美国沃尔玛超市管理优化案例
沃尔玛经营管理案例分析
Q3：为什么沃尔玛特别重视向顾客 ： 提供满意的服务？ 提供满意的服务？
环境因素：中国的零售业，发展迅速， 环境因素：中国的零售业，发展迅速，竞争也 异常激烈。面对激烈竞争的挑战， 异常激烈。面对激烈竞争的挑战，怎样对待顾客 和合作伙伴是竞争中最终取胜的关键。 和合作伙伴是竞争中最终取胜的关键。 主要因素： 主要因素：顾客的满意程度直接影响顾客的再 次光顾率与大众对沃尔玛的形象定位。 次光顾率与大众对沃尔玛的形象定位。
1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到 1,050亿美元。 1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的 私有雇主。 2005年 11月4日 对日本零售企业西友百货公司实 施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。原沃尔 玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德·克罗兹基于12月 15日接任西友公司CEO。 2006年 8月28日 深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗 区坪山镇，第一期使用面积比现原配送中心的面积增加 一倍。 2008年10月22日 沃尔玛全球可持续发展高峰会 议在北京召开，会议邀请了超过900名的官员和供应商 代表，探讨全球变暖条件下的节能减排、减少包装的环 保新举措。 2010年11月19日 沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商 店在中国推出网上购物服务。目前山姆网上购物还处于 测试阶段，上线的版本也仅限于深圳站。
财务管理案例沃尔玛的资本结构优化案例
财务管理案例沃尔玛的资本结构优化案例财务管理案例：沃尔玛的资本结构优化案例在全球零售业中，沃尔玛一直以其规模庞大和稳定的经营模式著称。
然而，尽管其财务状况一直稳定，沃尔玛也致力于不断优化其资本结构，以确保持续的财务健康和可持续增长。
本文将以沃尔玛为例，探讨其资本结构优化的案例，并分析其成功的关键因素。
一、背景介绍沃尔玛是一家总部位于美国的全球零售业巨头，成立于1962年。
作为世界上最大的公司之一，沃尔玛的业务覆盖了全球多个国家和地区，拥有超过1.1万家门店和200多个分支机构。
然而，沃尔玛在其发展过程中面临了许多财务管理方面的挑战，尤其是在资本结构的优化方面。
二、沃尔玛的资本结构问题在过去的几十年里，沃尔玛采用了高度杠杆的资本结构，即通过大量的债务来融资。
这种资本结构虽然可降低股东的资金投入，提高股东回报率，但也使得沃尔玛面临着较高的财务风险。
此外，高额的债务负担也增加了沃尔玛的财务成本，并限制了其未来的发展和扩张计划。
三、资本结构优化的关键举措为了解决资本结构问题并实现财务优化，沃尔玛采取了以下关键举措：1. 融资多元化：沃尔玛通过多样化的融资方式来降低财务风险。
除了传统的债务融资外，沃尔玛还积极发行股票、吸引投资者和金融机构的资本参与，实现融资渠道的多元化。
2. 资本结构调整：沃尔玛通过资本重组和财务重组来优化资本结构。
其中包括股票回购、债务置换和资产剥离等措施，以减少债务负担和降低财务成本。
3. 财务规划和控制：沃尔玛建立了严格的财务规划和控制机制，确保有效地管理和利用资金。
通过合理的预算、严谨的审核程序和定期的财务报告，沃尔玛能够及时发现和解决潜在的财务问题，保持财务的稳健和可持续发展。
四、成功的关键因素沃尔玛成功实现资本结构的优化归功于以下关键因素：1. 领导层的决策与执行：沃尔玛的领导层在财务管理方面具有深刻的洞察力和决策能力。
他们能够准确地识别财务问题并迅速采取行动，确保决策的执行力和效果。
营销管理的案例分析
营销管理的案例分析营销管理是指企业为实现经营目标，对建立、发展、完善与目标顾客的交换关系的营销方案进行的分析、设计、实施与控制。
案例一：沃尔玛1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
案例5.5 沃尔玛的库存管理
案例5.5沃尔玛的库存管理山姆·沃顿于1962年在美国阿肯色州的罗杰斯设立了笫一家沃尔玛商店。
截至1967年，沃尔玛拥有24家商店，年销售额1260万美元。
1969年底沃尔玛组成沃尔玛股份有限公司，并于1970年上市。
到1987年沃尔玛25周年的时候，公司拥有1198家商店，年销售额达159亿美元，员工20万人。
到40周年的时候，沃尔玛已经成为全球最大的连锁商店，截至2002年3月31口的会计年度，年营业额达到2180亿美元。
到2002年9月份，沃尔玛的员工人数超过100万，仅在美国就拥有1603家折扣店，1179家超市，517家山姆会员店，36家社区店。
沃尔玛在海外还有员工30万人，在墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国有1211家商店。
从沃尔玛公司成立到1999年3月份的不到40年中，沃尔玛的股票一分为二地拆分了11次。
1970年的100股股票，到今天会变成204800股。
沃尔玛公司计划在将来持续这种夸张的发展速度。
沃尔玛大部分的成功和对未来发展的预期都来源于它的知识管理系统、来源于一个庞大的由一系列经过战略定位的现代配送中心组成的网络和一个非常有效的私有运输车队。
例如，2001～2002年，沃尔玛的年销售额从1650亿美元增加到2180亿美元，增长了32％，但是库存只增加了12.8％。
沃尔玛用贯穿供应链的高效信息系统取代了对保存大规模库存以支撑庞大配送体系的需求。
这种能力不仅使沃尔玛可以在严格限制库存增长的同时，保持强大的商品现货状态，而且也使得供应链合作伙伴降低它们的库存水平。
减少整个供应链库存或资产占用的好处就是我们一般所说的让现金转起来（cash spin or free cash spin）。
