉讼..2010年6月正式开工，因大面积拖欠分包商款项，工程被迫停工，预测按期完成工程则将亏损3.95亿美元，承包商中海外联营体权衡之后只能毁约退场。
波兰业主则开出了2.71亿美元的罚单，外加三年内禁止在波兰市场参与招标。
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2、价值工程在设计中的应用 （1）价值工程的含义 功能 价值= 成本 （2）价值工程在优化设计中的应用 1）保证功能，降低成本 2）降低次要功能，降低成本 3）功能提高，变更要求补偿成本
四 标价计算及报价策略 （一） 标价计算 1. 国内工程以直接费为基准 海外工程以总价为基准 2. 工程量清单报价 人机料市场调查比较 定额按实际情况调整 单价为综合单价
3. 国际工程项目风险管理的内容
4. FIDIC合同条件中中EPC总承包风险的分担
（1）业主方的风险 1）~5）战争动乱等特殊风险 （2）承包商的风险 1）进入市场与选择项目风险 2）投标报价风险 3）设计采购施工失误风险 4）除业主风险以外全部风险
5. FIDIC《EPC合同条件》承包商的风险条款 （1）不可预见的困难 （2）不可预见无法防范的自然力作用后果 （3）满足业主要求及合同隐含的全部工作 （4）物价调整在专用合同条件中规定 （5）总价合同（按合同规定调整）
2. 业主方原因导致风险 （1）只提供概念设计，导致承包商实施工 程量 大增 （2）运能需求较合同规定大幅度提升 （3）大量指令性变更，使部分已完工程重新调整 （4）地下管网和征地拆迁严重滞后
3. 承包商原因导致风险 （1） 缺乏对业主的概念设计进行深入分 析，低估了项目工程量 （2）没有慎重分析合同条件及规范 （3）采用国内工程成本估算报价 （4）参照国内经验实施工程
2. 抬高无形价 （1）抬高物价调整 （2）利用汇差效益 3. 方案策略 （1）多方案报价法 “某款改为…，报价降…” （2）建议方法报价法 “建议…，报价降…” （3）利用招标文件不清 4. 其他策略 （1）承诺优惠条件. 合同谈判的基础与准备 （1）确定谈判目标（最佳目标、最后防线等） （2）选定谈判人员（情况熟、判断准、反应快等） （3）分析对方情况（条件、要求、策略等） （4）预估谈判结果并拟定相应对策 （5）资料、数据准备 2. 合同谈判的目的与内容 （1）价格（潜在价、调价、变更价等） （2）工期（总工期、分工期等） （3）确认图纸资料（与设计、施工方案相对应） （4）改善合同条件（修订、补充） （5）其它
3. 合同谈判策略 （1）把握主动权： 安全答语 耐心说服 （2）利益准则： 投石问路 曲线求利 （3）选择时机： 以逸待劳 车轮战术 （4）慎重决策： 限制权利 慎重让步
第三单元
项目实施阶段转化风险为利润策略 及相关管理
研究及动态运用项目合同 履行合同注重结算管理
一 二
三
四 五 六
注重变更与调价管理
1. 概念 Engineering-Procurement-Construction（EPC） 规划及设计—采购—施工 20世纪80年代首先出现在美国，其后广泛应用 FIDIC《EPC合同条件》银皮书（1999年版） 承包商承担设计采购施工总承包 多用于电力、化工、石化、地铁等项目 2. 提出原因及效果 提出原因：便于协调设计、采购、施工 缩短工期 效 果：业主控制减弱 承包商风险加大但主动性增加
一 注重市场调查现场考察 二 投标可行性分析与风险分析 三 设计采购施工方案的确定 四 标价计算及报价策略
五 签约前合同谈判策略
一
1. 3. 5.
注重市场调查现场考察
立足于效益 重调查考察 选合作伙伴 2. 4. 6. 着眼于发展 慎选择项目 重经营策略
二
1. 2. 3. 4. 5. 6.
投标可行性分析与风险分析
2. 承包商权利义务
1）提供规划、设计、材料、设备
2）按合同规定收取工程款
3）业主拖期支付时可暂停实施的权利
4）提交变更建议书（方案价格工期）的权利 5）提出索赔的权利 6）提出仲裁的权利 7）执行指令，接受监理 8）提交保函、保险
9）对所承担的设计采购施工负责
10）按期保质完成设计采购施工并维护工程
一 二 三 四 五
从沙特项目巨亏看中国承包商经营风险 EPC总承包经营理念 EPC总承包特征与适用条件 EPC总承包合同与合同关系 国际工程EPC总承包风险管理
一
从沙特项目巨亏看中国承包商经营风险
1. 海外市场风险 （1）受工程所在国政治、经济、金融、 宗教、 自然条件等多因素影响 （2）管理惯例和文化差异 （3）竞争价中标拿项目 （4）EPC+O&M模式 （5）业主常指定分包商 （6）规范中常指定业主青睐的设备材料
变更的内容（参照施工合同条件） 增减合同工作数量 改变合同工作质量或性质 改变合同工程高程、位置或尺寸 删减工作项目 增加工作项目 改变施工顺序或时间安排
3.
