某研究所人力资源管理体系内容(14页)

全面人力资源管理体系案例

作者：刘大东

一、某研究所背景

某研究所成立于上个世纪五十年代中期，直属部委领导，主要是开展研究生培养和基础学科研究；进入上世纪八十年代中后期，随着国家科研院所管理的转变，研究所被归口为所在省的科技厅领导；由于研究所归口领导部门的调整，以及国家研究院所的改革，以前的事业单位下拨金费减低比例很大，这时研究所的开支简直是入不付出，面临这样的情况，研究所必须解放思想；因此在上世纪九十年代初期，所里相继出台的一些政策，鼓励科研人才借助所里的研究实力，自由组合、自谋生路，以课题组或中心的形式大力发展科技产品开发能力，并使之产业化，由于解放了科技生产力，研究所得到快速发展，至九十年代后期，研究所年创收达数千万元，解决了自生存问题，而且一部分科研人员也先富了起来。

进入二十一世纪，国家为了进一步深化研究院所改革，对非主导性研究院所指出了三条改革出路：1、合并进入高校；

2、通过收购进入企业；

3、专制成为自负盈亏的现代企业。因此，所里依据自身发展和响应国家政策，启动了转制工作二、研究所转制面临问题

研究所自从90年代左右以项目组的运作方式，以及推行“五定”改革，在当时从历史背景、研究所的具体环境考虑，并进行该模式的经营，具有该阶段经营的可行性。解决了上级单位不拨金费的问题，调动了广大科技人员的科技创新和生产经营的积极性。因此，在此阶段发展过程中取得了较好的经济效益。

但是，随着研究所的不断经营和发展，以及现今外部环境的不断变化，上述粗放型的生产经营方式已经不能适应研究所的进一步发展，该经营模式也逐渐暴露出不少的问题：

1、各中心、课题组在外的市场运作是独立开展，属于单兵作战；对同一市场或同一客户的信息资源基本未能形成统一的分类、分析、传播等资源共享；由于每一中心、课题组在外市场推广策略、方式、手段等存在较大差别，而相应未有一个统一的部门配合发展进行全局部署与协调，以至，研究所多年的发展，并未积累较多的品牌资源；

2、所级未建立财务预算系统，对下属中心、课题组的收支缺乏有效控制，更谈不上对其经营状况进行审计与分析；这方面表现得尤为突出的是研究所对新产品等项目的投资，项目的过程缺乏监管，投资收益期不明，责任不清等；

3、所有的科研人员都随着项目进入到课题组，造成所级科研力量分散，不利于科研资源整合利用；另一方面中心、课题组由于从事相关的研究开发、生产销售等较多职能，很难真正开展有潜力的长远技术项目；从而削弱了研究所的核心竞争力——研究开发能力；

4、人力资源管理还处于传统的人事管理阶段，仅仅是算工资、管档案；并未从对研究所的长远发展服务；纵观现状，中坚力量年龄普遍偏大，中青年特别是青年具有能力的管理与科技人才缺乏；在处于变革下，结合院里发展的理念、文化、员工心态、价值观等的推广、宣传缺乏统一部署和力度；员工培养与发展等在相关的具体实施中，未有体现；更谈不上各级管理者为院的发展承担的人才培养的责任与义务；

5、研究所多年的经营管理缺乏系统性的规划与考虑，基本上是走一步，算一步，只要是往前走就行，并不知道真正能走多远或走到哪；一年下来到底做得怎样，事前没有预测与分析，只有做完以后，往回看才知道；另一方面，研究所在组织层面也缺少对这种关键职能的明确定位。

三、人力资源体系建立思路

1、研究所对资产进行拨离，非经营性资产保留在研究所，而经营性资产组建为由研究所控股的科技（集团）公司；

2、经营企业和以前事业单位的管理方式完全不一样，公司经营组织必须精简、职能清晰，不能有冗余人员；

3、建立产权、股本结构明晰，产业归属清晰以及内部市场分割明晰的组织机构

4、研究所原有组织中的党委、工会的一些职能从机构上有效融合到公司的生产经营中，确保以生产经营为中心的公司运作模式；

5、（集团）公司的主体架构为二维设置，（集团）总部设置职能部门（以职能专业化原则进行设计，兼顾分工与协调），依据对象专业化并结合产品与市场特点设置下属经济实体；

6、（集团）公司原有产品的特殊性（技术性强、生产的非标准化、产品销售的技术支持等），机构设置采用集团集中决策、适度放权、分管经营、协调控制，以分子公司、事业部为主体的组织形式；

7、（集团）总部的职能部门在董事长、总经理领导下，负责（集团）公司的战略规划、政策制定、市场开发、内部协调、投资融资等资源配置职能，并对下属经济实体提供支持与服务，指导与监督其经营活动；下属各业务单位为利润

中心，在（集团）公司授权范围内从事日常生产经营活动，力争获取最大的经济效益；

8、（集团）公司对于控股/参股公司的管理与控制通过控股/参股公司的董事会进行，并派驻总经理或财务负责人以达到有效控制的目的；

四、全面人力资源管理体系内容

（一）、组织设计

1、组织设计方法论：

公司组织结构设计遵循组织设计的方法论——流程与

功能。流程就是公司以输入各种原料和顾客需求为起点到公司创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。从公司化运作来考虑，流程的顺畅是公司高效运作的前提。我们从组织运行的六大核心管理流程（战略、研究开发、人力资源、财务审计、市场、品牌）出发，理顺公司中上层业务管理。

在进行核心管理流程分析的基础上，引入功能定位方法；我们知道功能决定形式、属性的普遍原理；在此从功能出发，充分考虑前面介绍的组织设计原则，进行部门职能划分与定位；以利于公司经营管理的整体性与全局性。

2、组织核心功能：

——高层定位：公司高层的首要责任是通过激励和推动公司远景目标的制定程序来领导公司的全方位的发展。有效的远景规划需要公司高层采取一系列的战略步骤，对行业的变化和各业务单位的优势与劣势形成详尽的了解；这些都必须建立在公司特有的资产上（如品牌、有利的竞争地位、技术研发等）。

——业绩管理：公司应建立改善下属各业务单位的子战略和经营业绩的有效方法，公司对下属业务单位的作用不应仅限于财务监控层面；还应建立与业务单位的沟通渠道，为下属业务单位确定经营业绩的标准并通过定期业务考核落实其完成情况；制定公司战略检查制度，帮助各业务单位找出其面临的主要问题和解决方法；观察并及时弥补由于下属业务单位受到不可预期的干扰而造成的损失。

——资源配置：公司的核心职能之一就是实现公司资源有效配置与利用，应通过一切措施盘活公司共有资源，以及保证在不同业务单位之间挖掘出潜在的合力。

3、公司管理运作层次：

决策层——（集团）公司股东会下的董事会、董事长、总经理、副总经理及下设的委员会是集团常设的决策层，他们将在组织中形成强大的决策系统。在股东会的授权下，对