风险案例分析案例一

案例二:

某联合体承建非洲公路项目得失败案例我国某工程联合体(某央企十某省公司)

在承建非洲某公路项目时,由于风险管理不当,造成工程严重拖期,亏损严重,同

时也影响了中国承包商得声誉。该项目业主就是该非洲国政府工程与能源部,出资方为非洲开发银行与该国政府,项目监理就是英国监理公司。

在项目实施得四年多时间里,中方遇到了极大得困难,尽管投入了大量得人力、物力,但由于种种原因,合同于2005年7月到期后,实物工程量只完成了35％。2005年8月,顷目业主与监理工程师不顾中方得反对,单方面启动了延期罚款,金额每天高达5000美元。为了防止国有资产得进一步流失,维护国家与企业得利益,中方承包商在我国驻该国大使馆与经商处得指导与支持下,积极开展外交

活动。2006年2月,业主致函我方承包商同意延长3年工期,不再进行工期罚款,条件就是中方必须出具由当地银行开具得约1145万美元得无条件履约保函。由于保函金额过大,又无任何合同依据,且业主未对涉及工程实施得重大问题做出

回复,为了保证公司资金安全,维护我方利益,中方不同意出具该保函,而用中国

银行出具得400万美元得保函来代替。但就是,由于政府对该项目得干预往往得不到项目业主得认可,2006年3月,业主在监理工程师与律师得怂恿下,不顾政府高层得调解,无视中方对继续实施本合同所做出得种种努力,以中方不能提供

所要求得1145万美元履约保函得名义,致函终止了与中方公司得合同。针对这种情况,中方公司积极采取措施并委托律师,争取安全、妥善、有秩序地处理好

善后事宜,力争把损失降至最低,但最终结果目前尚难预料。

该项目得风险主要有:外部风险:项目所在地土地全部为私有,土地征用程序

及纠纷问题极其复杂,地主阻工得事件经常发生,当地工会组织活动活跃;当地

天气条件恶劣,可施工日很少,一年只有三分之一得可施工日;该国政府对环保

有特殊规定,任何取土采沙场与采石场得使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用,而政府机构办事效率极低,这些都给项目得实施带来了不

小得困难。

承包商自身风险:在陌生得环境特别就是当地恶劣得天气条件下,中方得施工、管理、人员与工程技术等不能适应于该项目得实施。

在项目实施之前,尽管中方公司从投标到中标得过程还算顺利,但就是其间蕴

藏了很大得风险。业主委托一家对当地情况十分熟悉得英国监理公司起草该合同。该监理公司根据非常熟悉当地情况,将合同中几乎所有可能存在得对业主得风险全部转嫁给了承包商,包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。中方公司在招投标前期做得工作不够充分,对招标文件得熟悉与研究不够深入,现场考察也未

能做好,对项目风险得认识不足,低估了项目得难度与复杂性,对可能造成工期

严重延误得风险并未做出有效得预测与预防,造成了投标失误,给项目得最终失

败埋下了隐患。

随着项目得实施,该承包商也采取了一系列得措施,在一定程度上推动了项目

得进展,但由于前期得风险识别与分析不足以及一些客观原因,这一系列措施并

没有收到预期得效果。特别就是由于合同条款先天就对中方承包商极其不利,造成了中方索赔工作成效甚微。

另外,在项目执行过程中,由于中方内部管理不善,野蛮使用设备,没有建立质

量管理、保证体系,现场人员素质不能满足项目得需要,现场得组织管理沿用国

内模式,不适合该国得实际情况,对项目质量也产生了一定得影响。这一切都造

工程质量也不如意。,成本大大超支,成项目进度仍然严重滞后

该项目由某央企工程公司与省工程公司双方五五出资参与合作,项目组主要

由该省公司人员组成。项目初期,设备、人员配置不到位,部分设备选型错误,

中方人员低估了项目得复杂性与难度,当项目出现问题时又过于强调客观理由。

现场人员素质不能满足项目得需要,现场得组织管理沿用国内模式。在一个以道路施工为主得工程项目中,道路工程师却严重不足甚至缺位,所造成得影响就是可想而知得。在项目实施得四年间,中方竟三次调换办事处总经理与现场项目经理。在项目得后期,由于项目举步维艰,加上业主启动了惩罚程序,这对原本亏损巨大得该项目雪上加霜,项目组织也未采取积极措施稳定军心。由于瞧不到希望,现场中外职工情绪不稳,人心涣散,许多职工纷纷要求回国,当地劳工纷纷辞职,这对项目也产生了不小得负面影响。

由上可见,尽管该项目有许多不利得客观因素,但就是项目失败得主要原因还就是在于承包商得失误,而这些失误主要还就是源于前期工作不够充分,特别就是风险识别、分析管理过程不够科学。尽管在国际工程承包中价格因素极为重要而且由市场决定,但可以说,承包商风险管理(及随之得合同管理)得好坏直接关系到企业得盈亏。

三鹿集团败于管理失控

风险类型:运营风险

代表企业:三鹿集团

背景材料:

目前市场上销售得液态奶包括巴氏杀菌奶与超高温瞬时灭菌(UHT)奶两种,巴

氏奶指得就是采用国际流行得“巴氏”杀菌方法,将原奶中对人体有害得细菌杀死并同时最大限度保留营养成分得新鲜牛奶,相对目前市场上所普遍销售得UHT 奶而言,巴氏奶具有更新鲜、营养价值更高得优点,因此“新鲜”成为巴氏杀菌奶得最大优势,在世界上得发达国家,巴氏奶在液态奶中所占得比例已经超过了90%,目前我国得比例为30%左右。

2008年12月25日,河北省石家庄市政府举行新闻发布会,通报三鹿集团股份有限公司破产案处理情况。三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后,

三鹿集团于2008年9月12日全面停产。截止2008年10月31日财务审计与资产评估,三鹿集团资产总额为15、61亿元,总负债17、62亿元,净资产-2、01亿元,12月19日三鹿集团又借款9、02亿元付给全国奶协,用于支付患病婴幼儿得治疗与赔偿费用。目前,三鹿集团净资产为-11、03亿元(不包括2008年10月31日后企业新发生得各种费用),已经严重资不抵债。

至此,经中国品牌资产评价中心评定,价值高达149、07亿元得三鹿品牌资产灰飞烟灭。

反思三鹿毒奶粉事件,我们不难发现,造成三鹿悲剧得,三聚氰胺只就是个导

火索,而事件背后得运营风险管理失控才就是真正得罪魁祸首。

醉心于规模扩张,

高层管理人员风险意识淡薄

对于乳业而言,要实现产能得扩张,就要实现奶源得控制。为了不丧失奶源得控制,三鹿在有些时候接受了质量低下得原奶。据了解,三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其她企业低。

对于奶源质量得要求,乳制品行业一般认为巴氏奶与酸奶对奶源质量要三鹿,冰激淋等产品更次之。因此,奶粉对奶源质量要求较低,奶次之,UHT求较高．集团祸起奶粉,也就不足为奇。

另外,三鹿集团大打价格战以提高销售额,以挤压没有话语权得产业链前端环节利润。尽管三鹿得销售额从2005年得74、53亿元激增到2007年得103亿元,但就是三鹿从未将公司与上游环节进行有效得利益捆绑,因此,上游企业要

想保住利润,就必然会牺牲奶源质量。

河北省一位退休高层领导如此评价田文华:“随着企业得快速扩张,田文华头脑开始发热,出事就出在管理上。”

企业快速增长,