组织管理中的领导行为
领导行为的名词解释
领导行为的名词解释在一个组织中，领导行为是指由组织成员中的一些人扮演的一种角色，旨在引导、带领和激励其他成员共同达成组织的目标。
领导行为是一种行为方式，可以体现在不同层级的组织中。
领导行为包括了一系列的行动和技巧，旨在影响和激励其他成员，使他们积极地参与组织的活动，在工作中达到高绩效。
1. 特征和行为领导行为可以通过多种特征和行为来体现。
领导者通常具有积极的态度、应变能力以及强烈的目标导向。
他们能够独立思考，并带领团队解决问题和应对挑战。
领导者还应具备有效的沟通和协调能力，能够与成员保持良好的互动和合作。
2. 角色模型领导行为也可以被看作是一种角色模型的体现。
领导者应该担任一个榜样和指导者的角色，鼓励成员以其为榜样，模仿其行为方式和价值观。
领导者应该具备正确的价值观和职业道德，以便在组织中传递正确的价值观和信念，激励成员朝着正确的方向努力。
3. 激励和激发领导行为还包括了激励和激发组织成员的能力。
领导者应该能够了解并满足成员的需求，提供适当的激励措施，以促使他们积极地参与工作。
领导者可以通过给予成员奖励、提供发展机会、赋予更多的责任等方式来激励成员。
同时，领导者也应该能够激发成员的潜能，引导他们发挥自己的长处和能力，使整个团队能够更好地协同合作。
4. 变革和适应领导行为在组织发生变革或面临挑战时显得尤为重要。
一个优秀的领导者应该具备适应变化和引领变革的能力。
领导者应该能够识别变革所带来的机会和风险，制定适当的战略和计划，并与团队成员合作，推动变革的实施。
领导者还应该能够为组织成员提供支持和指导，在变革过程中增强成员的适应能力。
5. 效果和评估领导行为的效果可以通过组织绩效和成员满意度等指标来评估。
一个有效的领导者应该能够通过其行为和能力，使组织达到预期的目标，并同时保持成员的满意度和参与度。
领导者还应该时刻关注成员的反馈和需求，不断改进自身的领导行为，以适应不断变化的组织环境。
总结：领导行为是指一种为了达到组织目标而由领导者扮演的一系列角色模式和行为方式。
第十章领导行为.
2、能力因素 主要反映在能否胜任领导工作，能否给组织 带来希望，引领组织走向成功。容易使人产 生敬佩感。 3、知识因素 使人产生信赖感。 4、情感因素 使人产生亲切感。
四、领导者权力的合理使用 1、有意识地强化威望性权力 2、适当使用法定性权力 两种权力都要具备，才能对不同的人产生影 响力。协调两种权力，产生了丰富多彩的领 导方法与艺术。
二、道德法律素质 （一）道德素质 爱国爱民，乐于奉献；励精图治，自强不息； 顾全大局，任劳任怨；恪尽职守，勇担责任； 勤政廉正，艰苦创业；谦虚谨慎，不骄不躁； 是非分明，处事公正；胸襟宽广，光明磊落； 真诚善良，团结协作；荣辱不惊，矢志不渝。 （二）法律素质
三、科学文化素质 （一）多方面的知识和技能 1、文化科学和市场经济的基础知识 2、与工作密切相关的专业技术知识 3、管理工作和领导工作的软科学知识 （二）勤于学习，会学习 （三）在实践中运用科学知识并创新 （四）有科学精神 （五）尊重专家，有专家智囊团 （六）多渠道学的条件下实现某种目标的行动过程， 其中实行指引和影响的人是领导者，接受这 种影响的人是被领导者，一定的条件就是领 导过程所处的情境。 可见，领导是一个动态过程，受到领导者、 被领导者和情境三个因素的制约。
二、领导与管理的关系 （一）联系 领导具有管理的计划、组织、控制等一般属 性 （二）区别 领导具有全局性、超前性特征，管理具有局 部性、具体性特征。
（二）影响领导创造性的品质
1、不得要领，什么都想做 2、因小失大，只注意细节，不抓根本 3、固执己见，画地为牢 4、不会触类旁通 5、循规蹈矩，附和多数，把习惯、既成事实 和多数意见当真理 6、面子观念，认为多疑好问是非智 7、过分相信现成的数字
