战略管控体系__三个体系和五个支撑
打造现代新国企_提升新质生产力——2023（第九届）国企管理年会在京举行
——综述篇32 | 创新世界周刊 | 2024.1打造现代新国企，发展新质生产力，既是“稳中求进、以进促稳、先立后破”的关键举措，也是建设世界一流企业、实现高质量发展的重要途径。
——2023（第九届）国企管理年会在京举行文/本刊记者 王胜举 高凡婷 李岩 图/本刊记者 耿肃竹 高彤北国风光，千里冰封，万里雪飘。
2023年12月23日，北京会议中心三楼会议室暖意融融。
国资国企管理界年度会议——2023（第九届）国企管理年会在这里隆重举行。
本次会议由《国企管理》杂志、中国企业管理研究会国企改革与发展专业委员会主办，品牌中国战略规划院、中国知网、创新世界周刊联合主办。
财政部原副部长朱光耀，国企管理智库理事长、国务院国有重点大型企业监事会原主席季晓南，国务院参事杜莹芬参加会议并讲话。
中国企业管理研究打造现代新国企 提升新质生产力Innovation World Weekly | 33会会长黄速建，中国社会科学院经济研究所所长黄群慧，国务院发展研究中心研究员、企业研究所原所长陈小洪和郭国荣、彭建国、李锦、靳东升、史秋秋、才大颖、王朝才、文宗瑜、沈志渔、张金昌、祁怀锦、唐远清等30多位来自相关部委、研究机构、大专院校的专家、学者与来自全国国资国企系统创新团队的领军人围绕“国企焕新——打造现代新国企·提升新质生产力”这一主题，通过成果展示、主旨演讲、主题报告、高峰对话、主题研讨等方式，进行了多层次、全方位的深入研讨，汇集了智慧，凝聚了共识。
看准了就抓紧干朱光耀在讲话中指出，中央经济工作会议明确把推进中国式现代化作为最大的政治，聚焦经济建设这一中心工作和高质量发展，强调要抓住一切有利时机，利用一切有利条件，看准了就抓紧干，能多干就多干一些，努力以自身工作的确定性应对形势变化的不确定性。
朱光耀表示，我们要特别注意欧盟2023年10月1日实施的碳边境调节机制给我们带来的影响；另外，联合国气候变化公约明确提出，要确保2050年实现净零排放，同时决定在2030年把可再生能源翻两倍。
战略管控体系三个体系和五个支撑
战略管控体系三个体系和五个支撑Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】战略体系——三个体系和五个支撑基于“四层级战略”，我们进一步提出“战略管理系统”——三个体系和五个支撑。
一、三个体系从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险。
这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。
为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。
二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。
为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。
这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。
母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。
从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。
子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。
但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。
因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。
1、战略规划体系――战略管理的基础平台作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。
1+5计划的理解
1+5计划的理解（原创版）目录1.1+5 计划的概述2.1+5 计划的主要内容3.1+5 计划的实施效果4.1+5 计划的未来展望正文1+5 计划是我国在新时代背景下提出的一项重要发展战略，旨在通过加强科技创新，推动经济社会发展。
下面我们将从 1+5 计划的概述、主要内容、实施效果和未来展望四个方面来详细了解这一战略。
一、1+5 计划的概述1+5 计划，即一个核心战略和五个支撑战略。
核心战略是创新驱动发展战略，五个支撑战略分别为：人才强国战略、知识产权战略、技术创新战略、信息化战略和绿色发展战略。
这一战略体系旨在发挥科技创新在国家发展中的核心引领作用，推动我国经济社会发展实现高质量、可持续、全面和协调。
二、1+5 计划的主要内容1.创新驱动发展战略：以科技创新为核心，加强基础研究和应用研究，推动产业结构优化升级，提高经济发展质量和效益。
2.人才强国战略：培养和引进高层次人才，激发人才创新创业活力，为国家发展提供强大的人才支持。
3.知识产权战略：加强知识产权保护和运用，提高知识产权创造、运用、保护和管理水平，促进科技创新和经济发展。
4.技术创新战略：强化企业技术创新主体地位，加强产业技术创新体系建设，推动科技成果转化和应用，提高国家科技创新能力。
5.信息化战略：加快信息化建设，推动信息技术与经济社会各领域深度融合，提高国家信息化水平。
6.绿色发展战略：加强资源环境保护和生态建设，推动绿色低碳循环发展，实现经济社会发展与生态环境保护相协调。
三、1+5 计划的实施效果自 1+5 计划实施以来，我国在科技创新方面取得了显著成果。
全球创新指数排名逐年上升，科技成果转化能力不断提高，高新技术产业快速发展，知识产权保护和运用水平明显提升，绿色发展理念日益深入人心。
这些成果为我国经济社会持续健康发展提供了有力支撑。
