格兰仕微波炉的价格策略
格兰仕案例分析
格兰仕案例分析一、快速渗透策略，用低价格快速抢占市场，确立市场领先地位1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，在那个年代在微波炉领域还没有什么品牌，还可以采用单纯的产品观念来做市场，因此格兰仕最早抓住机遇，通过规模化的生产，形成规模效应，而规模效应的最大的特点是产品价格和成本都比较低，因此采用低价策略，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者地位。
二、促销活动，变相降价，买一送一，买一赠几但是随着厨房小家电领域的不断竞争、美的、海尔等各种家电品牌都涉足到小家电，对其形成了强有力的竞争。
1997年格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于春节后发起了微波炉市场的变相的价格战。
格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。
三、以成本优势，用优势价格让其成为龙头企业在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势。
四、组合促销，再次冲击市场确保霸主地位1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。
五、结论格兰仕靠着规模优势所创造的成本优势以价格策略，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。
通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。
格兰仕的三把“利器”――市场、品牌、价格战
作为国内家电行业的一支生力军，格兰仕一直吸引着众多的眼球。
其一贯坚持的“价格战”也在业内形成了深远的影响。
或许，在大多数市场竞争者和消费者眼中，格兰仕唯一的救命稻草就是“价格战”了。
从某种意义上说，这种观点不无道理。
然而，事情真是这么简单吗？其实，格兰仕的成功之路绝非如此简单，除了最擅长的“价格战”外，其在市场和品牌上也倾注了大量的心血，而且运作极为成功。
可以说，价格战、品牌和市场在格兰仕的发展战略中如三驾马车，并驾齐驱，带着格兰仕在市场中迅猛前行。
格兰仕的历史可追溯至成立于1978年的广东桂洲羽绒制品厂，随着公司的发展和转型，目前已形成了以微波炉和空调为主导产业，豪华小饭煲为辅助产业，并兼带电热水器、燃器具、消毒柜和抽油烟机等小家电的多元化经营格局，成为国内外家电行业的主导厂商。
自1993年试产微波炉以来，格兰仕一路高歌猛进，2002年微波炉销量已逾1300万台，2000年10月才开始进军空调业，2002年便已实现产销180万台，其中出口比例甚至高达2/3。
据某权威机构的评估，格兰仕品牌无形资产达到101.74亿元人民币。
一、市场切入——探测器1992年，微波炉在中国刚开始出现，生产厂家只有四家，而在全球范围内，除了发达国家以外的其它市场也与中国市场处于同一水平，而且市场主要为几大国外品牌所垄断。
正是看准了微波炉这个巨大的市场空间，格兰仕很快上了大规模的生产线，并迅速占领了国内相当的市场份额。
经过几年迅猛扩张之后，当其竞争者还在犹豫和试探时，格兰仕已经形成了自己的规模优势，组建了发达的营销网络，并已通过广告宣传和产品品质使其品牌深入人心。
在市场进入方面，格兰仕起了个大早，也杀了竞争对手个措手不及。
以下，我们简单回顾一下格兰仕的发展历程：1993年试产微波炉1万台；1999年产销微波炉600万台，电饭煲210万只；2001年产销微波炉1200万台；2000年进入空调业；2002年空调产能达300万台；2001年出口创汇突破2亿；1995年起一直蝉联中国微波炉市场产销量和占有率第一位。
格兰仕降价成功的原因
格兰仕降价成功的原因价格战应该是一种策略，价格战是一种薄利多销的、最基本的策略。
1、市场背景90年代初期，微波炉曾以高额利润诱使国内外大大小小的企业一哄而上，甚至连生产螺丝刀的工厂也想到微波炉市场分一块蛋糕。
1996年8月，格兰仕发动首次全面降价风暴，所有产品一律降价40%，掀起了微波炉首轮“普及革命”。
与此同时，格兰仕微波炉市场占有率狂升至53.2%，一大批“游击队”、“三无”小厂被清理出局。
2006年，格兰仕微波炉年销产量突破2000万台，微波炉市场的竞争由十年前的五六十家企业锐减到五六家，格兰仕更是占有全球市场的半壁江山。
2、企业背景广东格兰仕企业（集团）公司成立于1992年6月,它的前身是桂洲羽绒制品厂，是一个从事羽绒制品的乡镇企业。
当时它只是一个名不见经传的小公司，没有谁会想到，几年之后，格兰仕集团竟会一跃而成中国家电市场上微波炉产品的垄断性企业。
格兰仕微波炉目前在大部分一类地区的市场份额均已高达70%以上，有些甚至达到80%之多，格兰仕已经稳稳地占据了其行业龙头老大的位置3、“降价屠夫”，消灭散兵游勇规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于这个限度的企业，多生产一台就多亏一台。
除非对手能形成显著的品质技术差异，才能抵挡这种价格冲击。
4、格兰仕降价的特点：狠价格不低则已，要低就要比别人低30%以上。
这种幅度足以击垮消费者对其他任何品牌的忠诚度。
格兰仕的绝对低价不仅令消费者趋之若鹜，对竞争对手也构成了强大的震慑。
5、价格下调幅度格兰仕每次下调价格，调价幅度都在20％以上，甚至达到40％。
1996年8月，3个型号平均降价24.6％；1997年7～8月，17立升机型降价，降幅达40％；1997年10～11月，5个型号降价，平均降幅为32.3％；1998年7月，17立升机型降价，幅度为24.3％，等等。