组织管理中的领导行为4
– 代表性权力－－民主选举
三、权力的类型：
– 职位权力：
• 法定的权力－－职位带来的 • 强制性权力－－恐惧造成的或带有强制性服从 • 奖励权力－－报酬行为
– 个人权力：
• 专家式权力－－知识、经验、学历等 • 人际权力－－有吸引力、理性的等人格特征带来的 • 领袖权力－－魅力
– 信息资源权力：
• 信息资源权力－－拥有某种信息资源，如官倒等 • 不确定权力－－能力的先掌握 • 联合性权力－－A与B关系好，B是权力人物，A也有了权 力的影子
• 权力存在于各层次：个人、组织、群体、部门等 • 对个人来讲，拥有多少权力最适合
2、在多数情况下，人总觉得权力太少，有了权力可 以解决许多问题 3、权力的拥有可以减少开支：如人群无权力结构就 会出现许多人际关系、工作问题
第二节：权力的来源和类型
一、个人权力倾向和社会权力倾向
1、个人权力倾向－－支配他人，并使之服从，位
• 表面群体，实则个人
2、比较： – 正确性： 个人－－差；群体－－高
– 速度：
– 冒险性：
个人－－快；群体－－慢
不一定
– 创新意识： 个人－－好；群体－－差
3、结论
影响因素 工作或问题的类型 对决策的接受性 解决问题的策略 个人的素质 决策的气氛 时间的要求 个人 当要求创造性和效率时 接受性不重要 有资格的人较明显 个人不能合作时 气氛是竞争性的 时间短 群体 当要求知识和技能时 群体成员对决策的接受很重要 一些人共同改进时 群体成员有共同工作的经验 支持群体决策 时间长
5、工作轮换
第十五章：决策的行为分析
第一节：决策的一般概念
一、问题解决与决策程序
– 问题解决的过程就是决策过程
企业管理中的领导行为表现与效果
企业管理中的领导行为表现与效果在企业管理中，领导行为的表现直接影响着组织的效果和成果。
一个好的领导者不仅需要具备专业知识与技能，还要能够有效地应对各种挑战和问题，激发团队的活力和创造力。
本文将就企业管理中的领导行为表现与效果展开探讨。
一、激发员工动力激发员工动力是领导者的基本职责之一。
领导者应该了解员工的需求和激励方式，根据员工的特点和个性制定适当的激励机制。
激励不仅仅包括物质激励，还有赞扬、鼓励和奖励等非物质激励。
通过适当的激励机制，领导者可以激发员工的积极性和创造力，提高工作质量和效率。
二、领导者的榜样作用领导者是组织中的榜样，员工会模仿和学习领导者的行为。
良好的领导行为可以树立积极向上的企业文化，促进员工发展和成长。
领导者应该以身作则，以高度的责任心和敬业精神带领团队，这将激励员工更加努力地工作，同时也能提高企业的形象和竞争力。
三、建立有效的沟通渠道领导者应该建立起一种良好的沟通氛围，让员工感到自由地表达意见和建议。
有效的沟通可以消除员工的顾虑和疑虑，增加员工对企业的归属感和信任感。
领导者应该注重倾听员工的声音，及时回应员工的需求，并对员工的反馈进行积极的回应和改进。
只有建立了良好的沟通渠道，领导者才能更好地了解组织内部的问题和挑战，及时采取措施进行改进。
四、培养团队合作意识领导者应该注重培养员工的团队合作意识。
团队合作是企业成功的关键因素之一，只有通过团队的协作和合作，才能充分发挥员工的潜力并实现组织目标。
领导者应该促进团队成员之间的沟通和交流，建立起相互信任和支持的关系，同时也要指导团队成员明确各自的角色和职责，避免冲突和摩擦。
五、发展员工潜力领导者应该关注员工的发展和成长，为员工提供学习和发展的机会。
通过培训和培养，领导者可以提高员工的能力和素质，同时也能增强员工的归属感和忠诚度。
领导者应该制定个人发展计划，帮助员工明确发展方向和目标，并提供必要的资源和支持。