四、1+5 计划的未来展望面对新的发展形势和挑战，1+5 计划将继续发挥科技创新的引领作用，推动我国经济社会发展实现新突破。
安全支撑体系建设内容
安全生产体系由安全支撑体系、保障体系、防控体系、操作体系和目标体系五个子体系 15 项要素构成。
其中：支撑体系主要由安全理论、安全文化、安全素质、安全责任、安全制度五项要素构成；保障体系主要由安全技术、安全环境、安全监督四项要素构成;防控体系主要由事故防范、隐患排查、“三违”整治三项要素构成；操作体系主要由自主管理、现场管理两项要素构成；目标体系主要由安全生产目标及责任层级分解、考核构成.五个子体系及 15 项要素既互为条件，互相促进，构成“54321”总体系脉络架构,又各有侧重，各有特点。
一、安全理论构建安全理论学习、研究、运用机制，对当今正在使用的新工艺、新设备及将来铁运处发展可能遇到的新问题，运用科学的安全理论知识，制定科学的安全管理对策,不断提高安全理论对安全生产的指导水平。
( 1 )选用先进的科学安全理论和国际、国内著名企业安全管理模式及行业先进安全管理经验为教材，认真学习研究,重点加强对安全科学发展、人本精细管理、层级自主管理、风险预控管理，特殊是大型养路机械、综合调度监控等理论学习研究；( 2 )运用学到的安全理论知识,对铁运处各个生产环节从人、机、物、环等方面认真分析研究，落实指导措施；( 3 )定期举办安全理论知识培训班 ,组织专业人员对安全生产存在的问题进行专题研究，制定考核奖罚办法对培训对象进行考评。
(1 )成立由我处主要领导负责的安全理论学习领导小组,制定年度安全理论学习培训、研究计划,组织课题研修，指导我处安全生产.(2)贯彻落实安全理论学习交流研讨会制度，组织教师、学员定期进行学习心得交流和课题研究，解决生产中存在的安全问题。
(3)全处班组以上负责人均为安全理论学习培训对象，按安全学习计划组织安全理论学习，学习结束后全部进行考核并依照奖罚办法奖优罚劣。
二、安全文化塑造“惟独不到位的管理 ,没有抓不好的安全 "的安全理念核心，重点提高职工安全文化素质，以提升安全文化导向，通过激励、落实制度为手段，规范安全管理、人的行为,培养职工不想违章的习惯养成, 打造具有矿区铁路特色的安全文化。
新时代国有企业管理提升的思考
新时代国有企业管理提升的思考中国特⾊管理智慧产业集成商★前⾔★推动公有制与市场经济深度融合，激发增强市场主体活⼒，发展壮⼤国有经济，做强做优做⼤国有资本，国有企业改⾰在更⾼层次、更宽领域、更⼤范围中持续深化。
确保国有企业改⾰顶层设计、政策⽂件和⽅案举措真正落地，离不开国有企业管理层⾯的绵绵⽤⼒。
新时代新阶段新征程，国有企业改⾰发展的理念与设想、⽬标与要求、策略与⽅法，尤其需要根植在初⼼使命、点滴细节、管理实践之中，进⽽不断绘就砥砺前⾏、基业长青、追求卓越的⽣动图景。
⼀、新时代国有企业管理提升的主要挑战⽭盾是事物发展的根本动⼒。
改⾰开放四⼗年来的国有企业改⾰，极⼤地推动了⽣产⼒与⽣产关系在微观主体层⾯的相适与相⽣，创造了举世瞩⽬的企业成长奇迹。
安⽽不忘危，存⽽不忘亡，乐⽽不忘忧，顺⽽不忘逆。
进⼊新时代的国有企业，仍然需要坚持以问题和风险为导向，以⼑刃向内和⾃我⾰命为动⼒，以迎接挑战和适应变⾰为要求，特别是在⾯对外部市场环境复杂多变、不确定因素⼲扰影响增⼤、困难压⼒集中凸显的现实背景下，提升管理的科学性、针对性、有效性和艺术性，不断开拓国有企业管理提升的新境界新局⾯。
新时代国有企业管理提升存在的问题与不⾜，主要集中在以下六个⽅⾯：⼀是集团整体效应不强。
企业集团是独⽴法⼈企业的联合体，具有单⼀法⼈企业所⽆法⽐拟的优势与功能。
国有企业通过⾃⾝发展的内涵式积累，以及通过并购重组的外延式成长，⼤都呈现出资产规模体量⼤、涉⾜产业门类多、地域布局分布⼴、经营半径辐射宽等特点。
特别是较多通过⾏政式、拼盘式重组整合⽽成的企业集团，如何在1+1=2的基础上，获得1+1>2的集团效应，并⾮⼀⽇之功。
避免和克服⼤⽽不强、集⽽不团、缺乏合⼒，是国有企业不可忽视的⾸要管理课题。
⼆是资源分散协同不够。
有的国有企业不同⼦公司之间业务或市场相同、接近或⾼度重合，相互间⽆序竞争、各⾃为政、内部损耗，缺乏专业化的整合与差异化的定位。
集团管控体系搭建
[原创]集团管控体系搭建实战宝典企业发展到一定规模后，原有的单体公司经营、管理模式已不能适应企业发展的需要，必然要向集团管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃”，若能成功，企业发展突破瓶颈，再上一个台阶，否则将可能停滞不前甚至日渐衰亡。
集团是企业发展壮大中必然的选择，因此，集团管控问题也是企业成长中必然遇到的问题。
问题的核心在于：有着集团结构的企业必须要证明，联合成一个整体的这些企业可以比单独运作创造更多的效益。
如此，集团公司的存在才是有经济意义的。
因此，简单说来，集团管控的重点在于促进集团内部协同效应的发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。
对于集团管控这个课题，社会各界都很关注，在经济全球化日趋深入的今天，这个课题显得尤为重要。
1、国务院国资委近年来的一系列举措，诸如：要求直属161家央企强化战略规划、加强集团控制力建设、对直属央企领导人进行绩效考核等等举措都是国资委强化集团管控的重要体现；2、随着民营经济在国民经济中所占比重越来越大，中国民营企业的规模也越来越大了，面临从单体企业管理走向集团管理的跨越。
亟待建立集团管控体系；3、美国萨班斯法案颁布后，上市公司面临更为严格的监管法律，亟待建立和完善以风险管理和内控体系为中心的集团管控体系；4、民族企业大步迈向国际化，国际化过程中必然会面临母子管控问题的挑战，如华为、中兴、联想、海尔、TCL国际化过程中所面临的困难，都是集团管控问题的体现；然而，集团管控是一个非常复杂和困难的问题，面临系统之难、集分之难、整合之难、机制之难、复制之难、结构之难、驱动之难、审势之难等八大难题。
