职能部门绩效考核 华为考核案例
国企职能部门量化考核方案—最经典的绩效考核案例分析
国企职能部门量化考核方案—最经典的绩效考核案例分析【引言】如何对职能部门进行绩效考核？这个问题一直是人力资源管理者的难题。
职能部门的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致职能部门的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。
此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。
实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到职能部门的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核体系也一直不能完善。
近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标？是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指标，职能部门的绩效考核难题就能够化解呢？湖南省某烟草专卖局在对职能部门的绩效考核中，也遇到了这些难题，再加上国有企业的一些特殊性，该企业对职能部门的绩效考核过程中，“大锅饭”、推诿扯皮的现象也更为严重。
面对该企业的特殊性及职能部门绩效考核的难题，人力资源专家—华恒智信是如何有效化解的呢？【客户行业】烟草行业【问题类型】职能部门绩效考核【客户背景】湖南省某烟草专卖局主要负责专卖执法、卷烟经营等工作，公司现有资产总量2.9亿元，占地8万平方米，建筑面积3.6万平方米，现有职工近2000人。
近年来，公司发展迅速，营业额逐年上升，逐渐由增长型企业转变为成长型企业。
企业的快速发展给企业的管理水平带来了新的要求，而绩效管理作为构建企业核心竞争力、促进企业由增长型向成长型转变的有力管理工具，也得到公司决策层的高度重视。
在实际管理过程中，该公司对绩效管理体系的搭建进行了积极的探索，经过数十年的努力，该公司的绩效管理体系取得了一定的成效，已经建立了相对较为完善的基层业务单位绩效管理体系。
但是，对公司下属十几个职能部门（包括办公室、人事部、综合计划处、信息中心等）的绩效考核仍存在一定问题，各部门的考核成绩基本无差异，“大锅饭”现象严重，也有部分员工抱怨考核不公平。
案例华为公司绩效管理实践
案例华为公司绩效管理实践华为公司是一家全球知名的通信设备供应商和电子产品制造商，其绩效管理实践被广泛认为是高效和全面的。
以下是华为公司绩效管理的案例分析。
华为公司的绩效管理以全面、系统为原则。
首先，华为采用了一套全面的绩效考核体系。
这个体系涵盖了公司总体战略和目标、团队目标、个人目标等各个层次的目标设定，以及定量和定性绩效指标的制定。
该体系确保了员工的工作和成果与公司整体的发展和目标密切相关。
其次，华为的绩效管理是一个系统化的过程。
它包括绩效目标设定、工作计划制定、日常工作执行、结果评估和反馈、奖惩措施等一系列环节。
在设定绩效目标时，华为注重目标的清晰度、可衡量性和可操作性，以及与上级目标和团队目标的一致性。
在执行阶段，公司通过定期开展绩效评估和跟踪，对员工的工作执行情况进行有效监督和管理。
最后，绩效考核结果被用作奖励和激励的依据，华为设立了一系列奖励机制和晋升途径，激励员工不断提升绩效。
华为公司的绩效管理实践具有以下特点：1.公平和公正：华为注重绩效考核的公平和公正，评估结果主要基于实际工作表现和成果。
评估过程中有专业的评估人员参与，确保评估结果客观、公正。
2.精确的目标设定：华为重视绩效目标的精确设定。
每个员工的目标都确切明确，有助于明确职责和工作重点，提高工作效率和绩效。
3.快速反馈和改进：华为采用实时的绩效评估和反馈机制，及时发现问题和改进机会。
公司鼓励员工积极参与绩效评估和改进，不断提高工作表现。
4.奖励和激励机制：华为设立了丰富的奖励和激励机制，包括工资晋升、年终奖金、股权激励等。
这些奖励机制激发了员工的积极性和工作动力，提高了绩效水平。
5.发展和成长机会：华为注重员工的职业发展和成长，通过绩效管理为员工提供了发展和晋升的机会。
员工的成长与绩效表现密切关联，优秀的绩效可以为员工提供更多发展机会。
总体来说，华为公司的绩效管理实践既全面又系统，通过系统化的绩效管理流程和公平、公正的绩效考核方法，激励员工提高绩效，并为员工的发展提供机会。
案例华为公司绩效管理实践甄选范文
案例华为公司绩效管理实践甄选范文华为公司绩效管理实践案例一、引言华为公司作为全球领先的通信技术解决方案供应商，一直以来致力于创新和卓越的绩效管理实践。
在这个案例中，我们将探讨华为公司的绩效管理实践，包括目标设定、绩效评估、绩效奖励和个人发展等方面。
二、目标设定华为公司注重全员参与的目标设定过程。
在开始新的一年时，公司领导层与各部门负责人一起制定公司的战略目标，并将其分解为部门和个人目标。
员工通过与上级讨论，确保个人目标与公司战略目标一致，并确保目标的可衡量性和可达性。
三、绩效评估华为公司实行全员绩效评估制度，以确保绩效公平、客观和准确。
绩效评估过程中，上级主管与下属进行一对一的评估交流，讨论个人目标的完成情况、工作质量和成果。
同时，还有同事和客户的参与来提供对个人绩效的评价。
四、绩效奖励华为公司鼓励优秀绩效的员工，通过绩效奖励来激励和认可他们的贡献。
