万达万科房企优缺点分析
万科企业财务状况简析
万科企业财务状况简析
万科企业是中国房地产行业的领先企业之一，以下是对其财务状况的简要分析：
1. 资产状况，万科企业拥有庞大的资产规模，包括土地储备、房地产开发项目、商业地产、租赁物业等。
这些资产为公司提供了稳定的收入来源和增长潜力。
2. 负债状况，万科企业的负债相对较高，主要来自于房地产开发的融资活动和债务发行。
然而，公司的负债结构相对稳健，长期债务占比较高，短期偿债能力较强。
3. 营收状况，万科企业的主要营收来源是房地产销售和物业租赁。
房地产销售是公司的主要盈利来源，受到市场需求和政策调控的影响较大。
物业租赁业务则提供了稳定的现金流。
4. 盈利能力，万科企业具有较强的盈利能力，主要体现在房地产销售利润和租赁物业收入。
然而，受到市场竞争和政策调控的影响，公司的盈利能力可能存在波动。
5. 现金流状况，万科企业的现金流状况相对健康，公司具备较
强的现金流生成能力和管理能力。
然而，由于房地产行业的特殊性，公司需要保持对现金流的稳定管理。
6. 投资活动，万科企业在房地产开发项目、物业租赁和其他相
关领域进行持续的投资活动。
这些投资活动旨在提高公司的市场份
额和盈利能力，但也存在一定的风险和不确定性。
总体而言，万科企业作为中国房地产行业的领先企业，具有较
强的资产规模、盈利能力和现金流状况。
然而，公司仍需密切关注
市场变化、政策调控和行业竞争，以保持良好的财务状况和持续的
发展。
以上是对万科企业财务状况的简要分析，仅供参考。
万科技术优劣势分析
我方优点：万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，：“万科”成为行业第一个中国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；万科致力于引领行业节能减排，持续推进绿色建筑及住宅产业化。
2011年，公司共成功申报绿色三星项目273.7万平方米，占全国总量的50.7%。
2007年，万科建筑研究中心被建设部批准为国家住宅产业化基地。
公司持续推进住宅产业化。
2009年，万科北京假日风景项目B3#、B4#楼被授予“北京市住宅产业化试点工程”称号。
东莞市万科建筑技术研究有限公司获得由广东省科学技术厅、广东省财政厅、广东省国家税务局、广东省地方税务局联合颁发的高新技术企业证书，是行业内第一家被认定的高新技术企业。
2011年实现工业化开工面积达272万平方米。
万科经过多年发展，技术成熟，技术、环保指标高于行业标准。
而这次的项目“万科·榕园”万科集团充分运用了技术上的优势，极致规，10万平米纯别墅社区，建筑风格延续都铎神韵，45°坡屋顶、极具雕塑感的烟囪、老虎窗、梁柱…项目产品多样，户型布局合理，以低层住宅为主要建筑类型，联排、叠拼以及独创的合院应有尽有，会所及示范区将英式风格集中呈现。
别墅采用英国TUDOR式建筑风格的精髓，创造出英式“NEW TUDOR”风格立面。
缺点：房屋设计有很多项目总是有些瑕疵，如阳台设计漏顶的问题，户内梁的问题，入户门上方连接板的问题，空调孔收口粗糙，小区入口的车道问题等等。
但是我们以及时发现问题，及时解决问题为原则，及时反馈产品缺陷，及时改进。
“万科·榕园”项目就存在小区内独栋别墅少，联排太多的问题。
对方优点：世联代理已建成庞大的知识管理系统，并实现全国实时共享，确保世联地产任何地区的专业人员均在同一平台上为客户提供优质服务：策划平台系统：世联过往在全国代理项目的知识管理系统。
万达、绿城、万科、龙湖、华侨城、保利、中海这7家地产公司的业务有什么不同特点
【万达，商业地产的龙头老大，而且优势非常明显】万达的战略很清晰：统一、可复制的产品（万达广场），高效的执行力，自持商业在前期保证准时且百分之百（满铺）开业经营，给销售物业（住宅和外围商业街）一个好的销售条件，住宅可以同时追求速度和利润，同时留下一座不动产。
最后这句最重要，王健林对自己定位不是开发商，是不动产经营商。
万达广场经历过3-4次调整，11、12年大爆发阶段两年开了几十个场子，已经是非常成熟的产品。
同时也有了一大批稳定跟随的商家。
万达的军事化风格明显，企业运营效率非常高，从拿地到商场开业的周期卡的很死，团队执行力强，一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。
万达为了商场的百分百开业，可以说无所不用其极，从很早就开始自己打造或者扶持一些主力业态，比如万千百货（现已更名万达百货）、万达影院、大玩家、大歌星等等，减轻了招商压力；对第一批入驻商家的优惠力度很高；为了不空铺，也允许一些不够档次或标准的小商家进驻；为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至铺货，这些在业内都是很有名的。
万达的这些特点为他在政府关系和拿地阶段提供了至关重要的优势，政府都愿意把比较优质或有潜质的土地低价提供给万达，一是因为万达已经证明自己有能力炒热一个区域，政府可以在周边土地增值中获益，二是万达的执行力和快速开业，能够让政府在其一届任期内既卖地又出政绩。
万达的住宅乏善可陈，在业内也没什么影响。
高端系的万达公馆简直是为土豪量身定制的浮夸货。
万达的管理体系是典型的中央集权制，集团的话语权非常大，地区公司和项目团队偏执行。
在重要节点（如开业前）遇到困难的时候，会调动多方资源支援到一处，也有可能集团的团队直接到项目上替换整个项目团队来操盘。
万达的商业人才这两年是流失最严重的，随着国内商业地产的兴起，老万达人被挖的非常厉害。
王健林则在尝试一个很大胆的路数，把很多相关行业的高管跨行业招进来，比如管超市的找来统筹运营等等。
万达最可怕的是王健林本人对行业和企业未来发展的理解高度，甩开同行两条街，这一点上，任何人都没有评价的资格。
万达万科房企优缺点分析
万达/绿城/万科/龙湖/华侨城/保利/中海/绿地/恒大/碧桂园10家地产公司的万科,当今房地产行业当之无愧的老大。
