国际工程项目风险管理案例分析
国际工程承包商风险管理及案例剖析
2. 运用合同文件内容的优先顺序 当同一事项在合同文件不同部分中论述有 矛盾或不清时，以优先顺序为准
合同文件内容的优先顺序
（1）合同协议书 （2）中标通知书 （3）投标报价书 （4）合同专用条件 （5）合同通用条件 （6）技术规范 （7）图纸 （8）已标价的工程量清单 （9）其它
• 业主的监督权 业主是工程项目的投资人、拥有者，具有工 程实施的命令权、指导权、核准权、变更权、 验收权等 业主有权选择承包商、工程师、业主代表 有权编制合同条件等
• 调整知识结构培养复合型人才
工程招标承包将工程的可行性研究、设计、 施工、资金融通、合同管理融为一体
工程承包使工程学科扩充为工程、技术、政 治、经济、金融、贸易、管理、法律、外语 等的综合学科 复合型人才培养 工程师向工程商转化
3. 明合同文件中的明文条款并找合同文 件中的隐含条款
形成隐含条款的条件 （1）从明文条款引申 （2）是公正合理的 （3）有利于合同实施 （4）是显而易见不言而喻的 （5）是明确的
4. 运用可推定进行索赔
（1）可推定工程变更
成立条件： 1）实施了变更 2）是业主、工程师要求实施的 （虽无变更令） 3）发生了额外费用
国际工程承包商风险管理 及案例分析
教授 国 际 工 程 项 目 高级顾问
国际工程承包商风险管理 及案例分析
第一单元 国际工程承包商风险管理概述 第二单元 投标与签约阶段承包商风险管理实务 第三单元 实施与交付阶段承包商风险管理实务 第四单元 国际工程承包商风险管理案例分析
第一单元 国际工程承包商风险管理概述
风险等）
三 注重投标报价计算与策略
（一）投标报价计算 1. 国际工程标价与国内工程标价计算的区别 （1）国内工程以直接费为基准 国际工程以总价为基准 （2）工程量清单报价 人机料市场调查比较 定额按实际情况调整 单价为综合单价 2. 国际工程标价计算方法
国际工程承包中的风险管理范文（二篇）
国际工程承包中的风险管理范文在国际工程承包中，风险管理是至关重要的一项工作。
由于国际工程项目通常具有更高的复杂性和不确定性，因此风险管理需要承包商和业主共同合作来识别、评估和应对各种潜在的风险。
本文将探讨国际工程承包中的风险管理策略，并提供一些实用的建议。
首先，风险识别是风险管理的起点。
在国际工程承包项目中，存在多种潜在的风险，包括政治风险、金融风险、市场风险、技术风险等。
因此，项目各方应积极主动地开展风险识别工作，以确保及时发现和评估风险。
为此，承包商可以组织专门的风险识别团队，通过调研、访谈和分析等手段收集项目相关的信息，并将风险因素整理成清单形式。
同时，业主也应提供充分的支持和配合，为风险识别提供必要的数据和信息，以便各方共同完成风险评估和管理工作。
其次，风险评估是风险管理的核心环节。
在国际工程承包中，风险评估需要对识别出的各种风险进行定量或定性评估，以确定其可能的影响程度和发生概率。
定量评估可以利用各种风险评估工具和方法，如敏感性分析、蒙特卡洛模拟等，来量化不同风险对项目的影响。
定性评估则可以采用专家判断或专家系统等方法，对风险进行主观评估。
通过风险评估，承包商和业主可以得到一个全面、准确的风险图景，从而为风险应对和管理提供依据。
另外，风险应对是风险管理的关键步骤。
国际工程承包项目中，风险应对通常包括风险转移、风险控制和风险规避等措施。
风险转移可以通过购买保险、签订合同等方式将一部分风险转移到第三方，降低自身承担的风险。
风险控制则要求承包商采取有效的管理措施，减少风险的发生概率和影响程度。
例如，承包商可以制定详细的工程计划和质量控制计划，加强项目管理和监督，提高施工质量和效率。
此外，承包商还可以与业主共同制定应急预案，以应对突发事件和不可预见的风险。
风险规避则是在项目前期就设法避免一些潜在的风险。
例如，承包商可以在投标前充分了解项目背景和业主信用，以避免与不具备足够资金和信誉的业主合作，降低合作风险。
由一则国际工程项目案例探讨保函管理中的风险防范问题
由一则国际工程项目案例探讨保函管理中的风险防范问题保函作为有效保证收益人合法权益的重要手段，现已成为各国工程项目中普遍采用的担保形式。
然而，在项目运作过程中，业主利用保函条款滥用索兑权的情况也时有发生，为项目申请人带来巨大的风险与隐患。
本文通过一则国际工程项目案例，分析了保函管理过程中存在的主要风险，包括不可抗力潜在风险、不合理索赔风险和合同条款争议风险等，进而提出了有效规避保函风险的具体对策。
国际工程项目中的保函是依法设定，对工程项目进行义务保证的担保合同。
其中包括被保证人需履行的承诺、债务、补偿，以及受益人权益规定等，是工程投标和承包合同不可或缺的重要部分。
保函的形式与种类多样，在国际工程项目中，预付款保函、履约保函、投标保函与质量保函等都是较为常见的形式。
并且，其独立于国际工程项目的基础合同，一经开出便不得在有效期内撤销，可以有效保证保函受益人的合法权益，以及基础交易的顺利完成。
本文从一则国际工程相关案例出发，重点介绍了保函管理过程中可能存在的风险，并提出了相应的应对措施，将有助于我国承包商规避国际项目风险。
一、案情简介2013年，作为分包商的甲公司承建了D国乙公司的监狱项目。
以乙公司为受益人，甲公司开立了预付款保函和履约保函。
为索款方便，保函通过中国银行转开至D国的当地银行。
2013年年底，D国劳工部针对非法入境人员，由收容制度更替为遣返制度，因此原定的监狱数量剧减，从而导致该项目被终止。
截止到项目终止，甲公司共收到乙公司约720万美元的工程预付款。
但是，乙公司对甲公司的已完成实施项目认可产值约为280万美元。