绩效奖励不仅仅是金钱回报，还包括晋升机会、培训机会和专业发展。
华为公司通过建立完善的奖励体系，激发员工的积极性和创造力，促进员工的个人发展。
五、个人发展华为公司致力于为员工提供良好的个人发展环境和机会。
除了绩效奖励外，公司还注重提供各类培训和发展计划，帮助员工不断提升自己的专业能力和职业素养。
此外，华为公司鼓励员工参与到跨部门或跨国家的项目中，为员工的职业发展创造更多机会。
六、案例一：XXX部门经理XXX部门经理是华为公司一名优秀的绩效管理者。
他在目标设定阶段与下属密切合作，确保个人目标与公司战略目标一致。
在绩效评估阶段，他与下属进行详细的沟通和评估交流，为下属提供有针对性的反馈和指导，并鼓励下属展示自己的工作成果。
在绩效奖励方面，他根据下属表现的优秀程度，给予相应的奖励，包括晋升、培训和专业发展机会。
这样的绩效管理实践极大地激发了下属的工作热情和创造力，推动了整个部门的发展。
七、案例二：XXX员工XXX员工是华为公司一名绩效优秀的员工。
在目标设定阶段，他与上级主管充分沟通，确立了清晰的个人目标，并制定了可行的行动计划。
华为公司绩效考核方案(一)
华为公司绩效考核方案(一)华为公司绩效考核方案背景华为是一家全球领先的信息与通信技术解决方案提供商。
为了提高员工的绩效表现和激励员工的发展，华为公司需要建立一个科学有效的绩效考核方案。
目标•提高员工的绩效表现和工作质量•激励员工发挥潜力，实现个人和公司的共同目标方案内容1. 定义明确的绩效指标和评估体系•明确岗位职责和工作要求，制定对应的绩效指标•设立多维度评估体系，包括工作成果、工作质量、团队合作能力等方面2. 设置具体可量化的目标•与员工共同设定可量化的目标，以实现个人和公司的共同目标•目标应具体、可衡量、可达成，并有一定的挑战性3. 建立频繁有效的反馈机制•与员工进行定期的绩效面谈，对员工的表现进行评估和反馈•反馈应及时、具体，以帮助员工认识问题并加以改进4. 提供全面的培训和发展机会•提供针对员工发展需要的培训和学习机会，提升员工的专业能力•鼓励员工参与内部项目和跨部门合作，拓宽员工的工作经验和技能5. 引入激励措施和奖励机制•设立激励措施和奖励机制，以激发员工的工作动力和积极性•奖励措施应公平公正，能够体现员工的贡献和成就6. 定期评估和调整方案•定期评估绩效考核方案的有效性和改进空间•根据评估结果，及时调整和优化方案，以适应企业发展的需要结论通过建立科学有效的绩效考核方案，华为公司可以激发员工的工作动力，实现个人和公司的共同目标，推动企业持续发展。
1. 定义明确的绩效指标和评估体系•明确岗位职责和工作要求：对每个岗位进行详细描述，明确员工的具体职责和工作要求。
•制定绩效指标：根据岗位要求和公司目标，制定相应的绩效指标，包括工作成果、工作质量、工作效率等方面。
•设立多维度评估体系：绩效考核不仅仅关注工作成果，还应关注员工的团队合作能力、学习能力、创新能力等多个方面。
2. 设置具体可量化的目标•与员工共同设定目标：在年度绩效考核之初，与员工一起设定具体的目标，包括业务目标、个人学习目标等，确保目标能够量化和可衡量。
职能部门绩效考核案例及分析——最经典的绩效考核案例分析
【最经典的绩效考核案例分析】职能部门绩效考核案例及分析【引言】如何对职能部门进行绩效考核？这个问题一直是人力资源管理者的难题。
职能部门的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致职能部门的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。
此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。
实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到职能部门的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核体系也一直不能完善。
近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标？是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指标，职能部门的绩效考核难题就能够化解呢？山东省某烟草专卖局在对职能部门的绩效考核中，也遇到了这些难题，再加上国有企业的一些特殊性，该企业对职能部门的绩效考核过程中，“大锅饭”、推诿扯皮的现象也更为严重。
面对该企业的特殊性及职能部门绩效考核的难题，人力资源专家—华恒智信是如何有效化解的呢？【客户行业】烟草行业【问题类型】职能部门绩效考核【客户背景】山东省某烟草专卖局主要负责专卖执法、卷烟经营等工作，公司现有资产总量2.9亿元，占地8万平方米，建筑面积3.6万平方米，现有职工近2000人。
近年来，公司发展迅速，营业额逐年上升，逐渐由增长型企业转变为成长型企业。
企业的快速发展给企业的管理水平带来了新的要求，而绩效管理作为构建企业核心竞争力、促进企业由增长型向成长型转变的有力管理工具，也得到公司决策层的高度重视。
在实际管理过程中，该公司对绩效管理体系的搭建进行了积极的探索，经过数十年的努力，该公司的绩效管理体系取得了一定的成效，已经建立了相对较为完善的基层业务单位绩效管理体系。
但是，对公司下属十几个职能部门（包括办公室、人事部、综合计划处、信息中心等）的绩效考核仍存在一定问题，各部门的考核成绩基本无差异，“大锅饭”现象严重，也有部分员工抱怨考核不公平。
