论万科集团的五力战略分析
万科集团战略分析报告之企业战略分析
1。
万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略近年来,万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补,双方共同发展。
并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力.2005年,万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。
宁高宁最擅长的是资本市场,鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验,在双方的大力合作下,把产品链打造得更好。
这两年万科增速非常快，而且有很多兼并。
万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18。
58亿元和17。
66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权.2006年1200万平方米土地待开发项目,60％是兼并来的。
2007年，万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司,共同开发房地产项目,双方就此展开战略合作.中航与万科进行战略合作,双方在资源和专业开发上的不同优势,将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。
万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上.1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台—-万创建筑设计顾问有限公司,1998年，万科成立建筑研究中心。
开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。
2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。
2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅"设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。
万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上.2007年,万科装修房新开工比例达到50％,预计2008年万科装修率将超过80％，2009年，万科原则上将没有毛坯房。
“根据权威调查结果，采用工厂化的施工方法，施工失误率可以降低到0．01％（50r）,外墙渗漏率水平降低到0．01％,精度偏差以mm计，小于0．1％。
万科经营战略和财务战略分析
万科经营模式和财务战略分析2009级国际金融研修班李志球万科介绍：万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。
至2001年底，公司总资产64.83亿元，净资产31.24亿元，拥有员工5349名，全资及关联公司43家。
公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。
万科公司发展主要经历了以下四个阶段：从做贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段。
1984年5月组建公司，其主要业务是搞摄像机、录像机、投影机、复印机等贸易。
1988年，主营业务改变，从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。
转向以房地产为主营业务，全国扩张阶段。
1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。
公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面。
房地产主业经营范围收缩与调整阶段。
1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。
1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市。
公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72％的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。
规模化房地产品牌发展阶段。
2002年以来，万科不断的进行企业品牌整合，企业内外部资源整合，集中资金和土地资源，专注与发展房地产，进入规模化房地产品牌发展阶段。
一、万科经营模式企业目标企业发展目标：中国房地产业的领跑者。
面临良好的市场机遇，万科的战略目标是“中国房地产业的领跑者”；未来5年，万科的发展规模将以年均30－40％的速度增长，在2005年，销售收入达到150亿元。
万科的分析
一、万科公司战略规划分析1、企业外部宏观环境因素分析(PEST分析法)（一)政治环境因素（Political Factors）分析国内现行政策对房地产行业影响a。
政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况b. 政府对房地产交易市场采取的政策将会影响到房地产的流通状况。
未来对我国房地产业影响较大的政策就是交易方式由福利分房政策向货币分房政策的转变。
随着住房制度改革的持续推进，中国房地产市场的需求主体逐渐由集团向个人转移，政府的房地产金融政策对房地产的发展也越来越重要,住房消费信贷对房地产市场发展的重要作用日益显现出来。
随着中国房地产市场的进一步发展和住房制度改革的不断推进，各大商业银行纷纷推出以个人住房抵押贷款为核心的住宅消费信贷业务，房地产消费信贷业务必将有迅速的发展，对我国房地产交易必将起到积极的促进作用.（二）经济环境因素（Economic Factors）分析(１) 国内生产总值（ＧＤＰ）变化趋势（２）居民可支配收入居民可支配收入是构成居民有效需求的重要影响因素；居民可支配收入的变化同样对集中供热、物业管理和药业产生重要影响.预计,未来我国就业压力仍然比较大，居民可支配收入增幅有限；另外我国社会保障体系仍在不断完善之中，因此在近阶段居民可支配收入对万科公司的发展不是十分有利。