其含义就是有效地减少整个供应链的资产，重新配置游离资本或在可选项目的投资。
现代企业管理案例
现代企业管理案例案例名称：沃尔玛超市——现代企业管理案例背景描述：沃尔玛超市是一家全球知名的零售公司，成立于1962年。
它以低价、高质量和优质服务享誉全球，是全球最大的零售商之一。
本案例旨在分析沃尔玛超市的现代企业管理实践，以展示其成功的经营模式和管理策略。
核心挑战：1. 管理规模和复杂性：沃尔玛超市在全球范围内经营着数千家门店，管理规模庞大，需要处理大量的供应链、雇员和客户关系。
2. 跨国经营和文化差异：沃尔玛超市在多个国家和地区开展业务，并需应对不同的法律、商业环境和文化差异。
3. 数字化转型：随着科技的进步和消费习惯的变化，沃尔玛超市需要进行数字化转型，以适应现代消费者的需求和市场趋势。
4. 持续竞争：零售行业竞争激烈，沃尔玛超市需面对来自其他零售商和电子商务平台的竞争压力。
管理实践：1. 供应链优化：沃尔玛超市建立了先进的供应链系统，使得商品可以追踪和管理，从而减少库存和运营成本，并提高供应链的效率和可靠性。
2. 员工培训和奖励：沃尔玛超市注重员工培训和激励，通过专业培训和奖励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高工作效率和客户服务质量。
3. 技术创新：沃尔玛超市积极拥抱科技创新，推动数字化转型。
利用云计算、大数据和人工智能等技术，优化运营流程、提高市场预测准确度和客户个性化服务。
4. 社会责任：沃尔玛超市重视企业社会责任，致力于可持续发展。
通过推动环境保护、员工福利和社区发展等活动，赢得了消费者和社会的认可。
管理效果：1. 高效运营：沃尔玛超市通过供应链优化和技术创新，实现高效的库存管理和快速响应市场需求的能力。
2. 提升客户满意度：沃尔玛超市注重员工培训和服务质量提升，并通过技术手段提供个性化的购物体验，提升客户满意度和忠诚度。
3. 具备竞争优势：沃尔玛超市通过持续的技术创新和市场拓展，保持了在零售行业的领先地位，并能够应对来自竞争对手的挑战。
结论：沃尔玛超市通过供应链优化、员工培训、技术创新和社会责任等现代企业管理实践，成功应对了管理规模和复杂性、跨国经营和文化差异、数字化转型和持续竞争等挑战。
标杆管理经典案例
标杆管理经典案例一个经典的标杆管理案例是沃尔玛的成功经验。
沃尔玛是世界上最大的零售企业之一，以其高效的供应链管理和低价策略而闻名于世。
以下是关于沃尔玛的标杆管理案例，重点介绍了沃尔玛的经营理念、战略和实施方法。
沃尔玛的核心价值观是“低价每天都能获得”。
沃尔玛致力于提供最低价的产品给顾客，同时确保企业仍能获得合理的利润。
为了实现这个目标，沃尔玛采取了一系列的战略措施。
首先，沃尔玛通过与供应商的密切合作，实现供应链的优化管理。
他们与供应商建立了长期的合作关系，共同制定采购计划和库存控制。
沃尔玛通过及时准确地分享销售数据和顾客需求信息，使供应商能够及时调整生产和交付计划，提供最佳的产品和服务。
其次，沃尔玛通过自动化和信息技术的广泛应用，实现了高效的运营管理。
他们引进了先进的物流系统和供应链管理软件，实现了库存的精确控制和及时补充。
沃尔玛的订单处理和配送系统高度自动化，减少了人工错误和时间浪费，提高了工作效率和客户满意度。
再次，沃尔玛通过规模经济效应实现成本的最小化。
他们通过采购大量商品和服务，与供应商谈判获得更低的价格，并通过集中采购和仓储管理来降低成本。
沃尔玛的分布式供应链网络也使他们能够利用运输和仓储设施的规模经济效应，降低了物流成本。
最后，沃尔玛实施了全员参与的管理体系。
他们鼓励员工积极参与企业的发展和决策过程，提供培训和晋升机会，激励员工为实现企业目标而努力工作。
沃尔玛还重视顾客的反馈意见，积极改进和创新，以提供更好的产品和服务。
沃尔玛的标杆管理案例展示了一个成功的企业如何通过优化供应链、降低成本、提高效率和质量，实现持续增长和领先竞争对手。
他们将顾客需求放在首位，并通过持续的改进和创新，不断提升客户体验。
沃尔玛的成功经验为其他企业树立了一个标杆，为他们提供了一个可借鉴的管理模式。
团队管理经典案例分析
案例分析沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首沃尔玛的团队建设之道：美国沃尔玛公司总裁萨姆•沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。
因为它是我们成功的真正关键之一。
”沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。
沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。
沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。
在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。
管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。
有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了，这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。
沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用，一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队，而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。
权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定，领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。