所以在工程合同被迫终止时，乙公司要求甲公司立即返还剩余款额，约为440万美元。
否则，乙公司将采取没收预付款保函索兑的行为。
并且乙公司还要求，甲公司需签订书面协议来放弃索赔，包括之前履行其他合同约100万美元的部分索赔，并将此作为退还预付款保函和履约保函的条件。
然而甲公司认为，项目部工作进度缓慢是由于预付款支付滯后而造成，并且在项目终止的时候，乙公司仍然未结清预付款的全部款额。
国际工程项目合同管理案例分析
国际工程项目合同管理案例分析某国公司A与外国公司签订了一项国际工程项目合同，该项目涉及金额巨大，工期长，技术要求高。
由于双方对合同条款的理解存在差异，以及文化背景、法律法规等方面的差异，导致项目进展过程中出现了一些纠纷和问题。
为了解决这些问题，双方决定聘请专业的合同管理团队进行调解和协商。
合同管理团队对双方的合同进行了详细的审查和分析。
他们发现，虽然合同中明确规定了各方的权利和义务，但对于一些细节问题，如工程量的计算方法、工程质量的标准等，并没有做出具体的规定。
这导致了双方在实际操作过程中产生了分歧。
因此，合同管理团队建议双方对合同进行修改和完善，明确各项条款的具体含义和操作流程。
合同管理团队还注意到，由于文化背景的差异，双方在沟通和协作方面存在一定的障碍。
例如，A公司在与公司的沟通中，过于强调自己的利益诉求，而忽视了对方的需求和感受；而公司在与A公司的协作中，则过于拘泥于形式和程序，导致工作效率低下。
针对这些问题，合同管理团队提出了一系列解决方案，如加强跨文化培训、建立有效的沟通机制等。
合同管理团队还发现，双方在执行合同过程中存在一定的法律风险。
例如，A公司在支付工程款时，没有严格按照合同约定的时间和方式进行，导致公司的资金链出现问题；而公司在履行合同过程中，也存在一些违规行为，如使用不合格的材料、偷工减料等。
为了防范这些法律风险，合同管理团队建议双方加强对合同执行情况的监督和检查，确保各方都能按照合同约定履行职责。
经过合同管理团队的努力，双方最终达成了一致意见，对合同进行了修改和完善，并建立了更加紧密的合作关系。
项目得以顺利进行，取得了圆满的成功。
总结：。
国际工程项目风险管理框架与案例分析
２００９年１２月第７卷第１２期项目管理技术ＰＲＯＪＥＣＴ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ０ 引言我国企业在境外承担国际工程项目的步伐逐渐加快加大，大多数企业主观上非常重视项目风险管理技术在国际工程中的应用，然而有些企业还缺乏建立国际工程项目风险管理机制与知识体系的能力，亟须加强工程项目风险管理实用技术的引进、项目风险管理核心人才的培养与项目经验的总结。
在全球化经济的大环境下，境外国际工程是高风险项目，主要体现在当中国企业文化背景的公司独立或以联合体形式承包大型国际项目时所存在的不确定性和可能带来影响项目盈利目标实现的风险。
目前国际工程的业主、金融投资机构与国际工程公司在招投标时就要求企业必须具有工程项目风险管理的机制、体系、人才团队、风险管理规程与实施执行能力。
驾驭国际工程项目风险的能力正逐渐发展成为我国企业“走出去”的核心竞争力。
本文针对国际工程项目风险管理的特点，论述从两个层面建立风险管理机制，即企业级风险管理（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｒｉｓｋ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＥＲＭ）和项目级风险管理（Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｒｉｓｋ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＰＲＭ）体系与操作流程。
企业级风险管理是指从宏观层面为了保证承担境外大型工程项目的企业将 “走出去”的决策风险与竞争力风险控制在其可以承受的范围之内，即在适当的市场做正确的项目（Ｄｏ ｔｈｅ Ｒｉｇｈｔ Ｐｒｏｊｅｃｔ）。
项目级风险管理则是从微观层面对境外大型工程项目进行风险管理，即对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程。
为了使项目取得良好的经济效益与社会效益，做好健康、安全与环境（Ｈｅａｌｔｈ，Ｓａｆｅｔｙ ａｎｄ Ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ，ＨＳＥ）风险管理，从实施细节，特别是从施工本质安全风险方面加以保证，并在业主的苛刻条件下和国际工程市场的激烈竞争中做好项目，获取盈利，即正确地做项目（Ｄｏｔｈｅ Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｒｉｇｈｔ）。
在全面掌握项目资料的基础上总结分析具体实际案例，即专家提供咨询服务，协助我国某石化企业在承包境外大型石油化工国际工程项目中建立全方位风险管理机制，取得全过程参与风险管理实施的经验。
境外承包工程风险分析及管理
境外承包工程风险分析及管理
简介
境外承包工程是指在国外承接的工程项目，由于涉及到国际合作、多元化的风险因素，其风险管理至关重要。
本文将对境外承包工程的
风险进行深入分析，并探讨有效的风险管理措施。
1.1 政治风险
1.2 经济风险
1.3 法律风险
1.4 人力资源风险
1.5 技术风险
二、境外承包工程的风险管理
2.1 风险评估与识别
2.2 风险规避与控制
2.3 建立有效的风险管理体系2.4 保险及风险转移