（３) 消费模式消费者的消费行为、习惯决定了房地产业产品的需求趋势。
随着消费者收入的增加和消费者素质的提高，消费者将更加注重住宅产品的设计、户型、结构，注重居住质量、信息的沟通和交流以及居住环境、售后服务.只有那些能够不断满足消费者多样化需求，并注重售后服务的房地产开发商才能在市场竞争中立于不败之地。
另外，消费者消费心理、消费模式的变化也将对房地产行业的竞争格局产生积极作用。
消费者消费需求的多样化，带来了企业在市场经营中环境的不稳定性，这将对万科公司在房地产行业的发展提出更高的要求。
万科集团战略分析
万科集团的企业战略分析——07营销2班廖翔学号：2007093217一．万科集团的相关简介1.万科集团简介万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
2.万科的愿景成为中国房地产行业领跑者•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；•·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；•·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；•·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；•·提高效率，实现业内一流的盈利水准；·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；·为投资者提供理想的回报；二.万科集团的核心竞争力及背景分析2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。
但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。
万科地产Swot分析及战略目标
万科Swot分析优势（S）（1）品牌优势万科品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。
同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；（3）持续增长和领跑万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。
这表明公司实现的是有质量的增长,财务状况非常稳健。
（4）组织结构创新万科的组织结构根据战略的变化而变化。
万科以整个项目的生命周期为基础设立组织结构。
这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。
（5）研发能力强万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。
万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。
如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报.（6）经营管理模式先进万科物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。
劣势（W）（1）对员工关注不够，员工满意度不高（2）国内不同城市客户的评价褒贬不一（3）与政府的关系非常一般（4）发展受限于土地资源和土地成本土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
万科集团的五力模型SWOT模型分析
二手房市场的活跃 具有良好地理位置、较低房价、成熟社区配套服务等特点的二 手房势必成为住宅市场的有力补充，伴随着时间的推移，二手房 也必将成为住宅市场的交易主流。 消费观念的转变 居民的消费观正不断转变，市场中房产消费力量正呈现被其 它消费行为分流的趋势, 新消费时代的带来，房产已不再成为 人们消费的唯一聚焦点。 自建家园 这种情况可能较少，因为政府批地那一关不是很容易过，毕 竟商品房会给国家纳税，如果大家都自建楼盘，那税收就少了 很多。
1984
1989 1991 2010
万科企业股份有限公司成立 进入房地产行业 深圳证券交易所第二家上市公司 全国第一个年销售额超千亿的房地产公司
2013
万科的成长
万科与五力模型
五力模型
现有企业间的竞争 入侵者的研究 替代品生产商研究
买方的讨价还价能力 供应商的讨价还价能力
现有企业间的竞争研究
入侵者的研究
进入门槛高、新进入者威胁小。即使有新进入者，大多数 也选择在二、三线城市做起，“练摊”积累经验和资本。 --海外竞争加强 --产品差异化 --资本要求 --政府政策
替代品生产商研究
对于两种物品，如果一种物品价格的上升引起另一种物品 需求的增加，则这两种物品被称为替代品 。
战略管理中的替代品是指具有相同或相似功能的产品。
威胁分析
--房地产业是资金密集型行业，房地产开发离不开金融机构的支持。但是近几年 房产市场出现过热势头，预期宏观经济政策将有不利调整。
--绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来 增长构成有力威胁。
--目前城市房屋的空Βιβλιοθήκη 化率过高，不利于房地产业的健康发展。
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《万科集团》PPT课件
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社会环境分析
❖ 国民经济的发展阶段与发展要求决定了我国房地产仍将成为持久的消费 热点。2005 年我国人均GDP 达到1703 美元，已经由温饱迈入小康社会， 房地产消费将成为当前及今后相当长一段时间内的主要消费热点，房地 产产业相应将进入高速增长阶段。
❖ 总体来说，对于房地产企业而言，开发类供应商的议价能力十分有限， 谈判与定标的主动权仍牢牢掌握在房产企业手中。