尽管2014年会有挑战，比如绿地提出了2400亿的销售目标。
但是，当万科仍然报出了2000亿目标的时候，我们都应该感受到万科此时的从容。
万科是第一家达到1000亿的公司，今年也会如愿达到2000亿，也许3年后还会3000亿，万科已经在十多年里，一直领先。
万科今天已经成功从一家专业化的房企转变成了系统化的房企，并正在成为金融房企。
在别人还在考虑纵向整合的情况下，万科早已完成了这些工作。
这么多年来，万科一直是中国房企学习的榜样，反过来我们来看一下万科学习的榜样：新鸿基、帕尔迪、甚至是腾讯。
一个例子就可以说明问题，万科00年就提出了产品标准化的思路，05年已经基本完成；而直到今天很多大型房企才刚刚开始做标准化。
今天，我认为万科和其他企业已经不是在同一标准上的竞争了，虽然在规模上并没有太大的差异，但我指的是企业内在的那些东西。
万科每年定指标最轻松，各公司报完，总部加好再做一下减法，把总部认为不靠谱的数字减掉，第二年的销售目标就出来了。
当13年末最后几个月，各家房企都在冲业绩走流量的时候，万科早已控住脚步，调整速度，放慢节奏，藏下了百亿的销售额。
当各家知名房企进入海外市场，摩拳擦掌大兴土木进行开发，并把海外销售作为集团重要增长点的时候，万科进入美国却是和当地最知名的开发商合作开发，以对方为主来运作，万科团队做好学生，把先进理念和运作模式学好并导入国内。
从原先的坚持只做住宅，到之后的城市配套服务商理念的提出，万科把住宅、商业之间的关系已经完全梳理清楚，当其他房企在为散卖非住宅产品而烦恼的时候，万科已经在北京金隅广场刚开幕之时成功完成了整体转让。
当其他房企还在思考如何继续做大的时候，万科已经在向金融地产公司转型了。
我们现在看到的万科，实际上已经在实践美国的房产开发模式——金融地产。
而过去若干年，万科在这些方面的尝试是最积极也是最多的。
万科房地产公司投资价值分析
万科房地产公司投资价值分析万科房地产公司投资价值分析随着中国经济的快速发展，房地产市场成为国民经济的重要支撑点之一。
万科房地产公司作为中国房地产行业的龙头企业，一直备受投资者的关注。
本文将对万科房地产公司进行投资价值分析，探讨其投资潜力和风险。
一、公司背景和业务模式万科房地产公司成立于1984年，总部位于中国深圳。
作为中国最大的房地产开发商之一，万科以开发、销售和管理高品质住宅为主要业务。
公司业务涉及住宅、商业地产、物业管理和物业服务等领域，覆盖全国多个城市。
万科公司的核心竞争优势在于其专注于高品质住宅的建设和销售，并拥有强大的项目管理和开发能力。
此外，万科通过多元化的业务布局和产品线扩展，有效应对市场波动和风险。
二、市场机会和前景中国房地产市场经历了多年的爆发式增长，但近年来政府出台了一系列调控政策，对房地产市场进行限制和监管。
尽管如此，中国的城市化进程仍在继续，房地产市场的需求仍然存在。
万科房地产公司通过其丰富的项目储备和品牌优势，在当前市场环境下仍有很大的发展潜力。
另外，公司积极拓展商业地产和物业管理服务，为其提供了多元化的收入来源。
随着中国经济的不断增长和人口城市化进程的推进，万科房地产公司将继续受益于中国房地产市场的机遇。
三、财务分析在财务方面，我们可以从以下几个方面对万科进行分析：1.营收情况：万科房地产公司近年来的营收持续增长，主要得益于高品质住宅项目的销售和商业地产的发展。
虽然受到政策限制的影响，但公司在多元化战略的推动下，仍保持了良好的销售增长态势。
2.利润能力：万科房地产公司具有较高的毛利率和净利率，体现了其在高品质住宅市场的竞争优势和良好的经营管理能力。
3.现金流状况：公司的现金流稳定，能够满足项目开发的需求和偿还债务。
此外，公司还拥有较强的融资能力和资本实力。
四、风险与挑战尽管万科房地产公司具备较强的投资潜力，但仍面临一些风险和挑战。
其中包括政府政策调控的风险、市场竞争加剧的风险以及房地产周期波动的风险。
万达企业swot分析报告
万达企业swot分析报告引言万达企业是中国最大的房地产开发和运营企业之一，也是全球最大的房地产公司之一。
本报告旨在对万达企业进行SWOT分析，以评估其内外部环境的优势、劣势、机会和威胁，并为其未来的发展提供参考意见。
SWOT分析优势（Strengths）万达企业在中国房地产市场拥有强大的品牌影响力和市场份额。
以下是万达企业的主要优势：1. 品牌影响力：万达作为中国最大的房地产公司之一，品牌影响力在业内享有很高声誉。
2. 多元化业务：万达不仅仅是一个房地产公司，还涉足电影、商业、体育等多个领域，业务多元化降低了风险和依赖性。
3. 创新能力：万达持续投资于科技创新，积极探索新的商业模式和互联网+战略。
劣势（Weaknesses）然而，万达企业也存在一些劣势，阻碍了其进一步扩大市场份额和提高利润率：1. 负债较高：由于扩张策略和大量资本投入，万达企业面临较高的债务负担。
2. 过度依赖于房地产业务：尽管万达企业多元化业务，但其利润仍主要来自房地产开发和销售，过度依赖于这一领域带来了风险。
机会（Opportunities）万达企业在当前市场环境中也面临一些机会，有望利用这些机会进一步增长和发展：1. 中国城市化进程：随着中国不断加快城市化步伐，对住房需求持续增长，万达企业可以通过房地产业务获得更多机会。
2. 跨界合作：万达企业可以进一步拓展多元化业务，与电影、体育、旅游等行业进行跨界合作，实现业务融合和互动。
威胁（Threats）然而，万达企业也面临一些威胁，可能对其业务和发展造成不利影响：1. 政策限制：中国政府对房地产市场进行调控，可能对万达企业的房地产开发业务带来限制。
2. 市场竞争：房地产市场竞争激烈，不仅有其他大型房地产公司的竞争，还有其他行业参与者对房地产市场的涉足，加剧了市场竞争。
结论基于以上SWOT分析，我们可以得出以下结论和建议给万达企业：1. 万达企业应继续发挥其品牌影响力和多元化业务的优势，加强与其他行业的合作，进一步扩大市场份额。
