国内设计院向工程总承包商转型之问题初探
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨随着我国建设行业的快速发展，建筑设计院在项目承揽模式上也在不断转型和改进。
EPC总承包模式因其全过程、全要素的设计、采购和施工管理能力而备受青睐。
设计院在转型EPC总承包模式中也面临着诸多设计管理问题。
本文将对设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题进行深入探讨。
一、EPC总承包模式的特点EPC（Engineering, Procurement and Construction）总承包模式是指由一个公司为业主提供工程总承包、物资采购和施工服务。
它的特点是将设计、采购和施工等环节紧密结合，建设周期短、成本可控、质量易保证。
在EPC总承包模式中，设计不再局限于纸面上的概念，而成为整个项目的全过程设计，需要设计院全方位、多层次的管理和协调能力。
二、设计管理问题1. 设计与施工协调问题在传统的设计院模式中，设计与施工之间往往是两个独立的阶段，设计完成后再交给施工单位，因而设计上的一些问题可能会被忽略，导致施工中的一些难题。
而在EPC总承包模式中，设计与施工是紧密结合的，需要设计院在设计方案中考虑到施工实际的可行性、施工工艺等因素。
这就要求设计院拥有良好的设计与施工协调能力，充分考虑施工实际情况，保证设计方案的可行性和施工的顺利进行。
2. 设计变更管理问题在项目实施过程中，由于业主要求、市场环境、法律法规等因素的变化，经常会出现设计变更的情况。
在EPC总承包模式中，设计变更管理更加复杂，需要设计院在变更设计方案的保证项目的进度和成本不受影响。
设计院需要建立完善的设计变更管理制度，加强对设计变更的审核和控制，最大限度地减少变更对项目的影响。
3. 设计审核与验收问题在EPC总承包模式中，设计审核与验收是非常重要的环节。
设计审核需要对设计方案进行全面的评审和审核，确保设计方案符合国家标准和业主的要求。
而在项目完成后，设计验收需要对设计的实际效果进行评估和验收。
这就需要设计院拥有专业的设计审核与验收团队，对设计方案进行全面的评估和验收工作，确保设计质量和项目效果。
设计院转型的工程公司存在问题及对策
结语 三 、 随着世界经济的飞速增长 ， 国内工 程 公 司 面 临 着 难 得 的 发 展 机 遇 ， 但同时 ， 也面临着国际 化 竞 争 的 巨 大 压 力 。 项 目 的 成 功 管 理 不 仅 对 项 对企业有良好经济 效 益 ， 对 国 家 也 会 产 生 良 好 的 社 会 效 益。 因 此， 目、 要开拓创新 ， 总结经验 ， 在项 目 的 实 践 中 不 断 摸 索， 最终创造出一条项 目管理的成功之路 。
设计院转型的工程公司存在的问题分析 一 、 岗位职责描述不清晰 。 我国的经 济 体 制 受 到 原 苏 联 模 式 的 较 大 １． 影响 ， 大部分企业 、 事业 单 位 都 是 按 照 专 业 来 划 分 部 门 、 科 室。 而 大 部 分工程公司的业务是以 工 程 项 目 为 核 心 的 ， 也就是要求其在一定时期 内、 安排固定的人员 、 在一定成本内 完 成 某 项 固 定 的 任 务 。 这 与 按 专 业 科室在运作特点上是存在差异的 。 划分的部门 、 项目部人员的岗位的职 责 没 有 规 范 的 制 度 加 以 界 定 ， 在运作中实 际上其职责并不明确 。 这就会导致项 目 经 理 难 以 恰 当 的 管 理 项 目 组 成 员， 具体任务分配给成员 时 ， 就 缺 乏 合 理 的 依 据， 直接影响项目组内部 职责不清也导致无法 制 定 绩 效 考 核 标 准 ， 使项目经理缺 的运作 。 另外 ， 少管理项目部人员的手段 。 项目实施中不考虑成本 。 设计人 员 往 往 单 纯 根 据 传 统 和 经 验 从 ２． 合理性 、 安全性和实用性 上 进 行 设 计 ， 优 化 设 计、 节省成本的概念不明 确 。 施工人员在施工过程 中 也 只 机 械 性 按 照 图 纸 进 行 施 工 ， 也没有考 虑资金的问题 。 这样就使项目的成 本 增 大 ， 造成不必要的浪费， 影响项 目的利润收益 。 缺乏系统化的项 目 计 划 、 监 控 与 考 核 体 系。 项 目 运 作 的 特 点 决 ３． 定， 对于项目的时间 、 成本 、 技术 、 质量 、 安全、 客户满意度等方面都需要 系统的前期计划 、 中期监控 、 后期考 核 体 系 。 体 系 建 设 需 要 经 验 和 数 据 积累 ， 传统的设计院并没有建立起这样的一系列项目管理手段和工具， 流程 和 规 定 不 健 全， 管 理 经 验 不 足， 都是制约项目管理体系建设的问 题。 设计 、 采购 、 施工等方面沟通不 畅 。 项 目 管 理 是 以 项 目 部 为 核 心 ４． 和枢纽 ， 将设计 、 采购 、 施工紧密联 系 。 项 目 初 期 的 进 度 计 划 、 项目实施 阶段的 合 理 资 源 配 置 、 项目完工后的总结考核， 都需要多方面的协调沟 通 。 缺乏了高效的沟通协调机制 ， 必定导致效率的降低 、 时间的延误 。 项目管理中采取的对策 二 、 项目管理的好坏直接决 定 着 企 业 的 可 持 续 发 展 能 力 ， 但总承包工 程是一 项 复 杂 的 系 统 工 程 ， 任何一个专业、 任何一项影响因素如果严重 失控 ， 都会 造 成 成 本 增 加 ， 或质量降低， 或进度拖延， 最终将直接影响到 公司的效益 。 年来本人根 据 近 年 来 在 钢 铁 行 业 项 目 管 理 中 的 体 会 ， 就 以下几方面简单论述总承包管理中的一些体会 。 建立项目组织机 构 和 岗 位 责 任 制 。 人 是 一 切 活 动 的 中 心 ， 是生 １． 产力发展的动力 ， 是工程 建 设 的 核 心 力 量 ， 脱 离 人 谈 建 设 是 天 方 夜 谭。 而对人的组织和管理是 以 最 大 限 度 地 调 动 工 程 建 设 人 员 的 积 极 性 、 主 动性和创造性为目的 。 总 承 包 工 程 参 与 建 设 的 人 员 很 多 ， 为了能有效 地将其组织和管理 ， 首先 应 建 立 符 合 项 目 特 点 和 与 公 司 管 理 配 套 的 项 目组 织 机 构 ， 有效的组织机构不但能将工程建设人员有机地组织起来， 而且能保证项目经理和 公 司 的 有 效 领 导 。 在 项 目 组 织 机 构 成 立 后 ， 要 建立各个职能部门的工 作 制 度 。 从 管 理 学 的 角 度 认 识 ， 人生活在社会 因此就应该因人而异地或给予经济效益、 或给予 上有金 字 塔 式 的 需 求 ， 适当的权利支配 、 或给予名誉等 。 明 确 岗 位 责 任 制 就 是 通 过 约 束 、 通过 给予调动人员的积极性 、 主动性和创造性 。
