格兰仕微波炉的价格策略

格兰仕微波炉的价格策略

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格兰仕企业(集团)公司原本是个乡镇企业，它能迅速地由小到大，由弱变强，把自己的品牌打出去，大份额地占有全国市场，原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。

一、背景资料

格兰仕原来从事的是毛纺、羽绒被、羽绒服装等劳动生产密集型产业。1991年，公司总经理梁庆德等人经过历时一年的市场调查研究，发现微波炉市场有诱人的发展前景。于是，经过一番艰苦而周密详细的准备，1992年9月，通过与日本东芝集团进行技术合作，并从该公司引进具有20世纪90年代先进水平的自动生产线，开始试产微波炉。微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式，做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。此外，微波炉还具有很强的杀菌能力。而当时的市场价格，大致符合正实现小康生活标准的上班族的购买力。在“九五”计划期间，有可能在城镇中达到10,,30,的普及率，在2010年前达到在城镇中基本普及的水平。可以说，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。并且在国际市场中大有开发余地，据有关部门统计，家用微波炉在美国与日本虽已基本普及，但在多数发达国家与地区，普及率还只有10,一60,，在发展中国家与地区的普及率就更为低下。

而根据国家统计—局中怡康经济咨询有限公司1998年5月对全国600家商场微波炉销售情况的调查资料，看到了如下的结果:

(1)全国零售量冠军是格兰仕，全国总销量市场占有率最高者是格兰仕，且高达73(85,，与第二名LG相比(7(18,)，高出了近67个百分点(见表1)。

表1 全国600家商场微波炉各品牌销售量排名(1998年5月)

序号品牌销售量(台) 市场占有率,

1 格兰仕 57 443 73.85

2 LG 5 584 7.18

3 松下 2 915 4.75

4 蚬华 2 049 2.36

5 三星 1 710 2.20

6 惠尔浦 1 361 1.75

7 晶石 l 178 1.51

8 三菱 737 0.95

9 惠宝 687 0.88

10 安宝路 617 0.82

1

合计 77 787 100.00

(2)当月微波炉十大畅销型号:格兰仕占了除第七名以外的所有名次(见表2)。

表2 微波炉十大畅销型号(1998年5月)

品牌型号零售量市场占有率,

格兰仕 WP750 12 206 16.46

格兰仕 WD800S 8 49,1 11.45

格兰仕 WPSOOS 7 036 9.49

格兰仕 WD800BS 5 147 6.94

格兰仕 WP700j 4 072 5.49

格兰仕 WD800ASI 3 958 5.34

格兰仕 WP700SL 2 704 3.65

LG MS-1968TW,G 1 755 2.37

格兰仕 WP700L 1 728 2.33

格兰仕 WP800SL 1 252 1.69

在我国起步较晚的微波炉行业，这样的成绩令人瞩目。因此，格兰仕企业(集团)公司转产微波炉的决策是明智的。但是要在竞争中获胜，还要看其努力的程度和能力，也就是说，要看决策实施的好坏。

二、格兰仕的价格策略

价格战可以说是格兰仕最为成功的营销策略之一，也是格兰仕走向成功的关键因素。

1、格兰仕实施价格策略的基本过程

在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格因素，经历“三大战役”，在市场中确立起霸主地位。

(1)1996年8月，格兰仕首先在上海，继而在全国范围内强力推进“40,大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。

当月，格兰仕的微波炉市场占有率达到了50(2,的最高记录。在上海市场，据74家亿元大商场统计，格兰仕市场占有率高达69(1,。尽管1996年8月份是销售淡季，格兰仕微波炉却经常脱销断货，当天生产的产品不用进仓库就被拉走，生产线上出现超负荷运行。格兰仕的市场地位日益明显。当年便以3l 5,的市场份额坐稳了市场份额老大的地位。

(2)格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋晶牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于1997年春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“———阵地巩固战。

这次是变相的价格战。格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，凡购买格兰仕任何一款微波炉均赠送一个豪华高档电饭煲。1997年5月底，格兰仕进一步“火上加油”，突然宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”，甚至“买一赠四”的促销大行动。品牌消费的高度集中使得格兰仕的产

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销规模迅速扩大，1977年格兰仕已经成为一个年生产能力达260万台微波炉的企业，市场占有率节节攀升，1998年3月最高时达到58(69,，史无前例地创了行业新记录。到1997年底，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的波炉生产企业之一。

(3)在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，发动了微波炉市场的“第三大战役”——品牌歼灭战。

1997年，东南亚爆发了金融危机，韩国企业受到重创，政府下令要调整亏损企业，这再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40,，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势，“格兰仕”微波炉在全国的市场占有率始终保持在50,左右，最高时达到58(9,。1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”:购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。这种以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的

市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。

2、价格战实施的市场营销环境分析