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客户议价能力分析
❖ 近些年来，消费者对于住房多方面要求均有所提高， 如房屋质量、小区规划、建筑科技水平、生活配套、 物管水平，甚至交楼期限与办理房产证等，成为除 价格之外影响消费决策的因素。
08年 40,991,800,000 34,855,700,000 6,364,790,000 4,639,870,000 113,456,000,000 85,898,700,000 119,237,000,000 64,553,700,000 80,418,000,000 19,978,300,000
❖ 在房产开发过程中，开发类供应商制约着房产企业的经营，但对于中海、 万科等知名房企而言，自身品牌及设计能力，将帮助房地产公司获取更 大的反议价空间。
❖ 在建材供应方面，大公司的战略采购方针将帮助房地产企业获得更大的 议价空间，当然，随着全球原材料成本的上升，对于部分材料，如钢材 等的议价空间受到一定限制。
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07年 35,526,600,000 28,059,500,000 7,652,900,000 5,317,500,000 95,432,500,000 66,472,900,000 100,094,000,000 48,774,000,000 66,174,900,000 17,046,500,000
万科集团战略环境分析报告
一公司概况万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。
至2005年12月31日止，公司总资产219.9亿元，净资产83.7 亿元。
1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产及经营规模迅速扩大，并于同年介入房地产领域。
1991年1月29日，公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。
同年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，开始跨地域房地产业务发展。
1992年底，上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为公司的核心业务，公司开始进行业务调整。
1993年3月，公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。
B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显。
1997年6月，公司增资配股募集资金人民币3.83亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务发展更上一个台阶。
2000年初，公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，陆续投资于深圳、上海及北京的住宅项目及零售业务，公司实力进一步增强。
年底，华润集团及其关联公司成为第一大股东，持有的万科股份占万科总股本15.08%。
2001年，公司将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。
2002年6月，公司发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资金实力。
2003年，公司进入广州、中山、大连、鞍山房地产市场 ，初步形成“3+X” 的区域发展模式。
2004年9月，公司19.90亿元可转换公司债券公开发行。
同期隆重举行万科集团20周年庆典系列活动，发布未来10年的中长期发展规划。
2005年，公司通过对经营环境变化的敏锐察觉与及时应对，全面完成年度经营计划，业绩持续增长。
“万科”成为中国房地产行业第一个全国驰名商标。
万科战略分析介绍
二、万科概况
万科企业股份有限公司1984年5月成立是目前中国最大的专业住宅开发企业 万科1988年进入房地产行业1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务至2010年末业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的46个城市2010年公司完成新开工面积1248万平方米实现销售面积897.7万平方米销售金额1081.6亿元销售总额突破1000 亿元相当于美国四大住宅公司销售高峰时的总和提前了49 个月完成其在2004 年提出的2014 年远景目标
4. 万科的愿景及定位
愿景 成为中国房地产行业的领跑者
市场及产品定位 坚持主流定位面向普通购房者 丰富产品类型带动社区发展 持续改善产品品质 实现有质量的增长
三、外部环境分析
1. 宏观环境分析 2. 竞争环境分析 3. 竞争对手分析
1. 宏观环境---PESTEL模型
政治因素： 住房市场化改革 国家政策调控-税收、货币信贷、行政措施 经济因素： 国民经济快速增长 居民可支配收入增加拉动内需 通货膨胀压力 资本市场变化-存款准备金提 高、存款加息、海外资本
品牌营销能力 1科学的客户细分方式—生命周期与支付能力矩阵 2品牌建设 2011中国房地产企业品牌价值：中国海外246.87亿元、 万科210.70亿元、恒大210.18亿元 王石的明星效应 3客户服务理念 全国首创物业管理概念、6+2步法服务体系、万客会等
融资及盈利能力 1多渠道、较强的融资能力 透明化运作——投资信任 渠道多元化：银行信贷、债券发行、合作开发等 2相对欠缺的盈利能力 比较对象：中海地产、保利地产；资产负债率、净利率 企业管理 1内化的企业文化 简单不复杂；规范不权谋；透明不黑箱；责任不放任 2成熟的体制管理 控制核心资源、制度化运行、标准化运作
万科集团经营战略分析
万科集团经营战略分析^p经济与管理学院公司简介：万科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅企业。
