台湾、香港、澳门3种值得借鉴的医院管理模式
浅谈台湾医院管理模式以长庚医院为例
1986年成立 2020/11/14 2001年成立
15 15
长庚体系学校
2020/11/14
16 16
医疗体系人力资源
医师
行政及其他 2,879人
5,579人 员工总数
18,511人
医技
护理
3,227人
6,826人
数据日期：2009年12月
2020/11/14
17 17
垂直整合—提供持续性医疗照护
人均GDP 人均卫生费用 卫生总费用占GDP
（美元） （美元)
比重(%)
416
17
4.1
2,785
160
5.5
18,659
1,321
6.8
21,968
1,839
2020/11/14
8.3
13
认识台湾长庚纪念医院
1976年台塑企业董事长王永庆为纪念其父亲王长 庚所创办，是台湾医学中心级大型医院。
长庚医院拥有万张以上病床，门诊人次年达1000 万，为亚洲规模最大、最具经营绩效之医院。
1.81万
全国总病床数
212万张床
(每万人口病床数) (24.1床/万人口)
医院平均病床数 131床/家
12.65万张床 (56.8床/万人口)
170床/家
全国医师人力
200万
(每万人口医师数) (16.5人/万人口)
全国护理人力
122万
(每万人口护理人数) (9.9人/万人口)
4.19万(西中牙医) (18.8人/万人口)
2020/11/14
20 20
教学概况—代训外国医师人数及国别
长庚体系于2001-2009年代训国外医师人数为1,283人
台湾医院护理管理特色及其对开展优质护理服务的借鉴
以优质护理为基础，积极创建护理品牌
转变服务观念、
落实优质服务措施，集中医院力量，长期进行护理品牌建设。将 病人利益放在首位，将病人需求放到首位，将病人满意度提升到 首位，是医院谋生存、求发展的最佳举措，是创建护理服务品牌 的必经之路。要结合本地区、本医院的实际，为护理品牌设计一 个合适的名称或口号，为创建这一护理品牌，长期不懈努力，提
４３００２０
Ｃｈｉｎａ” 护理研究编辑部
（本文编辑李亚琴）
岛曩
垂电
Ｈｏｓｐｉｔａｌ
２０１３年８期上旬版第２４２７页“１例席汉氏综合征伴发横纹肌溶解症病人的护理”一文作者单位英文翻译应为“Ｕｎｉｏｎ
Ｔｏｎ画ｉ Ｍｅｄｉｃａｌ Ｃｏｌｌｅｇｅ Ｈｕａｚｈｏｎｇ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ ｏｆ Ｓｃｉｅｎｃｅ ａｎｄ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，Ｈｕｂｅｉ
人Hale Waihona Puke 意度。３．６开展护理科研，提升优质护理质量
随着医学模式的转
变，新知识、新技术的广泛应用，护理学科面临着许多新的课题 与挑战。优质护理要长期开展，护理科研水平需不断提升。扩 大对外交流，与外院加强联系，及时查阅最新的文献，以循证理 念进行临床护理相关研究。举办护理相关学术活动，把一些先 进的做法、创新成果形成各种形式积极对外交流。积极申请各 类护理课题，有条件的可将临床优质护理的新发明、新创造申报 专利。
现介绍如Ｆ。
１
育、护理科研、论文发表等。有新进人员５ ｄ职前训练、二年期 护理师（护士）训练、护理人员在职教育训练、实施基层护理人员 进阶教育训练、专科训练、加护训练、心脏专科训练、干部临床实 务训练、师资（辅导员）培训、护理主管行政管理训练、继续教育 与在职进修、院际及国际交流、临床学术研究及发表等。实行 “护理人员临床专业能力进阶制度”，护士从Ｎ。开始做起，经过 ３个月的培训后，考试合格者进阶为Ｎ－，再通过专业知识、临床
盘点各国医院“人性化”管理：满满都是爱
盘点各国医院“人性化”管理：满满都是爱医疗服务体制正面临着一次革命性的变革。
在更加激烈的医疗市场竞争中，我们除了拼技术、拼设备等硬实力外，不能忽视管理模式和服务水平等软实力的竞争。
如何将“人性化”理念融入医疗服务与医院管理的全过程，树立医疗对象首先是“人”其次才是“病”的现代医学模式，是现代化医院建设和管理的重要课题，值得认真思考、研究和探索。
看过以下令人惊叹的“人性化”举措，您受到了哪些启发呢？设施篇1、日本静冈县立综合医院及静冈县癌中心等医疗机构温馨的就医氛围。
医院的门诊大厅和走廊、各诊疗室的过道上都挂有各种风景画或书法，让人陶醉在自然景色的美妙和平安康复的祈福之中，忘却病痛、宁静心绪、感受关爱。
各医疗诊室、护士台、门诊或病房的窗台、书柜上摆放着绒毛小动物、布娃娃等各种形态可爱的工艺品或人工花草等，使原本神秘甚至恐惧的医疗环境变得充满了温馨之情。
明显的院内路标。
走进门诊大厅，就有服务人员热情主动的导医。