六、适应变化和创新在现代企业管理中，变化和创新是不可避免的。
试论组织管理中领导行为的有效性
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建 立 合理 的分 配制 度 ， 幅度 提 高 职工 的 收 入 ， 分 调 动 广 大 干 大 充 部 职工 的积 极 性 。 ２４ 增 强培 训 的 实 用 性 和 针对 性 ． 首先 ， 公用事业 单位也要借鉴先进企业 的管理理念 ， 建立学 习技 术 的 激 励 机 制 ， 对技 术 尖 子 、 术 能 手 ， 收 入 和 待 遇 方 面 技 在
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组织管理中的领导行为3精品名师资料
– 低LPC的领导更具有完成工作，高绩效的能力。通 过工作的竞争，工作绩效的价值，来发展人际关系 和获得自我尊严 – 高LPC：好的人际关系，更多地考虑他人，从与他 人的关系获得满足，但与完成工作和成功没有关系 – 低LPC－－工作 – 高LPC－－关系 – 认为影响领导绩效的情景变数有三个： 1、管理者与下层的关系：对上级的信任、喜爱、 忠诚、吸引力等 2、工作任务的结构：对工作责权范围的清晰程度 3、管理的者权力地位：正式职权、组织对管理者 权力的支持程度、实有权力决定的
负相关 工作关系导向 低LPC较好
4 弱 5 强 6 弱 7 强 8 弱
1 强
2 弱
3 强
工作任务结 构
明确
不明确
明确
不明确
领导与 下属的关系
好
差
Hale Waihona Puke 情景的有利 性好坏
三、豪斯的途径－－目标理论
– 领导试图去影响下属对目标的认识，并达成目标， 绩效为目标理论 – 伊文斯（加）、提出 1968年 – 理论基础： • 期望理论 • 四分图
– Graen（哥瑞恩）对单一类型的领导方式进行了挑 战，他研究了领导和他的群体之间的交互作用 • 领导者调整了各种资源，如增加工作的范围、决 策的影响、开放的沟通，使员工更多地进入组织 的角色。 • 分两个部分进行研究： – 1、允许组内有更多的自由度，自己当领导 – 2、不允许更多范围的自由度，雇用助手。 • 表明同样的领导行为可能导致不同的管理结果。 假如 1、自己当领导 2、雇用助手（缺乏能力，缺少关心，缺 乏 对管理的感觉，阻碍增多，缺乏有价 值 的奖励
对领 导的 有利 性 情景 类型
有利
中间状态
不利
1
2
组织行为学纲要_第七章 组织中的领导行为
本章主要介绍领导行为的涵义、特征、类型、权威、规律、关系，以及领导成员、领导部属、领导目标、领导体制等构成要素，领导环境、领导观念、领导方略、领导效能等制约因素，领导的一般职能和主要职能等内容。
第一节领导行为概述一、领导涵义所谓领导是指在一定社会组织中，由组织赋予法定职权的领导者在领导目标的指引下，在主客观条件的制约下，按照组织规范和领导体制的要求，通过运用相应的方式方法分层次、分系统地率领被领导者实现组织目标的行为管理过程，它是一定组织体制下领导双方的社会关系在领导过程中的本质体现，是组织管理的核心系统和组织运行的导向系统。
1.领导的属性1）一般属性——组织行为管理过程：领导行为作为组织中的一种职能行为，其性质属于组织管理的范畴，率众达标这一组织管理的核心职能是所有社会组织中的领导行为共同具有的属性。
2）本质属性——社会关系的本质体现：领导行为是组织中相关成员之间的社会互动行为，在阶级社会中组织的生产关系有不同的性质，有公有制的组织，有私有制的组织，也有合营制的组织，由此就决定了组织中的领导行为在同属于管理范畴的前提下，又形成了不同性质的领导职能，而不同组织中不同性质的领导职能则正是领导属性的本质体现。