华为案例-目标管理与绩效管理
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
绩效 管理 循环
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
绩效管理系统 大流程图
建议的绩效考评 小流程图
设立目标
打分及绩效面谈
个人发展
技能评估
绩效管理
不做- 好+ = 不做了- （坐享其成）
不做- 坏- =只好做+ （负强化，被威胁）
做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve
不做- 无反应0 = 可做可不做 （消解）
做+ 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励）
02
01
03
05
06
04
人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况
黑熊想:
黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。
棕熊想：
目标管理与绩效考核 —回报率最高的投资
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茫 盲 忙
内容介绍—做正确的事；正确地做事
绩效结 果统计 分析与 运用
总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？
ห้องสมุดไป่ตู้
引入绩效考核之前的思考一： 没有考核是不能的， 但是考核不是万能的
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
未来收入预期不明确
高度
速度
华为的绩效考核
华为的绩效考核材料1 华为的“床垫文化”每个工位有一个床垫在华为，新员工进入之后，都会去深圳总部集训两周，称作"下大队"，进行军训，接受华为精神的培训。
一旦开始工作，床垫就伴随着你在华为的日子。
华为的公司文化的精髓在于任正非强调的"低调做人高调做事"，同时，一个以技术见长的公司，"床垫精神"深入人心。
李强说："每个工位下面都会有一个床垫，如果有三千员工，就有三千个床垫。
"这个床垫并非意味着华为的员工要经常要在公司的床垫上过夜，而是用作员工在公司睡午觉休息之用。
做技术研发的员工，午休有助于恢复体力和脑力。
床垫的一般标准配备是一个小被子和一个枕头，大部分员工都不在公司过夜。
"除非是非常急的活必须要赶工期，否则不可能在公司过夜，因为过夜效果也未必好。
华为为加班创造条件华为有两个规定与加班相关，李强表示，一般每名员工每周工作在44小时之上，同时每个月最后一个星期的周六需要加班。
这些条件对于华为员工来说，很容易达到。
尽管华为没有一个公开条例鼓励员工加班，但是华为却一直在创造条件，让员工乐于加班。
首先，华为为每名员工卡里打入800元钱，作为一个月在公司内部吃饭购物的花销，如果员工晚上在公司加班到八点半之后，可以领到免费的夜宵。
另外在公司加班到夜里十点半之后，公司可以为员工报销打车回家的出租车票。
所以"70%以上"的员工，都会自动加班到八点半，因为刚毕业的大学生居多，平时也没有什么娱乐活动，大部分男员工也是单身，所以很多人都自动会加班到八点半后回家。
另外，华为为一部分员工在公司周围租了房子或者宾馆，这样员工离单位近，也便于加班。
同时，华为内部也有内部医院看病和健身设施，来保障员工的身体，每周还有一些各个部门自己的锻炼项目，比如羽毛球、网球、足球等。
对于加班，华为正式员工不享受加班费待遇，而是按照小时计算，往往按照一比一点五的比例来计算加班时间，多出来的加班工时，可以作为调休，但是大部分人基本上用不到调休。
华为案例目标管理与绩效管理[打造商 绩效管理
内容介绍―做正确的事；正确地做事引入绩效考核之前的思考一：没有考核是不能的，但是考核不是万能的引入绩效考核之前的思考二：您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？您在使用“缺陷管理”吗？小心啊说明：一、月度奖金扣分值计算公式：每1奖金系数每分扣分值（分档）×扣分数×岗位奖金系数二、以上扣分值以直接法计算而不是按累进法计算，例：某员工奖金系数为1.5，某月考核后应扣6分，则该月应扣奖金为：30×6×1.5=270（元）两熊赛蜜―绩效大不同！黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。
每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。
棕熊想：它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。
它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。
它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。