3.1 案例一：xxx项目风险管理实践
3.2 案例二：xxx项目风险处理经验分享
四、结论
根据对境外承包工程风险的深入分析和案例研究，可以得出有效管理风险的关键措施，并为未来的境外承包工程提供指导。
参考文献
1.xxx
2.xxx
3.xxx
以上为境外承包工程风险分析及管理文档的框架，具体内容可根据实际情况细化和完善。
国际工程项目风险管理案例分析
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工程监理
监理人员如何提高工程质量
□文 / 王叔斌 俞华东
百年大计，质量第 一 ，工 程 质量是国民经济、技术水平的体 现，是一个民族科学文化素质的重 要标志，它不仅关系到我国的经 济振兴而且也关系到广大人民群 众的切身利益。工程项目的质量是 决定工程建设成败的关键，也是 监理工作三大控制的重点，故提 高和保证工程质量不仅仅是监理 人员的工作职责，对于国民经济 和社会发展也起着重要的作用。
1.工程质量
1.1 质量控制 质量控制是指为达到质量 要求所采取的作业技术和活动。 质量要求需要转化为可用定性或 定量的规范表示的质量特性，以 便于质量控制的执行和检查。质 量控制贯穿于质量形成的全过 程、各环节，要排除这些环节的技 术、活动偏离有关规范的现象，使 其恢复正常，达到控制的目的。 1.2 工程项目质量 工程项目质量是国家现行 有关法律、法规、技术标准、设计 文件及工程合同对工程的安全、
质量管理：该项目合同采用 FIDIC 的 EPC 范本合同，项目的 质量管理和控制主要依照该合 同，并严格按照合同框架下的施 工程序操作和施工。项目部从一 开始就建立了完整的质量管理体 制，将施工质量与效益直接挂钩，
奖罚分明，有效地保证了施工质 量。
HSE 管理：安全和文明施工 代表着中国公司的形象，因此该 项目部格外重视，并自始至终加 强安全教育，定期清理施工现 场。同时为了保证中方人员的安 全，项目部还为中方人员购买了 人身保险。
工程管理
国际工程项目风险管理案例分析
□文 / 王守清
在国际工程项目中，风险管 理的重点是成本、进度、质量、健 康 / 安全 / 环境（HSE）和资源供 应等风险。本文重点介绍成本超 支和工期延误风险的管理，并结 合案例进行简单分析。
国际工程项目风险管理案例
国际工程项目风险管理案例1国际工程项目风险管理案例风险管理问题起源于第一次世界大战后的德国。
到20世纪50年代，风险管理已经发展成为一门科学。
下面，勤奋边肖为大家整理国际工程项目的风险管理案例及相关技巧。
加强施工进度管理在项目实施过程中，影响项目进度的主要因素是人、财、物因素。
材料管理。
前端项目部、国内物流采购部、外部设计单位、监理单位应保持良好的沟通。
在国外，可以聘请专门的物流人员，确保设备材料一到达香港就能及时清关，并能及时用于工程，降低设备材料的储存成本。
设备管理。
首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率。
国外项目小而散，大型设备可以租赁国外。
这样可以减少大型设备的前期投资和运输成本，减少施工过程中设备闲置的问题。
加强质量管理和健康安全环保管理国际工程承包商应建立完整的质量管理体系，采用EPC模式合同，严格按照合同框架下的施工程序进行操作和施工，将施工质量与效益直接挂钩，有效保证施工质量。
安全文明施工代表了中国企业的形象。
项目部要经常加强安全教育，定期清理施工现场。
建立施工项目成本管理体系国际工程承包商应建立有效的施工项目成本管理体系，利用好施工项目成本管理信息系统，将工期计划、成本计划和质量指标结合起来，及时跟踪成本计划的执行情况，合理安排资源，采取相应的成本控制措施，确保利润的实现。
加强项目沟通和人力资源管理海外工程承包商应成立项目领导小组，由海外工程管理部协调，以加强公司内部的沟通。
项目部人员根据工程施工需要进出，实行动态管理。
实行一人多岗，一专多能，充分发挥每个人的潜力，实行低底薪加效益工资的分配制度。
2国际工程项目的风险分析首先，风险陈述中有一种损害的可能性陈述或不确定性陈述，这是美国一位学者提出的对应理论：先分意味着有损害，或者有高的情况就有损害。
一个特定的行为能否构成相应的风险，风险的严重程度取决于它是否具有不确定性。
法国有关学术界曾提出风险是可能发生损失的概率的观点。
一个德国人曾经说过，风险是一种可以影响支付或意见紧急情况的可能性。
国际工程风险管理案例分析
国际工程风险管理案例分析引言：国际工程项目的风险管理是确保项目能够按时、按质、按预算完成的重要环节。
由于国际工程项目的复杂性和不可预测性，风险管理对于提高项目成功率和减少损失非常重要。
本文将分析一个国际工程项目的风险管理案例，以探讨风险管理在国际工程项目中的应用和效果。
案例：中国企业参与巴西一座大型高速公路项目的风险管理背景：该中国企业作为总承包商参与了巴西一座大型高速公路项目的建设。
该项目的预算巨大，并且由于地理环境和文化差异等因素，有许多潜在的风险需要管理。
为了确保项目的顺利进行，该企业采取了一系列的风险管理措施。
风险识别：该企业与项目团队一起进行了全面的风险识别工作。
他们分析了项目的整体情况，包括地理环境、政治因素、文化差异等，并与巴西政府和当地专家进行了沟通。
通过这些工作，他们识别出了可能对项目造成影响的潜在风险，如政策变动、物资供应链问题等。
风险评估和优先级排序：识别出潜在风险后，该企业对每个风险进行了评估，并根据其对项目的可能影响和发生的概率进行排序。
他们使用风险矩阵和概率-影响图等工具来对风险进行量化和分析，以便能够更好地控制风险。