集团管控的难度在于不仅仅是对一个或几个要素的管控，也不仅仅是对一个或几个职能的管控。
一个大型集团需要管控的业务节点动态多变，下属单位的分工与运作更是纷繁复杂。
企业要发展就必须敢于突破难点、企业要成长就必然需要建立集团管控体系。
下面我们将从实践的层面，向你详细阐述集团管控体系的构建方法与操作工具，让我们一起开始百年基业、稳定成长的集团管控梦想旅程！背景说明1．集团管控——概念与研究范筹华彩咨询所定义的集团管控是一个整合概念，不能简单等同于集团公司管控。
构建国家战略体系
构建国家战略体系百科上对国家战略的定义是这样的：国家战略体系中最高层次的战略。
国家战略的使用最早出自美国，并将其正式列为军事用语。
其定义是："在平时和战时，在组织和使用一国武装力量的同时，组织使用该国政治、经济、心理上的力量，以实现国家目标的艺术和科学。
"日本给国家战略下的定义是："为了达成国家目标，特别是保证国家安全，平时和战时，综合发展并有效运用国家政治、军事、心理等方面力量的方策。
"中国学术界对国家战略尚无统一认定，有的认为，国家战略是建设和运用国家各方面的实力和力，以实现国家总目标而采用的方略却是一致的。
国家战略就是为实现国家的总目标而制定的。
中国的战略体系不使用"国家战略"的称谓。
华彩咨询专家是这样定义管控的：完整的国家管控体系，由国家机器、国家大战略、五个管控平台（政治、经济、文化、军事、科技）、横向管控机制、优势放大与锁定系统等五个层面构成。
在不同国家、国家不同发展阶段，五个管控平台运用组合与侧重点会有不同。
政治、经济、文化、军事、科技管控平台是国家管控体系的基石，横向管控机制和优势放大与锁定系统都是基于五个管控平台进行设计与运作的。
对了，你所问的“国家战略”恐怕就是华彩咨询集团提出的“国家大战略”吧！华彩提出的国家大战略其本质上要为国家的生存和永续发展服务，其主要由国家生存战略、国家安全战略、国家发展战略和国家扩张战略等部分构成。
国家大战略的四大原则为：不战而胜原则（大战略的本质）、全局性原则（一切战略的共同规则）、目标与手段相适应原则（实施大战略的基础）、掌握主动原则（大战略实施关键）。
华彩人力资源管理1、坚持高度重视的原则。
企业的主管领导者要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管控部门成立由高层管理人员、企业专才和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行。
黄金叶生产制造中心“great”管理模式实践
2013年河南中烟工业有限责任公司（以下简称河南中烟）党组织提出河南中烟黄金叶生产制造中心（以下简称制造中心）要打造中国烟草“伟大工厂”，制造中心经过不断的探索和实践，完成了从整合发展阶段到提升发展阶段的跨越。
为了在现有发展水平上更进一步，在更高层次和更高水平上实现更大提升，扎实推动“伟大工厂”战略落地和实施，制造中心急需一套先进的方法、机制、工具和管理模式，使工厂管理更系统，全面提高价值管理能力、制造能力和创新能力，促进工厂的转型升级和新跨越，因此，制造中心开展了“GREAT”管理模式的研究与实践[1]。
一、“GREAT”管理模式的形成结合知识经济时代、管理3.0时代和工业4.0时代的发展趋势，纵观世界500强优秀企业管理理念、欧美日韩先进制造业特点，企业文化、战略、组织管理、薪酬、绩效管理、员工培训、员工生涯规划等始终是企业管理的核心要素，以人为本、文化引领、科技应用是当下企业管理的关键。
制造中心以经典管理理论为依据，结合先进制造业的成功因素和自身管理需求，从文化、战略、组织、激励、能力五个核心要素出发，以打造赋能型组织为目标，将文化与科技的双轮驱动作用贯穿始终，构成适合“伟大工厂”战略的管理模式[2]。
文化——价值引导体系， 英文（G） Guide by top-one share value system；战略——战略管控体系，英文（R）Rearragement of strategy system；组织——组织进化体系，英文（E）Evolution of organization system；激励——活力激发体系，英文（A）Arousement of energy system；能力——全员赋能体系， 英文（T） Total empowering organization system。
提取首字母缩写为“GREAT”（中文为伟大的含义），命名为“GREAT”管理模式，如图1所示。
“GREAT”管理模式与“伟大工厂”战略呼应，企业文化引导着战略的制定和管控，通过打造高效协同的进化型组织，为战略目标的实现提供合适的资源和保障，多样化的激励手段和赋能型的人才培养方式相搭配，打造一支高质量人才队伍，为“伟大工厂”打造提供不竭动力。
构建强有力的中国国家管控体系
构建强有力的中国国家管控体系随着研究的不断深入，我们越来越深刻地发现：国家已绝非我们传统认识上的、一个简单的由国家机器和内部的人群所构成的机械体，而是在无限群体智慧的有机构成之上的一个智慧巨系统，是一个可以思维的、具有更高层级意义的生命体！国家管控正是这个生命体的灵魂和经络，还是激发这个生命体肌体活力的动力之源！完整的国家管控体系，由国家机器、国家大战略、五个管控平台（政治、经济、文化、军事、科技）、横向管控机制、优势放大与锁定系统等五个层面构成。
在不同国家、国家不同发展阶段，五个管控平台运用组合与侧重点会有不同。
政治、经济、文化、军事、科技管控平台是国家管控体系的基石，横向管控机制和优势放大与锁定系统都是基于五个管控平台进行设计与运作的。
我们知道国家管控体系各要素是相辅相成、互动循环的。
统治者通过国家机器来制定国家大战略、有效设置管控平台、实施横向管理、打造优势放大与锁定系统，建立国家管控体系。
显然，国家管控体系是一个复杂的系统。