在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施，即“指南针式”和“地图式”领导方式。
沃尔玛案例分析
戴豪文：由于在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。
沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。
在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。
沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。
刚才讲到，这些供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。
这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。
而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。
所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。
通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。
沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都在一层当中。
之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。
沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。
如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。
因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。
沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。
比如说，在某某货品卸下来以后，沃尔玛要对这些产品进行一些处理。
如果处理好几次，这个成本就会提高，而如果沃尔玛采用这种传送带，运用无缝的形式，就可以尽可能减少成本。
沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX系统的一个配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。
沃尔玛每一个星期可以处理的产品是120万箱。
由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样，那个商店可能又需要另一样。
沃尔玛的配送中心能够自动把产品根据商店的需要，自动分类放入不同的箱子当中。
这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。
那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢?传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店，来拿取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子当中。
前向一体化的经典案例
前向一体化的经典案例在当今快速变革的业务环境中，企业需要不断寻求创新来保持竞争力。
前向一体化是一种战略方法，将供应链中的各个环节紧密联系起来，并通过信息共享和协同合作来优化整体业务流程。
本文将介绍一个经典的前向一体化案例，并探讨其成功之处。
这个案例是美国零售巨头沃尔玛的供应链管理系统。
作为世界上最大的零售商之一，沃尔玛面临着庞大的供应链网络和复杂的业务流程。
为了提高效率和服务质量，沃尔玛利用信息技术建立了一个前向一体化的供应链管理系统。
首先，沃尔玛引入了先进的物流技术。
他们与供应链合作伙伴建立了紧密的合作关系，通过共享信息和资源，实现物料的高效流动。
沃尔玛利用物流技术实现了准时交货和库存管理的优化，降低了库存成本和运营风险。
其次，沃尔玛建立了全面的信息系统。
他们利用电子数据交换和供应链管理系统，实现了供应链中各个环节的实时信息共享和协同合作。
供应商可以通过系统查看销售数据和库存情况，根据需求进行生产和补货。
零售商可以通过系统自动订购和跟踪物料，确保货物按时送达。
此外，沃尔玛还利用大数据分析和预测技术来优化供应链。
他们收集和分析了大量的销售数据和市场趋势，通过预测需求和优化库存管理，提高了供应链的敏捷性和反应能力。
沃尔玛能够更准确地预测产品需求，减少了波动性，同时降低了成本。
通过上述的前向一体化措施，沃尔玛实现了供应链的高效运作和服务水平的提升。
他们能够更好地响应市场需求，减少了库存积压和缺货的风险。
此外，沃尔玛的供应链合作伙伴也从中受益，通过信息共享和协同合作，提高了生产和交付的效率。
这个案例的成功之处在于沃尔玛充分利用了信息技术来实现供应链的前向一体化。
他们建立了紧密的合作关系，通过共享信息和协同合作，实现了供应链的优化。
同时，他们还利用物流技术、信息系统和大数据分析等工具，提高了供应链的效率和反应能力。
总之，前向一体化是企业在当今竞争激烈的市场中保持竞争力的关键之一。
沃尔玛的供应链管理系统是一个经典的案例，它通过信息技术的应用实现了供应链的优化和协同合作。
沃尔玛案例分析
沃尔玛案例分析第一篇：沃尔玛案例分析实训一供应链管理案例集讨论一、案例分析案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。
即VMI。
Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。