风险应对策略：该企业制定了一系列的风险应对策略，以应对不同的风险。
例如，针对政策变动的风险，他们与巴西政府建立了良好的合作关系，以及提前准备了应对不同政策变化的方案。
针对物资供应链问题的风险，他们与当地供应商建立了合作关系，并实施了备用供应链策略。
此外，他们还制定了应急预案，以应对意外风险，如自然灾害等。
风险控制和监测：该企业采取了一系列的措施来控制和监测风险的发生和发展。
他们建立了风险监测和报告机制，确保能够及时了解项目中的各种风险情况。
此外，他们还制定了风险控制措施，如加强项目的管理和监督，提高质量管理水平等。
风险应对和纠正：在项目进行过程中，该企业及时应对和纠正了一些发生的风险。
例如，在政策变动的情况下，他们与巴西政府进行了积极的沟通和协商，以解决与项目相关的问题。
国际工程项目风险及工程失败案例(PPT 52张)
一、国际工程风险的种类
叙 利 亚 内 战
贵港至合浦高速公路№Ⅲ总监理工程师办公室
一、国际工程风险的种类
5、政治风险-----国有化。 指一个主权国家依据其本国法律将原属于外国直接投资 者所有的财产的全部或部分采取征用或类似的措施,使其转 移到本国政府手中的强制性行为，这是一个跨国公司对外直 接投资面临的主要风险之一。项目一旦被国有化，项目投资 方以及承包方都会受到项目变更、暂停或取消的影响而受到 损失，应警惕外资项目被国有化的风险，这是承包单位容易 忽视的地方。 《双边投资协定》是国家之间签订的保护海外投资者利益 的双边条约，投资者和承包商在实施项目前都应该查阅一下 签订国家的名单。
贵港至合浦高速公路№Ⅲ总监理工程师办公室
一、国际工程风险的种类
（四）技术风险： 4、材料标准 中国的材料物美价廉，已得到全世界的认可，但材料标 准却成为材料推广的一个无形障碍。在美国永久工程上使用 的材料应满足美标，在英国应满足欧标。事实上，我国大量 材料的各项指标已经能够满足美标和欧标的要求，只是缺少 一份美标和欧标的认证证书，而国内的这种经认可的认证机 构却非常有限。同时，发达国家还有包括绿色标志等众多的 技术壁垒，因此中国材料进入发达国家任重道远。。
贵港至合浦高速公路№Ⅲ总监理工程师办公室
一、国际工程风险的种类
（五）合约风险： 1、合同价格 如果合同价格为固定总价，无论工程所在国法律变化或 是主要材料价格波动，合同价格是不可以调整的。或者是合 同计价货币存在严重的汇率风险；或者合同货币为当地币， 且工程所在国家有严格的外汇管制，这些合同条款都需要格 外警惕。如果合同货币不是自由流通货币，则必须平衡当地 币和外汇的使用，当地币可以支付当地的花销，而外汇可以 用于项目之外的材料设备的采购以及中国劳动力工资的支付 等。
国际工程风险管理案例分析
国际工程风险管理案例分析在国际工程项目中，风险管理是至关重要的。
本文通过一个实际案例，对国际工程风险管理进行分析。
该项目是一家国际化工公司在非洲某国进行的一项新建厂房工程。
该工程的目标是建设一座年产能为100万吨的化学品厂。
在工程开始之前，项目团队对风险进行了全面的评估，并制定了相应的风险管理计划。
首先，项目团队识别了可能的风险因素，包括政治不稳定、土地纠纷、施工材料供应问题等。
然后，团队就每个风险因素进行了定性和定量的分析，评估了其发生概率和影响程度。
根据评估结果，团队确定了重要的风险事件，并制定了相应的应对措施。
在施工阶段，项目团队遇到了一项名为“土地纠纷”的风险事件。
在开工前夕，当地居民声称该土地是他们的祖传土地，并要求停工。
这一事件严重威胁到了项目的进展和安全。
项目团队立即采取了措施，与当地政府和居民代表进行了沟通和协商。
他们组织了一次公开听证会，听取了各方的意见，并说明了项目对当地经济发展的重要性。
最终，通过合理的补偿和安排，项目团队解决了土地纠纷并继续施工。
另一个重要的风险事件是政治不稳定。
在工程进行的过程中，当地政府发生了变更，新政府对外资项目持更加审慎的态度。
这给项目的运营和管理带来了不确定性。
项目团队意识到这一风险，并与新政府进行了密切的沟通和合作。
他们积极寻找合作机会，与政府就环保、社会责任等问题进行了长期的讨论，以便在政策变更时能够及早作出调整。
通过对这些风险事件的应对，项目团队成功地实施了该工程，并在预定时间内完成了所有工作。
该工程对当地经济的发展和国际工程领域的技术进步产生了积极的影响。
综上所述，该案例展示了国际工程风险管理的重要性。
通过制定风险管理计划、识别重要的风险事件并采取相应的应对措施，项目团队能够应对各种风险并确保项目的成功实施。
然而，风险管理是一个持续的过程，项目团队需要保持警惕并及时作出调整，以适应各种变化和不确定性。
如何提升国际工程项目管理能力——以沙特阿美石油公司某房建项目为例
沙特阿美石油公司（以下简称“沙特阿美”）作为沙特阿拉伯王国（以下简称“沙特”）油气巨无霸，随着沙特“2030愿景计划”的提出，必将承担更多基础设施建设的重任，合作前景广阔。
但企业如果在没有做好充分调研，不了解其内部管理程序和标准，对合同中的风险分配机制分析和预案不足的情况下与沙特阿美合作，结果很可能是处处碰壁，遭遇“塌方式亏损”。
本文对沙特阿美某房建项目实施中所面临的风险和困难进行分析，并总结出相应的管理提升措施。
希望能为承接沙特阿美项目的中国承包商提供有效参考。
合同背景与项目概况该房建项目位于沙特西部吉达市北部小城图瓦镇，业主为国民卫队，全权委托沙特阿美管理团队负责，并按照沙特阿美合同体系进行管理。
项目总建筑面积约37000平方米，主要涉及男子和女子小学、男子和女子中学、清真寺和幼儿园等6套主要建筑物，诊所和护士站、警察局和零售店、男女娱乐中心等6套小建筑物（含装饰装修和内部家具电气等全套设备），以及配套的地下设施和室外景观工程等。