2021年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积为529.4万平方米，现销售金额为478.7亿元，结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。
战略目标—中国房地产业的领跑者万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市城市，同时以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，并以成都武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。
主营业务收入分布主营业务收入、净利润和净利润率年份主营业务收入（元）净利润（元）净利润率（）20__1 4455069500 1020633980 22.909496249 20__2 6076347400 2348790300 38.654641438 20__3 9319297600 256597220__27.53396565 20__4 86279220_ 2705613000 31.35880227 20__5 17949041000 6675900 36.82746003 20__6 2854381120__10838560800 37.971666517 20__7 46623156900 199******** 42.831800607 2021 58246779000 23070040000 39.607409021 2021 70369217000 21008514000 29.854693424 2021 670905720_ 26951506000 40.171823248 我们可以看到万科主营业务收入在20__4年以后呈现出大幅稳定的增长，在2021年首次出现下降趋势，其利润率在这10年波动不定。
万科公司战略分析报告上
万科公司战略分析报告上（完整版）资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）万科集团调查分析报告---宏观因素分析及行业竞争分析一、政治要素最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。
而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。
其中有：1、政府调控采取了平稳的步骤（1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场（2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠政策适当退出。
2、限制房地产开发的的贷款管理。
对项目资本金比例达不到35% 或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。
3、加强住房消费贷款管理商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。
对购买首套自住房且套型建筑面积在90 平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ；对购买首套自住房且套型建筑面积在90 平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ；对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套( 含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%。
增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。
二、经济要素我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP 增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。
但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。
国家的经济环境变化如下：1、国民生产总值持续高速增长这是影响房地产行业的最主要的经济因素，因为只有需求的增加才能真正的促进供给的增加。
中国连续GDP连续这么多年的经济飞速发展，人民收入的增加也导致了购房需求的旺盛。
万科、保利、中海、恒大等房企SWOT分析
万科、保利、中海、恒大等房企SWOT分析一、万科优势1.中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2.万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3.公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
4.公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5.1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1.中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2.住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产优势1.公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2.土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3.公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
4.良好的执行力将保证公司高速发展。
劣势1.公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地成本较高，这使其应对市场调整时的销售价格弹性较小。
万科集团财务战略分析