如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励绩效大不同看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩引入绩效考核之前的思考三：考核中一旦出现问题谁的错？老板：这人事部是怎么搞的！人力资源部门在考核中是做什么的？写制度的？收表儿的？打分儿的？警察？救火的？ HR是什么的缩写？ Human Resources还是什么的缩写？绩效考核中的职责分工 HR 开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督考核系统的实施评价考核系统的有效性考评结果的运用各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈人力资源角色定位:构建伙伴关系共赢为什么需要即时反馈？人的行为取决于: 行为发生时出现在他们身上的情况做+ ? 好+= ？？？做+ ? 坏- =？？？不做- ? 好+ = ？？？不做- ? 坏- =？？？做+ ?无反应0 =？？？不做- ? 无反应0 =？？？人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+ ? 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励）做+ ? 坏- =只好不做- （逃避不想要的结果）不做- ? 好+ = 不做了- （坐享其成）不做- ? 坏- =只好做+ （负强化，被威胁）做+ ?无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve 不做- ? 无反应0 = 可做可不做（消解）张晓彤邮件：zhangxiaotong@推荐的书： <a name=baidusnap0></a>奔跑</B>的蜈蚣书：平衡记分卡在中国的实践推荐的网站：中国总经理网中人网“知识库”“工具”栏目中国管理传播网绩效案例 HR管理世界 经典案例上午内容回顾―做正确的事引入绩效考核之前的思考没有考核是不能的，但是考核不是万能的―对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火―绩效考核方法不同，结果大不同考核中一旦出现问题谁的错？---职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢共有多少正方形？共有多少正方形？一个中心绩效考核对谁好处最大？绩效考核流程获取对该系统的支持管理层的支持员工的支持选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。
如何对职能部门进行绩效管理考核经典案例解析
怎样对职能部门进行绩效考评【引言】怎样对职能部门进行绩效考评？这个问题一直是人力资源管理者难题。
职能部门，比如财务部、办公室、人事部、行政部等，工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点造成对职能部门绩效考评一直是企业管理者头疼问题。
另外，因为大部分工作事项缺乏明确标准要求，在具体实施过程中，考评人员主观原因影响较为严重，也常常会出现推诿扯皮现象。
实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，努力争取建立一套完善绩效考评体系，不过，一旦包含到职能人员绩效考评就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考评体系也一直不能完善。
多年来，“量化指标”受到很多管理者推崇，不过，面对杂乱无章事务性工作，怎样设计量化指标？是不是量化了考评指标，就能够做到公平、公正考评呢？是不是量化了考评指标，职能部门绩效考评难题就能够化解呢？山东省某烟草专卖局在对职能部门绩效考评中，也碰到了这些难题，再加上国有企业部分特殊性，该企业对职能部门绩效考评过程中，“大锅饭”、推诿扯皮现象也更为严重。
面对该企业特殊性及职能部门绩效考评难题，人力资源教授—华恒智信是怎样有效化解呢？下面结合实际案例进行具体叙述：山东省某烟草专卖局关键负责专卖执法、卷烟经营等工作，企业现有资产总量2.9亿元，占地8万平方米，建筑面积3.6万平方米，现有职员近人。
多年来，企业发展快速，营业额逐年上升，逐步由增加型企业转变为成长型企业。
企业快速发展给企业管理水平带来了新要求，而绩效管理作为构建企业关键竞争力、促进企业由增加型向成长型转变有力管理工具，也得到企业决议层高度重视。
在实际管理过程中，该企业对绩效管理体系搭建进行了主动探索，经过数十年努力，该企业绩效管理体系取得了一定成效，已经建立了相对较为完善基层业务单位绩效管理体系。
不过，对企业下属十多个职能部门（包含财务部、办公室、人事部、行政部等）绩效考评仍存在一定问题，各部门考评成绩基础无差异，“大锅饭”现象严重，也有部分职员埋怨考评不公平。
华为绩效考核案例
华为绩效考核案例绩效考评是企业管理的重要手段之一，可以促进员工的积极性，激励员工的工作动力，提高企业整体的竞争力。
华为是一家全球知名的科技公司，以其科技创新和卓越的绩效考核而闻名。
以下是一则华为绩效考评案例，通过这个案例可以进一步了解华为绩效考评的过程和策略。
案例背景：华为通信是世界著名的通信设备制造商和电信解决方案供应商，公司在全球范围内拥有众多的研发中心和生产基地，员工数量超过20万人。
公司高度重视人才的培养和发展，每年都会进行全面的绩效考评，以评定员工的表现，为员工提供晋升、加薪和培训等机会。