市场营销学——案例分析格兰仕的降价策略
第三十九讲案例分析基本背景广东格兰仕企业集团公司成立于1992年6月它的前身是桂洲羽绒制品厂是一个从事羽绒制品的乡镇企业。
当时它只是一个名不见经传的小公司没有谁会想到几年之后格兰仕集团竟会一跃而成中国家电市场上微波炉产品的垄断性企业。
最新数据表明格兰仕微波炉目前在大部分一类地区的市场份额均已高达70以上有些甚至达到80之多如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的。
毫无疑问格兰仕已经稳稳地占据了其行业龙头老大的位置。
格兰仕并不是微波炉市场的先行者但它入市不久就充分利用降价策略向竞争对手发动了一轮又一轮的攻势使得市场占有率节节攀升在中国家电市场的竞争中谱写了一个个经典的价格战案例被称为“降价屠夫”。
自1995年8月份格兰仕第一次荣登销售榜首至今已经连续六年保持不败市场份额高居不下从1995年全年的25.1到1996年全年的34.5再到1997年的47.6再到1999年5月的67.1再到2000年6月的74.1格兰仕占据了大半壁江山并有不断扩张的趋势可以说是一统天下独占鳌头。
而在国际市场格兰仕已经成为全球最大规模的微波炉生产企业全球市场占有率近35在连续几届的广交会上格兰仕微波炉的出口量占到行业总出口量的85以上业绩非凡。
格兰仕近年来的价格策略格兰仕的降价策略是要么不降价要降就大幅度地降。
所以格兰仕每次下调价格调价幅度都在20以上甚至达到40。
1996年8月3个型号平均降价24.61997年78月17立升机型降价降幅达401997年1011月5个型号降价平均降幅为32.31998年7月17立升机型降价幅度为24.3等等。
从非烧烤型微波炉的市场平均零售价格看1996年初为1500元/台到2000年5月已下降到600元/台以下降幅达60。
烧烤型微波炉的降价幅度更大从1996年1月的2780元/台下降到2000年5月的950元/台降幅达66。
如此高的降价幅度在消费者心中产生了震撼效果这也是格兰仕降价策略较为成功的重要因素之一。
格兰仕微波炉定价策略分析
格兰仕之价格领先战略
自1995年8月份格兰仕在国内市场第一次荣登销售榜首 后一直保持不败，市场份额高居不下，占据了大半壁江 山, 独占鳌头。而在国际市场，格兰仕已经成为全球最 大规模的微波炉生产企业，在连续几届的广交会上，格 兰仕微波炉的出口量占到行业总出口量的85%以上，业 绩非凡
微波炉生产的最小经济规模为１００万台，在１９９６ －１９９７年间，格兰仕就达到了这一规模。之后，规 模没上一个台阶，生产成本就下降一个台阶，价格就有 一次跳水
• 企业只有创新才有竞争力！
中 国 印 象
——
厨 房 里
谢 谢 ！
的
音
乐
会
放映结束 感谢各位的批评
母爱是伞，为你遮风挡雨。 母爱是衣，为你送去温暖。 母爱是灯，为你送去光明。 母爱是光，照亮你的心灵。 在寒冷的年代里，母爱是温暖。 在温暖的年代里，母爱是关怀。 在文明的年代里，母爱是道德。 在欢乐的年代里，母爱是幸福。
• 格兰仕依靠微波炉生产本身所 产生的规模经济效应和严格的 成本控制措施所创造的成本优 势连续多次大降价，使不少竞 争对手退出了竞争，牢牢地占 稳了微波炉的霸主地位。同时， 通过降价，格兰仕成功地使微 波炉变成了鸡肋产业，为这个 行业竖起了一道价格门槛，使 很多想进入的企业望而却步。 如果想介入，就必须投巨资去 获得规模，但如果投巨资做不 过格兰仕的盈利水平，就要承 担巨额亏损，即使做过格兰仕 的盈利水平，产业的微利和饱 和也使对手无利可图
启示
• 格兰仕微波炉的成功，在于它以“高质高档不 高价”战略的成功，格兰仕微波炉的低价形成 了一道坚实的行业壁垒，但格兰仕低价能成功， 在于它成本控制很好，人力资源丰富，关键还 在于它掌握了微波炉的核心技术(磁控管)，同 时还拥有创新精神，如第一个把光波技术进入 到微波炉产品企业，从“中国制造”变成“中 国创造”。
格兰仕的总成本领先战略
格兰仕的总成本领先战略在中国的家电行业中，有一个也许并不是很知名的企业，至少与象长虹、康佳、TCL 或者联想、方正这些中国乃至世界市场上人们都耳熟能详的企业的名字相比是这样。
但是，就市场的成功来说，就其发展历程来说，就其参与市场竞争的“老道”来说，是绝对可以和那些企业相提并论的，这就是中国市场微波炉“龙头老大”——格兰仕。
格兰仕在市场上一直实行的是“刚性价格战略”，即格兰仕拿出的产品，都是市场大多数人都能接受的价格，不是先高后低，最后再甩卖收摊了事。
格兰仕凡是推出任何新款微波炉产品，价格几乎是没有竞争对手敢再来领教的。
这使格兰仕一直成为国内财经类媒介关注的热点。
对格兰仕低价策略是非好坏的评价，当如何认识？低价只是表面现形式在市场竞争中，格兰仕其实选择的不是“低价竞争”战略，其低价只不过是其竞争战略内在的要求。
格兰仕自进入微波炉行业以来，就“咬定青山不放松”，从未游离于其选定的竞争战略——“总成本领先”战略。
为了使总成本绝对领先于任何竞争者，格兰仕曾经“壮士断腕”，先后卖掉年赢利上千万元的羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉这一个产品上。
中国的微波炉业起步于90年代初，在格兰仕进入微波炉的1993年，整个中国的市场容量仅为20多万台，此时的龙头老大蚬华内销规模为12万台，且大半市场集中在上海。
当时许多城市居民不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。
行业也未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。
市场机会导致了格兰仕迅速崛起，从1993年销量1万台始，到1998年总产量达315万台，市场占有率达61.43%。
格兰仕的定价策略是规模每上一个台阶，就大幅下调价格。