医院的每个路口，从地面、墙壁到天花板上的各个方向用不同颜色标志出不同科室的箭头和路牌，凡识字的患者及家属靠路标指引就可以轻松找到要去的诊室或部门。
几乎没有碰到国内医院常见的医护人员隔三差五被病人拉住问路的情形。
周到的便民设施。
医院的门诊大厅、急诊室门口和很多楼梯旁、电梯口旁等院内公共场所，都能见到整齐摆放着的床式推车、轮椅、行李车及小孩推车，病人可以在就医过程中免费使用这些运输工具。
此外，医院在这些公共场所还放置了公用雨具、塑料袋，供病人急用。
科学的建筑结构。
医院以无障碍设计理念布置院内四通八达的道路结构。
各种推车和轮椅都能方便、平稳地到达医院的每一间诊室和病房。
不但保证了病人接送的快捷便利，而且减轻了运送过程中的震动对患者可能产生的不利。
院内厕所除了专为残疾人设计无障碍通道和扶手外，还装有护士呼叫装置，以防病人在如厕时发生不测。
家庭式特殊病房。
对一些长期住院病人医院努力营造家庭化环境。
在某些特殊病房内专设了公用厨房，为家属探视做饭菜提供方便；病区设有活动室，配备钢琴、书刊和手工艺品，病情稳定的病人可以在此聊天、消遣，甚至举行小型唱歌、跳舞等娱乐；住院病人即使挂盐水的时候，也没有因治疗而被“囚禁”在病床上，病人可以带着安装了输液泵的轮式盐水架自由地在病区内走动。
国内外医院管理模式介绍
国内外医院管理模式介绍医院管理模式（hospital management models）就是医院管理的运作方式和所采取的样式。
各国的医院管理模式不尽相同，它与国家的社会制度、经济条件、文化背景、医疗保健制度、市场经济模式等因素密切相关，也就是模式多样化。
大体上，医院管理模式可分为以下几种情况：一、美国医院管理模式美国实行的是当代最典型的市场经济模式，就是以私有制为基础（占国民生产总值的88.1％），以经济决策高度分散为特征，完全实行自由经济、自由经营、自由竞争，政府对经济的干预十分有限。
因此，在医院管理上也基本上套用企业管理模式和方法。
在组织管理体制上大多数实行董事会。
董事会是医院的最高权力机构，董事会的主要职责是：①聘任和考评医院的主要行政负责人（尤其是院长）；②评价和监控医院提供的全部医疗服务质量；③保证医院在财务上的足够充足；④保证医院遵循所有适合于医院的法律、法规和规章条例；⑤任命医师和各类医务人员。
在美国，医院董事长为义务服务者，由医院所在地社区选举产生，董事会成员一般任期为2—3年，可以连任，在选举董事会成员时一般要考虑到各种特殊能力或技能，例如法律、财务、基金筹集和政治等多方面。
医院院长由董事会任命，通常院长也是董事会成员。
凡不设董事会的医院，院长直接由医院职工民主选举产生。
对院长的资格要求是：①大学本科毕业并取得MBA（商学硕士），或MHA（卫生管理硕士），或MPA（公共卫生管理硕士）的学位；②在担任大医院院长的职务前，一般应至少有10—15年的管理经验；③参加继续教育计划，对于经济学、市场学、人力资源管理学、商业法学、信息技术学、市场策略学、组织行为学等课程接受过强化教学。
医院院长全面主持医院的各项管理工作并对董事会负责。
下设2—4名资深副院长，分别主持医疗业务和行政财务管理工作。
下设的2名副院长属医疗技术资深副院长领导，分别分管护理和医技服务（例如病理、放射、放疗、生物医学工程、物资、设备管理等）；下设2名院长助理属行政管理资深副院长领导，分别分管如人力资源、职工保健、环境卫生、总务、安全、合同管理等。
五种值得我们借鉴的国外医院管理模式
五种值得我们借鉴的国外医院管理模式我国正处于高速发展阶段，科技与管理水平都在不断提高，但是现行的医院管理模式与国外医院管理模式相比，水平还是比较低下的。
希望通过对国外医院的先进管理模式的简要介绍，对国内医院管理者有所启迪，也对我国私立医院的建设有所启示。
第一种是合作联营模式。
这种模式是由医疗产业的不断成长，医院集团不断增多，那些独立经营的医院处于不利的竞争地位。
为了求得医院的生存和发展，那些独立经营的医院自愿地联合起来，采用统一公认标志，执行统一市场营销策略，统一的质量标准，与那些大的医院集团相抗衡，这就导致了合作联营医院集团的产生。
这是一种松散的组织，它们之间保持财务独立。
合作联营的主要目的是创造整体形象，增强营销宣传力度和互相间转送病人，联合行动所需费用由成员医院分摊。
第二种是集团特许经营模式。
集团特许经营是医院集团向外让渡特许经营权，允许受让者医院使用该集团的名称、标志、管理模式，加入该集团的营销网络，成为该集团成员。
但，受让者在产权上和财务上保持独立。
不受集团控制，受让者向集团支付特许权使用费。
第三种租赁经营模式。
第四种是医院集团（医院系统）所属的医院由集团直接经营管理的模式。
这种模式是由集团直接投资开办或购买、兼并医院，然后由集团自己直接经营管理。