在流通中心保管的商品所有权属于供应方。
供应方对POS 信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。
在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。
发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为 CRP）。
由于采用 VMI和 CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。
另外，对Wal-Mart来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。
并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。
1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。
答：采用快速响应法（QR）。
作用：Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理案例二戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。
戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。
因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。
沃尔玛超市管理模式案例分析
沃尔玛超市管理模式案例分析超市的管理就是想方设法降底销售成本和管理成本，提高营业利润。
因此成功的超市它都有一套规范的管理制度、优质顾客服务体系和独特的商品管理。
沃尔玛，一个世界500强的零售巨头。
于1996年进入中国内地，目前在中国有2万多名员工，在华的总投资额超过17亿元.沃尔玛在国内发力自有品牌后,不断剔除同类品牌，低价策略推自有品牌，让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。
发力自有品牌，向利润看齐，奠定“霸主”地位，成为商超共识。
a加紧布局对品牌供应商而言，最大的对手已非同行竞争者，而是“沃尔玛们”。
这种携大量自有品牌的商超，正在攻陷各地,蚕食其他品牌的零售份额.零售巨头沃尔玛在发展自有品牌方面，无疑走在前列。
截至目前沃尔玛在中国已经开发了十多个自有品牌。
自有品牌，正在成为各大商超提高经营收益的共识。
沃尔玛最主打的3个品牌分别是“惠宜”,主要覆盖食品和非食品;“明庭”，主要覆盖家居用品；“简适”，主要覆盖服装产品。
目前商超盈利基本都靠进场费、广告费等费用，而由于政策的打压，依靠高额收费维持利润的道路已经走不通，而零售差价越来越小、商品同质化严重等现状，使零售企业难有新的盈利点.“自有品牌是由零售企业指定供应商生产，贴有零售企业品牌的产品，零售企业从设计、原料、生产到经销进行全程控制,在贴牌零售卖场与其他商品共同销售。
”河南商业协会会长张慧玉如此说.“低价、品质有保障是其鲜明的特点。
"张慧玉表示，商超发力自有品牌,是确保核心竞争力的有效手段.发展自有品牌可以节省营销和广告投入等中间环节，其自有品牌价格比同类产品低20%～30％。
一业内人士透露,没有渠道和推广费用，因此与同样规格的品牌货品相比，自有品牌商品零售价一般要低20％左右，而利润却高10％~20％。
美国自有品牌制造协会的资料显示，目前自有品牌商品占零售企业销售额的比重，在美国为40%、英国32％、法国24%、加拿大23%。
诸如沃尔玛等巨头的自有品牌已成利润来源。
ecrs改善案例
ECRS改善案例：沃尔玛的RFID技术应用1. 案例背景沃尔玛是世界上最大的零售公司之一，在全球拥有超过10,000家门店。
由于规模庞大，沃尔玛面临许多供应链管理的挑战，例如货物追踪、库存管理和准确的交货时间。
为了应对这些挑战，沃尔玛决定采用RFID（无线射频识别）技术来改善其供应链管理系统。
RFID技术可以通过无线信号传输货物的标签信息，实现实时物流跟踪。
2. 过程沃尔玛的RFID改善过程可以分为以下几个步骤：步骤一：RFID标签和设备的部署沃尔玛与供应商合作，在货物的包装上粘贴RFID标签。
这些标签包含了货物的基本信息和唯一识别码。
同时，沃尔玛店铺的物流区域安装了RFID扫描设备。
步骤二：RFID数据的收集和整理当货物出厂时，RFID标签会被扫描并与货物的其他信息关联。
这些数据会被传输到沃尔玛的中央数据库中。
沃尔玛的供应链团队使用这些数据进行物流跟踪和库存管理。
步骤三：供应链优化和流程改进通过RFID技术，沃尔玛能够实时跟踪货物的位置和状态。
这使得供应链团队能够更好地管理库存，及时调整补货策略，并预测需求。
此外，RFID还可以帮助沃尔玛提高货架陈列效率和准确性，从而改善销售业绩。
步骤四：供应链合作伙伴的参与沃尔玛将RFID技术推广给其供应链合作伙伴，鼓励他们在其供应链中采用RFID技术。
这样一来，沃尔玛能够更好地与供应链合作伙伴协同工作，实现供应链的可见性和协调性。
3. 结果沃尔玛通过ECRS改善项目，成功地应用RFID技术来提升其供应链管理。
以下是取得的一些成果：a）货物追踪和库存管理的改善有了RFID技术的支持，沃尔玛能够实时跟踪货物的位置和状态。
这使得沃尔玛能够更精确地管理库存，准确预测销售需求，并在需要时及时进行补货。
通过减少缺货和过剩库存，沃尔玛在减少成本的同时提高了销售业绩。
b）流程的优化和效率的提高RFID技术的应用帮助沃尔玛优化了供应链流程。
通过实时获取货物信息，沃尔玛能够更快地处理货物，减少了入库、出库和分拣等环节的时间。
成本控制案例——沃尔玛
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立.经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前,沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。