课程论文万科集团财务战略分析摘要财务战略的作用是使企业合理配置财务资源，对未来时期的资金运用做出决策、规划和控制，保证企业经营活动对资金的需求，以最佳的资金利用效果来帮助企业实现战略目标。
上市公司财务年报是大多数投资者的信息来源,本文根据财务战略与财务报表的关系，通过对万科集团合并财务报表与母公司财务报表进行比较分析，使投资者了解万科集团未来资金的流动方向，控制其投资风险。
本文对分别对万科集团的筹资策略、投资策略和股利分配策略进行分析。
关键词：万科集团、财务战略分析、合并报表分析、母公司报表分析万科集团财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题，包括筹资战略和资金管理战略,考虑如何建立和维持有利于长期价值的资金管理体系，如何为万科集团企战略提供资金支持,如何为提高经营活动的价值而进行管理。
下文从万科合并报表与母公司报表出发，透视企业财务战略，主要包括万科集团的筹资策略、投资策略和股利分配策略.一、万科集团筹资战略分析（一）筹资规模分析为了反映资金占用规模变动情况，本文从该公司近三年资产负债表中选取相关数据进行分析：从表1中，母公司的资产和负债占集团合并报表数值的三成左右，且变动较小,资产主要由长期股权投资、货币资金以及其他应收款三项组成，可初步判断母公司属于投资性企业.从表2中，可以清晰地看到万科集团的及产负债变化,筹资规模不断增大，但筹资规模增加的速度有所下降。
从集团整体营业收入的波动来看,随着万科集团整体业经营业务规模的不断扩大,资金投入量也不断增大，致使集团筹资规模明显增大。
（二）筹资结构分析为了更深入地探究万科集团的筹资策略，现对其历年资产负债表进行结构分析，相关数据如下表:从表3中,可以看到母公司在集团主要的筹资方式上占有很大比例，在应付票据和长期借款账户上,母公司占比高于80%，这说明母公司是集团资金往来的中心，子公司需要通过母公司来进行资金融通。
需要额外解释的是,母公司的短期借款数据超过了合并报表的数据，说明母公司拥有子公司的借款，更说明了母子公司筹资往来关系密切。
论万科集团的五力战略分析
万科集团战略分析经济与管理学院姓名：柴庆梅学号：091270157万科集团战略分析一、企业背景万科企业股份有限公司成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业.2007年公司完成新开工面积776。
7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523。
6亿元，结算收入351。
8亿元,净利润48。
4亿元，纳税53.2亿元。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石.公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现,公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民"称号。
万科企业理念：我们的宗旨：建筑无限生活对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者,意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会,意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象我们的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本“阳光照亮的体制"持续的增长和领跑二、万科的外部环境分析（一)万科企业宏观环境分析（Pest分析）：1、政治因素分析，我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变的过程中发展的,因此受政府的影响比较大。
政策决定了房地产行业的兴衰和未来的发展趋势，也决定了地方政府通过房地产行业来带动地方经济的发展.2003年以来,国家采取了一系列的宏观调控政策：第一阶段（2003年-2007年)调控以抑制供给为主.第二阶段(2007年-2008年9月）调控以抑制供给和需求为主，采用紧缩的货币政策。
第三阶段（2008年9月-2009年底）在金融危机的影响下，我国政府调控的重点是政策扶持，拉动经济，实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策。
万科集团未来五年人力资源战略规划
万科集团简介成立于1984年5月的万科企业股份有限公司,是一个以房地产为核心业务的企业,它是中国大陆首批公开上市的企业之一，截至2010年3月，万科已先后进入深圳、上海、北京、佛山等三十多个城市，是中国目前最大的专业住宅开发企业.2009年,万科实现结算面积605．2万平方米,结算收入483．2亿元；全年累计销售金额达634．2亿元，继2008年后蝉联全球住宅企业销售冠军.凭借公司治理和道德准则上的表现,万科连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》“中国十大最受尊敬企业”.万科于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务,先后在上海、北京、天津、深圳等地推出大规模的居民住宅小区，形成了"万科城市花园”系列品牌.凭借规模优势，万科引入国外先进的规划设计理念和配套完善，注重绿化、环境和社区文化的营造，强调人与人的亲情和沟通，充分体现人的价值，项目整体风格更为成熟和细致。
为了顺应郊区化住宅发展趋势,1998年起，万科又相继在各地推出了"万科新城系列"。
深圳四季花城、沈阳花园新城等项目，注重住宅产业化发展,融入环保及高科技的含量,充分显示了成熟社区的内涵魅力。
2003年万科又先后进入鞍山、大连、中山等地，目前万科业务已经扩展到16个大中城市，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报.经过多年积累，万科地产以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的品牌形象。
近年来，随着中国经济的持续发展,政府政策的不断支持，各项法规的逐步完善，住宅消费群体的日益成熟，中国的住宅产业日渐繁荣。