对于复杂系统的形成，通常有两个观点：一种是自然形成观，即是随着人类历史的发展自然沉淀、不具有可以设计性的；而另一种观点则认为复杂系统是可以设计，只是设计过程异常复杂而已。
根据对社会系统和国家演化历程的深入研究，我们发现国家管控体系也是可以设计的；而且随着世界格局的日益复杂和多变，只有对国家管控进行主动的设计和有效的运作，才能在纷繁复杂的国际局势下获得自主的生存和发展。
从这个意义上来说，中国无疑是一个半身不遂的患者：一方面，悠久的历史和卓越的文化注定了在中国这片土地上不乏伟人的诞生；另一方面，庞大的人口和辽阔的疆域为中国的发展提供了极为丰富的人才和资源。
但可悲的是由于灵魂和经络的缺失，使得伟人们的雄才伟略和原本丰富的资源要素无法有效而协调的结合，就像一名半身不遂的患者，其大脑的指令总是不能够通畅而准确地传达至四肢，而四肢对冷暖等刺激的感应也无法敏捷地传回给大脑。
就这样，大脑日趋迟钝，而四肢也日渐萎缩……国家管控体系的打造正是为国家这个生命体铺设一张贯通全身的经络网，一方面保障在国家大战略的指导下，各子系统或管控平台能够密切的相互配合，合理地调配可以利用的资源；另一方面能够将运作过程中碰到的新情况及时传递给决策层，以适时调整国家大战略的部署。
安全支撑体系建设内容
铁路运输处推进安全生产体系建设主要内容安全生产体系由安全支撑体系、保障体系、防控体系、操作体系和目标体系五个子体系15项要素构成。
其中：支撑体系主要由安全理论、安全文化、安全素质、安全责任、安全制度五项要素构成；保障体系主要由安全技术、安全环境、安全监督四项要素构成；防控体系主要由事故防范、隐患排查、“三违”整治三项要素构成；操作体系主要由自主管理、现场管理两项要素构成；目标体系主要由安全生产目标及责任层级分解、考核构成。
五个子体系及15项要素既互为条件，互相促进，构成“54321”总体系脉络架构，又各有侧重，各有特点。
一、安全理论1、推进目标：构建安全理论学习、研究、运用机制，对当今正在使用的新工艺、新设备及将来铁运处发展可能遇到的新问题，运用科学的安全理论知识，制定科学的安全管理对策，不断提高安全理论对安全生产的指导水平。
2、推进重点：（1）选用先进的科学安全理论和国际、国内著名企业安全管理模式及行业先进安全管理经验为教材，认真学习研究，重点加强对安全科学发展、人本精细管理、层级自主管理、风险预控管理，特别是大型养路机械、综合调度监控等理论学习研究；（2）运用学到的安全理论知识，对铁运处各个生产环节从人、机、物、环等方面认真分析研究，落实指导措施；（3）定期举办安全理论知识培训班，组织专业人员对安全生产存在的问题进行专题研究，制定考核奖罚办法对培训对象进行考评。
3、主要方法：（1）成立由我处主要领导负责的安全理论学习领导小组，制定年度安全理论学习培训、研究计划，组织课题研修，指导我处安全生产。
（2）贯彻落实安全理论学习交流研讨会制度，组织教师、学员定期进行学习心得交流和课题研究，解决生产中存在的安全问题。
（3）全处班组以上负责人均为安全理论学习培训对象，按安全学习计划组织安全理论学习，学习结束后全部进行考核并依照奖罚办法奖优罚劣。
二、安全文化1、推进目标：塑造“只有不到位的管理，没有抓不好的安全”的安全理念核心，重点提高职工安全文化素质，以提升安全文化导向，通过激励、落实制度为手段，规范安全管理、人的行为，培养职工不想违章的习惯养成，打造具有矿区铁路特色的安全文化。
战略管控体系三个体系和五个支撑
战略管控体系——三个体系和五个支撑基于“华彩四层级战略”, 我们深入提出“华彩战略管理系统”——三个体系和五个支撑。
一、三个体系从母企业旳角度来看, 对子企业旳控制有两个规定:一是尽量减少子企业给自己带来旳风险。
这种风险有: 因子企业产品或服务质量问题而给母企业带来旳无形资产损失；由于子企业投资失败带来旳资产损失；由于子企业与母企业资源整合不佳而带来旳机会成本损失, 等等。
为此, 母企业必须在成本容许旳状况下尽量旳对子企业实行严密旳控制, 以保证子企业按照母企业制定旳战略,在母企业规定旳边界范围内运行, 以规避这些风险。
二是在保证子企业完毕战略使命旳基础上, 使其尽量旳发明更多旳价值, 这也是市场竞争愈来愈剧烈旳规定。
为了满足这一规定, 在子企业旳内部和外部环境变化日益迅速旳今天, 母企业必须授予子企业更大旳自主权, 以满足子企业迅速响应市场、抓住稍纵即逝旳市场机遇旳需求。
这些授权也许包括：招聘员工旳权利、自主投资旳权利、改善母企业产品旳权利, 等等。
母企业旳这两个规定以及实现规定旳条件往往会发生冲突, 怎样把握对子企业控制旳“度”, 既能赋予子企业完毕使命所必需旳自主权, 又不至于让其失控, 这是处理这个矛盾旳关键所在。
从子企业旳角度来看, 它在母企业旳战略规划中饰演着自己旳战略角色, 同步也必须从自身利益角度出发, 去实现自身旳最大价值, 以保证所有股东和高层管理人员旳利益。
子企业在充足运用母企业旳资源旳同步, 也会努力寻求自身自大程度旳自主权, 这符合实现最大自身价值旳需要, 也是适应市场竞争旳必然规定。
不过这也许会与母企业旳战略规划相冲突。
因此, 为了实现母企业对子企业旳有效控制, 华彩在战略管理系统中提出了“三个体系”旳概念。
1.战略规划体系――战略管理旳基础平台作为管理总部旳母企业必须可以充足发挥主导功能, 并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等旳制定, 为集团整体及其各组员企业旳协调有序运行确立行为旳规范与准则。
建设世界一流财务管理体系_助力中车国际业务行稳致远
2022年国务院国资委发布的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称《指导意见》），着力推动四个变革、重点强化五项职能、持续完善五大体系，督促中央企业加快构建世界一流财务管理体系。
中国中车以高质量发展为主题，加快打造具有中国中车特色、价值创造型的世界一流财务管理体系，构筑与世界一流中车相匹配的世界一流财务管理能力。