每周光临沃尔玛的顾客1。
75亿人次。
沃尔玛公司的宗旨沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱"的宗旨，实现了价格最便宜的承诺.沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
沃尔玛的成本控制方法虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。
有付出便有收获,沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品晶牌知名度,成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象.此外，“价格低、服务好”是顾客对沃尔玛最直接、最表层的评价。
从行业来分析,沃尔玛也只不过是出售廉价百货的零售商而已.但看看世界500强企业排行榜,就要瞠目结舌了,沃尔玛在全球500强企业中名列前茅，很难想象一个廉价商品零售商会达到如此高度。
是什么原因让一个只做廉价商品零售商力压许多汽车、IT等利润非常高的企业？深入剖析沃尔玛，其成功的“秘籍”在于其完美成本控制方法。
沃尔玛在零售市场能战胜强大对手，迅速脱颖而出，并多年活力不减,最重要的是因为它能真正为顾客节省每一分钱，以“低价销售、保证满意”作为经营宗旨。
由于成本管理的优势，沃尔玛能够长期保持“每日低价”和“最周到的服务"。
沃尔玛的成本优势主要体现在采购，仓储管理和节约成本的观念，其主要招法包括：1、从上到下的节约观念在沃尔玛，你看不到华而不实的办公场地，办公设备,“合适的才是最好的”在经营中得到最好的体现。
《沃尔玛案例分析》PPT课件(2024)
随着电子商务的兴起， 沃尔玛等传统零售业受 到了一定冲击，需要积 极应对数字化转型的挑 战。
29
对中国零售业的启示
2024/1/28
强化供应链管理
中国零售业可以借鉴沃尔玛高效的供应链管理经验，通过 优化物流、采购和库存管理等环节，降低成本并提高效率 。
提升顾客体验
在竞争激烈的市场环境中，中国零售业应注重提升顾客体 验，通过提供个性化服务、增加顾客参与感和优化购物环 境等措施，赢得消费者青睐。
订单处理流程优化
优化订单处理流程，提高订单处理速度和准确性 。
3
客户需求响应能力提升
通过快速响应客户需求，提高客户满意度和忠诚 度。
2024/1/28
14
04
CATALOGUE
沃尔玛营销策略探讨
2024/1/28
15
品牌形象塑造与传播途径
塑造独特品牌形象
通过强调“天天低价”、“一站 式购物”等理念，塑造沃尔玛独
《沃尔玛案例分析》PPT 课件
2024/1/28
பைடு நூலகம்
1
CATALOGUE
目 录
2024/1/28
• 沃尔玛背景介绍 • 沃尔玛经营策略分析 • 沃尔玛供应链管理优化 • 沃尔玛营销策略探讨 • 沃尔玛人力资源管理创新 • 沃尔玛财务管理与风险防范 • 总结：从沃尔玛案例中汲取经验教
训
2
2024/1/28
24
内部控制体系建立健全过程回顾
制定内部控制政策
沃尔玛制定了全面的内部控制政策，明确内部控制的目标、原则、 方法和责任等，为公司内部控制体系的建立提供了指导。
完善内部控制流程
公司建立了完善的内部控制流程，包括风险评估、控制活动、信息 与沟通、监督等环节，确保公司各项业务活动的合规性和有效性。
向沃尔玛学：经营理念与管理模式(附案例)
沃尔玛经营理念及管理模式沃尔玛在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
这是因为他有着不同的管理模式和经营策略。
一、管理模式店面设计标准化。
所有新开业的零售店的店址选择都按统一标准，店铺面积大小、店铺装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等等都由公司统一规定。
店铺的内部装饰、店面商标要求及商场货架尺寸都由公司统一设计和制作。
为了顾客挑选商品时观看价格标牌的方便，公司一律要求所有商品的价格标牌都挂在货架上。
组织结构扁平化。
公司根据业务单元分为四个事业部，事业部下设区域总裁、区域经理和店铺经理。
沃尔玛按业务分为折扣店事业部、购物广场事业部、山姆会员店事业部和家居商店事业部。
事业部总裁管理所有区域总裁，每一个区域总裁管理12个区域经理，一个区域经理管理所在区域的店铺经理，管理责任层次分解，但从下到上的反馈信息是没有级别和层次的。
沃尔玛老总的办公室从来不关门，鼓励和倡导公司员工与公司老板对话。
管理程序规范化。
沃尔玛在管理上要求三个标准：一是日落原则，即今天的工作必须于今日日落之前完成，对客户的服务要求在当天予与满足，绝不延迟；二是比满意更满意的服务原则，给予客户更好的服务，这种服务超过客户原来的期望；三是“10英尺原则”。
要求员工无论何时，只要顾客出现在你10英尺距离范围内，员工必须看这个客户的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮助。
二、经营策略沃尔玛通过倡导低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想。
那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？⒈费者定位策略:沃尔玛打出的标题就是天天低价，目标人群就是普通的家庭，中低层消费者。
⒉商品结构策略：沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。
商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），其主要靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底退佣及资金占用费等所取得的收益。
沃尔玛管理信息系统案例