对万科的评价
对万科的评价作为中国房地产行业的领军企业，万科在过去的几十年里一直是业界的典范。
该公司以其优质的产品、卓越的管理和强大的创新能力赢得了广泛的赞誉和认可。
在这篇文章中，我们将对万科进行全面的评价，以展现其在行业中的领先地位，并探讨其在未来的发展方向。
首先，万科在房地产开发领域表现出色。
作为中国最早开始进行商品住宅开发的企业之一，万科积累了丰富的经验和专业知识。
公司以高品质的建筑和精心设计的社区而闻名，为购房者提供了舒适和宜居的居住环境。
此外，万科还注重开发项目的生态环境保护，努力打造绿色、可持续的社区。
其次，万科在企业管理方面也表现出色。
公司建立了高效的管理体系，实施科学的决策和规范的流程。
这使得万科能够快速适应市场变化，有效地管理项目，确保工程质量和投资回报。
公司还注重员工的培训和发展，搭建了一个良好的团队合作氛围，促进员工潜力的充分发挥。
此外，万科在创新方面取得了巨大的成就。
公司始终坚持以客户需求为导向，不断推出新产品、新服务，满足不同层次消费者的需求。
万科还积极引入新技术、新理念，提升产品和管理的竞争力。
例如，公司利用互联网技术，推出了智能家居系统，为业主提供更便捷、智能的生活方式。
这些创新措施使得万科在市场上保持了竞争优势。
然而，正如任何一家企业一样，万科也面临着一些挑战和改进的空间。
首先，公司需要进一步加强与政府的合作，规避潜在的政策风险。
其次，万科在营销和品牌建设方面可以进一步加大力度，提升市场影响力和知名度。
此外，随着消费者对绿色、可持续发展的需求增加，万科需要在这一领域做出更多的投入和努力。
综上所述，万科作为中国房地产行业的领军企业，凭借其优质的产品、卓越的管理和强大的创新能力赢得了广泛的赞誉。
然而，公司也需要不断改进和创新，以应对新的挑战和市场变化。
未来，万科应继续致力于提供高品质的产品、加强与政府的合作、加大在营销和品牌建设方面的投入，并积极响应绿色、可持续发展的趋势，为客户创造更好的生活环境。
万科与万达的全面比较
万科与万达的全面比较万科是主流住宅开发的标杆企业，万达是商业地产开发的标杆企业。
万达与万科，王健林与王石，这两个“万”之争给岁末年初平淡的楼市增添了谈资。
对两“万”进行比较分析具有行业典型意义。
一、战略及商业模式演进历程应该说，在成立之初，两家企业都是典型的机会主义者。
在战略及商业模式构建，即在各自领域的专业化上，万达和万科两家公司掌门人及高管团队都经历了“痛苦”的思维洗礼，都是在不断发展过程中从无到有，从模糊到清晰的长期演进历程。
在完成了第一个项目以后，万科于1991年北上上海（1992年底，上海万科城市花园项目正式启动），正式开始了异地开发之路，也开始了探寻企业战略地位及核心竞争力之路。
最终，在2001年9月深圳万佳百货股份有限公司股权转让后，万科的住宅专业化形象才开始正式确立。
此时，距离万科成立已经过了整整十三年。
或者说，万科成为专业化开发商至今实有九年。
在上世纪整个90年代，万达同样处在企业探索、调整阶段。
但相对而言，比万科的步伐要快一些。
1992年，改制为万达集团股份有限公司，1995年～1998年，万达凭借较好的社会资源，在住宅开发的同时，历经了开办电梯厂、制药厂等其他产业。
正是在这一时期，万达开始了连锁商业的尝试，以期获得长期、稳定的收益来源。
这种探索与当时万达的企业属性、王健林的个人性格有密切关系。
而这种思维模式也逐步引导万达向商业地产领域迈进，并逐步做大，直到今天。
比起同年成立更加巧合的是，2001年，长春万达商业广场--万达在全国的第一个商业地产项目--建成，昭示着万达商业地产时代的来临。
从此，万达走上了“商业＋住宅”两条腿走路的业务模式。
由此可见，2001年可谓是两家企业共同的“分水岭”。
但无论是万科的住宅专业化定位，还是万达的“商业＋住宅”两条腿模式，还都只是开始。
在随后的“黄金十年”里，两家企业的发展历程已被人们广为知晓了。
万科与万达各自有着中国房地产界最具代表性的两种发展模式：万科连续七年稳居行业第一的位置；而万达在商业地产领域始终稳居行业的地位。
万科存在的问题和建议
万科存在的问题和建议问题分析问题一：管理层风险意识不足万科作为中国房地产行业的领军企业，其管理层在风险意识方面存在不足。
这主要表现在以下几个方面：1.缺乏对市场风险的敏感性：万科在一些项目开发中没有充分考虑到市场风险，过于追求规模和速度，导致部分项目的销售状况不佳。
2.对政策风险的处理不当：万科在一些政策调控出现时没有及时采取应对措施，导致项目推迟或者无法顺利进行。
3.决策层信息不对称：万科决策层与基层员工之间存在信息不对称的问题，导致决策的失误和执行的困难。
问题二：市场竞争力下降随着房地产市场的竞争日益激烈，万科的市场竞争力也在下降。
具体表现在以下几个方面：1.项目品质下降：随着万科规模的扩大，项目品质出现了下降的趋势，造成了部分项目的口碑不佳。
2.客户服务不到位：万科的售后服务存在一些问题，例如维修售后反应慢、处理不及时等，导致客户满意度下降。
3.售楼处体验差：万科的售楼处体验相对较差，缺乏创新和个性化的设计，无法给客户留下深刻的印象。
建议建议一：加强风险管理1.提升管理层风险意识：万科管理层需要加强对市场和政策风险的敏感性，建立完善的风险管理制度，及时响应市场变化。
2.加强内部沟通与信息共享：万科应建立良好的内部沟通机制，确保各级管理层之间的信息共享，避免信息不对称导致的决策失误。
3.加强数据分析能力：万科需要提升数据分析能力，通过数据驱动的决策有效识别潜在风险和机遇。
建议二：提升市场竞争力1.重视项目品质：万科应重视项目品质，从设计、施工、装修等各个环节提升品质水平，注重细节，树立品牌形象。
2.加强客户服务：万科需要加强售后服务能力，提供及时、高效的维修和投诉处理，提升客户满意度。
3.创新售楼处设计：万科的售楼处应进行创新设计，提供舒适、个性化的空间，完善来访客户的体验。