一、实施背景（一）加快构建新发展格局、着力推动高质量发展的需要国有企业作为中国特色社会主义经济的主要组成部分，肩负构建新发展格局和建设现代化经济体系的重要使命。
当前，世界百年未有之大变局加速演进，新一轮科技革命和产业变革深入发展，我国发展面临新的战略机遇，国有企业应着力推动高质量发展，加速建设世界一流企业。
中国中车作为全球规模领先、品种齐全、技术一流的轨道交通装备供应商，以市场为导向，以客户为中心，优化业务结构，建立和完善全寿命周期服务体系，加快向“制造+服务”和系统解决方案提供商转型，为客户提供更有价值的产品和服务，为建设制造强国、交通强国贡献“中车智慧”和“中车力量”。
（二）建设世界一流中车的需要《指导意见》要求更好统筹发展和安全，更加注重质量和效率，更加突出“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”功能作用，“三个更”为企业指明了方向，规范、精益、集约、稳健、高效、智慧的建设标准为企业明确了目标，“四个变革”为企业提供了手段，“五项职能、五大体系”指导企业具体实施。
中国中车作为高端制造业典范，也是首批十家“世界一流示范企业”之一，要主动迎接新时代的机遇与挑战，聚焦高质量发展，突出价值创造，构筑与世界一流中车相匹配的世界一流财务管理能力，加速迈向世界一流企业行列。
（三）优化业务结构，推动“DLS”业务的需要中车“DLS”业务（即Digital Life-cycle Solution的简称，旨在向全球提供数字化、智能化支撑下的设计、施工、运营一体化全生命周期系统解决方案），满足客户需求，提供产品全寿命周期一体化的产品和服务。
【重磅】十九届五中全会自测题及答案
【重磅】十九届五中全会自测题401.中国共产党第十九届中央委员会第五次全体会议，于2020年10月26日至29日在北京举行,审议通过了《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和_______年远景目标的建议》。
A.二〇三〇B.二〇三五C.二〇二五D.二〇四〇正确答案：B2.中国共产党第十九届中央委员会第五次全体会议，于2020年10月26日至29日在北京举行,全会指出，预计二〇二〇年国内生产总值突破_______元。
A.一百万亿B.一百一十万亿C.九十九万亿D.一百五十万亿正确答案：A3. 中国共产党第十九届中央委员会第五次全体会议，于2020年10月26日至29日在北京举行,全会指出，脱贫攻坚成果举世瞩目，_______农村贫困人口实现脱贫A.五千五百八十五万B.五千五百六十五万C.五千五百七十五万D.五千五百九十五万正确答案：C4. 中国共产党第十九届中央委员会第五次全体会议，于2020年10月26日至29日在北京举行，全会指出，要协调推进全面_______、全面深化改革、全面依法治国、全面从严治党的战略布局。
A.建设社会主义新农村B.建设社会主义现代化国家C.建设社会主义新城镇D.建设社会主义新中国正确答案：B5. 中国共产党第十九届中央委员会第五次全体会议，于2020年10月26日至29日在北京举行,全会指出，我国粮食年产量连续五年稳定在_______以上。
A.三万三千亿斤B.二万三千亿斤C.一万三千亿斤D.一万九千亿斤正确答案：C6. 中国共产党第十九届中央委员会第五次全体会议，于2020年10月26日至29日在北京举行。
全会高度评价决胜全面建成小康社会取得的决定性成就。
以下表述不正确的是_______。
A.人民生活水平显著提高，高等教育进入普及化阶段B.城镇新增就业超过六千万人，建成世界上规模最大的社会保障体系C.基本医疗保险覆盖超过十三亿人，基本养老保险覆盖近十亿人D.国家安全全面加强，全面现代化基本实现正确答案：D7.十九届五中全会深入分析了我国发展环境面临的深刻复杂变化，认为当前和今后一个时期，我国发展仍然处于_______，但机遇和挑战都有新的发展变化。
“三件大事”、“五个支撑体系”和“五项创新”的定义
“三件大事”、“五个支撑体系”和“五项创新”的定义“三件大事”是：第一，依据国家赋予的基本职能，进一步完善工作机制。
努力做到：煤矿安全监察要做实，安全监管要到位。
煤矿安全监察实行的是全国统一、垂直的管理体制，煤矿安全工作搞得好不好，事关工矿商贸企业安全形势的好转。
目前，煤矿安全监察的工作体系基本形成，下一步关键是要提高执法的水平和效能，强化执法的权威，增强执法的效果。
安全生产监管工作到位，就是要全面履行好安全生产综合监督管理职能，并在实施监管中树立国家安全生产综合监督管理的权威。
第二，切实加强安全监管和安全监察执法队伍建设。
提高安全监管和煤矿安全监察执法工作的水平，必须要有一支高素质的行政执法队伍。
第三，以贯彻实施《安全生产法》为契机，推动安全生产法制建设。
按照“依法治国”的基本方略，必须促进安全生产监督管理工作尽快走上法制化轨道，切实做到有法可依、有法必依、执法必严、违法必究。
要抓住《安全生产法》出台的有利时机，抓紧研究制定实施细则和各项配套法规、规章，全面修订各行各业的安全规程、安全标准，对过去法律法规中不相适应的内容加以修改、完善，尽快形成安全生产的法律法规体系，依法规范各个方面的安全生产行为。
“五个支撑体系”是：一是安全生产法律法规体系。
就是要抓住《安全生产法》出台的有利时机，抓紧研究制定实施细则和各项配套法规、规章，做到在安全生产工作中，有法可依、有章可循。
二是安全信息工程体系。
这是分析安全生产形势，及时掌握安全动态，为领导决策提供科学依据的重要保障。
要加快安全生产信息络建设，疏通各种信息沟通的渠道，加强信息的统一管理，搞好安全生产数据的调度和统计，形成上下贯通、反馈快捷、客观真实的安全信息络体系。
三是安全技术保障体系。
要加强安全生产的科研工作，明确安全科技攻关的主攻方向，提高安全监管的科技含量。