面临良好的市场机遇，未来3年，万科将以上海、深圳、广州、为核心城市，选择以上海为龙头的长江三角洲地区和广州为龙头的珠江三角洲地区进行区域重点发展,同时集团还将选择以沈阳为中心的东北地区，北京、天津等核心城市和成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。
对万科集团的SWOT分析啊.pptx
（5）经营管理模式
1）经营专业化
01 04 3) 财务政策积极化 02 03
2）住宅市场主流化
4）产业结构合理化
（6）战略眼光
①、 战略调整方向：实现从营销的万科往 技术的万科转型。
②、努力：在东莞建立万科建筑实验中 心，稍后会在上海成立第二个中心。这 两个中心是发动机，也是培训中心。
③、承担CSR(社会责任）
国家支持绿色建筑发展
环保
万科一向致力于推广绿色建筑、环保健康的 理念 如广东探索建立广东省绿色发展基金，为建 设国家低碳生态城市建设示范省提供制度保 障。据了解，凡符合《广东省绿色建设指导 意见》规定条件的绿色建筑、绿色基础设 施、绿色建造等绿色建设项目、绿色技术创 新、绿色产品应用等，均将可申请基金支 持。
O
opportunity
政策环境
消费者 市场环境
政策环境
1
1.推进城镇化进程
3
3.保障性住房 5.市场占有率
5
2.货币政策与企业资金
2
4.环保
4
消费者 市场环境
1.刚性需求 大 2.消费者 品牌意识 增强 3.万科以软性服务 方面著称，也迎合 了中高档房产消费 者的需求。 4.万科品牌形 象十分丰富， 为进一步塑造 和强化品牌也 创造了条件。
2）资产负债率连续升高.
•过高的资产负债率意味 着企业债务负担严重，财 务压力和财务风险的增 大，让企业在应付债务的 同时缺乏足够的资金去扩 展其他业务。 •某种程度上不失为一个 让企业成为变异基因的 “巨人”的机会。
资产负债率
78% 76% 74% 72% 70% 68% 66% 64% 62% 60%
——顾客和潜在顾客对万科 品牌的评价都较高
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万科集团战略分析经济与管理学院姓名：***学号：*********万科集团战略分析一、企业背景万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。
万科企业理念：我们的宗旨：建筑无限生活对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象我们的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本“阳光照亮的体制”持续的增长和领跑二、万科的外部环境分析（一）万科企业宏观环境分析（Pest分析）：1、政治因素分析，我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变的过程中发展的，因此受政府的影响比较大。
政策决定了房地产行业的兴衰和未来的发展趋势，也决定了地方政府通过房地产行业来带动地方经济的发展。
2003年以来，国家采取了一系列的宏观调控政策：第一阶段（2003年-2007年）调控以抑制供给为主。
第二阶段（2007年-2008年9月）调控以抑制供给和需求为主，采用紧缩的货币政策。
第三阶段（2008年9月-2009年底）在金融危机的影响下，我国政府调控的重点是政策扶持，拉动经济，实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策。
第四阶段（2009年底至今）为了房地产市场的健康稳定，国家又出台了一系列的政策来调控市场结构。
2、经济环境因素分析（1）国民经济目前我国的宏观经济层面总体较好，但也出现了很多问题。
2010年我国的全年GDP首次超过了日本，成为世界第二大经济体系。
但是我国还不是经济强国，我国人均GDP排100位。
现在我国经济发展到了转折关头，迫切需要转变发展模式。
（2）通货膨胀我国的通货膨胀甚是严重，央行一再的调整存款准备金率。
除此之外，美国实行宽松的货币化政策，国外游资不断涌入，我国的通货膨胀压力又不断增大。
（3）部分城市房价虚高，将趋于理性。
3、社会环境因素分析（1）城市化进程近年来我国将继续支持城市的发展，未来20年我国城市化进程将继续快速推进。
（2）生活水平随着我国人民收入水平的提高和经济的发展，生活水平不断地提高。
人们越来越喜欢过着舒适安逸的生活，对于住宅消费的要求也在不断升级。
（3）中产阶级的兴起2008年中国大陆的中产阶级大致占全国人口的22%-23%，每年增加1%按比例计算，10年后我国中产阶级有可能达到4亿。
（4）社会观念随着经济的发展，社会的进步，人们的消费观念也发生了重大的变化，买房结婚也成为了社会流行的趋势，房产也越来越成为一个人在社会中经济地位的重要体现。
4、技术环境分析技术对于房地产行业的影响主要反映在开发商及消费者对房地产产品的性能与质量、节能与供热方式、节水、治理污染、住宅装修的要求上。
我国的房地产行业经过20年的发展，房地产数字化和住宅产业化也正在形成和发展。
信息技术将改造传统的房地产产业，推动产业的现代化进程，以环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。
（二）万科集团外部环境分析的五力模型：1、供应商的议价能力房地产企业的供应商主要是出让土地使用权的政府部门、金融机构、建材供应商以及提供人力资源的个人和组织等。
政府(供应商)由于土地资源的稀缺性，加上调控房地产市场的需要，与房地产企业的关系是一种近乎不对称的关系，处于主动的地位。
房地产企业，必须有良好的业绩、雄厚的实力、完善的服务以及广泛的社会影响力。
房地产业属于资金高度密集型行业，目前我国房地产业融资渠道单一，主要依赖商业银行的贷款，银行贷款占房地产开发资金总额的近60％。
但就万科来说，该企业目前是大陆房地产行业的龙头企业，企业规模大，盈利能力较强。
因此，在供应商方面来说，不管是批地，还是购买建材，万科都据有相对主动的地位。
另外，现在整个经济的供过于求的现状也决定了供应商的议价能力较弱，这对万科来说是比较有利的。
2、购买者议价能力购房者的经济收入状况购房者的整体经济收入状况在很大程度上决定了楼价的多少。