绩效考评流程：1.目标设定：公司在年初会为每个员工制定具体的工作目标和项目，并进行目标分解，确保每个员工的目标与公司的战略目标相一致。
目标制定时要确保目标具体、可量化、可达成，并与员工的实际条件相匹配。
2.绩效评估：在一年的评估周期结束后，公司会对员工的绩效进行评估。
评估主要从员工完成的工作任务、达到的绩效目标以及在项目中的绩效等几个维度进行考量。
同时会充分考虑员工的团队合作能力、主动性和创新能力等因素。
3.绩效排名：根据员工的绩效评估结果，公司将员工分为A、B、C、D四个等级，并根据绩效排名进行分级。
A等级为优秀绩效，B等级为良好绩效，C等级为普通绩效，D等级为不合格绩效。
绩效排名在公司内部是机密，只有员工本人和直接上级可以知晓。
4.绩效奖励：公司会根据员工的绩效等级给予相应的奖励。
A等级员工可以晋升为高级职位或者获得大幅度加薪，B等级员工可能会获得适度加薪或者岗位调整的机会，C等级员工可能会获得一定幅度的加薪，D等级员工则可能面临降职或者解聘。
案例分析：小明是华为通信的一名研发工程师，负责一个重要的研发项目。
在年初的目标设定阶段，小明与他的直接上级共同确定了项目的目标和任务，并与团队一起制定了详细的工作计划，明确了每个人的工作内容和时间节点。
在项目进行期间，小明积极主动，以高度的责任心和严谨的工作态度投入到工作中。
案例：华为公司绩效管理实践
案例：华为公司绩效管理实践（注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书）一、公司背景华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末。
经过30多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。
那么又是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。
尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。
现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴。
二、中国华为公司企业文化华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。
在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。
二、华为的绩效管理（一）抓绩效考重点1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。
正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。
只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。
按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。
2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。
3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。
关于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；（3）主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。
绩效考核的优秀案例分享
晋升机会
员工福利
培训与发展
通过提供晋升机会，激励员工不断学习和成长，提高自身能力和职位等级。
提供丰厚的员工福利，如健康保险、带薪休假、节日福利等，增强员工的归属感和忠诚度。
为员工提供各种培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识水平，促进个人职业发展。
激励计划有效地提高了员工的工作积极性和工作满意度，降低了员工流失率。
360度反馈
微软采用360度反馈方法，通过上级、同事、下级等多方面的反馈，全面了解员工的工作表现和优缺点。
提高员工满意度：微软的绩效评价与反馈系统注重员工的参与和发展，通过持续的沟通和改进，提高了员工的满意度和工作积极性。
THANKS
提高员工工作积极性
绩效考核强调团队合作，有助于形成良好的团队氛围和协作精神。
促进团队合作
通过有效的绩效考核体系，推动公司不断创新和发展，提升市场竞争力。
提升企业竞争力
绩效考核不仅是对员工工作的评价，也是发现和培养优秀人才的重要途径。
培养优秀人才
案例四：麦当劳的员工激励计划
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应的绩效奖金，以鼓励员工更加努力地工作。
华为的绩效管理经验为其他企业提供了宝贵的借鉴，有助于提升企业整体的管理水平。
案例三：阿里巴巴的价值观与绩效考核
Байду номын сангаас01
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始终把客户放在首位，以客户的需求为导向，努力满足客户需求。
客户第一
倡导团队协作，鼓励员工相互支持，共同成长。
团队合作
不断适应市场变化，勇于创新，寻求突破。
拥抱变化
坚守诚信原则，言行一致，树立良好企业形象。
及时反馈与调整
华为绩效管理成功案例