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨【摘要】设计院转型EPC总承包模式在建筑行业中应运而生，旨在提高项目设计与施工的协同效率和整体管理水平。
设计管理在EPC总承包模式中扮演着重要的角色，直接影响项目质量和进度。
本文通过对设计管理问题的分析，提出了相应的解决方案和优化策略，以更好地适应这一新模式。
设计管理的重要性再次被强调，结合实际案例总结了在EPC总承包模式中的作用，并展望未来研究方向，为行业发展提供借鉴与启示。
【关键词】设计院转型, EPC总承包模式, 设计管理, 设计管理问题分析, 设计管理问题解决方案, 设计管理优化策略, 研究背景, 研究意义, 设计管理的重要性, 未来研究方向.1. 引言1.1 研究背景设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨引言随着我国建筑市场的不断发展和建筑行业的日益竞争，传统的设计院模式已经不能适应市场的需求，设计院不仅要承担设计任务，还需要承担更多的责任和风险。
设计院转型EPC总承包模式成为了行业发展的新趋势。
EPC（Engineering, Procurement, and Construction）总承包模式是指工程设计、采购和施工由同一家公司负责完成，从而实现工程管理的一体化。
在这种模式下，设计管理成为了至关重要的一环。
设计管理在EPC总承包模式中的重要性不容忽视，它关系着工程项目的质量、进度和成本。
设计管理不仅要求设计团队具备专业知识和技能，还要求其具备项目管理和协调能力，以确保设计方案顺利实施。
在实践中，设计管理也会面临各种问题和挑战，如设计方案变更频繁、设计与施工之间的协调不足等。
本文旨在探讨设计院转型EPC总承包模式中所面临的设计管理问题，并提出相应的解决方案和优化策略，以进一步促进工程项目的顺利实施和提高设计管理效率。
1.2 研究意义设计院转型EPC总承包模式是当前建筑行业的一个重要趋势，设计管理在这一模式中起着至关重要的作用。
设计管理问题的解决不仅关系到项目的顺利进行，还直接影响到项目的质量和效益。
设计院转型工程公司的组织管理探讨
设计院转型工程公司的组织管理探讨随着行业竞争的不断加剧，以及设计院传统业务市场的日趋饱和，越来越多的设计院开始向产业链上下游延伸，大力发展EPC业务，并将向工程公司转型作为自身发展的一项重要战略规划。
而在这条转型之路上，设计院通常会遇到以下种种问题：1. 没有针对不同EPC项目的特点调整EPC项目管理的组织模式，导致项目部存在责、权、利不对等现象。
2. 公司层面与项目部层面对EPC项目的管理深度与管理内容存在认知差异，导致资源分配无法达成共识。
3. EPC项目部的组织结构与岗位设置缺乏科学的决策依据以及统一的设计标准，导致经验型决策居多。
4. EPC项目管控范围以及干系人管理的特点导致EPC项目的接口管理任务多、难度大。
面对这些问题，企业的组织模式如何选择与调整才能更加适应企业的转型战略，是我国设计院企业的一大困惑。
01科学判断设计院现有组织模式类型是基础对EPC项目管理的组织模式的科学判断与精准定位，是设计院企业进行针对性的调整或重新选择适当的组织模式的前提和基础。
项目式组织模式的特征主要为按照项目来划归所有资源，将项目的组织独立于公司职能部门之外；矩阵式组织模式的判断标准主要基于一下五个方面的标准：02正确选择设计院EPC项目管理组织模式是关键设计院企业在选择与调整组织模式时，应同时考虑以下三个方面的标准：1. EPC业务在公司中的定位：当设计院的主要盈利来源仍为传统勘察设计业务，而EPC业务在企业内属于探索性项目或在盈利中占比很小，则可考虑采用弱/平衡矩阵式；若相反EPC项目为主导业务或在企业盈利中占相当的比重，则可考虑采用强矩阵式或项目式的组织模式。
2. 组织变革倾向：当设计院高层领导变革意识与变革力度薄弱，更加倾向于基于传统业务的标准化管理，则可考虑采用弱/平衡矩阵式；当高层领导变革意识与变革力度强，更加强调基于原则的适应性改变，强调授权，注重调动积极性，则可考虑采用强矩阵式或项目式的组织模式。
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨随着市场需求的变化和竞争的日趋激烈，设计院转换EPC总承包模式已经成为了设计管理的一个重要趋势。
这种模式的优势在于能够在设计和施工两个环节中实现高效、快速的协同配合，降低项目成本并提高项目的质量。
然而，在实施过程中，也会面临一系列的设计管理问题。
一、设计管理和质量控制在EPC 总承包模式中，设计过程和施工过程被紧密地联系在一起，因此设计质量和施工质量之间的联系更加密切。
设计管理必须着眼于施工过程中可能出现的问题，并且随时调整设计方案，以保证工程进度不受影响，同时保证工程的质量。
二、设计风险评估在EPC总承包模式中，设计单位还需要对工程的风险进行评估和分析。
首先需要对施工、运营以及维护过程中可能出现的风险进行评估，然后根据评估结果制定相应的风险防范措施和预案。
三、设计成本管理在EPC总承包模式中，设计单位需要对项目成本进行全面掌控，以保证项目的盈利。
因此，设计管理必须在设计方案制定、工程材料选择、人员配置等方面考虑成本问题，并实时跟踪项目成本情况，及时采取相应措施降低项目成本。
四、施工协调和配合在EPC总承包模式中，设计单位和施工单位之间的协作和配合是至关重要的。