格兰仕降价的特点之一是消灭那些市场上的“散兵游勇”，这个目标十分明确！当企业规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台企业的成本价以下。
人们从表面看价格似乎很低，但格兰仕却完全有利润可赚。
格兰仕微波炉的价格策略规划
阅读10格兰仕微波炉的价格策略格兰仕企业(集团)公司原本是个乡镇企业，它能迅速地由小到大，由弱变强，把自己的品牌打出去，大份额地占有全国市场，原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。
特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。
一、背景资料格兰仕原来从事的是毛纺、羽绒被、羽绒服装等劳动生产密集型产业。
1991年，公司总经理梁庆德等人经过历时一年的市场调查研究，发现微波炉市场有诱人的发展前景。
于是，经过一番艰苦而周密详细的准备，1992年9月，通过与日本东芝集团进行技术合作，并从该公司引进具有20世纪90年代先进水平的自动生产线，开始试产微波炉。
微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式，做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。
此外，微波炉还具有很强的杀菌能力。
而当时的市场价格，大致符合正实现小康生活标准的上班族的购买力。
在“九五”计划期间，有可能在城镇中达到10％～30％的普及率，在2010年前达到在城镇中基本普及的水平。
可以说，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。
并且在国际市场中大有开发余地，据有关部门统计，家用微波炉在美国与日本虽已基本普及，但在多数发达国家与地区，普及率还只有10％一60％，在发展中国家与地区的普及率就更为低下。
而根据国家统计—局中怡康经济咨询有限公司1998年5月对全国600家商场微波炉销售情况的调查资料，看到了如下的结果：(1)全国零售量冠军是格兰仕，全国总销量市场占有率最高者是格兰仕，且高达73．85％，与第二名LG相比(7．18％)，高出了近67个百分点(见表1)。
表1全国600家商场微波炉各品牌销售量排名(1998年5月)(2)当月微波炉十大畅销型号：格兰仕占了除第七名以外的所有名次(见表2)。
表2微波炉十大畅销型号(1998年5月).1(1)1996年当月，69．1％。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
1 2
重视成本管控
格兰仕的价格屠夫策略成功的关键在于其对成本 的精细管控，其他企业应重视成本管控，以提高 盈利能力。
创新营销策略
格兰仕的营销策略具有创新性，其他企业应学习 其创新精神，不断优化自身的营销策略。
3
坚持以消费者为中心
格兰仕始终坚持以消费者为中心，其他企业也应 明确消费者的需求，以满足消费者为出发点，从 而获得更好的市场效果。
06 总结与反思
格兰仕价格屠夫策略的成功之处
成功抢占市场
格兰仕通过大幅降价，迅速抢占了微波炉市场， 成为了行业的领导者。
建立品牌形象
格兰仕通过价格屠夫的形象，成功建立了高品质 、低价格的的品牌形象。
刺激消费需求
格兰仕的降价策略刺激了微波炉的消费需求，使 更多消费者购买微波炉，扩大了市场份额。
格兰仕营销策略的亮点
格兰仕集团采取了大规模生产、 低成本采购、低价格销售的策略
。
通过大规模生产，格兰仕集团降 低了生产成本，并利用低成本采 购优势，进一步降低生产成本。
低价格销售则使得格兰仕集团的 产品更具竞争力，迅速占领了市
场。
营销策略效果
格兰仕集团的营销策略取得了巨 大成功，迅速占领了中国微波炉
市场的半壁江山。
通过低价格销售，格兰仕集团成 功地打破了国外品牌的垄断地位 ，为中国消费者提供了物美价廉
1992年，格兰仕集团开始进入微波炉行业，并逐步发展成为中国微波炉行业的龙头 企业。
当时，微波炉市场正经历从无到有的快速发展阶段，但国内微波炉市场被几家国外 品牌所占据，价格高昂，普通消费者难以接受。
格兰仕集团通过对市场进行分析，认为只有通过大规模生产降低成本，才能击败竞 争对手，占领市场份额。
格兰仕的成本领先案例
格兰仕的成本控制案例格兰仕集团是一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电企业，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。
提起微波炉，人们自然会想到“格兰仕”；反之，一提到“格兰仕”，人们也会想到微波炉—“格兰仕”在中国人的脑海中早已成了微波炉的代名词。
格兰仕微波炉1993 年开始试生产，当年产量10000 台并投放市场，价格为3000 元/ 台左右。
1994 年“格兰仕”将价格降至2500 元/ 台左右，当年产销量为25 万台，市场占有率达25%，销售收入4.5 亿，利税3304 万元。
1995 年由将价格降到2000 元/ 台左右，销量突破40 万台。
1996 年“格兰仕”在全国率先将部分型号微波炉价格降至1000 元以下，全年产销量突破70 万台，市场占有率接近40%。
1997 年又将部分产品价格再降40%，市场占有率达到47.1%。
1998 年和1999 年两次变相降价—即增加微波炉产品的附加值，提高赠品分量，实施“买一赠多”的价格策略，当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%，产销量分别达到350 万台和600 万台。
1999 年销售收入为29 亿元。