要加强安全设备、劳动防护用品的安全认证和监督管理工作，进一步规范安全生产检验检测机构和中介组织的认证认可和管理工作，依靠科技进步，建立安全生产预防机制。
管理六大对象+五大职能+六大支撑+四大原则
管理：六大对象+五大职能+六大支撑+四大原则2022-03-18 09:00管理：六大对象+五大职能+六大支撑+四大原则一、管理的“六大对象”。
管理并不是言之无物的，在任何组织中，管理都是有标的物、对象的。
我们谈管理一般离不开"人、事、物、资、时、效"六大对象，这是管理的对象所在，也是管理产生作用、实现价值的目标、目的所在。
1、管理对象之“人”。
人是第一生产力，组织经营，最终的支撑和落脚点还得围绕人来做文章。
人是任何组织实现目标、履行职责的核心生产资源，更别提以经济利益为根本的商业组织则更需要人来不断创造价值。
放眼望去，任何经济组织即便是夫妻老婆店只有两三个员工的蚂蚁般新生经济载体，一旦人数超过二、三人以上，也就形成了事实上的“从或众”之势，如何将这种势（资源与形势）变成为优势，而不是沦落为颓势，这还真不是简单的问题，它要靠管理来勾兑。
无论什么组织，不管团队规模大小、员工数量多少，只要有第二个人，就面临着如何让两个人心往一处想、劲往一处使围绕目标而努力奋斗的问题。
事实上，管理活动与行为，管理来、管理去，最终都会回归到人这一根本对象上来。
2、管理对象之“事”。
梦想很大，目标不远，目标与现实之间只差一个“事”的距离。
企业是以“事”为中心，以“事”为线索来构建价值、产生价值、实现价值、稳固价值的。
事就是企业将愿景转换为目标、目标转化为计划、计划转化为职责与工作、工作转化为常规与非常规执行与落实的行动动作。
对于企业经营者、管理者而言，所有围绕价值链而展开的工作都是事，只有当事做好了、做到位了，才可能取得好的结果。
企业作为经济组织的主要形式之一，无论经营理念如何更新，管理手段如何迭代，企业核心之事始终未变，一直是围绕“产、供、销”的供应链上的“事”而展开，有事才可能有势，有势才会成事。
3、管理对象之“物”。
事物指事情（问题与工作）与物体（物件、设备、产品），靠物来辅助达成事，以事促进物的开发与利用。
2024年继续教育公需课考试题目及答案
2024继续教育公需课考试题目及答案一、绿色经济单选题1.在促进资源节约集约利用方面，要树立节约集约循环利用的资源观，用最少的资源环境代价取得最大的经济社会效益。
（）A.正确B.错误正确答案：A2.2023年11月16日，《求是》杂志刊发习近平总书记重要文章《推进生态文明建设需要处理好几个重大关系》。
文章中，总书记从（）这几个方面，深刻阐明推进生态文明建设需要处理好的几个重大关系，提出明确要求。
①高质量发展和高水平保护的关系；②重点攻坚和协同治理的关系；③自然恢复和人工修复的关系；④外部约束和内生动力的关系；⑤“双碳”承诺和自主行动的关系A.①②③B.①②④C.①②③④D.①②③④⑤正确答案：D3._____红线、_____底线、_____上线是生态文明建设中必须严格坚守的三条红线，是保障和维护国家生态安全的底线与生命线。
（）A.环境质量、资源利用、生态保护B.资源利用、环境质量、生态保护C.资源利用、生态保护、环境质量D.生态保护、环境质量、资源利用正确答案：D4.2022年，我国将“共建清洁美丽世界”作为六五环境日的主题，旨在促进全社会增强生态环境保护意识。
共建清洁美丽世界，需要每个人付出努力。
在日常生活中，公民应该（）①学习垃圾分类知识，培养良好习惯②制定相关法律法规，依法治理环境③尽量搭乘公共交通工具或骑车出行④坚持绿色消费，少用或不用一次性产品A.①②④B.①③④C.②③④D.①②③正确答案：B5.2021年，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于深化生态保护补偿制度改革的意见》，强调加强生态保护，促进绿色发展。
对此，下列符合要求的是（）①发展循环经济②吃食野味③伺机排放污水④保护耕地A.①②B.①④C.②③D.③④正确答案：B6.要达成绿水青山就是青山银山的目标，就必须把（）放在优先地位A.人民B.保护C.发展D.经济正确答案：B7.2020年9月，中国明确提出实现2030年______与2060年_____目标。
工程总承包管理“651行动”实施纲要
工程总承包管理“651行动”实施纲要引言为积极响应国家政策及行业发展的需要，并落实中建总公司《工程总承包项目管理指导意见》和“到‘十三五末’，通过资源整合创新发展，依托产品品质升级品牌，由施工总承包企业创新升级为工程总承包企业，成为‘社会尊重、客户信任、员工自豪’的企业，实现‘两个一流’的目标”的企业愿景要求，切实转变建筑企业传统发展理念，规范工程总承包项目管理，快速升级工程总承包管理能力，特制定《工程总承包管理“651行动”实施纲要》。
战略背景“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”。
2017年，《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》在完善工程建设组织模式中提出：“加快推行工程总承包”。
住房和城乡建设部即将出台《房屋建筑和市政基础设施工程总承包管理办法》，对工程总承包做出了具体的规定。
这些政策文件正式吹响了工程总承包领域全面发展的号角。
经过多年的发展，我国工程总承包行业突飞猛进，但市场占比依然较低，市场发展潜力巨大。
我顺应该发展趋势，迅速行动，截止2018年12月底，全共承接119个工程总承包项目，合同额955亿元，其中2018年全新承接工程总承包项目57个，合同额518.6亿元，占全工程总承包业务总量的54%、占全2018年新签合同额2750亿元的18.9%。
通过以上数据我们可以看到，我工程总承包业务发展迅速，在工程总承包领域也取得了成绩，但仍须正视我在工程总承包业务上存在的不足：1、缺项目，尤其缺有影响力的大项目，目前我在建的工程总承包项目100个左右，占全在建项目比例不到7%，且部分还是类工程总承包项目；2、缺人才。