设计单位需要和施工单位紧密合作，制定好施工计划，排除时间上的障碍，并确保设计图纸准确无误地传达给施工方。
五、材料和设备选用在EPC总承包模式中，设计单位与供应商之间的合作非常重要。
必须选择优质的材料和设备，把控好品质和价格，同时也要实现材料和设备的及时供应，以保证工程的质量和进度。
六、人口密度和流量控制在EPC总承包模式下，工程的施工区域通常比较狭小，人员、机械设备等流动性都比较强。
因此，必须对人员和交通进行管理和控制，确保施工现场安全。
七、总体时程控制EPC总承包模式的成功实现必须建立在总体时程控制的基础上。
设计单位必须监督工程进度，及时发现和解决工期延误的问题，确保工程按计划顺利完成。
总之，EPC总承包模式的实施需要设计单位在设计管理等方面具备更强的能力和素质。
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨1. 引言1.1 研究背景研究背景：随着建筑工程行业的不断发展和市场竞争的加剧，设计院在面临着转型升级的挑战。
传统的设计院往往只承担设计任务，对工程的实施和管理并不负责。
而随着EPC总承包模式在建筑工程中的广泛应用，设计院转型为EPC总承包模式已成为行业发展的趋势。
设计院转型为EPC总承包模式能够实现设计与施工的有效整合，提高工程实施的效率和质量，降低成本。
然而在实践中，设计管理问题也随之而来。
设计院在转型过程中面临着如何有效整合设计与施工、如何保持设计创意和质量、如何减少设计变更等诸多挑战。
对设计院转型为EPC总承包模式的设计管理问题进行深入探讨，具有重要的理论和实践意义。
本研究旨在通过对EPC总承包模式的概述、设计院转型的必要性、设计管理问题的分析以及解决方法的探讨，为设计院在转型过程中遇到的困难和挑战提供一定的参考和借鉴，促进行业的发展和进步。
1.2 研究目的设计院转型为EPC总承包模式，不仅仅是一种业务模式的转变，更是一种管理理念和方法的创新。
本文旨在探讨设计院转型EPC总承包模式下的设计管理问题，并提出有效解决方案，以推动设计院实现有效转型和提高项目管理效率。
具体研究目的包括：1. 分析设计院转型EPC总承包模式对设计管理的影响，探讨在新模式下设计管理面临的挑战和问题；2. 探讨在EPC总承包模式下设计管理的优势和特点，对比传统设计模式下的管理方式，找出差异和改进空间；3. 提出针对设计管理问题的解决方案，包括加强跨部门协作、优化设计流程、提高信息共享和沟通效率等措施；4. 基于案例研究，分析设计院转型为EPC总承包模式后的实际效果和管理经验，为其他设计院的转型提供借鉴和经验总结。
1.3 研究意义设计院转型为EPC总承包模式是当前设计行业发展的必然趋势，对于设计院和整个建筑行业都具有重要的意义。
这种转型可以提升设计院的竞争力和盈利能力，通过扩大服务范围和提高服务质量，设计院可以吸引更多的客户和项目。
设计院向工程公司转型需要解决的三大问题
设计院向工程公司转型需要解决的三大问题在今天的勘察设计行业，一部分大型设计院已经把成为工程公司设定为自己的战略愿景，在业务上也开始了从设计转向工程总承包的模式转变。
从近几年勘察设计行业的收入统计中也可以看到，工程总承包的收入比例在持续增长，在一些转型较早的化工、有色冶金乃至电力建设行业，工程总承包已经逐渐成为工程建设的主流模式。
然而，就笔者服务过的众多勘察设计企业而言，向工程公司转型还是艰难重重。
在一些刚刚转型的设计院中，据传总承包项目做十亏九，或者其业绩与期望值相差甚远，还是处于“积累经验和教训，边做边学”的阶段。
那么，如何才能完成设计院向工程公司的顺利转型呢？以笔者看来，需要重点解决三大方面的问题。
首先，需要解决观念问题，即企业上下都应该清醒地认识到从设计院转型成为工程公司的必要性和存在的困难，并积极一致地去准备解决这些问题。
笔者曾经服务过一家大型设计院，目前也正在运作一些总承包项目，但设计和总承包项目之间存在大量的衔接问题。
其实，在一个设计院转型初期，由于经验的缺乏，设计和采购、设计和施工之间的脱节、扯皮现象在所难免，但是对于这家单位，其根源主要在于企业内部人员的观念上还存在认识的不一致。
甚至在这家企业的高层领导团队中，对于总承包业务是否是企业的未来发展方向也摇摆不定。
一些领导认定总承包业务是工程建设行业的未来发展趋势，也是设计院规模做大、管理提升的必经之路；而另一些领导看到了总承包业务的种种风险和企业管理上的巨大差距，还是认为设计业务更加稳妥，总承包业务是走一步看一步。
因此，在这样的情况下，不管在内部的组织结构设计，还是对于总承包业务管理的基础建设，乃至对于总承包项目的人员和技术支持上，都会出现方向不清、相对混乱的局面。
观念问题的解决还需要重点关注设计意识的转变。
作为脱胎于传统事业单位体制的设计院，其思想意识上或多或少都有一定的保守成分，在设计上通常有以下比较典型的表现：例如考虑责任终身制，在设计上过度强调安全系数，而不太关注造价；设计院技术自我的意识过于强烈，因而忽视业主或者施工方的设计优化建议等等。
设计院转型问题初探
现代国企研究 2016. 10（下）98在目前的经济形势下，我国设计院改革的契机十分明显，其战略转型成为当下必然趋势，转型方向包括：将业务向纵向延伸发展，向工程公司转型；设计院在横向积极扩展，向设计多领域发展；打破传统业务区域屏障，向设计多地区发展。
传统设计院设计人员普遍存在见人高一等的心理优势，是设计院的服务态度和服务意识都较差的根源，无论设计院转型方向如何，这种“心理优势”将影响设计院的持续发展。
一、实行项目管理制是设计院转型必经之路项目管理制是在设计院的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行项目全过程集成管理的模式。
项目部是设计院资源集成的载体，是成本中心。
实行全过程集成管理;项目经理对本项目的最终投资效果负责，责任明确;有利于对各责任人进行综合考核;有利于设计院的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品工程;项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制投资。