管理信息系统沃尔玛管理系统分析班级：13级工商管理一班姓名、学号：李德强 201342347106蔡牧航 201342347132沃尔玛百货有限公司沃尔玛公司（Wal-Mart Stores， Inc。
）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额(4082。
14亿美元）计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
一、沃尔玛超市物流管理信息系统总体战略规划1、系统开发背景现在大型超市几乎满天飞，一个大型超市要想在激烈的竞争市场上站稳脚跟甚至有所发展，要想实现全国连锁乃至世界连锁，不仅要提供优质的商品和服务，而且更要在价格上大做文章，沃尔玛就是很明显的例子。
大型超市在日常生活中有着至关重要的作用，因为人们的日常生活用品几乎都是在这里开始流通的，所以说，其流通量不可不大。
而随着超市规模的不断扩大，物流的作用便会突出出来。
正是由于这种作用，物流在商品成本上所占的比例也会越来越大。
因此，物流系统的开发也显的尤为重要。
2、系统开发目的沃尔玛自建立以来，通过先进的物流管理系统节约了大量的成本，使的商品能够质优价廉吸引顾客。
如今，沃尔玛连锁已经遍布全球。
沃尔玛是很典型的成功案例，也是在物流系统开发方面做的比较好的企业之一。
随着国际化进程的加快和全球化企业间的合作，物流在企业中的作用变的越来越大，物流在商品中的成本的比例也变的越来越大。
为了解决这一问题，本系统的开发便至关重要了。
物流系统的开发不仅可以节约成本，而且可以提高工作效率。
高效的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就自然降低。
高效的物流管理系统使沃尔玛的销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。
另外，管理系统的开发，可以使公司及时了解商品市场的变化，帮助公司调整战略部署，最终使企业立于不败之地。
沃尔玛超市的营销管理模式案例分析
沃尔玛公司在华的营销策略分析超市的管理就是相方设法降低销售成本和管理成本，提高营业利润。
因此成功的超市它都有一套桂坊的管理模式、优质顾客服务体系和独特的商品管理。
沃尔玛是一个世界500强的零售巨头，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和。
至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
它在短短几十年的迅猛发展，不得不说是零售业的奇迹。
由于中国有着不同于其他国家的人口，因此便有了远比其他国家更多的人力资源，也就有了更低的人力资源成本。
而且中国地大物博，在这么大，同时又有这么强的增长潜力的一个目标市场上一旦实现全面采购，这对沃尔玛在整个亚洲市场，甚至全球市场上显然是个非常利好的消息，这会让沃尔玛建立局部市场的低成本优势，从而有更强的竞争力。
虽然在中国的销售市场上并不如意，但是在采购上，沃尔玛却是成功的。
IBM的一位零售业咨询顾问认为，沃尔玛在中国的销售远不及沃尔玛在中国的采购重要。
但是中国对沃尔玛的意义并不能仅限于采购，毕竟只有采购的强健不是完整的沃尔玛。
也许，零售的意义对于沃尔玛而言只不过才开局。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了首家购物广场和山姆会员店。
目前，沃尔玛在中国已拥有49家门店，包括购物广场、山姆会员店、社区店等三种形态。
沃尔玛在世界的成功是毋庸置疑的，它的“天天平价”的口号已深入人心；它的微笑服务、顾客至上的原则为顾客创造优良的购物环境；它的善待员工，坚持公平公正的制度，激发了员工的积极性。
这些成功的管理理念使沃尔玛在西方国家风行无阻，但在中国的十几年中却发挥不出应有的效果。
经过实际体验和参考许多学者的文章，笔者认为沃尔玛在对中国的营销策略上存在一些问题。
市场营销是企业为了实现自身目标、达到与目标顾客之间的交换，在适当的时间和适当的地方，以适当的价格、适当的信息沟通火热促销手段，想适当的消费者提供是当场品和服务的过程。
沃尔玛零库存管理案例
案例：沃尔玛在全美有3000多家分店，在海外拥有1000多家连锁店，工超过88.5万人，规模如此巨大，却仍能”天天平价”。
沃尔玛之所以能天天低价，是因为它比竞争对手成本低，商品周转快。
沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。
统一订购商品到配送中心后，再根据每个分店需求配送。
这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年节省数以百万美元的仓储费。
沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。
”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。
沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有资料输入采购系统、自动补货系统等。
商品供应系统协调运行要求建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享基础上。
沃尔玛投资４亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球4000多家门店通过全球网络可在１小时之内对每种商品的库存、上架、销量全部盘点一遍，并通知货车司机最新路况信息，调整车辆送货的最佳线路。
80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统EDI与供应商建立了自动订货系统，通过网络向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等。
沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令，真正实现了自动订货。
凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送同步，配送中心与供应商运转一致，提高了效率，降低了成本，使得沃尔玛所售货物在价格上占有绝对优势。
从上可知沃尔玛能以低价取胜，首先得益于完善的物流管理系统与高质量的信息系统使其成功地实现了零库存。
这两大系统成功整合了零售商、并创造了它独特的物流模式。
它的内部物流网络监控系统可使采购库存、订货配送和销售一体化。
配送中心的设置布点，通讯卫星的信息传输，以及交叉配送以省略库存和分拣作业等等，从各个细节节省成本，获取低价竞争优势。
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案例美国沃尔玛超市案例沃尔玛的信息化策略在业界内一直得到好评，它是怎么一步一步完善自己的信息系统的呢？现在我们就一起来看一看。
2002～2005年，沃尔玛连续4年蝉联全球财富500强的首位，与先进信息系统的采用是分不开的。
沃尔玛创始人山姆.沃尔顿曾经说过，他主张不惜代价建立先进信息系统的理念其实很简单，“我如果看不到每一件商品进出的财务记录和分析数据，这就不是做零售”。
沃尔玛的神话无疑印证了信息化对现代零售企业的重要性。
尤其是在信息技术大行其道的环境下，商战企业一旦落后，就会步步出错，直至被淘汰。
经营之初相对于其他大的连锁零售企业，沃儿玛开始发展时只是一个不起眼的竞争者，但这种态势在上个世纪末却发生了大的扭转。
就在其他连锁零售仍旧以传统方式经营时，沃尔玛开始将重金投入各种信息系统建设。
沃尔玛在信息系统方面投入的热情在全球的企业当中都可以说是首屈一指。
该公司早在1983年就同休斯公司合作，将一颗耗资2400万美元的人造卫星发射升空，成为全球第一个发射物流通信卫星的企业。
至上世纪90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元，而它自身不过是一家纯利润只有营业额2％～3％的折扣百货零售公司。
此外，沃尔玛还制订了“企业核心竞争力，降低总体成本”的新经营策略和理念，把电子商务和企业信息资源管理（ERP）提升到提高企业核心竞争力的战略高度。
通过新型的信息应用，沃尔玛的经营效率得到了革命性的提升。
在沃尔玛全球的4000多家门店，通过该公司的网络在1小时之内就可对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
整个公司的计算机网络配置在1977年完成，可处理工资发放、顾客信息采集整理和订货－发货－送货流程，并实现了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。
先进的电子通信系统让沃尔玛占尽了先机。
曾有一种说法是，沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头AT＆T公司。
在沃尔玛本顿威尔总部的信息中心，1．2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。
在公司的卫星通信室里看上一两分钟，就可以了解一天的销售情况，可以查到当天信用卡入账的总金额，可以查到任何区域或任何商店、任何商品的销售数量，并为每一商品保存长达65周的库存记录。
1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制，又走在了其他零售商前面。
采用商品条码代替了大量手工劳动，大幅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。
据沃尔玛方面说，在对商品的整个处置过程中总计节约了60％的人工成本。
20世纪80年代，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动订货系统。
到1990年，沃尔玛已与它的5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美最大用户。
到上世纪80年代末，沃尔玛配送中心的运行已完全实现了自动化。
每个配送中心约10万平方米面积。
每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。
到90年代，整个公司销售的8万种商品中，85％由这些配送中心供应，而竞争对手只有大约50％～65％的商品集中配送。
信息化装备先进的沃尔玛还不断开拓新的技术应用，该公司此前对100家最大的供货商提出，要求他们在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用RFID（无线射频）技术，2006年1月前在单件商品中使用这项技术。
回头来看，信息化正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。
一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。
当凯玛特也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。
分析人士指出，当时最强的连锁零售企业的信息化水平至少已落后于沃尔玛五年，也正是这五年的差距使得他们步伐越来越缓慢，终于被沃尔玛远远甩下。
中国的连锁企业在以很快的速度递增，通过兼并、重组等措施，连锁企业已经形成了几种业态相并存的局面，这使得连锁业的竞争也变得空前的激烈。
要想在激烈的竞争中胜出就必须建立更加完备的信息系统，通过信息化系统的建立来来强化规模经济的优势。
同时伴随企业信息化系统的应用，连锁信息化策略这一概念也开始普及开来，毫不夸张地说，谁掌握了及时、一流的信息，谁就会在竞争中胜出。