用这种模式经营管理的医院，是医院产业集团的基础，是集团的核心层。
常称这种核心层医院为集团总部医院。
集团凭借总部医院为后盾，采用其他经营模式，逐步扩大集团规模。
第五种是合同经营管理模式。
这种模式是由医院管理公司与医院的产权人签订经营管理合同，接受业主委托经营管理医院，管理公司无须对医院建设投资，只负责医院的经营管理工作，承担合同条款规定的经营亏损风险。
在经营合同期间，医院使用集团的名称、标志，加入集团市场营销网络系统，医院集团指派包括职业院长在内的各部门主要管理人员。
按集团既定的经营决策、管理方法、操作规程，进行医院的日常经营管理，以保持达到集团所确立的医疗技术服务质量标准。
台湾地区分诊体系经验与借鉴
台湾地区分诊体系经验与借鉴
台湾地区分诊体系经验及借鉴是积极而上升的，这在各个方面都表现出强大的效力。
分诊咨询与支持服务通过两个重要部门: 一是卫生管理部，提供教育类咨询支持服务，与其他行政机构协作；另一是卫生保障服务中心，提供重症护理服务和诊疗保障服务，面对外国人士加速服务审核。
台湾地区分诊体系经验和借鉴，要求把社会公平程度作为分诊的主要考量标准，注重满足病患的复杂需求，并且制定细致的考核机制来根据政策和案例进行实施。
分诊咨询与支持服务也必须有改进，以改善运作效率及满足地区意见。
台湾地区分诊体系有几个值得学习的点，首先是把病人的安全作为重中之重，也把护理质量放在第一位来考量。
其次，更好地利用信息科技来支持分诊，不但能够让病人及时地获得最优质的医疗服务，也能够帮助减少分诊者的负担。
最后，为病人及家属提供全方位的心理辅导和贴心服务以确保病患有安全愉悦的治疗经历。
总而言之，台湾地区分诊体系的经验及借鉴具有很高的参考价值，它凝聚众多政府、公民组织及社会结构极其丰富而成功的实践，不仅能够改善临床实践领域的护理服务，而且能够带动和提升临床研究各领域的效能。
国内外医院管理模式介绍
国内外医院管理模式介绍医院管理模式（hospital management models）就是医院管理的运作方式和所采取的样式。
各国的医院管理模式不尽相同，它与国家的社会制度、经济条件、文化背景、医疗保健制度、市场经济模式等因素密切相关，也就是模式多样化。
大体上，医院管理模式可分为以下几种情况：一、美国医院管理模式美国实行的是当代最典型的市场经济模式，就是以私有制为基础（占国民生产总值的88.1％），以经济决策高度分散为特征，完全实行自由经济、自由经营、自由竞争，政府对经济的干预十分有限。
因此，在医院管理上也基本上套用企业管理模式和方法。
在组织管理体制上大多数实行董事会。
董事会是医院的最高权力机构，董事会的主要职责是：①聘任和考评医院的主要行政负责人（尤其是院长）；②评价和监控医院提供的全部医疗服务质量；③保证医院在财务上的足够充足；④保证医院遵循所有适合于医院的法律、法规和规章条例；⑤任命医师和各类医务人员。
在美国，医院董事长为义务服务者，由医院所在地社区选举产生，董事会成员一般任期为2—3年，可以连任，在选举董事会成员时一般要考虑到各种特殊能力或技能，例如法律、财务、基金筹集和政治等多方面。
医院院长由董事会任命，通常院长也是董事会成员。
凡不设董事会的医院，院长直接由医院职工民主选举产生。
对院长的资格要求是：①大学本科毕业并取得MBA（商学硕士），或MHA（卫生管理硕士），或MPA（公共卫生管理硕士）的学位；②在担任大医院院长的职务前，一般应至少有10—15年的管理经验；③参加继续教育计划，对于经济学、市场学、人力资源管理学、商业法学、信息技术学、市场策略学、组织行为学等课程接受过强化教学。
医院院长全面主持医院的各项管理工作并对董事会负责。
下设2—4名资深副院长，分别主持医疗业务和行政财务管理工作。
下设的2名副院长属医疗技术资深副院长领导，分别分管护理和医技服务（例如病理、放射、放疗、生物医学工程、物资、设备管理等）；下设2名院长助理属行政管理资深副院长领导，分别分管如人力资源、职工保健、环境卫生、总务、安全、合同管理等。
港澳台医院文化与管理理念分享
港澳台医院文化与管理理念分享4港澳台医院文化与管理理念分享倡导人文关怀,重视服务意识培养在港澳台,特别重视服务意识的教育和培养。
医学和护理专业的课程除基础课和专业课外，还注重相关学科的学习,如心理学、学、健康教育、道德、人文科学等,从根本上培养尊重、服务的观念.不论是公立医院还是私立医院，都有相同的服务目标:最佳的结果，最好的经历。
其服务内容包括为患者提供最佳的个性化护理，确保最佳的治疗效果；为工作人员提供最佳的工作、学习、生活环境,为**部门创造、无缝的协助环境。
这些目标和内容被制成画,不断提醒工作人员，也便于患者和家属监督。