建议三：多元化发展1.拓展业务领域：万科可以进一步发展物业管理、租赁等增值服务业务，并加大对创新科技领域的投资与合作。
万科SWOT
一、项目优势：1开发商综合实力雄厚：万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年记入房地产行业，1991年成为深圳则证券交易所第二家上市公司，经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，目前业务覆盖珠三角、长三角、黄渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个打中城市。
近三年来，年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平方米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。
销售规模持续居全球同行业首位。
2，户型设计比较合理科学万科又一城楼盘的房间布局比较合理可变，安排得当，空间给人感觉舒适。
3.物业管理服务优质万科物业于1992年1月成立，伴随着万科集团全国性开发及“中国房地产行业领跑者”地位的确立，万科物业相继布局全国48个大中城市，迄今已接管各类物业管理项目270余个，其中38个在管项目荣获由国家建设部颁发的“国家优秀示范小区”荣誉称号，雄踞行业榜首。
在管面积逾6000万平方米，公司员工逾2万名，服务客户遍布全国近50万户，业已发展成为国内规模最大、兼具优质服务形象及客户口碑的物业服务领航企业。
4.配套设施较为丰富位于海西高新技术产业园区。
教育：福州第一中学、福建师范大学、福州大学等医疗：中医药大学附属第三人民医院、闽侯红十字医院、闽侯东方医院等银行：中国建设银行福州大学城支行、中国工商银行上街支行、中国农业银行大学城支行、农业银行ATM、工商银行ATM、招商银行ATM、农村信用社ATM 商业：约5.8万㎡社区商业、上街环岛购物广场、金山新华都5.发展前景良好。
万科又一城楼盘附近近几年发展迅速，并且在持续开发中，有良好的发展前景，并且其配套交通设施等方面将在近几年趋于完善，规划地铁二号线董屿站更是拉近了与市中心的距离，预计未来几年万科又一城将有很大的晋升空间，使得项目所在区域与市中心地区紧密相连，到市内的交通将会随着地铁的建成而变得非常便捷二，项目劣势：1.价格偏高该项目均价12000元/平米的价格在该地段偏高，普通民众比较不容易接受这样的价格2周边环境恶劣上街镇建平村是远近文明的根雕产业基地，在住宅区附近的根雕产业，带来了大量的噪音、粉尘污染，而大量使用油漆会带来致癌风险。
万科的房子怎么样
万科的房子怎么样
万科作为中国房地产开发商之一，可以说在国内的房地产市场上有着一定的知名度和影响力。
万科的房子在质量和设计上通常被认为是相对高水平的。
万科的房子具有以下几个特点：
1. 品质保障：万科追求高品质建筑，注重材料的选择和工艺的把控，努力为购房者提供高质量的住宅产品。
2. 设计优良：万科致力于打造符合现代人居住需求的房屋设计，注重人性化布局、功能性和美观性的结合。
3. 小区配套：万科的房地产项目通常会配备完善的小区配套设施，如公园、商业中心、健身房等，为居民提供便利的生活环境。
4. 健康和环保：万科在房屋建设过程中注重健康与环保，尽可能减少对自然环境的污染。
5. 售后服务：万科重视售后服务，提供全方位的售后保障，包括维修、保养等服务。
当然，每个具体的万科房子还是存在差异的，具体的房屋品质和口碑等因素还需要根据具体项目进行考量，并且购房者还应该进行实地考察和了解，以便最终做出准确的判断。
万科地产Swot分析及战略目标
精心整理万科Swot分析优势（S）（1）品牌优势?万科品牌在世界品牌价值实验室（World?Brand?Value?Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。
同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；?（3（4（5,通过创新（6上做出的努力持续加大。
?劣势（W）?（1）对员工关注不够，员工满意度不高（2）国内不同城市客户的评价褒贬不一（3）与政府的关系非常一般?（4）发展受限于土地资源和土地成本土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。
（5）品牌建设模式停滞机会（O（1（2（3（4威胁（T）?（1）目前国家正在进行经济结构的调整，大力发展新兴产业。
房地产业也不再定位为国家经济的支柱产业，这会导致针对房地产业的倾斜政策作出调整。
?（2）目前城市房屋的空置化率过高，不利于房地产业的健康发展。
?（3）目前国家大力发展保障性住房，而且随着城市化进程的结束和人口老龄化的出现，对房屋的刚性需求将逐渐减弱，房地产的暴利时代将结束。
?（4）合生创展、富力地产、雅居乐地产等一些竞争对手发展也比较迅速，在港挂牌上市的恒大地产在销售额、销售面积、全年的销售面积、新开工面积和拥有的土地储备等方面已经超过万科，俨然成为行业的新老大，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
（5）万科在规模扩张和战略合并的情况下，随着人员的增多及人员的流动和补充，企业价值观没能够深入新加入人员的内心，对企业任何员工的企业理念传播和企业文化熏陶的短缺，都有可能带来企业品牌的危机。
万科、保利、中海、恒大等房企SWOT分析
万科、保利、中海、恒大等房企SWOT分析一、万科优势1.中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2.万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3.公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