沃尔玛给中国连锁企业的信息化启示是什么呢？中国连锁企业信息化的九大死结我国连锁业的信息化因受信息技术的制约，发展速度一直较为缓慢，直至进入21世纪，一光纤通信、局域网、广域网、internet为载体的现代通信技术、网络技术、数据管理技术得到了极大的发展，使信息技术广泛渗入到了连锁业。
另外，商业ERP、商业智能BI、供应链管理SCM与客户关系管理CRM等高端产品也不断地融入到了连锁业，使连锁业信息化进程如虎添翼，进一步拓展了信息管理范围，使大批量、多品类的统一采购和分散销售得以实现，并代替了传统连锁业的大量手工制单及只管金额不管商品和顾客的落后交易方式。
由此可见，IT 给连锁业带来了新的管理变革和流程优化（BPR），进而改变着我国连锁业的面貌和内涵，使发展大规模连锁化的零售组织成为现实。
目前我国大中型连锁业80%不同程度地采用了计算机管理，其中连锁型的企业占较大比重，这说明我国连锁企业管理者对于信息化策略还是有所注重的，但有资料显示，我国零售企业IT投资所占零售总额的比例还不到0.2%，而国际零售巨头都在2%以上；从技术应用的程度上看，我国连锁业的信息化程度较低，不仅销售、管理、财务、客户关系管理及数据挖掘等系统的应用落后于国外企业，而且企业缺乏对市场、资金流、物流的总体控制能力。
这说明我国的连锁信息化策略还很不完善，还有待加大投入。
从以上连锁企业信息化现状可以看出，我国连锁企业的信息化已经很普及，但普遍专注于操作层面（如收银、收货、库存管理）而在管理操作层（如供应链）的应用普及却很弱，缺乏战略级的信息化规划和应用，中国连锁企业有九大死结。
一是由于盲目投入大量资金用于信息系统的建设或项目的承担者缺乏整体规划经验而导致项目失败。
二是连锁企业总部无法准确、及时地了解各家门店的进、销、调、存等信息，也无法进行细致深入的沟通。
三是连锁配送系统难以跟上经营速度，连锁总部对于商品的在库、在途控制水平低下，往往都是事后反馈，导致信息周转周期长，无法获知即时信息，从而使配送决策实施缓慢。
四是由于信息的滞后性，导致无法合理制定采购、配送计划，进而使销售受挫。
五是大量人力、物力浪费在资料的重复输入和简单的处理之中。
六是销售前端关键业务信息收集与反馈速度缓慢。
七是一线的促销与活动信息也无法快速反馈到连锁总部。
八是对于商品的评价与消费的动态研究信息也缺乏收集手段。
九是由于信息沟通障碍，对于人员的业绩考核无法顺利实施。
总的概括来说就是对信息的整体规划不合理、对即时信息控制程度低、没有量化的愿景和未来发展步骤；没有高水准的IT规划支撑新的业务、流程和组织扩展；没有清晰的业务和管理模式，IT建设的优先级不清楚；孤立的而非整体的运作模式；缺乏供应链协同和核心价值沟通；目标未与战略结合，没有成功的评估标准；没有企业综合的资源利用绩效考核和优化推进措施；未能恰当的权衡信息化需求，掉入IT厂商设计的推销陷阱。
连锁企业信息化是社会发展的必然产物.信息化的发展使连锁企业的内外环境有了很大的变化，因此它们要不停地调整自己，使自己符合信息化的发展进程，具体来说，信息化的影响表现在以下两个方面：一、社会环境的变化给连锁企业带来的影响。
一是大环境的变化。
信息技术使经济全球化的趋势越来越明显，诸如“地球村”之类的新名词，人们早已不再陌生，也就是说信息化正改变着人们的思想和行为。
因此，连锁企业所处的环境在也不是以信息技术为主的狭窄环境，而应该是一种以技术环境和经济环境为合体的大环境，连锁企业经营者应该在这种大环境下去思考企业的发展战略。
二是竞争结构的变化。
以互联网为主的信息化的发展使原有的五力模型（即：现有竞争者的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、买方讨价还价能力、卖方讨价还价能力）进行了重新组合，连锁企业的优势和劣势发生了极大的变化，从而加剧了竞争的激烈层度。
三是顾客需求的变化。
互联网的高速发展，使顾客的行为发生了极大的变化，他们越来越要求多种方式的消费体验同时进行，从过去单调的交易方式到自由选择，再到现在的网上购物等等，这都要求连锁企业要不断地去适应。
二、行业环境的变化给连锁企业带来的影响。
一是整个连锁行业的企业组织结构都在发生变化。
由过去连锁企业的组织随着发展规模的增大，往往变得越来越臃肿，在管理要不断加大成本的投入，对于信息的反应很迟钝，降低了企业的核心竞争力。
随着信息化的深入，使得传统的等级管理向全员参与、模块组织、水平管理的方向发展，管理模式冲破了传统的概念，使组织结构更加灵活。
二是营销方式的变化。
互联网的营销以逐渐成为一种流行的营销方式，不仅传播速度快，而且效率高。
连锁企业在网上提供服务的同时，在互联网上提升品牌形象、增进顾客关系、网上调研等都比无信息时代方便迅速。
三是顾客服务形式的变化。
顾客服务是提升品牌挽留顾客的不二法宝，在营销中占很高的地位。
然而过去都是电话咨询、上门服务、设立服务网点的形式，成本较高，速度又慢。
互联网为企业提供了快捷、方便的服务方式。
连锁企业信息化对策研究通过以上分析，可以看出，连锁企业实施信息化战略已迫在眉睫，但信息化战略又是一个难以把握的策略，实施好了会一本万利，实施不好企业会陷于瘫痪的境地，对于这个问题，笔者就来详细谈谈自己的一些观点。
一、制定统一、完整的IT战略规划即连锁企业信息化的方针与目标。
为什么要建立统一、完整的IT战略规划呢？我们知道连锁连锁业最大的特点就是总部、配送中心和各连锁门店的地理位置分散，而相互之间又需要进行深入的信息共享和交换，以提高核心竞争力。
在此过程中总部要随时掌握各门店的销售和库存信息，以及各配送中心配送商品量度和库存量，以便更好地做好经营策略和管理策略。
因此，在规划过程中，要制定出一个明确的发展目标，也就是连锁企业要长期遵守执行的长期发展目标，这是信息化策略的核心，所以建立统一完整的IT战略规划势在必行。
有一点要指出，各阶段的目标可以不同，但总方针和总目标不能变，各阶段的目标都是为总目标服务的。
对于这一点，国美集团做的非常不错，各阶段的目标非常明确，都用来辅助总目标的完成，甚至还为业务拓展以后需要的信息化设施都做了规划，目的很明确，事实上这也为它的连锁信息化打下了良好的基础。