私有制组织中的领导者与被领导者之间是统治与被统治的支配利用关系，其领导性质属于统治性管理；公有制组织中的领导者与被领导者之间是服务与被服务的分工协作关系，其领导性质属于服务性管理；合营制组织中的领导者与被领导者之间的关系性质，则取决于组织控制权的性质和所在社会的性质等双重性质的作用。
2.领导的职能1）过程性职能——实现领导目标：率众达标是领导工作的基本职能，领导者的任务不是随同部属去工作，更不是代替部属去工作，而是率领部属去工作。
领导在率众达标的过程中客观上形成了双重职能，首先要实现率领部属共同工作这一领导目标，只有完成了必要的工作过程，才能产生相应的工作效果。
2）价值性职能——实现组织目标：率领部属共同工作只是领导的过程性职能，不是领导的本质职能，通过率领部属共同工作的职能过程从而实现组织的价值目标，这才是领导的本质职能，也才是领导职能的价值体现。
组织行为学讲义第8章领导行为
2. 非权力性影响力的权力基础
•
•
●专长权。它来源于某种信息或特长。这种专长被人
们所了解和信任，从而产生尊敬感。
•
●模范权。它来源于个人魅力。使者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小
有着密切的联系。
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组织行为学讲义第8章领导行为
3.非权力性影响力的构成因素
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组织行为学讲义第8章领导行为
一、领导特质理论
• ●特质理论（Trait Theory）也称为品质理论或素质理论，
是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预测具 备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
●特质理论，根据其对领导特性来源的观点的不同，可 分为两类：传统的特质理论和现代特质理论。
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组织行为学讲义第8章领导行为
（四）生产导向与员工导向理论
• ●密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种：
员工导向（Employee-oriented）和生产导向 （Production-oriented）。
●这两种领导方式是相互对立的。 ●以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的 领导效果好。
•
1. 领导
•
●领导（Leadership）：指引和影响群体或组织成员在特定条件下实现
所期望目标的行为过程。
•
●领导是一个动态过程，可用公式表示为：领导＝ｆ（领导者·被领导
者·环境）。其中任何一个因素发生变化，都将导致领导行为的变化，并且这
三个因素是相互影响、相互制约的。
•
●领导的实质是成员的追随与服从。
就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。 ●特质理论把领导者的个人特质作为一个侧面来研究领导行为的有效
领导者的行为与管理
领导者的行为与管理领导者是组织中最重要的角色之一，他们承担着影响组织方向和决策的责任。
领导者的行为和管理决策直接影响着组织的绩效和员工的工作表现。
本文将探讨领导者的行为与管理，以及如何提高领导力。
首先，领导者应该具备良好的沟通能力。
沟通是领导者与员工之间交流和理解的关键。
良好的沟通能力可以促进信息的传递和理解，减少误解和不必要的冲突。