另外实行项目管理制打破了旱涝保收的大锅饭模式，设计人员由打工人员演变为间接投资者，由被管理人员角色演变为管理人员角色，投资者为了更好的把握市场，把握机会，能够充分自我激发主人翁意识。
在目前的经济条件下设计院必须重新进行市场定位，因此实行项目管理制是设计院打破僵局实现转型的必经之路。
（一）匹配责权利是实行项目管理制基本条件人是驾驭生产力要素驱动目标实现管理活动的主体，只有责权利匹配，才能调动人的积极性，实现项目管理制。
没有权利的责任没人想负责，结果是责任不能落实，出事没人承担责任；人人都负责就会形成三个和尚没水吃的尴尬局面，没人负责。
没有权利的责任管理链条拉长，日常生产经营管理事务需要层层请示，层层报批，管理效率低下，容易导致市场机会丧失。
权利过于分散，管理意见分散，容易导致决策困难、管理成本增加。
有权无责、权大于责、无人追责等现象都容易导致腐败、不作为、乱作为等失范行为。
权责决定利益，把权力、责任与利益有机统一起来，发展“有权必有责、失责必追究、利益齐分享”的管理理念，才能实现责权利相辅相成、相互制约相互作用。
设计院向工程公司转型的思考
制最早起源于美 国的建设经理制（Ｍ制）它是社会化分工 Ｃ ， 高度发展的产物。 在我国， 项目 代建制是政府投融资体制改 革的必然结果 。 项目代建制可分为全过程代建和分阶段代 建两种模 式， 目前在 尚处于试点运行阶段且多为分 阶段代 建。 设计院根据合同约定完成代建任务’ 收取总投资额一定 比例 （ 一般为１ ％至３ 的代建费用并按合同约定得到相 ． ５ ％）
应 的奖 罚， 但不负责包 干建 设费用 。
期、 费用三大 目 标的控制； ②设计和施工由同一总承包商负
责， 使得设计与施工之间的界限不复存在， 设计与施工相衔
２ ９年 第 ５ ＯＯ 期
《 展研究》 发
在 运行 过程 中， 我们发 现项 目 代建 出现的 问题 主要有：
创新不断发展， 工程项目管理的复杂性和专业化分工愈来 愈明显。 而经营管理恰恰是设计院工作的一个薄弱环节， 设计院在 转型后应加大这方面的力度。 例如， 在工程技术 方面， 要不断创新思维， 研发并掌握前沿核心技术； 在材料 设备采购方面， 要加强询价管理， 善于找出不同的厂商并决 定他们的产品是否合适； 在合同管理方面， 要建立讨价还价 机制， 尽量减少合同造价； 在流程管理方面， 要通过协调把 不同的产品、 技术、 服务和流程结合在一起， 压缩 内部交易
享 有更 多的获利机 会。
３项 目 ． 代建制
才队伍建 设、 增强 资本运 作能力 、 全完善管 理措 施和服 务 健 措 施等， 弥补 自 身的不足 。
一 ．
设计 院向工程 公司转 型的路 径选 择及相关 问题
项目 代建 是指 业 主委 托建 设经 理负责 整个工程 项 目的 管理， 包括 项 目 划 、 策 可行性 研 究、 关手续 报批 、 让 采 相 设 购 、 工 、 工试运 行 等 工作 ， 不承包 工程 费用 。 文所 施 竣 但 本 说 的代建 制就 是指 项 目业 主通 过 招标方 式 ， 选择 社 会专业
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨需要明确的是EPC总承包模式指的是工程设计、采购和施工总承包（Engineering, Procurement, and Construction）模式，是一种将设计、采购和施工等环节整合在一起的综合性制度。
在这一模式下，设计管理问题显得尤为重要。
EPC总承包模式对设计管理提出了更高的要求。
由于设计环节被直接包含在总承包范围内，设计管理不再是一个相对独立的环节，而是和采购、施工等环节紧密结合。
这要求设计团队需要更加密切地和其他专业团队进行协作，充分了解其工作内容和需求，以确保设计方案的全面性和协调性。
面对EPC总承包模式下的设计管理问题，可以采取以下一些解决方案。
设计团队需要加强和其他专业团队之间的沟通和协作，建立起良好的合作关系，共同制定项目的整体目标和基本方针。
建立设计团队与其他专业团队之间的信息交流平台，确保信息的准确传递和有效共享。
这可以提高设计团队对项目整体进度和需求的了解，有利于及时调整和优化设计方案。
设计团队需要加强对项目整体性和系统性的认识，从整体上把握项目的需求和特点，不断优化设计方案，提高方案的可实施性和实用性。
设计团队需要不断提升自身的专业能力和水平，紧跟行业的发展和变化，不断学习和积累经验，以适应EPC总承包模式对设计管理能力的提高要求。
EPC总承包模式的出现为设计管理带来了新的挑战和机遇，设计团队需要从整体出发，加强和其他专业团队的协作和沟通，注重整体性和系统性，提高自身的专业能力和水平，以适应这一全新的设计管理模式。
只有如此，设计团队才能更好地发挥自身的作用，为EPC总承包项目的顺利实施和成功交付提供有力的支持。
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨随着经济发展不断壮大，我国的建筑业也在迅速发展。
设计院作为建筑业的中坚力量之一，在建筑项目中扮演着重要角色。
随着建筑项目的复杂度不断提高，传统的设计管理模式已经不能满足项目的需要，设计院也需要转型升级，采用EPC总承包模式。
EPC模式是工程、采购、施工的缩写，通常是指一个公司或团队承担从设计到施工、甚至到运营的全部工作。
EPC总承包模式有助于加强项目的整体协调管理、提高建设效率和质量，并减少项目实施过程中的风险。
然而在实施EPC总承包模式的过程中，设计管理问题也随之而来。
本文将从以下几个方面探讨设计院如何应对EPC总承包模式带来的设计管理问题。
一、设计变更管理在EPC总承包模式下，设计变更将成为必然现象。
因为总承包商在招标时根据招标文件提供的设计文件进行价比，而不是完整的设计文件。
由于招标文件的不完整，常常会出现建设单位未考虑周全，导致需求发生变化，以及施工过程中发现案发不足等问题，这些情况都有可能触发设计变更。
设计院需要确保设计变更管理的“合法、规范、及时”的原则，避免造成施工企业的经济损失。
二、FEED设计为了避免设计变更，设计院可以采用FEED（Front End Engineering Design）设计，在EPC总承包模式下，和EPC总承包商一起参与工程前期设计。