医院文化处处体现“以人为本”的服务理念走进康宁医院,映入眼帘的是医院“知足、感恩、善解、包容"八个大字,医院的环境:优美、整洁、舒适;医院的布局：合理、简洁,明亮；医院的制度:齐全、明了、规范，操作性强。
在医院,处处可见**种**样温馨、**种操作流程、**种便民措施，用以方便病患.细节之处尽显关怀,**病房均有根据病房特点自己设计的卫生栏，走廊两侧有扶手，卫生间内也配有扶手.有空中花园，病患不用下楼，也能享受大自然带来的美景,园林般的住院生活.为不会影响其他的病患的诊疗，医院设有专门供家属与病人告别的告别室。
健康教育落实到每一位病人慈济医院大门口有健康教育安排表，该院护理工作的重点在于对病人进行健康教育,从患者入院开始就给患者及家属进行出院宣教,贯穿于整个住院期间,指导、示教病人及家属应该掌握的基础护理操作，教育、反馈再教育、反馈，直到真正掌握为止。
入院后医生、分别对病人的慢性疾病史、病情、生活自理情况、康复、家庭等**方面做一个全面的评估，如鼻饲胃管、导尿管、褥疮、伤口换药、腹膜透析、呼吸机应用等。
在住院过程中,陪他们聊天中也包含健康教育的内容，及时发现病人的一些问题,提出相应的护理问题.医院内设有专科,由病家提出申请，签定照护协议，建立病例档案.病人出院后立即启动居家照护计划，即定期家访至少两周一次，每次随访必须完成随访记录，评估病人情况，家属确认签字，直到照护计划完成。
香港社区卫生服务概况与管理模式
04
香港社区卫生服务对内地卫生服务的 启示与借鉴
内地卫生服务现状与问题
卫生服务资源分配不均
内地卫生服务资源主要集中在城市，农村和偏远地区缺 乏足够的卫生服务资源，包括医疗设施和专业医生。
卫生服务质量不高
一些地区的卫生服务质量存在明显问题，如医疗设备落 后、医生技术水平不足等，导致患者对医疗服务的不满 意和缺乏信任。
3
社区卫生服务的起源和发展受到国外经验和*本 土需求的双重影响。
服务目的与意义
提高居民健康水平和生活质量。
提供全面的卫生保健服务，满足居民的基本卫生需求 。
预防和控制社区内的疾病和健康问题。 提高卫生服务的可及性和效率，降低医疗成本。
服务特点与优势
服务网络覆盖全港各区，方便居民获取服务。 服务团队专业，技术力量雄厚，服务质量优良。
香港社区卫生服务概况与管理模式
2023-10-26
目录
• 香港社区卫生服务概况 • 香港社区卫生服务管理模式 • 香港社区卫生服务发展历程与成果 • 香港社区卫生服务对内地卫生服务的启示与借鉴 • 总结与展望
01
香港社区卫生服务概况
服务背景
1
*作为国际大都市，人口密集，卫生问题复杂。
2
政府重视社区卫生服务，将其纳入基本医疗保 障体系。
内地借鉴与改进方向
01
学习*的卫生服务管理经验，加强对农村和偏远地区的卫生服 务投入，提高基层医疗设施和专业医生队伍的建设水平。
02
建立健全的卫生服务质量监管机制，提高医生的专业技能和服
务质量，增强患者对卫生服务的信任和满意度。
探索实行全民医保制度，减轻居民的医疗费用负担，提高卫生
03
服务的公平性和可及性。
国内外医院管理模式创新比较研究
国内外医院管理模式创新比较研究作者：肖艳宇英雯来源：《科技创新导报》2020年第10期摘要：随着全球一体化进程的加快，世界各国医疗卫生领域的交流不断加深，通过横向对比国内外医院管理模式，阐述了对我国当前医院管理工作的体会及思考，旨在为我国医疗体制改革及医院管理模式改进提供参考。
关键词：医院管理国际比较医疗体制改革1 医院管理模式的定义医院管理模式指医院管理的运作方式和所采取的样式。
因各个国家社会制度、经济条件、文化背景、医疗保健制度、市场经济模式等不尽相同，世界各国的医院管理模式也呈现多样化。
2 国外医院管理模式2.1 梅奥诊所的整合型医疗模式美国梅奥医学中心（Mayo Clinic）1863年创立，是世界上最早、最大的整合多专科团体医疗执业组织，其以不断创新的医学教育模式和世界领先的医学研究为基础，将地区层面、国家层面和国际层面的临床执业、教育和研究融合在一起，形成整合医疗模式。
医生是梅奥医学中心最重要的患者接触点，没有全体医护人员同患者建立起紧密的关系，医院仅仅是一座建筑。
每一位在梅奥医学中心工作的人员，都以梅奥为自豪，致力于把梅奥创建成一个医治人们肉体、灵魂和情感疾病的地方。
由医生领导的管理架构保证了梅奥诊所能够实现由上至下的全整合，在保障患者权益的同时，也为医生提供了能够专注于临床工作的支持机制。
2.2 日本的精细化人文服务“以人为本”是新型医学模式的核心，日本医院的精细化人文服务及其管理理念就体现了这一核心特点。
日本的精细化人文服务是日本医疗机构的共同之处，体现在以下几方面。
方便温馨的医疗环境：对医院大厅及国道墙壁等处装饰书法和风景画，使医院环境充满浓郁的生活气息。
设有家庭式特殊病房，为长期住院的患者营造良好的家庭化环境，充分体现了人性化关怀。