一般来说，购房者一般都是买在自己经济能力范围内的楼房。
购房者的心理预期购房者对楼市的心理预期方面也在很打程度上左右着房价的发展。
例如，最近楼市的低迷，消费者对楼市信心下降，导致消费者购买楼房数量总体减少，致使开发商不得不采取降价或促销的方式进行兜售。
国家政策对购房者的影响，从而使购房者的行为进一步影响到楼市。
国家政策的调整对与购房者的影响还是比较大的。
而购房者因为国家政策的调整而做出的某些反应又大大的影响了楼价。
部分炒房团的行为对楼价的影响炒房团大量购买购房，然后囤积居奇，以低价购入楼房，高价卖出，这样也会对楼价的波动起到一定的影响3、潜在的进入者分析潜在的进入者能否进入，主要取决于行业进入的壁垒，通常包括：规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、技术优势和政策因素。
规模经济：2008中国房地产百强研究报告披露，综合考虑企业规模性、盈利性、成长性、偿债能力、运营效率和纳税六个方面的20个指标，万科企业股份有限公司位列房地产企业综合实力第一。
万科集团规模遍布全国。
产品差别化：万科的特色是专业的追求永无止境。
万科产品中最具特色的建筑是“情景洋房”，该产品已经获得了国家专利，其层层有花园或露台的设计，让人感到与自然更亲近，居住更舒适。
万科居住建筑从规划设计到材料技术都做了深入实际的研究，关注质量，关注技术，关注创新，从而可以更有效地关注客户。
从1992年开始，万科就先后在各地推出大规模居民住宅小区，凭借规模优势，万科引入了国外先进的规划设计理念，使得配套完善，并且注重营造环境和社区文化，强调人与人之间的亲情与沟通，使品牌的整体风格越来越成熟细致。
而在大部分住宅仅仅限于规划、建筑、建材、质量等环节时，万科已经开始从理念和实践层面去关注、探索住宅的可持续发展研究。
资金的需求：万科集团资金雄厚，在证券市场上知名度高，品牌名誉高，投资者青睐，具有较好的融资能力。
转换成本：万科在价格与产品上的的优势，消费者转换成本高。
分销渠道：下调商品房价格以促进销售，以特色的建筑吸引购买者。
技术优势和政策因素：为控制房地产开发投资规模；进一步强化和完善金融调控政策，严格控制房地产开发贷款过快增长；合理控制土地规模，完善土地监管政策；合理控制投资规模，保持房地产开发投资稳定增长。
政府为防止房地产投资过热，对政策上对潜在进入者有一定的限制。
4、万科房产的替代品分析经济适用房(1)特点：价钱便宜，大概4000多/平米;为收入低下的人所建;需通过申请审核;简单实用,注重功能,而非效果(2)申请条件：政府有明确规定,其中之一是家庭年收入6万以下(在深圳)(3)目标顾客：收入低，无居处的家庭。
而万科的目标市场是有经济实力或在未来有能力购买较好房子的顾客廉价出租房很多人在房价高涨的情况下选择租房。
万科也开始开展经济租赁房，瞄准“南漂一族”所以尽管廉价租赁房对万科有影响，但是万科也就警觉到了，并开始发展这块业务，凭借万科的实力，在租赁这块业务上也可以吃掉很多小企业。
自建家园这种情况可能较少，因为政府批地那一关不是很容易过，毕竟商品房会给国家纳税，如果大家都自建楼盘，那税收就少了很多。
5、万科-房地产行业间的竞争提起万科，几乎无人不知，它是目前中国最大的房地产上市公司，大盘蓝酬重仓股，房地产市场龙头股，2007年总市值过两千亿，流通市值1730亿。
这是一个房地产神话，更是中国经济的神话。
2007年9月16日，国务院发展研究中心、建设部政策研究中心等部门共同发布了《中国房地产企业竞争力研究报告》。
报告认为，房地产企业核心竞争力包括跨地区发展竞争力、资源占有与规模化竞争力、品牌竞争力及融资竞争力。
其中，万科地产多项指标拔得头筹。
最具跨区发展竞争力的房地产企业：万科、绿城集团、招商局地产；具有较强资源占有与规模竞争力的房地产企业：万科、中海地产、新世界地产；最具融资竞争力的房地产企业：新世界地产、中海地产、万科；最具品牌竞争力的房地产企业：万科、富力地产、中海地产。
报告指出我国房地产行业领先的企业包括万科、北京首开、合生创展、富力地产、中海地产、新世界中国地产、上实地产等。
再从纳税方面分析，万科集团以纳税总额53.1亿元位列《中国企业集团房地产行业纳税十强排行榜》第一名，再度成为房地产集团纳税冠军。
而在《中国企业集团纳税五百强排行榜》中，万科位列第49位。
其纳税增幅达到119%，超过其营业收入98.3%和净利润110.8%的增幅。
保利、碧桂园、绿地紧随万科之后。
中国保利集团公司排名79位，纳税29.3亿；碧桂园控股有限公司排名96位，纳税23.2亿；上海绿地(集团)有限公司排名100位，纳税21.2亿。
万科远远抛离其竞争对手。
与竞争对手纷纷转向商业地产不同,万科执着地坚持着住宅开发的发展方向,而其竞争对手们投入商业地产的力量越大,在住宅开发市场上被万科拉大的距离就越远，万科作为产房地产行业领头羊的优势益加明显，公司体现出了财务相对稳健、资产周转加快、战略坚定不变和拿地短板改善的四大特点。
这就是万科成功的原因之一。
三、万科集团的内部分析（一）万科的优势分别体现在：品牌、企业文化、组织结构、研发能力、经营管理模式、战略眼光这几个方面。
1、品牌顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高。
市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户/业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。
这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。
品牌知名度很高，调查发现万科被很多人很所知道。
2、企业文化客户是我们永远的伙伴在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。
尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。
这是万科一直坚持和倡导的理念。
我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。
衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。