4.公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5.1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1.中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2.住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产优势1.公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩，而且也非常有利于控制公司的扩风险。
2.土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3.公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
4.良好的执行力将保证公司高速发展。
劣势1.公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地成本较高，这使其应对市场调整时的销售价格弹性较小。
万科、恒大、万达、荣盛标杆企业拿地布局分析报告
万科、恒大、万达、荣盛标杆企业拿地布局分析报告【正文】一、引言本文主要对万科、恒大、万达、荣盛等标杆企业的拿地布局进行分析。
通过对各企业拿地战略、土地储备情况、地理分布等方面的研究，旨在了解各企业在房地产市场的竞争优势和发展前景。
二、万科拿地布局分析1、拿地战略：万科注重多元化的拿地方式，包括土储拍卖、拿地竞价和合作开发等。
通过灵活多样的拿地模式，万科不断完善土地储备，确保项目的稳健发展。
2、土地储备情况：万科拥有广泛的土地储备，涵盖了一线、二线以及部分三线城市。
重点布局在经济发达地区和城市发展潜力较大的地区，保持了市场的多元化。
3、地理分布：万科的拿地布局覆盖了全国各地，特别是一线城市和核心发展区域。
通过在各地建立项目，万科实现了资源的最大化利用，提高了市场竞争力。
三、恒大拿地布局分析1、拿地战略：恒大秉承“大规模、强战略”的发展理念，通过大规模拿地和市场深耕，确保项目的快速推进和规模效益的实现。
2、土地储备情况：恒大的土地储备主要集中在发展潜力大的一线和二线城市，并且注重拿地规模。
恒大注重收购大型土地储备，确保项目的规模优势和市场份额的增长。
3、地理分布：恒大在一线城市和发展潜力大的二线城市拥有广泛的项目布局。
通过集中力量在少数核心城市建设项目，恒大实现了项目的集中化运营，提高了效益。
四、万达拿地布局分析1、拿地战略：万达以城市综合体为核心，注重土地开发与产业融合。
通过掌握核心地段的土地储备，万达实现了项目的多元化发展和资源的最大化利用。
2、土地储备情况：万达的土地储备主要集中在一线和新一线城市，特别是经济发达地区和旅游资源丰富的地区。
万达注重在城市核心区域建设项目，实现了市场份额的增长。
3、地理分布：万达在全国各地的一线城市和新一线城市都拥有项目布局。
通过在各地建设综合体项目，万达实现了项目的多元化和资源的互补性，提高了市场竞争力。
五、荣盛拿地布局分析1、拿地战略：荣盛注重通过低风险拿地方式，包括拍卖、招标和合作开发等。
万科存在的问题和建议
万科存在的问题和建议一、背景介绍万科是中国房地产业的领导者之一，成立于1984年，总部位于广东深圳。
公司主要业务包括房地产开发、物业管理、商业运营等领域。
2019年，万科的销售额达到了人民币 6,019.8 亿元。
虽然万科在行业中处于领先地位，但它也面临着一些问题和挑战。
二、存在的问题1. 高杠杆率万科的负债率一直很高，尤其是在过去几年里。
截至2019年底，公司总负债为人民币 1.86 万亿元，而总资产为人民币 3.39 万亿元。
这意味着公司的资产负债率高达55%左右。
高杠杆率可能会增加公司的风险，并影响其未来的发展。
2. 地产市场前景不确定随着中国经济增长放缓和政府对房地产市场的调控加强，未来几年中国房地产市场前景不确定。
如果经济增长进一步放缓或政府继续加强调控政策，则可能会影响万科的销售额和盈利能力。
3. 产品同质化随着房地产市场的竞争加剧，许多开发商开始生产类似的产品。
这使得万科的产品与其他公司的产品相似，难以区分。
这可能会影响万科在市场上的竞争力，并降低其销售额。
4. 拓展速度过快万科在过去几年里一直在扩张。
虽然扩张可以带来更多的销售机会，但也可能会带来一些风险。
如果公司扩张速度过快，可能会导致资源分散和管理不善。
三、建议1. 降低负债率为了降低风险并提高未来发展的可持续性，万科应该采取措施降低其负债率。
可以考虑通过增加股权融资、优化债务结构等方式实现。
2. 增加研发投入为了区分自己的产品并提高市场竞争力，万科应该增加研发投入，并开发具有独特性和创新性的产品。
这将有助于提高公司在市场上的知名度和品牌价值。
3. 加强风险管理为了避免扩张速度过快导致的风险，万科应该加强风险管理。
这包括更加谨慎地选择扩张地点、优化资源配置、加强项目管理等措施。
4. 多元化业务为了应对房地产市场前景不确定的挑战，万科应该考虑多元化业务。
可以通过开发物业管理和商业运营等领域来实现。
这将有助于降低公司对房地产市场的依赖，并提高其未来的发展潜力。
万科财务优势与劣势分析
万科财务优势与劣势分析财务优势：1. 盈利能力的强劲：万科的盈利能力在同行中可谓是一骑绝尘。
它的净利润逐年攀升，毛利率和净利率始终保持在行业较高水平。
这种盈利能力的背后，是万科对成本控制的苛刻要求和对产品定价策略的精准把握。
2. 资产负债的合理架构：万科的资产负债结构恰如一座精心设计的大桥，既稳固又合理。
较高的流动比率和速动比率，就像大桥的支柱，支撑着万科强劲的短期偿债能力。
而较低的长期债务占比，则减少了万科财务风险的系数。