领导者应该清晰地表达自己的意见和期望，并且耐心地倾听员工的意见和建议。
通过有效的沟通，领导者可以建立良好的工作关系，提升团队的合作效果。
其次，领导者应该具备良好的决策能力。
在组织中，领导者需要面对各种各样的问题和挑战。
他们需要能够快速分析和解决问题，并做出正确的决策。
良好的决策能力可以提高组织的效率和绩效，使组织能够更好地应对变化和挑战。
为了提高决策能力，领导者可以积极学习和掌握相关的知识和技能，善于借鉴他人的经验和教训。
另外，领导者应该具备良好的团队管理能力。
团队管理是领导者工作的重要组成部分，它涉及到激励员工、指导员工和管理团队的各种活动。
良好的团队管理能力可以增强团队的凝聚力和合作性，提高团队的工作效率和绩效。
领导者可以通过设定明确的目标和期望，激励员工实现个人和团队的目标。
此外，他们还可以提供必要的支持和资源，帮助员工克服困难和挑战。
除此之外，领导者应该具备良好的人际关系能力。
人际关系是领导者与员工之间建立信任和合作的基础。
领导者应该具备良好的人际沟通和交往能力，能够理解和尊重员工的观点和需求。
良好的人际关系可以帮助领导者更好地了解员工的能力和潜力，并为其提供适当的培训和发展机会。
同时，领导者应该能够处理和解决员工之间的冲突和纠纷，建立和谐的工作环境。
最后，提高领导力需要持续学习和发展。
领导者应该不断学习和更新知识，了解最新的管理理论和实践。
他们可以通过参加培训课程、读书和交流活动来提高自己的领导能力。
此外，领导者还可以从失败和挫折中吸取教训，不断改进自己的管理决策和行为。
组织管理中的领导行为
情境改变理论
A、领导 B、员工 C、环境
第十三章：领导理论及其应用
第一节：领导的特质理论
一、早期理论
– 40－50年代，素质论试图去预测人可能成为领导及 他们的素质决定于他们的工作是否成功。 • 案例中，苏的特质是什么？聪明的、极好的适应 协调能力；独特性、热情的、固执的、是否能够 良好地处理人际关系。她是否展示出她的老练、 同情心、忍耐力 • 按照素质论，苏也许是个好的领导者，但她不是
• 员工导向（关心人，侧重于激励员工以他们自己 的方式去工作，关心人的满意度）
三、俄亥俄州大学的研究
– 四分图理论 – 工作结构导向 —— 领导者使其自己和员工的角色服
从于组织的目标（工作程序、分配员工工作和保持 清晰的标准）
– 关心人的导向 —— 双向沟通、关心个体的需要和感 情，互相信任
工作结构导向
– 领导要激励下属去争取比他们原有的期望做得更好， 有三种方法：
1、增强员工创造高产业和绩效的愿望和要求 2、显示员工在团队精神中的价值高于他们自己的
兴趣
3、增强推动员工的需要水平 – 案例：苏有自信心、道德行为、支配欲望、对下属
影响的需要，但为什么没有做好？
– 结论：
• 这些素质是重要的，但不一定能保证领导的有效性。 • 同时她还必须具备与员工同样的导向 • 通过评价他们的潜能，建立目标，个人的不同分工工作， • 增加下属的责任，授权与挑战性工作，（自身成为障碍） • 提供创造性环境等
（6）领导者是一个社会建筑师，研究和形成“工作 文化”。
（7）领导别人首先必须知道自己。
二、变化中的管理者
– 现存的素质论都侧重于有效管理者的领导魅力的重 要性
– Robert Hows（赫斯）建议，领导魅力的四个要素： • 支配性（权力） • 自信心 • 对他们产生影响的需求 • 使人信服的道德行为规范（表现） 利用魅力去影响
领导行为的名词解释是什么
领导行为的名词解释是什么领导行为是指在组织中，领导者展示的各种行为和动作，以实现组织的目标、指导员工的行为，并影响员工的态度和意愿。
领导行为的名词解释主要包括领导者的特征、角色、风格、技巧等方面。