融洽和谐的医患关系：整个医疗服务过程中坚持以病患为中心的服务理念。
医护人员尊重患者，做任何一项操作前，均会与其提前沟通并征得同意，时刻尊重与关怀患者。
台湾医院管理发展历程与现况
台湾医院管理发展历程与现况台湾的医疗体系在过去几十年中经历了显著的发展和变革，医院管理也随之不断演进。
从早期的基础建设到如今的现代化、精细化管理，台湾的医院管理走过了一条独特的发展道路。
在早期，台湾的医疗资源相对匮乏，医院管理主要侧重于基础设施的建设和医疗服务的基本提供。
当时，医院的规模较小，医疗设备简陋，管理模式也较为简单和粗放。
然而，随着经济的发展和社会需求的增加，台湾开始加大对医疗领域的投入，医院数量逐渐增多，规模不断扩大。
20 世纪 70 年代至 80 年代，台湾的医院管理开始引入一些先进的管理理念和方法。
质量管理的概念逐渐受到重视，医院开始关注医疗服务的质量和效率。
为了提升医疗水平，医院加强了对医务人员的培训和继续教育，同时也积极引进新的医疗技术和设备。
进入 90 年代，台湾的医疗市场竞争日益激烈，这促使医院管理者更加注重成本控制和效益提升。
医院开始进行成本核算，优化资源配置，以提高运营效率。
同时，为了吸引患者，医院在服务质量上下了很大功夫，强调以患者为中心的服务理念，注重患者的就医体验。
在 21 世纪初，信息化技术在台湾医院管理中得到了广泛应用。
电子病历、医院信息系统等的普及，大大提高了医疗服务的效率和准确性，也为医院管理提供了更加科学的数据支持。
通过信息化手段，医院能够实现医疗流程的优化、医疗质量的监控以及医疗资源的合理调配。
近年来，台湾的医院管理面临着新的挑战和机遇。
随着人口老龄化加剧，慢性疾病的发病率不断上升，医疗需求呈现多样化和复杂化的趋势。
这要求医院管理者进一步优化医疗服务模式，加强慢性病管理和康复医疗服务。
在医院管理的组织架构方面，台湾的医院通常采用层级分明的管理模式，包括院长、副院长、各科室主任等。
同时，为了提高决策效率和管理的灵活性，一些医院也开始推行扁平化管理，加强跨部门的协作和沟通。
在人力资源管理方面，台湾的医院注重医务人员的招聘、培训和绩效考核。
为了吸引和留住优秀的人才，医院提供了良好的职业发展机会和薪酬待遇。
台湾医院医疗管理经验的借鉴与思考
现代经济信息88台湾医院医疗管理经验的借鉴与思考应 虹 重庆市人民医院摘要：本文主要通过对台湾地区四所医院的考察学习，介绍了当地医疗机构相关情况及医院的医疗服务特色，其中有许多成功的管理经验值得大陆医院认真学习与借鉴。
关键词：台湾医院；医疗管理经验；借鉴与思考中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)009-0088-012017年7月17日至21日，我有幸跟随医院的管理团队赴台湾考察学习。
本次考察分别参访了新光吴火狮医院、台北市立万芳医院、林口长庚医院、中国医药大学附设医院等四所台湾当地的特优级医院。
这四所医院在管理上既有共性又各有特色，在一定程度上代表了整个台湾地区医院的医疗管理水平，很多管理方式与经验值得大陆的医院学习与借鉴。
一、台湾地区的医疗机构相关情况介绍 台湾地区的医疗机构主要可分为公立、私立两类。
公立医疗机构包括“卫生福利部”、“教育部”、“国防部”和“国军退除役官兵辅导委员会”等所属医院，以及直辖市、县政府所属医院等；私立医疗机构包括财团法人和社团法人举办的医疗法人，医师设立的私立医疗机构，私立医学院附设医院、农会和渔会附设医疗机构、事业单位所设医务室等法人附设医疗机构等。
医疗法人包括医疗财团法人及医疗社团法人，医疗财团法人是由捐助人以从事医疗事业、举办医疗机构为目的捐助一定财产，经主管部门许可并向法院登记的非营利性医疗机构，不允许分红、投资其他行业，医院撤销只能在财团法人之间转移或交给政府，税收方面享受优惠政策；而医疗社团法人是社员出资建立、可以营利及分配盈余的医疗机构。
[1]二、台湾地区医院的医疗管理经验与服务特色１．重视人文关怀，贴心服务病患台湾地区医院处处充满着人文气息。
院区周围通常绿树围绕，环境清幽怡人。
就诊大厅干净明亮，指示标牌统一醒目，走廊多用来展示医院文化、愿景和健康教育宣传内容。
角落里放置有就诊手册、护工信息等便民资料。
便民设施十分齐备，随处可见的为患者和家属设置的便利商店、休息室、无障碍设施等，还有专为儿童准备的休闲玩耍区，颇具人性化。
医院管理的创新模式跨界融合与合作共赢
医院管理的创新模式跨界融合与合作共赢近年来，随着社会经济的快速发展和人们健康意识的提升，医院管理面临着新的挑战和机遇。
为了提供更好的医疗服务和管理，医院管理者不断探索创新的管理模式。
其中，跨界融合与合作共赢成为医院管理的一种重要创新模式。