华为绩效管理成功案例一、公司背景华为技术有限公司是一家生产销售电信设备的员工持股民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
华为的主要营业范围是交换，传输无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
2010年，华为销售收入达1852亿元(人民币)，同比增长24.2%，已经成功跻身全球第二大综合通信设备提供商。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元(1491亿元人民币)，净利润达26.72亿美元(183亿元人民币)，成为继联想之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
另外据中新社纽约12月22日电2010年度“世界品牌500强”(TheWorld′s500MostInfluentialBrands)排行榜，华为集团再次入选。
海外科技杂志FastCompany三月初也评出了2011年全球最具创新能力的公司，中国的华为排名第18位，为中国品牌最高名次。
华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢?原华为HR副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。
尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理(另外两个是任职资格和股权激励)，更为企业的发展注入了强大动力。
现在我们就来看看华为是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。
二、3W绩效管理2、WHAT——华为绩效管理考什么绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的结果评价考核;二是基于公司战略分层分级述职，即PBC(个人绩效承诺)承诺和期望绩效的完成程度;三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能力是否达到任职要求。
评价过程中，业务部门有评价权，人力资源体系有建议权，主管有审核权，三权共同协调配合，为绩效管理保驾护航。
华为绩效考核案例
华为绩效考核案例
一、背景介绍
华为是一家总部位于中国的全球领先的信息与通信技术（ICT）解决
方案的供应商，业务涵盖了移动通信、固定通信、数字家庭、终端和云计
算等领域。
华为在全球拥有14万多名员工，其中，近半数为技术骨干。
此外，华为在全球拥有无数的合作伙伴，以共同构建全球的ICT生态系统，推动全球互联网变革，实现智慧城市建设和智慧社区发展。
华为非常重视员工的能力与绩效，以便在竞争激烈的市场环境中取得
优势。
为此，华为推出了一套以绩效为导向的考核体系，指导现代企业如
何提高绩效并建立可持续发展的体系。
二、绩效考核系统
1、绩效目标
华为的绩效目标也是与公司的目标保持一致的，重点考核的目标包括：工作质量、进度完成、协作能力、客户满意度、安全意识、绩效发展等。
2、绩效考核
根据绩效目标，华为针对每一名员工进行绩效考核，以确定其绩效水平。
华为采取了一整套考核流程，以识别和优化员工的表现。
华为绩效考核案例
华为：将指标量化为具体步骤刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙维并没有体验过一次真正的绩效考核。
当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内，定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。
看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。
孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。
华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。
事情微妙地发生了变化，2001年前后，孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。
2006年3月，孙维拿到的主要考核指标有三项：一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。
这三个指标是从不同角度为孙维设置的。
第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。
为了协助公司新业务的发展，人力资源部必须提供人员数量、质量支持，对HR考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位？新聘员工素质是否符合业务需求？新聘员工会否在短时间内离职？这些成为考核孙维的关键指标。
第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。
孙维说，作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。