3. 现金流的稳健：万科的现金流就像一条永不干涸的河流，为企业的运营提供了源源不断的动力。
经营活动产生的现金流量净额与净利润的高比值，就像河流的水质清澈，表明万科的主营业务盈利能力强，现金流健康。
4. 投资价值的凸显：万科的投资价值就像一块磁铁，吸引着众多投资者。
高的净资产收益率和市盈率，就像磁铁的吸引力，让万科在资本市场上光彩夺目。
然而，有优势自然也有劣势：1. 行业风险的挑战：万科的主营业务是房地产开发，这就不可避免地要面对行业政策、市场需求、土地成本等多方面的风险。
在当前房地产行业调控政策加大的背景下，万科必须要有应对市场风险和政策风险的策略。
2. 业务结构的单一：尽管万科已经在多元化方面做出了一些尝试，但短期内，它的业务仍然较为集中在房地产行业。
这种单一的业务结构，就像一棵大树，虽然主干粗壮，但也需要更多的枝叶来分担风雨。
3. 土地储备的压力：随着房地产行业竞争的加剧，万科在土地储备方面面临一定的压力。
如何在保持成本控制的同时，积极拓展土地资源，是万科需要面对的挑战。
4. 融资成本的上升：近年来，随着金融市场的变化，万科的融资成本有所上升。
如何在保持融资渠道多样化的同时，降低融资成本，是万科需要解决的问题。
万科作为中国房地产行业的领军企业，拥有显著的财务优势。
万科的资产规模庞大，具备较强的资金实力。
截至2021年底，万科总资产达到1.3万亿元，净资产超过3800亿元。
万科SWOT分析
优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
2、万科不仅通过上市进行融资，而且万科公司还向社会公开发行可转换公司债券，可转换债券也是公司取得流动资金的重要渠道。
3、万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
劣势1、万科的存货数额始终较大，如果出现销售不畅的现象，资金回笼困难,将面临巨大的流动性问题。
2、与政府的关系一般,对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。
万科说获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。
机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
3 国家对货币政策持续收紧，资本市场低迷，使得房地产公司现金非常紧张，如果持续下去，势必导致部分房地产公司的现金流断裂，甚至出现中小房地产公司的倒闭潮。
由于万科提前采取了降价销售回笼资金，因此对于手握大量现金的万科来说，此时兼并中小房地产公司扩大市场占有率的大好时机。
威胁1、房地产业是资金密集型行业，房地产开发离不开金融机构的支持。
但是近几年房产市场出现过热势头，预期宏观经济政策将有不利调整。
2、绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
3、目前城市房屋的空置化率过高，不利于房地产业的健康发展。
对万科集团的SWOT分析啊
关于万科
目前中 国最大 点击的添专加业文本 住宅开 发企业
全国第一 个年销售 额超千亿 的房地产 公司
“万科 化”的企 点业击文添加化文本
S（优势）
W（劣势）
01 02 04 03
O（机遇）
T（威胁）
S
（1）品牌
——顾客和潜在顾客对万科 品牌的评价都较高
万科品牌在世界品牌价值实 验室（World Brand Value Lab） 编制的2010年度《中国品牌500 强》排行榜中排名第19位，品牌 价值已达635.65亿元。
关注”。
国家大力发 展房地产的 动因
总资产4745亿元 营业额1114亿元 净利润180亿元 股东回报率25.3% 销售额1315亿元 在建面积4135万平方米 竣工面积2063万平方米 现金余额同比增10.8% 至595亿元 品牌价值291.86亿元
营业收入1463.9亿元 净利润157.5亿元 销售金额2151.3亿元 现金股利达约55.19亿 元
②、努力：在东莞建立万科建筑实验中 心，稍后会在上海成立第二个中心。这 两个中心是发动机，也是培训中心。
③、承担CSR(社会责任）
讲环保，讲可持续，如今
1
不仅是一种责任，也是一种能 力，一种竞争力。
履行社会责任可能在短期内会影
响企业的绩效，因为确实是带来了一
定的成本，但是从长远来看企业履行
3
社会责任会带来内部效益和外部效益 的双赢，包括提高员工的士气和归属
恒大2014年的总资产、营业额、在建面积、竣工面积等十大核心指标居全国第一。
富力地产
战略分析
公司在更大的范围内
so 寻找更好的土地市场 机遇
WO
万科万达比较
万科万达比较北大房地产研究所所长陈国强万科模式：1，专业住宅定位，聚焦主流住宅。
适合刚需群体、首次置业、中小套型、中低价位。
去年（2010年）成交800多万平米，90平米以下接近60%，144平米以下，两者相加接近90%。
2，快速增长策略，这和产品定位相关。
强调快速周转。
各地项目公司新盘开盘当月，要实现60%去化率（在市场营销领域，去化率即是在一定时间段内的销售率。
在房地产领域称为销售率，主要指某一特定时期内某产品的销售量占总量的百分比。
）达不到，产品要进行降价，确保周转策略。
3，合理定价，以确保快速周转。
4，战略纵深来说，反映区域选择上的战略考虑，23线，围绕重要经济区域3+X。
（以北京为核心的环渤海地区、以深圳为核心的华南地区、以上海为核心的华东地区，并以武汉、成都、重庆等为多个点式布局城市的“3+X”战略，）特别关注高铁沿线城市布局。
强调多层次，立体化。
5，产品标准化。
确保各地项目比其他企业更快地节奏推出项目。
6，注重现金流，注重资金安全。
土地储备，万科总量明显比万达要高，这几年在也增加了商业地产项目的储备。
但是万达在所处城市的特殊位置，包括容积率，以及企业于地方政府谈判的主动能力。
万达土地储备的价值会明显高于万科。