进入2000 年，格兰仕再次将市场最畅销的产品品种降价40%，使部分品种微波炉价格降至创记录的300- 400 元/台，其目标产销量为1200 万台，占全球产量的1/3，国内市场占有率提高到70%以上，销售收入达到45 亿元。
纵观“格兰仕”的成长过程可以发现，它在微波炉市场的成功法宝就是有效的成本控制。
第一，“苦行僧”的企业文化是成功实施低成本战略的前提。
格兰仕在它的使命和价值观中都强调了低成本的重要性以及浪费、无效是企业发展的天敌，格兰仕的“苦行僧”文化渗透了企业的各方面，不论是管理层还是普通员工都奉行先工作后生活、艰苦奋斗、深入骨髓的节俭行为，做任何事都首先想到低成本，董事长和执行总裁带头执行。
比如在格兰仕三个老总共用一个办公室，早期在经济发达的上海定的办事处租金预算也不过1000元而已。
格兰仕低成本策略
格兰仕成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
通过成本领先战略从而在市场中取得更强的讨价还价能力，企业再以这种讨价还价能力为先导，不断地发动价格战，把运营成本高于行业平均水平的企业挤出竞争行列的同时，提高自身的市场份额。
成本领先战略是一种先发制人式的竞争性手段，在这种战略的指引下，理性的、可预期的、有节奏的降价手段将给竞争对手以致命的打击。
这种打击往往迫使竞争对手要么改用其他竞争手段，要么无可奈何地退出本行业的竞争。
这方面格兰仕是个典范1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40%，推动微波炉在国内的普及。
当实现产销65万台，市场占有率超过35%。
1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%—40%之间，使其当年的市场占有率扩大到47.6%，产销量猛增到198万台。
1998年5月，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外。
其时，微波炉年产能达到450万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。
当年，国内市场占率达到60%以上。
2000年6月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40%，以“五朵金花”系列等中档机为主。
这是格兰仕第一次让高中低各档主力机群全方位介入降价，而且，还有大促销来配合大降价。
2000年10月，格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%，高档机型需求率迅猛提高。
全年国内市场占有率高达76%；国际市场占有率突破30%，晋升中国家电出口二强之一。
2001年4月，格兰仕推出300元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆。
2002年1月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%，使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。
格兰仕的价格战
一次降价都有明确具体的目标。
格兰仕价格战的艺术（二）
• 格兰仕价格战的艺术之二 —— 狠（幅度大）
在历次价格战中,格兰仕每次降价的幅度基本上都在
25%以上，一般降价幅度都达到30%~40%，最高达
70%。（变相送礼品：买一送二十等）
效果：格兰仕第一次降价不到7天的时间，全国轰
动。 （上海一百排队排到公共洗车站）
4，格兰仕又是如何通过建立成本优势提升自己在行 业中的竞争力的呢？（五力分析模型）
• ① 潜在竞争者的威胁：潜在竞争者的威胁较 小。到2000年为止，全国空调品牌生产厂家有 400多家，空调行业竞争已经进入白热化阶段， 价格竞争已经进入“白菜化”时期，这样，就提 高了市场进入门槛，加上，国家宏观调控，产 业政策调整。许多潜在进入者不敢进入。 • ② 供应商：供应商的议价能力增强：由于 空调产业的发展，空调生产厂商不管是从生产 规模还是厂商数量都有了极大的提高。这样， 原材料的供应就成制约厂商发展的制约因素， 于是对于原材料出现供不应求的局面。这样就 会大大增强供应商的议价能力。
• 2.规模经济带来的生产低成本优势.凭借着 劳动力优势，格兰仕实现了由规模经济带 来的生产低成本优势。格兰仕的规模优势 主要表现在生产方面。格兰仕在1996年就 达到单间工厂微波炉生产能力超过100万台， 到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达 到1200万台，是松下的8倍。生产规模的迅 速扩张带来了生产成本和管理费用等的大 幅度降低，使其在市场竞争中的价格远远 低于国内外竞争对手。
CASE:格兰仕的价格战
小组成员：付鱼龙，王臣，马东方
1、格兰仕的价格战回顾(一）
• 降价背景
1996年珠海召开了一个微波炉厂家的会议， 当时已有微波炉企业80多家。 尽管格兰仕第一，但格兰仕优势不明显， 一度被松下超过5个百分点。
格兰仕微波炉价格战案例分析报告
格兰仕微波炉价格战案例分析报告纵观中国微波炉市场，其发展历程可划分为如下几个阶段：1990～1992 年为市场导人期，1993 年开始进入成长初期，增长速度非常快。
1995 年以来，中国家电业开始出现微波炉合资热。
国外的跨国公司纷纷将目光瞄准中国刚刚启动的微波炉市场，意欲继空调、彩电之后，再次控制中国的微波炉市场。
从需求方面看，20 世纪90 年代以来，消费者处于购买力的积聚阶段。
大家电日趋饱和，而购房购车又无望，消费者手中通常有一笔随时支出的消费资金。
这笔资金，在最小的刺激下，有可能迅速用于消费。
1996 年国家两次下调存款利率，国债投资无门，股市的大起大落，促成了社会上的一笔数额庞大的游资。