“这里面会细分出很多量化的指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。
”第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。
“如果没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。
”孙维说。
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职能部门绩效考核——华为考核案例
入库时间：2008年5月22日
怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标？怎样保障职能部门的考核顺利推行？华为公司和日本美能达这两家公司的一些做法也许能给出一些启示。
华为：将指标量化为具体步骤
“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”
确定关键业务指标
绩效考核难，职能部门的绩效考核更难。
刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙维（化名）并没有体验过一次真正的绩效考核。
当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内，定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。
看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。
孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。
华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。
事情微妙地发生了变化，2001年前后，孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。
2006年3月，孙维拿到的主要考核指标有三项：一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门
新进员工的入职培训。
可以看出，这三个指标是从不同角度为孙维设置的。
第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。
为了协助公司新业务的发展，人力资源部必须提供人员数量、质量支持，对HR考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位？新聘员工素质是否符合业务需求？新聘员工会否在短时间内离职？这些成为考核孙维的关键指标。
第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。
孙维说，作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。
“这里面会细分出很多量化的指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。
”
第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。
“如果没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。
”孙维说。
目前，在华为考核职能部门的关键业绩指标，一般是按这三个方向来确定。
“‘招聘成功率’及‘新聘员工的离职率’代替了原来的‘是否招到人’和‘招到几个人’的考核条目。
”
努力量化业务指标
不止工作指标越来越细化，孙维的工作内容也越来越强调用数字说明工作的完成情况。
孙维开始接到写计划书的工作安排。
“月初先把该月计划要做的工作列出来，
月底看完成情况。
”孙维说：“不仅如此，许多以前没有见过的细化指标也出现在我的工作计划书里。
”
记者发现，在他的工作计划书中，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”和“招到几个人”的考核条目。
此外，许多之前难以考核的定性指标也逐渐量化，比如实施公司HR信息的管理或上报提交。
“这是人力资源部的一个常规工作，每个月都做，有时候可能信息根本就无须改动，也要报上去，原来的考核指标是：你报还是没有报？这是纯定性的，作为上司，只有是与否的二个定性的选择。
这在操作过程中显然有不尽合理之处。
”孙维举例说，“比如，有时候可能按时报上来了，但数据有一些小差错，你怎么衡量？有时候可能是推迟一天报上来了，但信息是准确无误的，这又该如何判定？”
后来，考核孙维的这个指标也实现了数字化，分解为“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更新（如每周更新）”、“是否按时上报”等考核指标，把这些指标套进A、B、C、D、E五级评分标准中进行评估，如此，对员工的工作要求就一目了然，HR信息定时上报的情况得到了彻底改变。
值得注意的是，在华为，考核推行的步骤也被量化了，实施强制分布原则，分为ABCD四个档次，规定每年底，属于最低D档级的不得少于员工数的5%，（三级主管以下）季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。
如果属于D档的，晋升与薪酬都会受到影响。