FEED设计是在施工前期的沟通、协商、测试和分析阶段中，通过比较各种工程设计方案，确定最优的，逐步分解并确定现场施工需要的物料清单。
FEED设计可以为总承包商提供更可靠的施工图，减少施工中出现的问題。
三、设计实施过程中的沟通与协调在EPC总承包模式下，设计的实质是一种人际关系的管理。
设计院需要与总承包商和建设单位之间合理协调，以确保设计实施过程的流畅进行。
设计的全部流程与图纸需要被润色、完善和沟通。
设计人员在沟通和协调过程中，应当注意开放性和灵活性，意识到整个过程中的复杂性和多样性，而不是视作简单、可以忽略不计的问题，以此建立合作关系。
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨随着我国建筑行业的发展，设计院在建筑工程中所扮演的角色日益重要。
设计院的转型，将设计和管理融合，从传统的设计服务向全过程的总承包模式转变。
EPC总承包模式以其高效、经济、协同的特点，逐渐成为建筑行业的主流模式。
在设计院转型为EPC总承包模式的过程中，由于设计管理问题的存在，设计院在转型过程中会面临一系列的挑战和困难。
本文将从设计管理问题的角度对设计院转型EPC总承包模式进行探讨，分析其中存在的问题，并提出相应的解决方案。
第一，设计能力与项目管理能力不匹配。
在传统的设计服务模式下，设计院的设计人员主要关注于设计能力的培养和提升，而对项目管理能力的培养却相对不足。
转型为EPC 总承包模式后，设计院需要更加注重项目整体的管理能力，包括进度管理、成本管理、质量管理等方面。
由于设计人员的专业背景和工作经验，很多设计院在项目管理方面存在一定的欠缺，导致项目执行效率低、成本控制不力等问题。
针对这一问题，设计院可以通过加强内部培训，提升员工的项目管理能力。
可以邀请行业内的专家和资深项目经理进行培训，引入先进的项目管理方法和工具，自上而下地梳理流程，明确各岗位的职责和责任，建立完善的项目管理体系。
设计院还可以通过与其他EPC总承包商的合作，学习借鉴其成功的项目管理经验，不断完善自身的管理能力。
第二，设计变更管理不规范。
在EPC总承包模式下，设计变更是一个常见的问题。
由于项目过程中客户需求、法规标准等方面的变化，设计方案往往需要进行多次的修改和调整。
设计院在处理设计变更时，往往存在着缺乏规范的管理程序、信息沟通不畅等问题，导致设计变更成本高、进度延误等情况。
针对这一问题，设计院可以建立健全的设计变更管理制度，明确设计变更的管理流程和责任人，确保设计变更的及时、准确、完整地传达和执行。
设计院还可以通过引入信息化的设计管理系统，加强设计过程中的信息共享和沟通，降低设计变更的成本和影响。
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨一、设计变革引发的管理问题设计院转型EPC总承包模式，意味着设计过程的变革，这种变革可能引发一系列的管理问题。
EPC总承包模式要求设计院在设计过程中要充分考虑施工的实际情况，设计师需与施工人员密切配合。
这要求设计院的设计团队和施工团队之间需要加强沟通和协调，以确保设计方案的可行性和施工过程的顺利进行。
设计院在转型EPC总承包模式时，需要对现有的设计流程进行优化和调整，以适应整个项目的需求。
这就需要设计院进行管理模式的变革，包括工作流程、人员配备、项目管理等方面的调整，而这些都可能带来一定的管理难题。
二、技术创新带来的管理问题EPC总承包模式的实施，通常会涉及到先进的技术和工艺，这就要求设计院在技术创新和应用上要有所突破。
技术创新所带来的管理问题也是不可忽视的。
设计院需要投入大量的人力和财力来进行技术研发和技术推广，这就要求设计院在技术管理和人员培训方面要有所准备。
设计院在技术创新方面要与时俱进，及时应用新技术、新工艺，这就要求设计院在技术管理和知识管理方面要有所突破，提高技术运用的效率和质量。
EPC总承包模式的实施，通常会涉及到多方面的风险，如设计风险、采购风险、施工风险等。
设计院在转型EPC总承包模式时，需要对这些风险进行有效的管控，而这也带来了一系列的管理问题。
设计院在风险评估和风险管理方面需要投入更多的精力和资源，以确保项目能够顺利进行。
设计院需要建立起一套完善的风险管理体系，包括风险识别、风险评估、风险控制等环节，以确保项目的全面风险管控。
设计院转型EPC总承包模式，需要更加注重团队协作和人才培养。
人才管理所带来的管理问题也是不可忽视的。
设计院需要加大对人才的培养和引进力度，以适应新模式的需求。
设计院需要加强团队意识和协作能力培养，以确保团队能够有效地协同工作。
设计院需要建立起一套完善的人才管理体系，包括人才选拔、人才培养、激励机制等方面的工作，以确保人才的稳定和队伍的稳定。
设计院开展总承包业务面临五大问题分析
设计院开展总承包业务面临五大问题分析：摆脱桎梏谋求发展上海复斯管理咨询公司高级咨询师史建玲总承包业务规模小，层次低，质量、效益差……很多开展总承包业务多年、甚至十几年的设计院，长期处在这种低水平发展状态。
一些设计院将其归因于市场问题，认为中国总承包业务市场还没有形成，业主不愿意采用总承包模式。
事实果真如此吗？上海复斯管理咨询公司在广泛实践基础上，结合部分实证研究认为：虽有市场方面的原因，但主要问题还在设计院自身——开展总承包业务的“当前做法”严重阻碍经营能力和生产能力的有效提升，才是根本原因。
将总承包业务发展不好归因于市场问题是有悖事实的。
整体上看，我国总承包市场虽起步不早，但近五、六年来绝对额一直在快速增长。
研究中国勘察设计协会2002-2007年6年的“勘察设计企业工程总承包百名排序”中的数据，可以在总体上反映由设计院承担的总承包业务最近几年的增长情况。
工程总承包营业额排序前100名勘察设计企业，2007年实现的总承包业务总额为1527亿元，比2002年增加五倍多，年均增长率高达39%；按行业看，22个主要行业中的20个行业都有超过20%的增长速度，更有一半左右的行业年均增幅超过40%。
业务发展水平（规模和质量）是市场和业务能力的函数，若市场在增长而业务发展水平增长缓慢、甚至不增长，则原因必是企业自身业务能力问题——提高缓慢或者没有提高。