一、南方医院的跨界融合南方医院作为一家综合性医院，近年来在管理方面进行了多次创新尝试，其中就包括跨界融合。
该医院与附近的中医院、中药厂等单位进行合作，建立了中西医结合的诊疗模式。
通过跨界合作，患者可以同时享受到西医和中医的诊疗服务，充分发挥两种医疗资源的优势，提升了医疗治疗效果。
二、城市社区卫生服务中心的合作共赢城市社区卫生服务中心在医院管理中扮演着重要的角色。
为了提高服务质量和效率，社区卫生服务中心与医院进行合作共赢。
例如，在转诊和病例共享方面，社区卫生服务中心与医院建立了信息共享系统，实现了数据的无缝对接。
这种合作模式使得患者在就诊过程中更加便捷，同时减轻了医院的负担，实现了双赢。
三、医疗器械和信息技术的跨界融合医疗器械和信息技术的跨界融合，为医院管理带来了巨大的变革。
近年来，随着数字医疗的发展，越来越多的医院开始引入信息化管理系统，提高医疗服务的质量和效率。
同时，医疗器械与信息技术也逐渐融合，例如通过智能医疗设备和远程医疗平台，实现了医生和患者之间的无缝沟通。
这种跨界融合不仅提高了医疗服务质量，也节约了患者的时间和成本。
四、医院管理的合作共赢在医院管理中，合作共赢是实现一体化管理的重要手段。
医院与大学、科研机构、药企等进行合作，实现资源的共享和互利共赢。
例如，在科研领域，医院可以与科研机构合作开展临床试验，提高医疗技术水平。
同时，医院与药企的合作可以推动新药开发和推广，为患者提供更多治疗选择。
这种合作共赢的模式，不仅提高了医院管理的水平，也促进了医疗服务的不断创新。
综上所述，医院管理的创新模式跨界融合与合作共赢为提高医疗服务的质量和效率提供了新的途径。
通过实施跨界合作和资源共享，医院能够发挥各方优势，提供更全面的医疗服务。
我国台湾地区医院质量管理的借鉴与思考
我国台湾地区医院质量管理的借鉴与思考吴晓艳;陶蓉【摘要】台湾地区医院医疗服务质量的提升得益于其全面医疗质量管理.笔者通过参访台湾地区3所医学中心,对其医疗质量管理进行研究并对台湾地区医疗质量管理的特点作出归纳:(1)医院将医疗质量作为管理的核心;(2)医院设有专职机构推进质量管理;(3)使用多重专业管理工具提升质量管理效率和成果;(4)利用医院信息化建设有效提高质量管理水平:(5)注重系统改善,打造不惩罚个人的患者安全文化.在此基础上,对医院医疗质量的提升提出以下建议:(1)医院需加快推进质量管理工作进程;(2)医院管理层应加大对质量管理的重视程度;(3)进一步加强医院信息化建设;(4)积极开展管理培训,学习先进管理理念和方法;(5)提升医院整体文化建设内涵.【期刊名称】《中国医院》【年(卷),期】2018(022)003【总页数】2页(P42-43)【关键词】台湾地区;医疗质量;质量管理【作者】吴晓艳;陶蓉【作者单位】上海市肺科医院,200433 上海市杨浦区政民路507号;上海市肺科医院,200433 上海市杨浦区政民路507号【正文语种】中文【中图分类】R197.323我国台湾地区在20世纪90年代即开始借鉴国际先进的医院全面质量管理指标体系，建立了适合台湾地区的医疗质量监测体系、医疗监护质量指标系列和严谨的评鉴标准，并广泛学习和应用包括品管圈在内的各种质量管理工具。
同时建立了卓越领导、顾客导向、持续改进、全员参与的4大支柱体系和人力保障机制，大大促进了医疗质量的提升。
台湾地区医院分为三级，依次为医学中心(19所）、区域医院、地区医院。
通过参访台北市立万芳医院、国泰综合医院、花莲慈济医院3所医学中心。
1 台湾地区部分医院质量管理简介1.1 台北市立万芳医院质量管理简介台北市立万芳医院是由台北市政府委托给台北医学大学经营，于1997年正式营业的一所公办民营性质的医学中心。
医院为持续提高医疗水平、促进医疗质量、确保患者安全，于1997年4月成立了医疗质量审议委员会，2002年12月成立了患者安全委员会，并于2001年设立了质量管理中心将标准化及质量促进结合在一起。
台湾医院是怎样的经营管理模式
台湾医院是怎样的经营管理模式台湾医院在激烈的经营竞争中，对于管理与信息化的投入发展相对较更为重视与成熟。
其中与大陆医院的差别可以体现在下列两个观点：“管结果不如管源头”、“控制比核算更重要”。
对于成本管理更多倾向在于计算合理成本，并采取预算成本的管控方式落实责任中心制度，建立一套从标准、发生、评估、改善的循环管理机制。
笔者进一步比较两岸医院之间主要的经营效益，可以发现两岸医院主要成本结构虽然互为颠倒（台湾医院人事费成本约占45%～50%，药品耗材约占25%，大陆医院人事费成本约占25%，药品耗材约占45%～50%），但台湾医院一般还能维持10%n左右的经营利润，而大陆医院则几乎处于持平或亏损状态，两者对成本管理的成效明显造成经营效益的差别。