从项目区域布局来看，万科的3+X体现的非常明显，但中西部项目所占的比重偏低，10%略多一点。
万达，除了一线城市以及少部分的四线城市，在以省会城市为代表的23线城市占的份额比较高。
合理性而言，万达比万科更深一层。
公司治理上存在比较大的差距。
从未来战略来看，跨上千亿之后，如何实现企业创新也是一个非常现实的课题。
万达的当务之急是如何上市的问题，以及如何实现企业的可持续发展。
万科是我国住宅专业化的标杆企业，万达实际上代表了我们商业地产的一种代表性的模式，所以从万科万达实际上我们可以对照比较我们房地产行业最有代表性，最有典型意义的两种商业模式。
我们先简单的看一下万科万达两家企业它的发展历程，以及两家企业创始人的性格特点等等，企业来看我们知道万科是我们国内主流住宅开发的标杆企业，也是全球最大的住宅开发商，大家留意的话就知道，去年万科销售的住宅面积800多万，实际上八九万套这个规模没有任何一家企业可以与他相比，万达来说应该说万达现在已经成为我们国内商业地产开发的龙头企业标杆企业，同时这个万达广场也已经成为国内商业地产第一品牌。
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万达/绿城/万科/龙湖/华侨城/保利/中海/绿地/恒大/碧桂园10家地产公司的优缺点分析【案例对比专万科：巨无霸后再起航万科,当今房地产行业当之无愧的老大。
尽管2014年会有挑战，比如绿地提出了2400亿的销售目标。
但是，当万科仍然报出了2000亿目标的时候，我们都应该感受到万科此时的从容。
万科是第一家达到1000亿的公司，今年也会如愿达到2000亿，也许3年后还会3000亿，万科已经在十多年里，一直领先。
万科今天已经成功从一家专业化的房企转变成了系统化的房企，并正在成为金融房企。
在别人还在考虑纵向整合的情况下，万科早已完成了这些工作。
这么多年来，万科一直是中国房企学习的榜样，反过来我们来看一下万科学习的榜样：新鸿基、帕尔迪、甚至是腾讯。
一个例子就可以说明问题，万科00年就提出了产品标准化的思路，05年已经基本完成；而直到今天很多大型房企才刚刚开始做标准化。
今天，我认为万科和其他企业已经不是在同一标准上的竞争了，虽然在规模上并没有太大的差异，但我指的是企业内在的那些东西。
万科每年定指标最轻松，各公司报完，总部加好再做一下减法，把总部认为不靠谱的数字减掉，第二年的销售目标就出来了。
当13年末最后几个月，各家房企都在冲业绩走流量的时候，万科早已控住脚步，调整速度，放慢节奏，藏下了百亿的销售额。
当各家知名房企进入海外市场，摩拳擦掌大兴土木进行开发，并把海外销售作为集团重要增长点的时候，万科进入美国却是和当地最知名的开发商合作开发，以对方为主来运作，万科团队做好学生，把先进理念和运作模式学好并导入国内。
从原先的坚持只做住宅，到之后的城市配套服务商理念的提出，万科把住宅、商业之间的关系已经完全梳理清楚，当其他房企在为散卖非住宅产品而烦恼的时候，万科已经在北京金隅广场刚开幕之时成功完成了整体转让。
当其他房企还在思考如何继续做大的时候，万科已经在向金融地产公司转型了。
我们现在看到的万科，实际上已经在实践美国的房产开发模式——金融地产。
而过去若干年，万科在这些方面的尝试是最积极也是最多的。
我认为万科是中国房地产行业乃至放在世界范围都是最优秀的标杆。
但最近也看到，万科积极向各类企业学习取经，连续拜访参观了很多互联网企业，比如小米、腾讯，还参观了海尔。
特别是万科周刊中在报道参观学习完海尔后的文章标题竟然是《平均就是死亡》，这是对万科当前运作模式反思的一个信号。
而且这也表现出万科对未来发展之路的一丝迷茫，也许万科对未来模式的选择可能是万科今天唯一的也是最大的问题。
万科有这种选择的烦恼很正常。
对房地产市场规模的判断好像已经基本达成共识——行业规模已基本触顶。
我之前曾经预测过，面积13亿平方米左右和金额10万亿可能是中国一手房市场的天花板。
现在面积已经达到了，金额可能也会在不远的将来达到。
那么，在这个情况下，还要继续扩大企业的规模难度就要比之前市场高速增长时要难的多。
企业只能选择买地、开发、销售，再买地、再开发、再销售这样一个循环，而且每一次还是是增加投入，对于规模房企来讲，规模还是太重要了。
万科14年会做到2000亿的，但这不是终点，接下去还不得不做3000亿，甚至更高，否则就不能满足企业增长的需要，更不能满足投资人的需要。
而这个不断循环的过程中实际上充满风险，特别规模越来越大后，没法收手，还不断再投入，特别是市场达到顶峰之后，一旦再碰到市场的波动，这种循环运作模式就会企业产生巨大的影响。
由于对这种模式的迷茫，特别是对未来3000亿后哪里去的迷茫，万科希望通过跨界的交流沟通来寻找解决之道，这很有意义，也值得不断去做，特别是借鉴互联网思维，这对万科来说是完全正确的。
但说实话今天很难找到能够替代的主营业务，即便是万科提出的未来社区增值服务，我认为也很难。
我也算了一笔账，2013年万科社区拥有50万户家庭，未来每年还会有20万户家庭的增量。
我们假设这50万户家庭，每户每年通过万科平台消费1万元，一年消费就是50亿元，按10%毛利率计算就有5亿元的收入，而这小小的几亿元收入这个收入对于万科2000亿、3000亿级的销售收入来说不过是冰山一角，杯水车薪。
此外，还有人认为万科的每套房将成为最有价值的入口，万科千万不能听这个忽悠。
因为，首先，这是有限入口，不是无限入口，只有占中国人口数的很小一块是万科社区居民；其次，强制性的入口在互联网经济中是不符合潮流的。
在互联网思维中最重要的就是可以自我选择。
所以如果万科不能垄断相当数量房子入口并能在同等条件下给予更好服务的情况下，入口其实根本不存在，说难听点今天在万科小区中搞个免费WIFI都还没有搞定呢。
互联网人士一谈到真正的实体经济——房地产时还是有点不接地气。
其实我给万科的建议很简单，坚定地走房地产之路，坚定地向金融方向转型，继续赚房地产的钱，未来5-10万科会更好。