既然近五六年中国总承包业务市场在以较高的速度增长，那么设计院开展总承包业务多年而增长缓慢的原因，就只能是自身业务能力不能有效提高这一因素了。
上述认识应该得到相关设计院的高度关注，这对如何进一步推进总承包业务的发展至关重要。
否则，很多设计院就会向从前和现在一样，继续持消极等待想法——等市场环境变好，而不是投入精力进行切实改进，提高业务能力。
从行业发展和竞争规律看，坐等不可能成为有效的策略，因为市场成熟总是伴随着企业主体的成熟，届时必然有大量具备很强总承包业务能力的设计院，坐等的设计院不仅更拿不到业务，而且还会彻底失去市场进入的机会。
实现设计转型工程总承包的思考
实现设计转型工程总承包的思考一、从设计转型工程总承包的转变（一）思维方式与观念的转变1、从按图纸施工，到按合约实施。
设计人员不仅要了解规范，还要充分理解总承包合同。
2、合同约定的建设规模，建设标准，材料品牌及档次，交付标准。
3、设计规范、技术规程的须、应、宜（满足规范的最高标准、最低标准）。
（二）工作方式与能力的转变1、从埋头设计，到了解设计图纸、工程实施全过程管理；对工程实施的全过程的策划、组织及管理能力。
2、工程建设程序（前期程序、实施过程程序、工程竣工备案程序）；3、设计技术与施工技术的深度融合，设计阶段能考虑到施工的可行性和合理性；施工单位前移到设计阶段考虑施工组织和施工方案。
4、大量协调工作（政府监管部门、业主、监理（工程、投资）、分包单位（设计分包、特别是大量施工分包）。
（三）盈利模式的转变，设计费有收费标准（按比例，或按平米），从事工程总承包业务，与工程造价及建造成本密切相关（目前仅从施工单位收点，是在工程施工盈利测算基础上的），工程实施获利：真正盈利为合约造价-建造成本。
目前工程管理收点，是在收益测算基础上的简单操作。
（这种方法被业内非议）充分考虑收益与风险并存。
（四）工程风险的风险控制至关重要。
工程风险几何级增大，工程安全风险，经济风险（存在巨额亏损可能）；个人风险（承担法律风险概率增大）。
设计责任终身负责，真正落实到设计责任很少（当然这里有设计不断保守的因素）。
二、对设计转型工程总承包的理解（一）建设行业转型发展的需要与机遇。
1、国内转型发展：从计划经济转型市场，更好适应现代经济社会发展的需要；以往设计、施工分开的模式，要求业主有很强的工程实力，否则技术、工期、造价难以控制；2、国外发展：国家倡导的一带一路，国际上通行的均是工程总承包模式。
（二）企业发展的需要（工程总承包作为总院发展五大引擎之一）面对市场激烈的竞争，企业营收增长主要依靠工程总承包，如果搭上建设行业转型发展的机遇，更好实现总院发展目标。
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨一、EPC总承包模式及其在设计院转型中的作用EPC总承包模式是Engineering, Procurement, Construction的缩写，即工程总承包模式。
在EPC总承包模式下，一个工程项目由一个公司全权负责设计、采购和施工，实现了设计、采购、施工和融资的一体化。
相比传统的设计-施工分离模式，EPC总承包模式可以减少工程项目的信息流动、成本和时间浪费，提高工程管理和执行的效率。
对于设计院来说，采用EPC总承包模式可以提高设计质量、提高项目管理效率，降低成本，提高公司的核心竞争力。
1. 设计能力是EPC项目成功的关键。
设计院有着丰富的设计经验和专业的设计团队，可以提供合理的设计方案，降低后期施工改造和额外投资。
2. 设计院具有丰富的项目管理经验，可以在EPC总承包模式下充分发挥其项目管理优势，提高项目的执行效率和质量。
3. 设计院可以通过EPC总承包模式拓展业务范围，增加发展空间，提高盈利能力。
设计院在转型EPC总承包模式过程中，也面临着一系列的设计管理问题，主要包括以下几个方面：1. 设计院与EPC总包商的协作问题。
在EPC总承包模式下，设计院需要与总包商开展更深入的合作和协作，需要建立更加紧密的合作机制和互信关系，但是设计院和总包商之间存在很大的信息不对称和利益冲突，如何解决双方的合作问题成为了设计院的一大难题。
2. 设计过程与施工过程的衔接问题。
EPC项目中设计与施工的衔接是十分重要的，而传统的设计院和施工单位之间的合作模式无法满足EPC项目的要求。
设计院需要重新定位自身的角色和责任，建立设计与施工之间的有效沟通和协调机制。
3. 设计质量和责任界定问题。
EPC总承包模式下，由于设计院对设计质量和施工质量承担较大的责任，设计院需要在项目实施的全过程中全面负责设计质量，而原有的设计服务模式难以适应EPC项目的要求，如何确保设计质量和明确责任界定成为了设计院的一大挑战。
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨设计院作为设计行业的重要机构，在建筑、城市规划、园林景观等领域发挥着重要作用。
随着市场的变化和需求的增长，设计院也在不断转型和创新，以适应市场的需求。
转型为EPC总承包模式是设计院的一种重要发展方向。
在这一转型过程中，设计管理问题是不可避免的。
本文将对设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题进行探讨，并提出相应的解决方案。
一、设计院转型EPC总承包模式的背景和意义EPC总承包模式是指工程总承包商负责工程设计、采购和施工的一种模式。
相较于传统的设计施工分离模式，EPC模式将设计、采购和施工有机地结合在一起，可以更好地适应市场需求，提高工程施工的效率和质量。
设计院转型为EPC总承包模式，可以为设计院拓展业务领域，提高服务水平，增加收入来源，从而实现可持续发展。
1. 需求分析不清晰在转型为EPC总承包模式的过程中，设计院需要对市场需求进行充分的分析和调研，以确定市场对EPC总承包模式的需求以及设计院自身的优势和不足。
目前很多设计院在进行转型时，对市场需求的分析不够充分，导致无法准确把握市场动向，选择不适合的项目或合作伙伴，影响了项目的进展和设计的质量。
2. 设计与施工协同不畅在EPC总承包模式下，设计与施工的协同工作是至关重要的。