沙特阿美的合同体系结构严谨、条件苛刻。
寥寥数页的合同协议，却有多达300余页的附件。
合同注重保护业主利益，风险几乎都转嫁到承包商身上，甚至要求承包商在投标阶段即签订声明书，同意其合同条件。
合同中大量引用沙特阿美内部标准和程序文件，以及沙特当地房建和道路施工标准。
虽然沙特阿美在合同中规定了各类文件的优先级和冲突解决机制，逻辑较为清晰，但是在实际执行过程中，对于初次承接沙特阿美工程项目的承包商来说，在工程执行和项目管理方面都面临巨大挑战。
项目管理问题以及诊断分析一、质量与进度管理质量保证和质量管理（QA/QC）是沙特阿美质量管理的“法宝”，也是承包商的“梦魇”。
在机构设置上，沙特阿美管理团队分为管理和验收两个部分，管理团队负责管理与进度，验收团队负责质量与验收。
两个团队分属不同的部门，互相牵制。
该房建项目在初期便制定了实施策划书，编制了各类程序文件和验收与检验计划，建立了较为完善的质量保证和控制体系。
国际工程风险管理案例分析
•
国际公司之间的合作，明确了牵头方 后，还要明确各合作伙伴的股份比例，划 分各自承担的任务。 • 在MTS里，国际财务顾问公司、运营公 司和法律顾问提供支持，主要管理决策由 联合体董事会做出，必要时报母公司审批。 • MTS对外协调、对外商务谈判和内部决 策的流程如下：
•
非洲-以色列、中国土木、葡萄牙SOCC公司以 股份形式成立土建设计和建造联营体CJV，联合体 之间由股东协议、投标协议约束。 • 对于机电工程和土建工程，MTS联合体以EPC 分包合同进行约束，运营维护管理中以O&M分包合 同约束，土建工程由土建联合体总承包，由内部 协议约束，运营维护管理中O&M分包合同又由内部 协议约束，这形成了一个庞大的内部合同约束体 系，从而合同风险得以有效避免。 • 内部合同结构如下图：
•
中铁-大桥联合体是由中国铁建(澳门) 公司、中铁大桥局集团、中铁大桥设计院 按股份组建的合资公司。在双方签署的联 合体协议中，三方股份比例分别为中国铁 建(澳门)公司60%，中铁大桥局集团30%， 中铁大桥设计院10%，实际运行模式为：以 中国铁建(澳门)公司为主体成立DB总承包 项目部，中铁大桥设计院负责设计勘测工 作，中铁大桥局集团和中国铁建(澳门)公 司分别承担部分工程。
•
中国中信一中国铁建联合体是中国中信 集团、中国铁建总公司以49:51的名义股份 成立的合资公司。中国中信集团、中国铁 建总公司在投标前签订了合作投标协议。 在中标后签订了实施协议，确定了“统一 对外，分别实施”的合作原则，双方在北 京成立了联合体管理委员会，在阿尔及利 亚共同组建了联合体项目经理部行使统一 对外的职能。中国中信成立西标段项目经 理部，中国铁建成立中标段项目经理部， 分别负责西标段和中标段的设计及施工任 务。
国际工程进度风险管理分析——以阿尔及利亚项目为例
安徽建筑中图分类号：TU723文献标识码：A文章编号：1007-7359（2023）4-0186-02DOI:10.16330/ki.1007-7359.2023.4.0700引言国际工程与普通的内地工程不同，东道国的地理环境、宗教信仰、民俗文化等因素都会对国际工程施工进度产生影响，而中资企业承包国际工程项目时如何在遭遇不可抗力事件的同时，仍能按照合同和业主方的要求做好项目履约工作、达到项目预期经营目标成为了中资企业面临的最大问题。
1阿尔及利亚国防部基础设施管理局项目（以下简称A 项目）概述1.1项目简介该项目位于阿尔及利亚地区，是由阿尔及利亚国防部基础设施管理局发包，安徽建工集团承包的ACEG-JHC 联合体工程。
原合同金额为34851.92万元，合同工期17个月，因疫情原因导致实际工期43个月，严重影响工程进度。
1.2工程主要任务进度计划表图1项目各阶段进度明细表-甘特图由图1可知，项目原定开工时间为2019年1月25日，竣工时间为2020年6月29日。
因疫情影响，进度大大受阻，直到2022年8月31日才完全竣工。
2疫情期间A 项目进度风险识别通过对A 项目整体情况进行综合分析，影响该项目进度实施的疫情风险可以划分为两大类：项目外部风险以及项目自身风险。
项目外部风险包括经济、社会、自然环境等方面的风险，项目自身风险包括资金风险、技术风险、管理、新冠疫情人员健康风险。
2.1外部风险2.1.1经济风险①利率风险。
由于疫情原因以及阿尔及利亚自身国内的诸多因素导致阿尔及利亚第纳尔自2019年起持续贬值。
②税率风险。
阿尔及利亚政府正在进行税制改革，因疫情原因阿国颁布了税收减免政策，但国际公司无法享受该政策，疫情使项目进度大大减缓，变相地加大了国际公司的经营压力。
③经济低迷。
受疫情影响，当地经济持续低迷，短时间内无法恢复。
政府为缓解财政压力以及外汇压力，投资项目减少，大部分项目采取国内招标。
因不具备当地资质，近两年当地市场几乎无新增项目，阿尔及利亚市场经营环境持续恶化。
某国际承包工程风险管理分析
元。到 ２０ 年 ２ ， ０４ 月 第三任项 目 保函退 回， 将损失控制在 ５０ 万 ００
主要 工 作 是 租 赁 和 建 设 施 工 营 经理在 ５ 个月内也只完成 了合 同 元 人 民币左右 。
地、 寻找印度分包商、 对工程造价 额 的 ２ ％。 ． ８
都可以大幅度降低经济损失。下 择接受或不接受。如果选择不接
经过转包这个环节 以后 ， 第
面就从投标结束开始 ，简要分析 受 ，业主就不能没收承包商 的投 一家下属企业准备采用将项 目分
一
