市场营销案例——产品策略案例

星巴克的成功

星巴克能有今天的辉煌离不开霍华·舒尔茨。他1982年加盟星巴克，被任命为市场部经理。他在意大利进行商务旅行时，受到当地咖啡店经营方式的启发，构想出了一个能够在美国实施的类似的经营理念。他向老板说出了自己的想法，但被这个家族企业拒绝了。随后，舒尔茨离开了星巴克，自己开了一家咖啡店，他用不到2年的时间就收购了星巴克。在十几年的时间里，星巴克从位于西雅图的一单店发展到拥有两千多家连锁店的实力强大的企业，其业务很快遍及世界各地。

舒尔茨的成功在于他把极普通的咖啡消费变成了文化消费，进入星巴克的顾客会感到轻松、愉快的氛围，并能享受到“紧张生活之余的一种奇妙和浪漫的感觉”。要让顾客享受这种感觉，员工的服务态度和服务质量至关重要。在星巴克，服务就是一切。也可以说，星巴克为消费者提供的不仅仅是咖啡，而是一种精神体验，正是这种体验提升了咖啡消费的价值。

点评：

一种普通产品的消费一旦包含了文化的价值，其价值延伸可以是无限的，关键在于是否有智慧去发现这种价值所在，并能够提炼和升华它。

向女人推销刮胡刀

男人要刮胡子，而女人绝少刮胡子，这个谁都明白。如果有人想向窈窕淑女推销刮胡刀，难免会认为是不可思议的事情，然而美国著名的吉列公司早在于30年前就这样干了，而且获得了巨大的成功。吉列公司经过一年的周密调查后，发现在美国8 360万30岁以上的妇女中，大约有6 490万人为了自身的美好形象，要定期刮腿毛和腋毛，其中2 300万人是购买男用刮胡刀从事这一保持美好形象的大事，一年在这方面的花费就达7 500万美元。于是，吉列公司为这些妇女精心设计了专用的“刮毛刀”。它的刀头部分与男用刮胡刀并无二致，只是刀架选用了色彩鲜艳的彩色塑料，握炳由直线型改为弧线型以利于妇女使用，并在上面压制了一朵美丽的雏菊。在推销这一产品时，公司还根据妇女的心理特征，

选择“不伤玉腿”的广告主题，突出了新产品的安全性。新型“雏菊”牌刮毛刀一面市，立即被成千上万的妇女抢购一空，成为畅销产品，吉列公司自然获利颇丰。

点评：

吉列公司新产品的开发成功在于打破常规思维，切实把握女性消费者的特殊需求，抢占市场的空档,这恰恰是被其他同行所忽略了的思维空缺。

第一台“Walkman”

世界上第一台“Walkman”的诞生出自于一种必然中的“偶然”。一天，井深抱着一台索尼公司生产的便携式立体声盒式录音机，头戴耳机，来到索尼创始人盛田昭夫房间。井深抱怨“我想欣赏音乐，又怕妨碍别人，但也不能为此而整天坐在这台录音机前，所以就带上它边走边听。不过这家伙太重了，实在受不了”。井深的烦恼点亮了盛田昭夫的灵感，他立即召集技师，希望他们能研制出一种新式的超小型放音机。索尼为该机取了一个通俗易懂的名字——“沃可曼”（Walk man）。日后谈成这件事，盛田昭夫不禁感概万千，当时无论进行什么市场调查，都不可能由此产生“沃可曼”的设想，而恰恰正是这一不起眼的小小产品，改变了世界上几百万、几千万的音乐欣赏方式。

点评：

索尼公司的营销策略并不是先调查消费者喜欢什么商品，然后再投其所好，而是以新产品去引导消费者进行消费,这就是“创造需求”的新产品开发思路。

最早的商标

我国北宋时期济南刘家针铺的铜版广告中，雕刻着“济南刘家功夫针铺”几个字，中间是白兔儿抱铁杵捣药的图案，这就是该商品的商标，是我国最早图文兼备的商标（现存于中国历史博物馆），约早于欧洲200年左右。

点评：

最早的商标出现于中国，是中国商品经济文化昌盛的表现。

贵邦公司的产品组合

贵邦公司是一家以生产家庭日用消费品为主的企业。它所生产的产品种类较多，品种规格比较复杂，但都与居民的日常生活相关，在普通消费者心目中享有很高的声誉。此外，由于公司产品规格较多，公司产品市场占有率较高，在消费者眼中贵邦公司的产品“无时不在，无处不在”。但众多的产品项目给公司带来较高的市场占有率的同时，也带来了管理上的麻烦。为了方便管理这些产品项目，贵邦公司推出了两项管理措施。

首先，对产品项目进行品牌化管理。为每一产品项目都提供一个不同的品牌，不同品牌之间相互进行竞争，方便产品项目管理，另一方面有利于公司整体竞争力的提高。

在2002年以前公司主要生产四大类产品：洗涤剂、牙膏、香皂和方便尿布。在洗涤剂中有10大品牌，而牙膏类下有6大品牌，香皂类下有7大品牌，方便尿布下有2大品牌。

在2002年初公司对产品组合进行了调整：首先，收购了几家纸巾生产企业，并把这几家纸巾企业生产的纸巾划分为四大品牌，分别为：手牵手、紫云、旗帜、乐夫。通过收购公司拓展了其业务范围；其次，公司开发了一种面向白领阶层的名为“贵邦”的牙膏，该牙膏价格昂贵，但具有很多难以模仿的具有针对性的功能。

其次，公司认识到产品线上的每一种产品对总销售额和利润作的贡献是不同的，因此不断对其五大类产品所作的贡献进行分析，根据贡献不同制定不同的管理措施。在2002年中期，该公司分析到刚收购的纸巾类产品所作的贡献只占到整个公司销售额和利润的5%，共献并不是很大，但公司认识到该产品刚刚收购过来，并刚刚进行了组合，处于推广阶段，其利润低是必然的。

——资料来源：劳动社会保障部编《营销师考试指南》

问题：1．贵邦公司产品线的宽度、平均长度是多少？

2．公司产品线组合策略和延伸策略是什么？

案例一：宝洁公司的产品组合

宝洁公司的产品组合很能说明产品线、项目、产品线长度、宽度之间的关系。以宝洁公司5种消费品为例（实际宝洁还有诸如护发品、保健品、饮料等产品线）。

在表中产品项目总数26个，即产品线总长度为26，平均长度5.2，产品宽度为5。如果佳洁士有三种规格和两种配方，佳洁士的深度就是6。

案例二:科特勒的例子

科特勒：我举个例子。中国为HUGOBOSS生产衬衫的厂商，加工一件衫衬只能得到12美元，而该衬衫在纽约的售价是120美元。这其中，零售商得到了72美元，品牌公司得到了36美元。零售商由于有各种高昂的销售费用，实际拿到手的钱也并不多。你更愿做哪一个呢？是生产商、零售商，还是品牌拥有者。对于生产商来说，更糟的是，如果有一天，品牌拥有者想更换一个生产商，他说，我只能给你8美元，如果你不干，我就找别人了。可见生产商的抵御能力有多差。因此，中国企业要想在未来取得成功，就必须在营销和建立品牌上投资。

案例三：超级飞机的故事