这笔游资在一定刺激下，也可实现消费。
“格兰仕”认识到，消灭竞争对手的最好的办法是在其成熟之前将它打垮，抢占市场份额成为竞争的焦点。
自1995 年以来，格兰仕不遗余力地推动有关微波炉知识的消费引导，已起了明显的作用。
消费者对微波炉的兴趣、了解日趋成熟、完善。
扩大总需求成为格兰仕加快自身发展，加大市场发展的主要途径。
要想扩大总需求，最佳方法是减少消费者的消费壁垒，即解决产品的定价问题。
在上述背景下，格兰仕实行价格战是势在必行。
一价格战过程20世纪九十年代初，中国市场的微波炉渗透率很低。
1992年，中国微波炉市场容量仅约为20万台，且主要集中在上海、广州和北京等大城市，其中仅上海一地就占了70%。
1993年，中国市场微波炉平均价格超过3000元；而当时中国最富裕的广东省城镇居民人均收入4277.23元。
据报道，1995年，中国城市微波炉购买者的目标价位多集中在1000至1600元这一区间。
1992年，格兰仕微波炉进入微波炉市场。
1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，平均降幅达40%，当年实现产销65万台，市场占有率一举超过35%。
1997年，格兰仕开展大幅降价和让利活动，形成了城市家庭购买微波炉的狂潮，一年之中，格兰仕微波炉由几十万台扶摇直上，产销量逼近200万台，占据国内半壁江山，以八成的市场占有率稳稳的坐在这一领域的王位。
8 格兰仕微波炉的价格策略
格兰仕微波炉的价格策略格兰仕企业(集团)公司原本是个乡镇企业，它能迅速地由小到大，由弱变强，把自己的品牌打出去，大份额地占有全国市场，原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。
特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。
一、背景资料格兰仕原来从事的是毛纺、羽绒被、羽绒服装等劳动生产密集型产业。
1991年，公司总经理梁庆德等人经过历时一年的市场调查研究，发现微波炉市场有诱人的发展前景。
于是，经过一番艰苦而周密详细的准备，1992年9月，通过与日本东芝集团进行技术合作，并从该公司引进具有20世纪90年代先进水平的自动生产线，开始试产微波炉。
微波炉当时的市场价格，大致符合正实现小康生活标准的上班族的购买力。
据有关部门统计，家用微波炉在美国与日本虽已基本普及，但在多数发达国家与地区，普及率还只有10％一60％，在发展中国家与地区的普及率就更为低下。
而根据国家统计—局中怡康经济咨询有限公司1998年5月对全国600家商场微波炉销售情况的调查资料，看到了如下的结果：(1)全国零售量冠军是格兰仕，全国总销量市场占有率最高者是格兰仕，且高达73．85％，与第二名LG相比(7．18％)，高出了近67个百分点(见表1)。
表1 全国600家商场微波炉各品牌销售量排名(1998年5月)(2)当月微波炉十大畅销型号：格兰仕占了除第七名以外的所有名次(见表2)。
表2 微波炉十大畅销型号(1998年5月)从上述数据可以看出，格兰仕取得了很大的成功，其成功的秘诀就是---价格策略。
二、格兰仕的价格策略价格战可以说是格兰仕最为成功的营销策略之一，也是格兰仕走向成功的关键因素。
1、格兰仕实施价格策略的基本过程在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格因素，经历“三大战役”，在市场中确立起霸主地位。
(1)1996年8月，格兰仕首先在上海，继而在全国范围内强力推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。
格兰仕案例及分析
格兰仕的海外销售案例及分析微波炉巨人格兰仕的成功主要得力于有效的战略、策略设计及其实施。
其中主要的战略、策略就是与总成本领先战略相关的价格策略。
格兰仕在以企业有限的资源集中于微波炉业务，以迅速规模化和严格管理来培养成本优势，以大幅度降价来抬高行业进入壁垒，以高质量和低价策略赢得市场。
可以说，格兰仕的成功在于价格策略，可就是这价格策略遭到的非议最多。
格兰仕产品的低价策略不利于塑造品牌的市场形象，可能成为未来发展的障碍。
人们对格兰仕的责难源于对格兰仕的期望。
人们期望格兰仕到国际市场与霸占高端市场的跨国公司进行竞争，而不是在自家门口与同处于低端市场、勉强生存的同胞们拼杀。
尽管格兰仕的低价策略遭到很多的非议，可是格兰仕的选择仍不失为智慧之举。
事实上，价格策略也是格兰仕的立身之本。
格兰仕的降价——低价策略，如其董事长所言，来自于日、韩产品进军欧美市场的经验和沃尔玛经营战略的启发。
企业大致可以分为三档，其主要特征是：一档——新产品创新能力强；二档——高质量；三档——低价格。
日本企业在欧美的市场形象经历了从低价格到高质量的过程，只有少数顶尖企业如SONY打进第一档。
就连沃尔玛也是低价策略，可见，低价策略并非低级策略，也非仅仅是新手进入市场的策略。
格兰仕的降价——低价策略，通过主动降低利润，对潜在的竞争对手树起更高的进入障碍，同时迎合了消费者的需求，迅速做大了微波炉市场。
格兰仕的低价策略已经使得微波炉行业的利润率变得很低，可是美的集团还斥巨资公开叫板格兰仕。
可见这个行业远未达到人们所想象的饱和程度。
美的集团的行动意味着微波炉行业的竞争将更惨烈，格兰仕恐怕要更加重视其价格策略了。
美国著名营销专家菲利普·科特勒曾为中国企业进言：抛弃价格战，进入高端市场。
就长期战略来看，这是有道理的。
但是从短期来看，却无异于以卵击石，他忽视了中国企业的比较优势。
应该说，格兰仕的低价策略充分考虑了自己的成本优势和技术弱势。
格兰仕进军家用空调市场同样重视使用价格战。
案例分析11格兰仕的价格领先策略1.案例介绍1）现有营销战略分析无..