下 本案 中出现 的 ５种 主要 风 标保 函，只能 同意按标书中的比 包给当地公 司的做法完成合同。 例开履约保函。如果这家集 团公 出现的问题是 ，由于中标价格较
可 做 放 这 项目 决 常 幸 是 这 种 险 在 能 出 弃 个 的 定， 不 的 ， 两 风 都 本
造成本 案例 中项 目终 止并 出现 的经济损 失将只 是投标 保 案例 中发生了。集团公司先后换 形成巨额亏损的根本原因是这家 函， 其只占投标金额的 ２ 大约 了两家项 目 ％， 实施单位 ，都不具备 集团公司没有建立一套科学的风 为 ６０ ０ 万人民币。 险管理制度。从决定投标到项 目 国际承包 工程所 要求 的实施 能
２０ 年 １ 月 ，集 团公 司 撤 ０３ Ｏ
财务档案管理混乱等等。 在综合分析后 ，集团公司决
换了第二家下属企业任命 的项 目 定 单 方 面 提 出终 止 合 同 的要 求 ，
２０ 年 ３ ， ０２ 月 在双方签订合 经理 ， 任命 了新 的项 目经理 ， 同时 与 业 主进入 仲 裁程序 。希 望 通过 同的时候 ，负责投标的下属企业 筹措资金 ， 先后投入 了 ３０ ６ 万美 仲裁 ， 将近 １ 亿元人民币 的各种
国际工程项目案例分析
案例：沙特阿拉伯麦加轻轨项目 • 成本增加之谜
1、工程量大量增加 • 2、总包权被业主肢解 • 3、为了“赶工期”大量增加劳动力 • 4、工期慢拆迁难
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2010年9月23日，中国铁建员工在 进行沙特麦加轻轨铁路项目 标志全线贯通的最后一根钢轨就位。
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2010－11－11
中国
Hale Waihona Puke 案例：沙特阿拉伯麦加轻轨项目
案例：沙特阿拉伯麦加轻轨项目
• 麦加轻轨项目被称为世界轨道交通建设史上同类 项目施工难度最大、建设工期最短、客运能力最 大的地铁工程。中国铁建议标后给出的报价，被 认为是同类工程中价格最低的。 国内同等规模的轻轨项目，从设计到运营需 要三年时间，但本项目自2009年2月开工建设， 将于2010年11月13日开通运营，项目总金额约 17.7亿美元。实际工期仅为16个月，历史上绝无 仅有。
案例：沙特阿拉伯麦加轻轨项目
• 该项目影响重大且受到两国府高度关注，为确保 工期进度，该公司在2010年下半年投入了大量人 力、物力和财力，确保了项目主体工程按期完工， 满足了业主有关2010 年11 月开通运营的要求。在 此背景下，导致了合同预计总成本大幅增加。原 本预计的截至2010年9月30日合同总收入人民币 120.70亿元，而实际预计总成本为160.69亿元， 再加上财务费用1.54亿元，该项目预计亏损41.53 亿元。
低价中标遭受欧洲公司质疑
•中海外中标消息传出后，争议四起。很多参与竞标的欧洲公 司都觉得不可思议，它们认为这个价格太低了，根本不可能 盈利。 •事实上，自2009年工程中标伊始，“中国用超低投标价格赢 得工程”的说法就屡现西方媒体报端。中方中标4.47亿美元 （约合13亿兹罗提）的报价，还不到波兰国道和高速公路总 局给这一项目打的预算28亿兹罗提价格的一半！法新社也报 道说中国公司称修建每公里高速公路的成本是660万欧元， 比其出价最高的竞争对手低了200%。同时，波兰业界也抱 怨中国公司出价低得令人难以置信，并怀疑中国企业在投标 过程中使用了不正当手段。 •中海外由此遭遇了“低价倾销”的指责。波兰建筑行业协会向 欧盟提起诉讼，指称中海外是“在中国政府支持下以低于成 本价的价格竞标，故意以低价取胜来占领欧洲基建市场”。 不过，这一诉讼请求最终没有得到欧盟的支持。
境外工程法律风险案例(3篇)
第1篇一、案例背景某工程项目位于非洲某国，由中国某建筑企业（以下简称“中方企业”）承建。
该项目总投资额为2亿美元，合同工期为3年。
由于该地区法律环境复杂，中方企业在项目实施过程中遭遇了诸多法律风险。
二、案例经过1. 项目投标阶段在项目投标阶段，中方企业对非洲某国的法律环境了解不足，未能充分考虑当地法律法规对工程项目的影响。
在投标文件中，中方企业未对合同条款进行详细审查，导致在签订合同时出现法律风险。
2. 项目合同签订阶段在合同签订阶段，由于中方企业对当地法律法规缺乏了解，未能充分掌握合同条款中的风险点。
合同中存在以下风险：（1）合同工期延误风险：合同中规定，如因不可抗力导致工期延误，工期相应顺延。
然而，合同中对不可抗力的定义模糊，导致在发生不可抗力事件时，双方对工期延误的认定存在争议。
（2）合同变更风险：合同中规定，如因项目变更导致合同价格调整，双方应协商解决。
但在实际操作中，由于当地政府政策调整等原因，项目频繁变更，导致合同价格调整争议。
（3）合同违约责任风险：合同中规定，如一方违约，应承担违约责任。
然而，合同中对违约责任的认定标准模糊，导致在发生违约行为时，双方对违约责任的承担存在争议。
3. 项目实施阶段在项目实施阶段，由于当地法律法规复杂，中方企业遭遇以下法律风险：（1）劳动法风险：非洲某国劳动法规定，企业必须为员工缴纳社会保险、公积金等费用。
由于中方企业对当地劳动法了解不足，未能及时缴纳相关费用，导致与当地员工发生劳动纠纷。
（2）环境保护风险：非洲某国对环境保护要求严格。
在项目实施过程中，中方企业因未遵守当地环境保护法规，导致被当地政府处罚。
（3）税收风险：非洲某国税收政策复杂。
在项目实施过程中，中方企业因未按规定缴纳相关税费，导致被当地税务机关处罚。