我针对工程总承包业务缺高素质、复合型项目经理，专业型设计经理、计划经理、商务经理；3、缺体系。
企业层面没有建立起与工程总承包模式相适应的、完整的管理体系、保障体系和责任体系；4、缺机制。
激励机制是促进体系运行的润滑剂，而工程总承包的核心优势就是设计、采购与施工的深度融合来创造价值，而针对此业务的激励机制我现在还不完善。
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战略管控体系——三个体系和五个支撑基于“华彩四层级战略”，我们进一步提出“华彩战略管理系统”——三个体系和五个支撑。
一、三个体系从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险。
这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。
为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。
二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。
为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。
这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。
母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。
从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。
子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。
但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。
因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，华彩在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。
1、战略规划体系――战略管理的基础平台作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。
而集团战略规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。
集团公司战略是对处于不断变化的竞争环境之中，集团的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。
集团公司战略是集团总部对实施集团公司全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。
一个集团公司的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。
我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。
而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。
经营性战略通常就是指集团战略规划中的“战略”部分，而支持性战略通常就是指集团战略规划中的“规划”部分。
支持性战略一般包括企业文化、品牌建设、技术创新、财务管理、人力资源、市场营销等重要职能的战略规划。
其基本作用表现为从各自的角度对经营战略起全面支持作用，与集团组织结构变革规划一起构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。
这里需要指出的是在进行集团战略规划设计时，通常都要考虑到组织结构和集团战略之间的关系，即组织结构必须与集团的战略相适应，只有对组织结构实行相应的变革，才能推动战略的战略实施，为了说明问题，我们把组织结构的变革同样看作经营战略的支持性战略。
战略规划的十大陷阱：（1）高级管理层假设能将规划职能委托给某位规划者负责。
（2）高级管理层过于关注当前事务，所以在长期规划上投入的时间远远不够，而且规划过程也遭到其他管理者和职能部门工作人员的怀疑。
（3）没有制定出适合为制定长期计划莫定基础的公司目标。
（4）没有适度参与主要员工的规划过程。
（5）没有将计划当成衡量管理业绩的标准。
（6）没有营造一种与规划相容（而不是相斥）的公司氛围。
（7）假定公司总体规划与整个管理过程无关。
（8）公司规划系统被注入了过多的正规元素，所以缺乏灵活性、宽松度和简单性，而且还抑制了人们创造性的发挥。
（9）高级管理层不能从部门和事业部的角度来审视自己制定的长期计划。
（10）高级管理层始终拒绝采用正规的规划机制，他们总是根据直觉制定决策，这与正规的做法相互抵触。
2、经营计划体系――战略管理的实施平台集团公司战略经营计划的制订与管理完全不同于单体公司的经营计划：第一，集团公司除了制订公司总体战略外，还必须考虑各职能领域、各事业部或子公司的战略。
因此，对于集团公司来说，战略目标是一个多层次的体系。
第二，对于集团公司而言，因涉及到地理和文化的差异、资源的分配与集中、母公司对子公司的战略上的管理协调与控制等诸多因素，大大提高了集团公司战略经营计划管理的复杂性。
第三，由于集团公司经营范围和管理层次较多，围绕贯彻公司战略规划目标而采取的措施须抓住系统的关键环节或关键要素，因而须有强大的信息反馈和分析系统的支持。
第四，由于集团公司系统庞大，对职能领域和子公司的资源分配、对新领域的投资风险管理难度加大，须建立战略风险管理机制。