案例分析11格兰仕的价格领先策略1.案例介绍1)现有营销战略分析无战略，则无策略。
公司要选择合适的营销策略，应考虑多种因素，其核心因素为核心竞争力。
分析格兰仕公司在微波炉市场的十年激战历程，可定义其核心竞争力为：制造成本领先优势。
格兰仕公司通过整合国际资源，切入微波炉国际价值链中的生产环节，成为微波炉市场的领导者。
在保持优势价格的前提下，格兰仕公司同时注重质量和服务，从而稳步扩大市场份额，在2001年取得了微波炉国内市场占有率70％、国际市场占有率35％的业绩。
由此可分析出，格兰仕公司现有的营销战略可用六个字概括“低价格、高质量”。
沃尔玛对大量品种商品低价销售，同时提供杰出的服务和保证。
它成为了世界上最大的零售商。
美国西南航空公司的机票价格是竞争对手的1／3，提供同样舒适的飞行和出色的服务，它成为美国唯一盈利的航空公司。
格兰仕公司杀进了空调市场，但是核心竞争力非一朝一夕可以建立，短期内不可能发生变化。
格兰仕公司唯有在现有的营销战略上进行营销策略的调整，以适应空调市场竞争的不同特点。
仅仅做营销策略调整是否能适应空调市场的竞争呢，下面分析中将展开论述。
2)新营销策略分析(1)空调市场及竞争分析对比当格兰仕公司切人微波炉市场时与切入空调市场时的不同市场特征，可见前者处于市场开发期而后者处于市场成熟期。
看一下2000年空调产量比例的情况，空调市场品牌众多，但是各自占有份额相差不大，无一家超过20％。
这一方面说明没有行业巨鳄，另一方面说明市场竞争激烈。
(2)空调消费者行为分析根据麦肯锡公司对中国空调市场消费者的调查分析，得出如下结论：在格兰仕公司的整体营销策略模型中，它必须以价格领先策略为核心，其他策略紧紧围绕并支持核心策略展开的价格战。
3)新旧营销策略实施比较(1)价格领先策略核心策略为价格领先策略。
其本质为：始终通过降价保持与竞争者的价格优势，同时保持认知价值。
其直接后果为：市场份额扩大，短期利润下降。
电子商务案例定价策略案例
〈一〉 企业定价目标
1、维持企业生存 2、当期利润最大化 3、市场占有率最大化 4、实现预期的投资回报率 5、产品质量最优化 6、其他目标
4
上世纪80年代美国八家著名大 公司的定价目标如下表：
公司名称
定价主要目标
定价附属目标
通用汽车公司 （General Motor）
20％资本回收率 （缴税后）
11
单位产品价格＝（可变成本+边际贡献）/生 产量
＝（380000+10000）/10000
＝ 39元
企业以39元的价格出售产品，其边际贡献1 万元可补偿一半的固定成本损失。
12
采用边际成本定价大多是由于企业产品供过于 求，若以完全成本价格销售，难以为消费者接 受，会出现滞销、积压，导致停产、减产，不 仅变动成本无法弥补，就连固定成本也难以收 回；若舍去固定成本，尽量维持生产，以高于 变动成本的价格出售商品，则可用边际贡献补 偿固定成本。另外，如果企业除满足市场需求 外，仍有剩余生产能力，企业可采取边际成本 定价以低价将产品打入新市场。
增加市场销售份额 5
8.2产品定价的方法
<一>成本导向定价法 <二>需求导向定价法 <三> 竞争导向定价法
6
〈一〉成本导向定价法
1、成本加成定价法 在总成本的基础上，加上一定百分比
的加成，来制定产品的销售价格。
7
单位产品价格＝单位产品成本（1+成本加 成率）
或单位产品价格＝（完全成本+利润+税金） /产量
格兰仕这样做，就是要摧毁竞争对手的信心，让这个产业有市场但没有任何投
资价值。并由此构筑了自己的经营安全防线。强大的规模壁垒令众多的有意进入
《营销管理》案例分析—格兰仕
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4. 得与失
格兰仕价格战的失——低质量的误区
价格战 员工：依赖思想 商家：围绕厂家转
客户：格兰仕=降价
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4. 得与失
格兰仕价格战的失——脆弱的市场占有率 百分比 80 70 60 50 40 30 20 10 0 47.6% 34.5% 50% 第一次 品质相同 价格较低 76% 67.1% 61.4% 第三次 适度价格 60% 68%
的武器，所以，只要竞争，格兰仕的价格战会一直坚持下去。”
理念：价格竞争是最高层次的 竞争！
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格兰仕价格战策略
格兰仕的价格制定目标
初始期：迅速占领市场 成长期：遏制竞争对手，提高行业进入门槛 成熟期：保持市场占有率，稳健发展 转型期：树立品牌形象，扩大影响力
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格兰仕价格战策略
1.