三、案例分析1. 项目投标阶段的法律风险在项目投标阶段，中方企业应充分了解非洲某国的法律法规，特别是与工程项目相关的法律法规。
在投标文件中，应对合同条款进行详细审查，确保合同条款符合当地法律法规的要求。
国际EPC工程项目采购管理风险分析及应对措施
国际EPC工程项目采购管理风险分析及应对措施摘要:在国际项目合同中,采购风险对项目成本管理和施工进度有重大影响。
因此,如何有效降低和防范这些风险,是所有国际承包商面临的挑战。
作为国际工程项目实施的关键环节之一,物资采购直接关系到企业利润。
本文以国际工程采购为例,分析国际工程物资采购的全生命周期风险,并提出相应的措施,为国际合同工程项目的未来发展奠定良好的基础。
关键词:国际工程,国内物资跨国采购,风险投资分析,对策一、国际工程物资采购风险分析1.1原设备材料价格上涨风险。
国际项目报价分为固定总价合同和无固定总价，单价合同。
由于在固定总价合同项目中包含的分项工程合同金额都与施工总价合同包含的单项合同金额大致相同,因此工程业主双方在合同实际的施工管理过程中即使实际工程量大幅增加,也基本不会为该段工程合同支付其它额外工程费用,因此相应增加工程的主要设备材料费用亦不会增加。
不容易向业主要求额外的费用补偿,但增加了工程量的成本并利润降低。
由于固定单价合同形式不同,项目的大小决定了所需资金的多少,如果项目规模大,业主可以通过额外的付款来解决通货膨胀问题。
招标询价后签订的采购合同在执行过程中可能面临若干挑战,包括:设备材料价格因清关等原因波动较大,特别是随着全球金融危机导致的经济、政治和国际市场需求变化,国际汇率的影响和国际原油价格的变化,使企业的实际采购价格发生了显着变化。
此外,由于近年来国际市场原设备材料价格水平波动空间较大,一旦市场原设备材料市场价格上涨,将势必对我国企业实际生产及经营环境产生负面影响,原设备材料价格继续上涨之时,原设备材料价格就可能就会再次上涨。
导致产品价格直线上升,从而增加采购成本，降低企业的经济利润。
这对承包商来说是一个很大的风险。
1.2设计风险设计工作的质量直接影响设备材料采购的质量。
对采购进度和成本具有决定性的影响。
在非洲国家的一些项目中,土建、电气等图纸、在签订总施工合同后发生了变化, 设计变更工程量清单也发生了变化。
工程企业国际化失败案例
工程企业国际化失败案例在全球化的背景下，越来越多的企业将目光转向国际市场，希望通过国际化战略获取更大的发展空间。
并不是所有企业都能成功地打入国际市场。
一些工程企业在国际化过程中失败的案例也在不断涌现，其中蕴含了许多值得深思的经验教训。
本文将以若干工程企业国际化失败案例为例，分析导致失败的原因，并探讨如何避免类似的失误。
案例一：某工程企业在海外项目中的管理问题某工程企业欲进军海外市场，于某国某项目的建设中承揽了重要工程。
在项目实施过程中，该企业对当地法律、文化、市场环境等因素了解不足，导致了一系列管理问题。
企业在人才招聘和管理方面遇到困难，难以招聘到足够熟悉当地语言和文化的专业人才，导致沟通不畅、管理混乱。
企业未能及时了解当地法律法规，导致合同纠纷频发，严重影响了工程进度和质量。
最终，项目的失败给该企业带来了巨大的经济损失，对企业的国内业务也产生了负面影响。
案例二：某工程企业在国际拓展中的战略失误另一家工程企业在国际化进程中采取了错误的战略，导致了国际化的失败。
该企业在进军国际市场时，过于追求规模扩张，忽视了对各个国家市场的深入调研和分析。
企业在多个国家投资兴建项目，但由于对当地市场了解不足，未能有效应对当地政治、经济、文化等方面的挑战，导致了多个项目的亏损和失败。
最终，企业不得不撤出部分市场，遭受了巨大的经济损失，国际化战略也因此遭受挫折。
以上两个案例反映了一些工程企业在国际化进程中常见的失败原因。
对当地市场的了解不足是导致国际化失败的主要原因之一。
企业在进军国际市场前，必须深入了解目标市场的政治、经济、文化背景，以及相关法律法规，避免因为对当地环境不熟悉而导致管理问题、合同纠纷等风险。
对国际化战略的失误评估也是导致工程企业国际化失败的原因之一。
企业在国际化过程中应该坚持“量力而行”的原则，避免过于冒进，要根据自身实力和资源合理选择目标市场，制定符合当地实际情况的战略。
为了避免工程企业国际化失败，企业在国际化进程中需要做好充分的准备。
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项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生项目风险管理流程的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。
国际工程项目风险管理案例分析
在国际工程项目中，风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环境（HSE）和资源供应等风险。
1、成本超支和工期延误风险
对于施工项目，承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，如果低估了工程量和资源数量，以及通货膨胀或变更（不管是否有业主或工程师的变更通知）的影响，成本超支就可能发生。
管理成本超支风险主要存在以下几个方面：
人工、机械设备、材料的成本以及日常费用（包括维护与更换成本）；相关法律、法规规定的费用；贷款的利息额支付；应上缴的地方和国家税收；变更及索赔；通货膨胀、工资上涨以及重要进口物资的汇率波动；处理建筑垃圾和受污染土地的费用；现金流（资金的减少、如周转不灵，就会影响分包商和供应商的工作状况）；不必要的或过高的施工保函或担保；雇佣了不得力的分包商；不充分的现场调查等。