因此，如何制订有效的公司战略，建立怎样的组织体系保证战略得到有效贯彻，如何增强战略经营计划管理对环境变化的适应性，如何控制战略风险因素，如何把战略规划转化为年度经营计划并通过有效的手段进行控制，均成为公司战略经营计划管理过程中必须面对和解决的问题。
经营计划体系的基本构成：（1）战略规划和经营计划的管理控制是整个管理控制系统的重要组成部分集团公司作为一个组织，是具有一定目标和特定功能的，且组织内部各部分间相互作用、相互联系的有机整体，其发展方向以及对外部环境的适应性，需由内部组织的控制机制加以调节。
集团战略的规划，是利用有限的资源推动系统达到预定目标，并使公司向有利于可持续发展的方向运作而做出的整体谋划。
因而公司制订和实施其战略规划，需要把握环境的变化，在发展中不断地塑造和强化核心的竞争优势，将有利于企业获得可持续发展的能力。
（2）建立正式的战略规划管理体系。
集团公司战略谋划需围绕为形成持续竞争优势来确定战略对策，这些战略措施和战略重点的具体落实需要进一步转换到公司的年度经营计划中，通过具体计划来实施。
从战略发展的谋划到战略规划与年度经营计划的转换，并有效地推动公司战略的实施，需要公司内部建立一个正式的战略规划的组织管理体系，以达到驾驭和控制公司这一庞大系统发展的目的。
3、预算控制体系――战略管理的控制平台预算是计划工作的成果，既是经营决策的具体化，又是控制经营活动全过程的主要依据。
预算控制体系是由一系列预算组成，按其经济内容和各预算前后衔接的关系，有序排列成一个完整的主要包括：经营预算、财务预算、专项预算等三个部分。
二、五大支撑1、绩效管理体系绩效管理系统组成绩效管理是一个完整的系统，它由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈者四个不断循环的过程组成。
（1）绩效计划是绩效管理流程的第一个环节，发生在新考核周期的开始。
在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。
在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标作出承诺。
管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。
（2）绩效实施制定了绩效计划后，员工开始按计划开展工作，在工作的过程中，主管要对员工进行指导和过程控制，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。
（3）绩效考核在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管对下属的绩效目标完成情况进行考核。
考核的依据就是在绩效考核开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理的过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的证据。
（3）绩效反馈面谈绩效考核结束后，主管要就考核结果与员工讨论，通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望、了解绩效、认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请示上司的指导。
经过这四个环节，就形成了一个绩效管理循环，构成了绩效管理系统。
公司发展战略•竞争•营运•服务设定绩效目标•短期目标•长期目标确认绩效障碍•人员•技术•企业流程克服绩效障碍•人员•技术•企业流程评估与监控•平衡记分卡•KPI体系•行动计划指导与激励•员工评估•激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向2、风险管理与内部控制体系在风险管理与内部控制体系中通过对环境相关因素的分析和变化趋势的预测，进一步辨识公司在未来经营中因环境或组织变化可能带来的风险因素，并对各种风险因素发生的可能性及发生时产生的后果进行分析、预测，明确提出规避风险因素应采取的措施，对采取措施的投入和产出进行分析，作为制订公司战略重点和战略对策的依据，对公司资源进行分配，对可持续分配资源进行动态预测，制订出公司中长期战略规划。
3、业务管理体系“业务管理体系”是一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体系。
它可以作为战略、计划、预算、绩效，乃至更多内容的管理平台。
这一体系有两大功能：（1）它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；（2）它是一个开放的制度化平台，来自总部和各个业务单元的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。
4、竞争情报体系竞争情报体系（简称CTS）是以组织网络、信息网络、人际网络为基础.以信急收集、信急分析、信息服务为主要构成为企业提供环境监视、市场预警、技术跟踪、对手分析、策略制定以及信息安全等功能的人机结合系统。
开展竞争情报研究成为企业参与竞争、争夺商机的重要对策，是赢得和发展竞争优势的根本保证。
竞争情报体系的三大职能：第一，根据企业的实际需要，建立自己的情报监测体系，建立定期的信息汇编上报制度。
这个竞争情报体系可以包括很多的内容：竞争对手情报部分如有关竞争对手的一般统计数据、趋势图、主要竞争对手列表、竞争对手新闻、竞争对手简介，还有市场总体规模统计数据、合作伙伴的主要信息、私人讨论区、行业总览以及根据各职能部门信息需要设置的栏目等等。
第二，建立关键情报课题制度。
高管层以及各职能部门定期地提出需要的研究课题。
情报部门对课题进行筛选确定，然后根据确定的课题，收集情报，开展研究工作。
第三，让竞争情报更好地为战略管理服务。
战略管理主要是加强了企业对环境变化的适应性。
要将收集到的情报切实应用到企业的战略管理。