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Logo 颠覆传统模式，寻找新的空调市场机会
格兰仕应转向品牌高端化、国际化战略 格兰仕以“物美价廉”的品牌形象占据市 场之后，如今开始把目光投向位于社会塔 尖的高端消费群体 策略： 1.放弃价格战，转向技术战 2.打响服务战
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如果靠传统产品打价格战，只能证明别人“太黑”，不能 为自己证明什么。如果能够抓住产品升级的机会，以创新 产品为自己的定位，这样才有开展营销活动的资本。正是 在这种背景下，格兰仕放弃了依靠传统产品打价格的习惯 做法，在2005年毅然全部放弃传统空调产品的生产，转产 高端新产品“光波空调”。多年前，格兰仕就一直在推广 光波炉，至今仍然没有其他企业与格兰仕争光波概念，长 此以往，中国消费者心中有可能划上这样的等号：光波= 格兰仕。对格兰仕而言，光波空调能否为其在行业定位事 关重大。可以预计，一旦光波空调获得市场认同，格兰仕 有可能再次克隆其在微波炉行业的营销模式，光波空调作 为一种高端产品推向市场，已经为其留足了可以操作的市 场空间。
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格兰仕微波炉的价格策略阅读10 格兰仕微波炉的价格策略格兰仕企业(集团)公司原本是个乡镇企业，它能迅速地由小到大，由弱变强，把自己的品牌打出去，大份额地占有全国市场，原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。
特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。
一、背景资料格兰仕原来从事的是毛纺、羽绒被、羽绒服装等劳动生产密集型产业。
1991年，公司总经理梁庆德等人经过历时一年的市场调查研究，发现微波炉市场有诱人的发展前景。
于是，经过一番艰苦而周密详细的准备，1992年9月，通过与日本东芝集团进行技术合作，并从该公司引进具有20世纪90年代先进水平的自动生产线，开始试产微波炉。
微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式，做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。
此外，微波炉还具有很强的杀菌能力。
而当时的市场价格，大致符合正实现小康生活标准的上班族的购买力。
在“九五”计划期间，有可能在城镇中达到10,,30,的普及率，在2010年前达到在城镇中基本普及的水平。
可以说，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。
并且在国际市场中大有开发余地，据有关部门统计，家用微波炉在美国与日本虽已基本普及，但在多数发达国家与地区，普及率还只有10,一60,，在发展中国家与地区的普及率就更为低下。
而根据国家统计—局中怡康经济咨询有限公司1998年5月对全国600家商场微波炉销售情况的调查资料，看到了如下的结果:(1)全国零售量冠军是格兰仕，全国总销量市场占有率最高者是格兰仕，且高达73(85,，与第二名LG相比(7(18,)，高出了近67个百分点(见表1)。
表1 全国600家商场微波炉各品牌销售量排名(1998年5月)序号品牌销售量(台) 市场占有率,1 格兰仕 57 443 73.852 LG 5 584 7.183 松下 2 915 4.754 蚬华 2 049 2.365 三星 1 710 2.206 惠尔浦 1 361 1.757 晶石 l 178 1.518 三菱 737 0.959 惠宝 687 0.8810 安宝路 617 0.821合计 77 787 100.00(2)当月微波炉十大畅销型号:格兰仕占了除第七名以外的所有名次(见表2)。
表2 微波炉十大畅销型号(1998年5月)品牌型号零售量市场占有率,格兰仕 WP750 12 206 16.46格兰仕 WD800S 8 49,1 11.45格兰仕 WPSOOS 7 036 9.49格兰仕 WD800BS 5 147 6.94格兰仕 WP700j 4 072 5.49格兰仕 WD800ASI 3 958 5.34格兰仕 WP700SL 2 704 3.65LG MS-1968TW,G 1 755 2.37格兰仕 WP700L 1 728 2.33格兰仕 WP800SL 1 252 1.69在我国起步较晚的微波炉行业，这样的成绩令人瞩目。
因此，格兰仕企业(集团)公司转产微波炉的决策是明智的。
但是要在竞争中获胜，还要看其努力的程度和能力，也就是说，要看决策实施的好坏。
二、格兰仕的价格策略价格战可以说是格兰仕最为成功的营销策略之一，也是格兰仕走向成功的关键因素。
1、格兰仕实施价格策略的基本过程在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格因素，经历“三大战役”，在市场中确立起霸主地位。
(1)1996年8月，格兰仕首先在上海，继而在全国范围内强力推进“40,大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。
当月，格兰仕的微波炉市场占有率达到了50(2,的最高记录。
在上海市场，据74家亿元大商场统计，格兰仕市场占有率高达69(1,。
尽管1996年8月份是销售淡季，格兰仕微波炉却经常脱销断货，当天生产的产品不用进仓库就被拉走，生产线上出现超负荷运行。
格兰仕的市场地位日益明显。
当年便以3l 5,的市场份额坐稳了市场份额老大的地位。
(2)格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋晶牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于1997年春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“———阵地巩固战。
这次是变相的价格战。
格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，凡购买格兰仕任何一款微波炉均赠送一个豪华高档电饭煲。
1997年5月底，格兰仕进一步“火上加油”，突然宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”，甚至“买一赠四”的促销大行动。