台湾医院具体经营管理模式：（1）医院组织-成本中心、责任中心；（2）成本管理-单项成本、药品（材料）收支差异管理；（3）医师费（PF）设计；（4）工作量绩效管理；（5）专科经营助理（职业管理人制度）；（6）质量管理－医疗质量审议委员会、全面质量管理、品管圈、病人为中心；（7）互联网（Internet）－挂号、员工教育、员工管理、卫教知识提供；（8）讯息化医院（E-Hospital）－无纸化、无片化；（9）营销模式-医讯、专题报导。
台湾医院管理的精髓是所谓“开源节流”，强调内部管理在于追求合理化，外部发展要深具前瞻性的两大原则。
除落实以工作量计算各类职系人员的贡献与价值外，同时配合在节流手段上，将医院单一中心分解成数十到数百个不等的责任中心，建立各类合理成本的标准，细化成本责任，将成本控制的责任同时落实到科，组，人。
医院实施责任中心的目的不外乎在于促使各科室收支责任划分及明确归属、呈现临床科室实际经营状况以供决策之参考，便于了解医院经营现况与彻底实施成本控制等方向。
一般常分为内部分成本中心与利润中心两大类。
其中成本中心泛指以对医院内部单位提供服务为主要功能，无任何收入来源的部门。
慢病管理的香港模式，有哪些值得借鉴和深思？
慢病管理的香港模式，有哪些值得借鉴和深思？随着环境及生活方式的改变，以及老龄化程度的加重，慢性病发病率和死亡率不断增长，医疗费用连年攀升，已经成为世界性的公共卫生难题。
这种局面当然在我国的香港特别行政区也不例外。
据香港医管局普通科门诊的数据显示，在2016/17年慢性病患者有近75万人，较六年前增加36.4%，其中患三种或以上慢性病的患者更是按年升高7.6个百分点。
为有效地控制和管理慢病，香港特区在借鉴其他国家和地区经验的基础上，结合自身特点，探索出了一套适合香港实际的管理模式。
组成特色“医联体”香港特区按地域将全香港公立医疗机构分为七个联网。
每个联网，一般由规模较大的龙头医院、规模较小的几所医院和基层诊所构成，相当于内陆所说的医联体。
每个联网内的机构，在行政上统一管理，不存在利益竞争关系，各医院和诊所之间互补所长、相互协调、清晰定位、资源共享，减少了医疗资源的浪费，提高了成本效益。
另外，各级医院和诊所还严格实施预约就诊制度和分级诊疗制度，使得就诊有序进行。
提高慢病管理人才素质在香港特区，家庭医生的培训十分严格，周期不低于12年，即大学学习(5年)+实习(1年)+医学本科毕业后6年家庭医生专业培训(包括2年以医院为主的基础培训、2年以社区为主的基础培训和2年高级培训)。
培训内容不仅涵盖临床各科，还包括复杂的管理诊所内容。
这使得家庭专科医生素质全面发展且普遍较高，保证了医生和医生之间医疗水平的相对均等，保证了基层医疗的高水平。
慢病管理团队由跨专业人员组成，包含了医生、护士、营养师、物理治疗师、心理治疗师、视光师、社工等。
团队内成员分工明确、各司其职，对某种疾病从不同方面进行共同管理，且团队内部之间的相互转诊顺畅。
这样既保证了慢病管理质量，又提高了服务效率。
有完善的网络信息系统依托强大的网络信息技术，医管局的临床管理系统(CMS)全面联网，因此，医疗机构只需对首次诊疗患者建立健康档案，之后患者在医管局下辖的任何一家医院就诊，其医疗信息都会自动更新到个人健康档案内。
香港医院运营管理体系设计
香港医院运营管理体系设计引言香港作为一个国际化的城市，其医疗服务发展水平非常高。
为了确保香港医院的高效运营和优质服务，医院管理体系的设计变得尤为重要。
本文将探讨香港医院运营管理体系的设计，包括组织结构、流程优化、人力资源管理等方面。
组织结构香港医院的组织结构应该具备以下特点：1.分工明确：医院的各个部门应该有明确的职责，确保每个部门能够高效地完成工作任务，并协调合作。
2.高效沟通：医院内部各个部门之间的沟通应该畅通无阻，以便及时传递重要信息，提高运营效率。
3.监督机制：医院应该建立有效的监督机制，确保各个部门按照规定的标准和程序进行工作，并进行监督和评估。
流程优化为了提高香港医院的运营效率，流程优化是非常重要的。
以下是一些可以采用的流程优化措施：1.标准化流程：医院内部的各个流程应该进行标准化，确保每个流程都能按照规定的步骤和程序进行。
这样可以避免不必要的重复工作，节省时间和资源。
2.使用信息技术：香港医院可以引入信息技术，例如电子病历系统和预约挂号系统，以提高信息共享和管理效率。
3.流程评估和改进：医院应该定期对各个流程进行评估和改进，以确保流程的合理性和效率。
人力资源管理人力资源是医院运营中最重要的资源之一，合理的人力资源管理可以提高医院的绩效和效率。
以下是一些人力资源管理方面的设计：1.招聘和培训：医院应该招聘具有相关专业知识和技能的员工，并对他们进行培训，以确保他们能够胜任工作任务。