特征领导者的特征对于领导行为至关重要。
这些特征包括经验、知识、人际关系、个性和价值观等。
领导者的经验和知识可以帮助他们更好地理解组织和员工的需求，并制定有效的战略和决策。
良好的人际关系能够建立信任和合作，提高团队的凝聚力和士气。
个性和价值观则决定了领导者的行为方式和态度，影响他们与员工互动的方式。
角色领导行为中的角色包括领导者的行政角色、人际角色和决策角色。
行政角色涉及到领导者对组织运营的管理和监督，包括制定策略、分配资源和监督工作进展。
人际角色则关注领导者与员工之间的关系，包括作为导师、教练和调解者的角色。
决策角色涉及到领导者在组织中作出的决策，包括与员工合作、解决问题和处理冲突等。
风格领导者的风格对于领导行为的有效性和员工的满意度有着显著影响。
常见的领导风格包括权威主义、民主主义和亲和力型。
权威主义的领导者通常以指令的方式领导团队，并且决策属于他们的专属权力。
民主主义的领导者则更愿意与员工合作并征求他们的意见，在决策中考虑多个观点。
亲和力型的领导者关注员工的个人需求和情感，倾向于建立良好的人际关系。
技巧领导行为还需要一定的技巧来实施。
这些技巧包括沟通、解决问题、团队建设、决策和变革管理等。
领导者的良好沟通技巧可以帮助他们更好地理解员工的需求并传达自己的期望。
解决问题的技巧可以帮助领导者在面临挑战和困难时找到有效的解决方案。
团队建设的技巧可以帮助领导者建立团队凝聚力和协作能力。
决策的技巧可以帮助领导者在面对复杂情况时作出明智的选择。
变革管理的技巧则可以帮助领导者引领组织面对变革并实现成功。
总结领导行为是领导者在组织中展示的各种行为和动作。
领导行为的名词解释主要包括领导者的特征、角色、风格和技巧等方面。
管理学中的领导者的人格特质和行为
管理学中的领导者的人格特质和行为在管理学中，领导者的人格特质和行为是一个关键的讨论话题。
领导者的人格特质和行为对于组织的成功与发展起着非常重要的作用。
本文将探讨管理学中领导者的人格特质和行为，并分析其对组织的影响。
一、人格特质对领导者的影响领导者的人格特质在管理学中被广泛研究和讨论，因为人格特质是领导者能力和行为的基础。
以下是几个常见的领导者人格特质：1. 决断力：决断力是一个领导者所需的基本特质。
领导者需要能够在面对困难和复杂的情况时做出明智而果断的决策。
2. 自信心：自信心是一个成功的领导者所需的关键特质。
领导者需要有足够的自信来处理挑战，鼓励团队并使其达到更高的水平。
3. 激情和动力：领导者需要对自己的使命和组织的目标充满激情和动力。
他们的激情和动力能够激发团队成员的积极性和投入度。
4. 整体观念：领导者需要具备整体观念，能够看到大局并制定长远战略。
他们能够为组织设定目标，并引导团队朝着正确的方向努力。
五、行为对领导者的影响除了人格特质，领导者的行为也对组织的发展产生重要影响。
以下是几个常见的领导者行为：1. 激励激励是一个领导者最基本的行为之一。
有效的激励能够提高团队成员的积极性和工作动力，从而推动组织向前发展。
2. 沟通能力：领导者需要良好的沟通能力，能够与团队成员建立良好的关系并传达组织的目标和期望。
3. 团队合作：领导者需要具备团队合作精神，并能够鼓励和促进团队成员之间的合作与协作。
4. 目标设定：领导者应该能够为组织设定明确的目标，并能够为团队成员制定具体的任务和工作计划。
5. 学习与成长：领导者需要具备持续学习和成长的心态，不断提升自己的能力和知识水平。
综上所述，在管理学中，领导者的人格特质和行为对于组织的成功和发展起着至关重要的作用。
领导者的人格特质和行为影响着组织的内部氛围、员工积极性和组织绩效，因此，领导者需要不断提升自己的人格特质和行为，以更好地推动组织向前发展。