品牌消费的高度集中使得格兰仕的产2销规模迅速扩大，1977年格兰仕已经成为一个年生产能力达260万台微波炉的企业，市场占有率节节攀升，1998年3月最高时达到58(69,，史无前例地创了行业新记录。
到1997年底，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的波炉生产企业之一。
(3)在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，发动了微波炉市场的“第三大战役”——品牌歼灭战。
1997年，东南亚爆发了金融危机，韩国企业受到重创，政府下令要调整亏损企业，这再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。
1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40,，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势，“格兰仕”微波炉在全国的市场占有率始终保持在50,左右，最高时达到58(9,。
1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”:购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。
这种以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。
2、价格战实施的市场营销环境分析格兰仕成功运用价格战，成为微波炉行业的龙头企业，其成功的因素之一是在发动价格战之前，对整个微波炉市场进行了细致的分析。
(1)20世纪70年代以来，在发达国家，家用微波炉的品种、性能及销量迅速发展。
1992年，从每百户的拥有量来看，美国达到了82台，日本为63台，英国为50台，德国为30台，法国为25台，中国则不足1台。
中国的微波炉市场的潜力十分巨大。
中国微波炉市场的发展可划分为如下几个阶段:1990,1992年为市场导人期，1993年开始，微波炉市场进入成长初期，增长速度非常迅速。
1993年市场容量为80万台，1994年增加至100万台，1995年达到了120万台，1996年达到了180万台，年均递增率在30,以上。
据上海统计局调查，从1993年开始，微波炉始终是销售增长最快的商品，每年的增长速度均达到两位数。
(2)由于中国人的传统饮食文化，消费者对微波炉的潜在需求不敏感，微波炉所带来的厨房革命并不会很快到来。
格兰仕充分意识到市场的这一特点，采用多种形式，不惜巨资地进行消费引导，不仅在很大程度上培育市场，同时也为微波炉的消费者提供了更多的产品附加值。
在培育市场的同时，扩大企业的知名度，在消费者心目中形成定势，由微波炉直接联想到“格兰仕”。
格兰仕在积极引导消费的同时，激发消费者的潜在需求，整个市场消费需求上升。
3(3)随着近年来，家电微波炉市场的销售有所上升，1995年以来，中国家电业开始出现了微波炉合资热。
美国惠尔浦公司收购蚬华80,股份，成为控股公司。
自1995年起使用惠尔浦商标，微波制品的生产能力为100万台;上菱电器股份有限公司与日本三菱电机于1995年合资生产微波炉，双方各占50,的股份。
1994年上菱微波炉产量为10万台，销8万台，1995年111月产10万。
国外的跨国公司纷纷将目光瞄准中国刚刚启动的微波炉市场，意欲继空调、彩电之后，再次控制中国的微波炉市场。
“格兰仕”认识到，消灭竞争对手的最好的办法是在其成熟之前将它打垮，抢占市场份额成为竞争的焦点。
(4)从需求方面看，20世纪90年代以来，消费者处于购买力的积聚阶段。
大家电日趋饱和，而购房购车又无望，消费者手中通常有一笔随时支出的消费资金。
这笔资金，在最小的刺激下，有可能迅速用于消费。
1996年国家两次下调存款利率，国债投资无门，股市的大起大落，促成了社会上的一笔数额庞大的游资，而这笔游资平摊到城镇家庭户数上，每户约有2 000,3000元。
这笔游资在一定刺激下，也可实现消费。
自1995年以来，格兰仕不遗余力地推动有关微波炉知识的消费引导，已起了明显的作用。
消费者对微波炉的兴趣、了解日趋成熟、完善。
扩大总需求成为格兰仕加快自身发展，加大市场发展的主要途径。
要想扩大总需求，最佳方法是减少消费者的消费壁垒，即解决产品的定价问题。
3、1996年市场上各主要竞争对手的基本情况SMC:自惠尔浦控股SMC以来，整个企业处于经营机制的转轨之际，市场竞争日趋激烈，企业不能快速作出反应，从而一蹶不振，在市场上被动挨打，拿不出反击方案，日趋没落，全年市场占有率为11(28,。
松下:平稳发展，实力雄厚。
松下一般不做大规模促销，除在5月份做过一次促销外，整年都少见动作。
靠着质量与广告，松下稳稳地坐上第二把交椅。
松下的整体实力在降价前及价格大战停止后，表露无遗，全年市场占有率为14(55,。
惠宝:新进品牌，胜在产品。
惠宝自1995年10月进入市场以来，由于批发业务做不开，所以专攻零售大店。
惠宝广告极少，促销力度不大，但由于店面工作做得好，且产品品种好，质量过关，所以在短兵相接中往往胜出，全年市场占有率为8(19,。
上海松下:上海松下与松下的区别主要有两点:其一，可享受合资企业的优惠政策;其二，可利用中国的低成本劳动力，这两点的综合优势就是上海松下的成本优势与格兰仕接近，这也是上海松下四个型号畅销的最重要原因，全年市场占有率为7(43,。
4、格兰仕对市场的分析格兰仕在充分的研究分析后得出如下看法。
微波炉销售增长速度快，1997年比1996年销售增长176(3,，是家电中仅次于，VCD的增长速度的商品，市场操作难度不大;普及率低，在我国的家庭普及率估计在11,左右，与欧美日60,的普及率相比，4相差甚远，市场潜力十分巨大;需求旺盛，厨房家电需求持续旺盛，微波炉作为新型厨房用具已深人民心，特别是全国有近700万户微波炉用户，在中国人攀比消费心理的作用下，旺盛的需求将持续3—5年时间。
市场特点是:市场具有地域区别，受经济环境影响，东部沿海市场明显好于内陆市场，需求较集中的上海、广州、北京、南京、天津等城市都处于东部沿海地区;市场具有梯级征，受中国行政区域影响，各区域市场均以省会作为中心城市，下一级是较富裕的城市，再下一级是县级市，市场的梯级特征特别明显;市场的不均衡性，上海市场的普及率已达60,左右，而西宁等偏远市场的普及率仍不足1,，市场发展不均衡。