项目没有在合同规定的竣工日期钱完成（考虑协商同意或通知的工期延长）就是工期延误，该风险与施工合同条款密切相关，如果是由于承包商的失误造成的工期延误，承包商就需要支付违约赔偿金或罚金。
施工阶段特别是施工前期导致工期延误的主要原因有：合同不公平，合同管理不规范、设计或图纸的错误、变更过多或图纸供应延误、施工现场用地获取延误、施工错误（特别是设计复杂的情况下）、分包商或供应商的过失、恶劣的天气、未预计到的现场地质情况或设施供应情况、施工方法或设备选择错误、争端、材料短缺、人员、机械设备或事故、规划许可或审批延误。
成功案例：某公司实施伊朗某大坝项目我国某公司在承包伊朗某大坝项目时，风险管理比较到位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。
下面对该项目从几个主要方面进行分析：
①合同管理：
该公司深知合同签订、管理的重要性，专门成立了合同管理部，负责合同的签订和管理。
在合同签订前，该公司认真研究并吃透了合同，针对原合同中的不合理条款据理力争，获得了有利的修改。
在履行合同过程中，则坚决按照合同办事，因此，项目进行得非常顺利，这也为后来的成功索赔提供了条件。
②融资方案：
为了避免利率波动带来的风险，该公司委托国内的专业银行做保值处理，避免由于利率波动带来风险。
因为是出口信贷工程承包项目，该公司要求业主出资部分和还款均以美元支付，这既为我国创造了外汇收入，又有效地避免了汇率风险。
③工程保险：
在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，该公司通过在保险公司投保工程一切险，有效避免了工程实施过程中的不可预见风险，并且在投标报价中考虑了合同额的6％作为不可预见费。
④进度管理：
在项目实施过程中，影响工程进度的主要是人、财、物三方面因素。
对于物的管理，首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率；其次是对设备采用强制性的保养、维修，从而使得整个项目的设备完好率超过了90％，保证了工程进度。
由于项目承包单位是成建制的单位，不存在内耗，因此对于人的管理难度相对小；同时项目部建立了完善的管理制度，对员工特别是当地员工都进行了严格的培训，这大大保证了工程的进度。
⑤设备投入：
项目部为了保证施工进度，向项目投入了近2亿元人民币的各类大型施工机械设备，其中包括挖掘机14台、推土机12台、45t自卸汽车35台、25t自卸汽车10台、装卸机7台、钻机5台和振动碾6台等。
现场进驻各类技术干部、工长和熟练工人约200人，雇佣伊朗当地劳务550人。
⑥成本管理：
对于成本管理，项目部也是牢牢抓住人、财、物这三个方面。
在人的管理方面，我国承包商牢牢控制施工主线和关键项目，充分利用当地资源和施工力量，尽量减少中国人员。
通过与当地分包商合作，减少中方投入约1200万~1500万美元。
在资金管理方面，项目部每天清算一次收入支出，以便对成本以及现金流进行有效掌控。
在物的管理方面，选择最合理的设备配置，加强有效保养、维修，提高设备的利用效率。
项目部还特别重视物流工作，并
聘用专门的物流人员，做到设备材料一到港就可以得到清关，并能很快应用在工程中，从而降低了设备材料仓储费用。
⑦质量管理：
该项目合同采用FIDIC的EPC范本合同，项目的质量管理和控制主要依照该合同，并严格按照合同框架下的施工程序操作和施工。
项目部从一开始就建立了完整的质量管理体制，将施工质量与效益直接挂钩，奖罚分明，有效地保证了施工质量。
⑧HSE管理：
安全和文明施工有利于树立我国公司在当地的良好形象，因此该项目部格外重视，并自始至终加强安全教育，定期清理施工现场。
同时为了保证中方人员的安全，项目部还为中方人员购买了人身保险。
⑨沟通管理：
为了加强对项目的统一领导和监管，协调好合作单位之间的利益关系，该公司成立了项目领导小组，由总公司、海外部、分包商和设计单位的领导组成，这也大大增强了该公司内部的沟通与交流。
而对于当地雇员，则是先对其进行培训，使其能很快融入到项目中，同时也尊重对方，尊重对方的风俗习惯，以促进中伊双方人员之间的和谐。
⑩人员管理：
项目上中方人员主要是中、高层管理人员，以及各作业队主要工长和特殊技工。
项目经理部实行聘任制，按项目的施工需要随进随出，实行动态管理。
进入项目的国内人员必须经项目主要领导签字认可，实行一人多岗、一专多能，充分发挥每一个人的潜力，实行低基本工资加效益工资的分配制度。
项目上，机械设备操作手、电工、焊工、修理工、杂工等普通工种则在当地聘用，由当地代理成批提供劳务，或项目部直接聘用管理。
项目经理部对旗下的四个生产单位（即施工队）实行目标考核、独立核算，各队分配和各队产值、安全、质量、进度和效益挂钩，奖勤罚懒，拉开差距，鼓励职工多劳多得，总部及后勤人员的效益工资和工作目标及各队的完成情况挂钩。
⑪分包商管理：
该项目由该公司下属全资公司某工程局为主进行施工，该工程局从投标阶段开始，即随同并配合总公司的编标，考察现场，参与同业主的合同谈判和施工控制网布置，编制详细的施工组织设计等工作，对于项目了解比较深入。
该工程局从事国际工程承包业务的技术和管理实力比较雄厚，完全有能力完成受委托的主体工程施工任务。
同时该公司还从系统内抽调
土石坝施工方面具有丰富经验的专家现场督导，并从总部派出从事海外工程多年的人员负责项目的商务工作。
其合作设计院是国家甲级勘测设计研究单位，具有很强的设计能力和丰富的设计经验。
分包商也是通过该项目领导小组进行协调管理。