很多设计院在转型过程中，由于设计与施工之间的信息流不畅，导致设计方案无法有效地传达给施工方，施工过程中出现变更等问题，影响了工程的进度和质量。
3. 风险管理不到位EPC总承包模式下，设计院需要承担更多的风险，包括设计风险、采购风险、施工风险等。
目前很多设计院对风险管理意识不强，未能在项目开展前做好充分的风险评估和规避措施，导致项目后期出现问题时无法及时应对，影响了项目的整体效益和声誉。
4. 团队协作能力不足EPC总承包模式下，设计院需要组建多学科、多专业的团队，以满足项目需求。
目前很多设计院由于团队协作能力不足，团队成员之间缺乏有效的沟通和协作机制，导致项目中出现信息不畅、合作不愉快等问题，影响了项目的进展和最终效果。
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨随着社会经济的不断发展和科技的不断进步，建筑设计行业也在不断发展和壮大。
在建筑设计行业中，传统的设计院模式已经无法满足市场需求，设计院转型EPC总承包模式已经成为了当前行业发展的趋势。
EPC总承包模式是工程设计、采购和施工三者合一的一种新型工程承包模式。
通过EPC 总承包模式，可以实现从工程设计、采购到施工的全过程整合，提高工程设计与施工的协作效率，从而降低工程项目的总成本，减少工期，提高工程质量。
而设计院转型EPC总承包模式，即设计院从传统的设计实体，转变为一种能够实现EPC总承包的综合实体，通过整合各方资源，提供包括设计、采购、施工、运营和维护的全过程一体化解决方案。
设计院转型EPC总承包模式也面临着一系列的设计管理问题。
本文将从项目管理、设计管理和团队管理三个方面，对设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题进行探讨。
一、项目管理问题1. 项目合作机制不畅在EPC总承包模式下，项目各个环节相互依赖，需要建立起良好的项目合作机制。
在转型过程中，设计院往往习惯于传统的设计管理方式，与项目其他环节缺乏合作。
导致项目中出现沟通不畅、合作不协调的情况，影响项目整体进度。
2. 项目风险把控能力不足EPC总承包模式下，设计院需要承担起更多的项目风险，需要具备较强的风险把控能力。
传统的设计院往往缺乏对风险的全面分析及有效的风险应对方案，导致项目进行过程中风险得不到有效的控制和化解。
3. 项目管理与设计管理不相适应在EPC总承包模式下，项目管理与设计管理需要相互配合，相互促进。
传统的设计院在转型过程中，往往难以将项目管理与设计管理有机结合，导致项目管理与设计管理的矛盾和冲突。
1. 设计质量难以保证在EPC总承包模式下，设计质量直接影响着项目后期的采购和施工环节。
在设计院转型过程中，设计院往往缺乏对设计质量的全面认识，导致设计质量难以保障。
2. 设计创新意识薄弱EPC总承包模式要求设计院具备较强的设计创新意识，能够根据项目需求提出创新性的设计方案。
设计院向设计施工总承包转型的财务管理相关问题研究
设计院向设计施工总承包转型的财务管理相关问题研究作者：洪榕溪来源：《今日财富》2024年第13期随着建筑行业的发展，设计院向设计施工总承包转型成为行业发展的趋势。
然而，这一转型过程中财务管理面临诸多挑战。
本文旨在深入探讨设计院转型对财务管理的影响及对策，以期为设计院财务管理提供理论指导和实践经验，从而促进设计院向设计施工总承包的平稳转型与健康发展。
一、设计院转型的动机与意义在当前建筑行业竞争激烈、市场需求多元化的背景下，设计院面临着转型的迫切需求。
设计施工总承包是指将设计与施工作为一个整体，由一个承包商负责设计和施工的服务模式。
相对于传统的设计、施工分离模式，设计施工总承包具有协同工作、项目一体化管理和质量控制等优势。
通过整合设计和施工资源，设计施工总承包能够提供高效、便捷的项目交付，并增强设计院的市场竞争力。
（一）转型动机设计院转型的动机主要源于市场环境和业务需求的变化。
（二）转型意义设计院向设计施工总承包转型具有重要的意义。
首先，通过整合设计和施工资源，设计院可以提供一站式的服务，增加客户的满意度和忠诚度。
其次，设计施工总承包模式可以实现项目一体化管理，减少管理层次、简化流程，从而提高项目管理效率和质量控制水平。
再次，转型还可以实现资源优化配置。
设计施工总承包模式能够更好地统筹设计和施工资源，避免资源浪费和重复投入。
最后，转型有助于增强设计院的盈利能力。
设计施工总承包模式可以提高项目利润率，通过整合设计和施工利润，设计院可以获得更多的利润空间。
二、财务管理在设计院转型中的作用设计院向设计施工总承包转型中，财务管理起着至关重要的作用。
（一）成本管理在设计施工总承包转型中，成本管理是财务管理的核心。
设计院需要从设计到施工全面掌握成本信息，包括劳动力、材料和设备等成本，以便合理预算和控制成本。
财务管理部门应提供成本核算和分析的数据支持，帮助设计院优化资源配置、降低成本，并确保项目的可持续盈利。
（二）资金管理转型过程中，良好的资金管理能够确保设计院的正常运营和项目进展。
设计院转型做工程总承包项目中财务问题
设计院转型做工程总承包项目中财务问题摘要：本文针对设计院转型做工程总承包项目中所面临的财务问题进行探讨。
首先，介绍了工程总承包项目中常见的财务问题，包括项目预算编制与控制、合同签订及款项支付管理、税务管理以及财务报表编制及审计等方面。
然后针对问题提出针对性的解决措施，帮助设计院转型做工程总承包项目解决财务问题，提升项目的财务管理水平，确保项目的顺利进行。
本研究对设计院在转型过程中遇到的财务问题提出实用性的解决方案，为做好工程总承包项目提供重要的参考。
关键词：设计院；工程总承包项目；财务问题前言：在建设行业中，设计院转型成为工程总承包商已成为趋势。
然而，随着转型的进行，财务管理问题逐渐浮现。
工程总承包项目中的财务问题包括项目预算编制与控制、合同签订及款项支付管理、财务报表编制及审计等方面。
这些问题，如果得不到有效解决，将会对企业的财务状况和经营业绩产生深远影响。
因此，对于设计院转型做工程总承包项目中的财务问题进行研究，既有重要的理论价值，也有实际的现实意义。