2.岗位评估和激励机制：医院应该对各个岗位进行评估，确保员工的工作量和责任都得到合理的认可和激励。
3.绩效评估：医院应该建立有效的绩效评估机制，对员工的工作表现进行评估和奖惩，以激发员工的积极性和工作热情。
总结香港医院的运营管理体系设计需要考虑组织结构、流程优化和人力资源管理等方面。
通过明确的分工、高效的沟通、有效的监督，医院可以提高运营效率和服务质量。
同时，流程优化和合理的人力资源管理也是重要的考虑因素。
通过标准化流程、信息技术的应用以及人力资源的招聘、培训和激励，医院可以实现高效运营和持续改进。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
国内正处于高速发展阶段，科技与管理水平都在不断提高，但是现行的医院管理模式与其他特区的医院管理模式相比，还是有所参差不齐的。
霍尔斯希望通过对其他地区管理模式的简要介绍，对国内医院管理者有所启迪。
一、台湾医院管理模式
台湾模式一直是亚洲的样板之一。
总的来说，其最具竞争力的特点是生物圈构建极为成功。
台湾地区生态圈的运作模式在以下2个方面最为成功，值得国内民营医院借鉴：
1.构建了以医护人员和职工为核心的员工生态圈。
台湾医院管理很重视员工，在人文文化中的需求与成长，通过积极的价值观和人文文化，倡导团队合作，形成良好的员工群体生态圈，使每一位医院员工都有强烈的归属感和荣誉感，对医院的忠诚度极高。
我们会发现，台湾的许多医院员工已经工作了10年以上，并实现以老育新，形成了稳定、和谐的员工生态圈
2.构建了以病人及其家属为核心的客户生态系统。
台湾所有的医院都十分重视病人及其家属到医院就诊的经验。
一些中型和大型医院甚至将医院建成了一个便利的综合设施，吃喝玩乐样样齐全。
在医院里可以看到电影院、咖啡馆、商场等。
体验式就诊陪诊设计大大提高了客户的满意度和黏度，使许多病人及其家属，都会将体验性强的医院列为长期甚至终身就诊的医院。
二、澳门医院的管理模式
澳门特别行政区延续了葡澳时期的医疗服务体系，政府组织公立医院向儿童、65岁以上老人和贫困人口提供免费住院服务。
有正式工作的居民一般由雇主提供私人医疗保险，而且是一人投保，全家受益。
因此他们有能力利用昂贵和高质量的私立医院服务。
政府对初级卫生服务市场实行开放政策，允许个体自营，并允许公立医院的医生在业余时间开设自己的诊所。
由于政府的财政资源有限，且公立医院提供的服务亦是有限，到公立医院就医都需要排队等候。
而公立医院的环境和条件都很差，所以有私人医疗保险的人往往选择去私立医院。
公立医院则起到了一种安全网的作用，以确保澳门居民不会因为无力支付而被拒绝提供服务。
由此可见，政府举办公立医院的作用就是确保弱势社群，例如贫穷人士，能够获得基本的医疗服务。
政府还通过“买位”的方式，为了穷人向私立医院购买服务。
澳门政府每月向工人提供医疗认购免费医疗服务额，为儿童、孕妇、学生、教师、贫困人口和疾病、癌症患者、精神病患者提供免费服务。
三、香港医院管理模式
香港的医院管理模式，是香港医疗改革的成果。
在建立医院模式之前，香港公共医疗制度的管理和决策，皆由卫生福利司（1997年后改名为卫生福利与食物局）负责统筹，就有关政策作出决定。
香港的公立医院分为两类：第一类是由卫生署直接领导、由政府直接资助的政府机构；第二类是由十多个不同的宗教及慈善机构组成。
因此，香港的公立医疗服务是通过政府医院及辅助医院提供的。
香港医院管局的成立，是统一和加强整个公立医院体系的管理、提高医疗资源使用效率的重要策略。
医院管理局每年接收香港政府拨款，主要职责除了管理公立医院、加强对医院的监督等管理工作、负责执行香港政府的公共医疗政策外，也会向政府提出如医院收费、所需资源等相关政策建议，以及培训医管局员工及各公立医院的医护人员、进行医院服务相关研究等。
此外，医院管理模式独立运作，由内部委员会组成，同时向卫生福利及食物局负责。
就公众对医院服务的需求和满足这些需求所需的资源向政府提供意见，并管理和发展公立医院系统。
在公立医院系统的管理和发展方面，特别强调有效利用医院病床、人力、设备和其他资源。
以便在现有资源范围内提供尽可能高水平的医院服务；发展适当的管理架构、制度及工作表现评估方法，改善医院服务的效率；改善公立医院的环境以满足病人的需要；吸引、激励和留用合格的工作人员；鼓励公众参与公立医院系统的运作；确保有关人士就管理及掌管公营医院系统对公众负责。
香港医院管局采取以下六项主要策略：规划维持财政可持续性、减少不必要的住院、就传染病爆发作好准备、建立以人为本的文化、提供现代化设施和改善服务、加强公营和私营机构之间的联系，以达致“医管局致力与小区内其它医护服务提供者携手合作，建立一个连贯的医疗护理环境，以发挥最佳的医疗护理效果，并迎合小区的需求及期望。
”。