注重索赔管理与方式变通 保函风险防范 对分包商的管理
一 研究及动态运用项目合同
1. 研究及动态运用项目合同的意义 为完建工程并获取利润 2. 合同文件内容及优先顺序 （1）规定优先顺序的意义 当同一事项在合同文件不同部分中论述有矛盾或 不清时，以优先顺序为准
（2）EPC总承包合同文件内容的优先顺序
（5）工程分包，由外国设计公司提供设计、指 定设备和控制系统等
（6）对中东市场不够熟悉，低估了项目实施 难度 （7）为确保工期进度，加大了人机料投入 （8）亏损情况下继续实施工程 （9）变更管理“先做后批”，实施后向业主提 交 索赔资料
（以上 1～3 网上原因分析正确与否及 如何解决见第一～第四单元讲解）
二
履行合同、注重结算管理
（一）双方权利义务 1. 业主权利义务 1) 任命业主的代表并授权 2) 合同转让与分包的批准权 3) 保函、保险的批准权 4) 提出索赔的权利 5) 提出仲裁的权利 6) 提供业主的要求 7) 提供施工现场与道路 8) 支付工程款 9) 接收工程后照管工程 10) 发生业主风险时承担重建费用
11）提交技术文件、设计文件、操作手册、竣工图
12）培训
（二）注重结算管理 1. 实施与结算的互控 2. 控制资金投入
三 注重变更与调价管理
（一）变更管理 1. （1） （2） （3） （4） 变更发生的原因 设计变更 施工中出现不可预见的外界条件 出现了合同范围以外的额外工程 现场施工条件变化
2. （1） （2） （3） （4） （5） （6）
四 EPC总承包合同及合同关系
分包合同
分包商 （1）业主与承包商签订总承包合同 （2） 承包商与分包商签订分包合同 （3）业主与分包商无契约关系 （4）分包商违约即承包商违约
五 国际工程EPC总承包风险管理
1. 国际工程项目风险定义 国际工程项目合同履行过程中遭遇意外事件造成损 失的可能性或不确定性 2. 国际工程项目风险的分类 （1）纯风险：只能造成损失的风险 投保保险 （2）投机风险：可能造成损失，也可能转化为收益 的风险 风险转化为利润管理
工程项目管理 必须完成什么 谁来完成 必须何时完成 如何完成好 要花多少钱 多学科综合 项目质量 经营理念 复合型人才 完成项目＋利润
8. 承包经营目标
市场调查 现场考察
招标文件分析 方案设计 资格审查
投标可行性分析
策略 签约
决定投标
计算标价
编标报价
完建工程+利润
技巧
合同管理
三
EPC总承包特征与适用条件
7. 承包商对分承包商的控制
（1） 承包商对选择分包商具有决定权 （2） 承包商编制分包合同条件维护利益并制约 对方 （3） 转移总承包合同相关义务与风险给分包商 （4） 要求分包商办理保函、保险 （5） 扣留质保金 （6） 控制分包商的变更与索赔
第二单元
报价与签约阶段转化风险为利润策略 及相关管理
1）合同协议书 2）合同专用条件 3）合同通用条件 4）业主的要求 5）投标书及其它合同文件
3. 运用合同文件中的明文条款
4. 挖掘并运用合同文件中的隐含条款
形成隐含条款的条件 （1）从明文条款引申 （2）是公正合理的 （3）有利于合同实施 （4）是显而易见不言而喻的 （5）是明确的
5. 运用可推定情况提出索赔
（1）可推定工程变更
成立条件： 1）实施了变更 2）是业主、业主的代表要求实施的 （虽无变更令） 3）发生了额外费用
（2）可推定加速施工 成立条件 1）非承包商原因导致了误期 2）业主未同意延长工期 3）发生了额外费用
（3）可推定暂停施工 成立条件 1）非承包商原因导致了暂停 2）是业主、业主的代表要求暂停的 （虽无暂停令） 3）发生了额外费用
3. EPC总承包的特征
（1）承包商承担规划设计、采购及施工风险
（2）业主或业主的代表管理工程实施 （3）不适用于包括隐蔽工程太多的项目
（4）采用总价合同，按合同规定进行调整
（5）物价调整在合同专用条件中规定
4. EPC总承包的适用条件
（1）“业主的要求”需明确工程目的、范围、功能、 标 准等 （2）投标人准确了解“业主的要求”，提交技术可靠、 价格和工期合理的投标书 （3）业主注重对承包商及其分包商资质和经验的审查 （4）承包商对承包及分包管理能力强 （5）签约前业主与承包商有充分的商讨 （6）总价相对宽松 以合同总价为基础，按照合同规定进行调整
（二）报价策略
投标低报价 实施高利润 （为中标） （为效益） 1. 不平衡报价 指改变投标价格分布，保持投标价为低报价 （1）抬高早期结算项目单价 降低后期结算项目单价 （2）抬高工程量可能增加项目单价 降低工程量可能减少项目单价 （3）无工程量项目报高价 （4）暂列可能实施项目报高价 暂列可能不实施项目报低价 （5）日工报高价（日工报价不在清单累计表中时） （6）单价分析表中的不平衡报价 策略
招标条件分析（资金来源、业主等） 合同条件分析（必须条款、苛刻条款等） 工程难度分析（工程范围、业主资料等） 自身条件分析（筹资可能、优势、迫切性等） 竞争对手分析（对手现状及可能策略等） 风险应对分析（地区、工程、大自然风险；联营、分包风险等）
三 设计采购施工方案的确定