一、工程总承包项目中的财务问题（一）项目预算编制与控制在设计院转型做工程总承包项目中，项目预算编制和控制是一大财务问题。
由于在总承包项目中，设计院既承担设计任务，又承担工程建设任务，因此项目预算编制和控制的难度加大。
一方面，项目预算编制的难点在于需要充分考虑工程建设的各项费用，包括劳动力成本、材料成本、设备成本等，而这些成本往往会随着工程的实施而发生变化。
因此，项目预算编制需要充分调研、分析和预测，以尽可能准确地掌握工程建设成本。
另一方面，项目预算控制也是一个挑战[1]。
在工程建设过程中，经常会出现一些非计划的变更和突发事件，这些变更和事件都可能对项目造成财务风险和影响。
因此，需要建立完善的预算控制机制，及时发现和解决问题，避免预算超支和资金短缺。
（二）合同签订及款项支付管理在工程总承包项目中，合同签订及款项支付管理是一个重要的财务问题。
合同签订过程中，需保证合同条款明确、合法有效，并合理规划支付进度，避免出现资金短缺或预算超支的情况。
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国内设计院向工程总承包商转型之问题初探
近年来，由于业主需求变化及自身业务单元发展的需要，国内一些设计院开始涉足工程项目总承包领域。
在这一业务战略转型过程中，各家单位资源与业绩虽然可能大不相同，但总结下来可能遇到的问题不外乎三个大的部分，即组织架构、人力资源、业务流程。
按照战略管理的结构学说分析框架，企业战略可以通过影响组织架构、人力资源、业务流程，最终影响企业的发展。
换言之，企业战略的实现需要组织架构、人力资源、业务流程为其提供支撑。
那么，国内设计院向工程总承包商战略转型的顺利实现需要内部组织架构、人力资源、业务流程为其提供相应的支撑，这就需要设计院自身的组织架构、人力资源、业务流程在业务转型的过程中必须实现相应的转变。
因此，设计院向工程总承包商的转型对于设计院本身而言是一项系统性的工作。
以国内某设计院的转型为例，与国内众多同行类似，该设计院的核心业务仍然为设计业务，目前该业务依然约占总利润的70%左右。
随着自身战略发展的需要，其业务逐步向工程总承包业务领域延伸，目前已经在国内承接EPC项目超过5个，新近进行的几个项目金额均在10亿以上。
虽然，从业务量来看，其转型比较快。
但是深层次地来看，其战略转型决定于上述三大方面内部因素的成功调整。
首先，工程总承包商对于组织架构的要求与设计院是不同的。
多项目的运作管理与之相对应的是矩阵式的组织架构，而国内传统的设计院往往是职能式或者不健全的矩阵式组织结构。
该设计院设计业务单元有专门的设计公司，新近开展的EPC总承包业务主要集中于其下属的承包项目管理部，承包项目管理部前身是工程承包公司，虽然前两年，工程承包公司调整成为该设计院的一个部门，该部门下面完全按照一个公司的形式设有项目经理室、采购管理室、工程管理室、开车与培训室、综合服务室几个
部门，几个EPC项目的管理工作都集中在这些部门，这些EPC项目的运作实行的是矩阵式管理。
然而，与总承包项目关系最为密切的设计部门却由于历史原因与业务稳定的考虑，而没有纳入到统一的项目管理体系中来。
这样的组织架构，虽然比较符合该设计院当前的人员构成与业务稳定的需要，但从EPC项目的运作效果来看，非常不顺畅。
设计业务单元在EPC总承包项目中虽然只构成一个业务组成部分，但其对于项目前期谈判、采购管理、施工管理、开车管理以及与业主沟通等过程关系非常密切。
设计部分可以说在EPC项目中对于项目价值与风险控制影响十分重要。
因此，割裂设计业务单元与EPC总承包项目管理的其他部分，必然造成项目统筹与控制中会发生一系列问题，尤其是当传统的设计部门对总承包项目缺乏全新认识的情况下，这样一种组织运作模式很难发挥EPC项目的管理与协调优势，进而影响项目的价值创造。
其次，在特定的业务战略之下，组织架构的模式必然影响企业的内部分工与业务流程。
与传统的设计院工作不同，EPC项目的管理体系之下，要求项目之下的整个组织必须对项目能够及时做出有效的反应，而且这些反应必须建立在对合同与业主需求的深刻理解基础之上。
这就要求工程总承包商内部必须围绕EPC项目本身，建立起能够紧密协调配合项目相关资源的管理流程制度。
对于这家设计院而言，项目采购、施工、开车等模块内部的管理制度与流程规范已经比较完备，但由于设计模块没有纳入项目管理体系之下，设计与EPC项目其他业务单元之间的配合就成为问题的多发区，并且，这些问题往往对项目的进度、质量与成本控制影响较大。
对于该设计院的EPC 项目经理而言，要真正统筹起项目的总体控制的确很难，其管理作用也仅限于部分采购、施工与开车阶段。
如果撇开设计部分去单纯梳理项目管理上的流程制度，虽然可以在一定程度上理清项目管理过程中存在的一些问题，规范并优化项目管
理过程中的一些环节，但也很难从根本上解决EPC项目的控制问题。
最后，企业的人力资源体系也是支撑企业业务战略转型的重要组成部分。
与许多国内同类企业相似，这家设计院的主要业务骨干都在设计领域工作很多年，而对EPC 项目管理的各个环节经验却不是很丰富。
在业务战略转型过程中，该设计院采取的是接一个项目、抽调一些院里的人从事EPC项目管理的方式来培养自己的EPC 项目管理人员。
该院这样做也是一个比较灵活实用的办法，毕竟对于国内的设计院而言，大量外聘EPC项目管理人员是不现实的，采取内部培养相关人员的方式是比较可行的。
但是，这种方式必然会造成EPC业务快速扩张过程中，人力资源无法满足EPC项目的需要，造成EPC项目上人员素质参差不齐，而且项目上的人员流动性也会比较大（各个项目之间人员的没有计划性抽调）。
另外，没有职责界定清晰符合业务需要的组织架构，没有相应的业务运作流程，项目的绩效考核与薪酬体系建设也很难有效建立起来。
总的来看，设计院在向工程总承包商转型的过程中大多会遇到以上几个方面的问题。
这些问题的出现都是设计院业务战略转型过程中难以避免的。
解决这些问题的方案必须切合设计院现有的业务发展阶段与内部资源结构，离开以上关键因素谈项目管理体系建设是很苍白的。
因此，要建立设计院向工程总承包商战略转型的项目管理体系方案必须立足于对设计院业务发展阶段的内部管理需求与资源结构才能成功。