万科是中国房地产的旗帜，房地产不能没有万科，这是万科最大的责任。
2014年1月的明星企业一定是绿地。
一方面，在2014年1月1日发布的13年销售排行榜上，绿地位列面积榜第一，金额榜第二；另一方面，绿地掌门人张玉良年初宣布今年销售目标为2400亿，争取超过万科成为新的行业老大。
另外既去年绿地收购盛高置地完成香港资本市场布局，今年还计划借壳金丰投资，完成国内A股的上市，让企业再上一个台阶。
绿地的特色和优势很明显：一，绿地用城市第一高楼为地方政府打造城市名片，以此以低价大量圈地，目前在全国几十余座城市建设当地的第一高楼，并拥有开发企业羡慕的巨大土地储备。
二、绿地开发销售模式做到极致。
除了酒店，办公、商业、住宅最后都必须去化完毕。
这么多年运作下来，绿地已经驾轻就熟。
三、绿地是国企改革的先行者。
除了很早就实施的股权激励机制，在今年年初，绿地引入战略投资人，把国有股比例降至50%以下，并计划今年在A股上市，完全符合以混合制为主导的国企改革方向。
四、绿地的管理架构适合高速扩张。
权力完全下放，总部只管资源和资金，具体运作全部由事业部和地方公司来负责。
五、绿地对外合作积极主动。
在七家千亿房企中，绿地是最具有开放合作心态的企业之一。
六、绿地全国布局比较合理，在一些城市具有垄断优势。
绿地抓住了房地产发展的最好时机，从2008年到2012年基本完成了全国布局，目前一二线布局已经完毕，三四线城市也有一定的进入。
其中在一部分城市具有很大的优势，比如在大本营上海，绿地去年全年商品房销售额为243亿元，遥遥领先其他企业。
绿地也存在一些问题：首先，由于绿地不是上市企业，目前很多指标还是不太透明，我们只能通过监测的项目情况和公开资料等数据来分析这家企业。
作为一家千亿房企，资本化是必须的选择，通过这种机制才能得到更好地发展。
当然这个最大的问题今年就可以解决。
其次，绿地的商业地产项目以开发销售模式运作，这种模式并不是商业地产未来主流发展的方向，有一定的先天缺陷。
由于绿地的目前很多商业项目位置还比较好，散卖之后还没看到比较大的问题，但是未来情况就很难保证了。
最后，由于绿地今年冲第一的口号喊的太响了，无形中也对绿地增加莫名的压力。
一方面如果今年最终无法达到目标，那么对绿地的士气影响较大；另一方面，如果最终达到目标，也可能会象万科某高管说的会付出比较大的代价。
希望这样的代价不会让绿地伤筋动骨。
另外今年绿地还要入驻上海足球，尽管绿地原本就是一家典型的多元化运作的企业，涉足金融、能源等产业。
但是，毕竟足球还不是什么赚钱的买卖，更何况上海队这么多年一直是一个超级赔钱货，希望绿地涉足不会给企业带来拖累和影响。
在千亿企业中，中海盈利能力最强，城市布局最优，运营效率最高。
中海是建筑出身，但品质已经不是今天中海的杀手锏，反而成本控制和高溢价却成为了中海的标签。
从这个角度来讲，中海抓住了这一轮房地产发展的本质，对企业来讲，快速发展过程中产品品质并不是最核心的，只要保持平均水平就可以了。
相比其他千亿公司，中海拿地不多，价格较高。
2013年，中海销售额1080亿元，拿地耗资约381亿元，拿地销售比为0.35，在千亿企业中属于较低水平，仅次于碧桂园。
而13年拿地平均楼板价每平米4318元，排在第二位。
中海过去也一直拿相对更贵更大的地块，甚至有一些地王，比如当年以楼板价每平米22409元拿下来的长风地块——中海紫御豪庭，12年13年都成为了上海销售额排行榜的前三，最终成为了中海的吸金器。
中海的运营效率非常高。
中海目前进入城市数量是32个，在售项目数量72个，在7家千亿企业中都比较靠后，分别排在第六和第七；相反，单城市产能36.6亿，单项目产能16.3亿处于较高的位置，分列第三和第二位。
此外，中海在较多重点城市的市场占有率能排在前三位。
中海很多年前就把城市深耕作为企业的发展战略，今天这个效应逐渐显现。
中海的成本控制在千亿企业中是最好的，2013年中报显示其三费费率仅为4.2%，比其他4家上市的千亿企业平均水平6.9%低2.7个百分点，省下来的成本就是利润。
此外，中海的销售费用率也是最低的，只有1.4%，虽然营销能力还是很不错，但我个人还是不建议这些方面省到极致，否则一旦碰到市场波动，那中海就只能打一张降价牌了。
中海目前这些优势反过来也成为了中海的压力：首先，中海的利润率处于行业较高的水平，但随着土地价格的不断提升，未来可能将有较大的向下空间。
对企业来说，在建筑工程和其他方面的成本把控效果已经有限了，土地成本才是对企业未来利润影响最大的方面。
其次，去年中海和中建合并后，面临着领导变更、架构调整和地方人员变动等诸多调整，这对人员稳定性很不利，而中海本来就素有房企“黄埔军校”的美称，大家都愿意挖中海的人，因为中海人最好用。
万科当年“海盗计划”，从中海挖走了多位干将；去年，龙湖又把中海内蒙、苏州、总部等多位干将成功“策反”。
虽然中海的城市总经理身份体面、激励也属中上，但是相比更灵活的民企，激励还是略显不足。
再次，中海同样面临未来发展空间的问题。
从一家建筑企业出身，到房地产央企龙头，最近几年发展速度明显放缓，未来压力逐步增加。
加上利润下降，作为市值最高的房企，寄予太多投资人的期望。
一旦相关指标走软，会对投资人有巨大影响。
最后，在7家千亿企业中，中海是一家相对封闭的企业，对外合作还是较少。
对中海来说，垂直条线的工作做得再多，都显得不重要了，而更加开放的心态可能是中海需要的，首先应该从营销开始改变。
保利是七家千亿房企中相对最低调的一家。
虽然是央企的背景，但既没有像中海这样是建筑出身，也没有其他房地产方面的特殊资源，能够发展到今天这种程度，实属不易。
从指标上来看，保利在部分指标上还优于万科。
在整体运作能力、专业程度上来说，保利在房企中处于领先。
之前保利的成功主要来自于资源整合、资金投入。
企业上一轮大规模扩张从06年上市开始，企业抓住了中国房地产发展的最好时机，销售额从2006年的83.65亿元提升至2013年的1253亿元。