同时，组织也应该将领导者的人格特质和行为作为选拔和培养领导者的重要标准，以确保组织的长期成功和可持续发展。
管理学中的领导者行为特征
管理学中的领导者行为特征领导者在企业的发展和管理过程中扮演着非常重要的角色，许多成功的企业都离不开一位优秀的领导者。
那么，在管理学中，领导者应该具备哪些行为特征呢？下面我们来详细探讨一下。
一、知识与技能的掌握作为领导者，必须具备深厚的专业知识和丰富的实践经验，才能更好地发挥主导作用和进行有效的管理。
而且，领导者还要具备一定的技能，如沟通、协调、决策等，才能顺利地完成企业的任务并推动企业迅速发展。
二、才智与胆略一位出色的领导者必须拥有才智和胆略。
他们需要具备跨领域的思维和创新精神，有自己的想法和见解，并且愿意大胆尝试新的事物。
同时，他们需要有充足的自信和勇气面对各种挑战，勇于承担风险，并有能力制定出正确的决策和执行计划。
三、人际关系和感性思维领导者还需要具备良好的人际关系和感性思维能力。
他们需要理解员工的需求和情感状态，以便更好地激励和支持他们。
同时，他们还需要具备培育团队精神、建立良好团队成员之间的关系和增强团队凝聚力的能力。
四、强大的动机和激励在企业的发展和管理过程中，领导者还需要具有强大的动机和激励能力。
他们需要能够激发员工的工作热情，提高员工的工作效率和质量，同时还能正确评估和奖励员工。
这样，员工的积极性才能得到充分的调动，企业才能获得较好的发展。
五、尊重他人和创造共赢在企业管理中，领导者需要尊重他人，创造共赢，而不是单方面发号施令。
他们需要与员工建立和谐的工作关系，倾听员工的意见和声音，并通过积极沟通和协调来解决问题。
在此基础上，构建起一种有利于企业长期发展和员工个人成长的合作关系。
综上所述，领导者应该在个人素质、知识能力和管理技能等方面具有一定的特点和能力，才能在企业的发展过程中发挥主导作用和起到有效的管理作用。
这样，企业才能够快速发展并取得更好的经济效益。
组织行为学中的领导与管理
组织行为学中的领导与管理组织行为学是一个涉及到组织中人类行为的学科，其中包括领导和管理等方面。
在组织中，领导和管理的角色都是至关重要的，因为他们决定了组织的运作方式和最终的业绩结果。
在这篇文章中，我将探讨组织行为学中的领导与管理，并重点关注它们在今天的商业环境中的重要性和作用。
领导和管理在组织行为学中的角色领导和管理是组织行为学中的两个关键角色。
领导是组织中的关键决策者，他们为组织制定战略，负责领导员工以实现组织目标。
一个好的领导人应该有清晰的目标，完善的计划和可行的行动计划来实现团队的目标。
管理者则是负责确保所有员工都按照组织的目标和需求执行工作。
他们负责组织中的日常活动，保证组织的高效运转。
管理者的角色包括资源分配、任务分配、员工激励、员工培训和绩效管理等。
领导和管理的区别领导与管理作为两个不同的角色，在组织中扮演着不同的角色。
领导人通常是项目或团队的负责人。
他们应该带头建立组织文化和价值，鼓励员工提高工作效率和产出。
领导者用他们的经验和才能来激励员工创造和协作，从而实现组织的目标。
而管理者则是组织的执行者，他们负责确保目标和计划的实施，为组织的全面运行提供支持。
管理者通常会划分任务，分配资源和负责激励并监督员工的完成度。
他们的主要目标是确保组织的整体效率和效益。
领导和管理的联系领导和管理在组织中是密不可分的。
虽然它们负责不同的职责，但是在一个成功的组织中，好的领导和管理都是必需的。
领导确保员工有清晰的方向和指导，而管理者确保任务和日常活动得以高效完成。
实现成功的组织为了建立一个成功的组织，领导和管理都需要有高水平的技能和能力。
领导需要能够引领团队，与团队成员建立良好的关系，保持积极的工作态度，并鼓励个人成长和发展。
管理者需要能够建立流程，权衡时间和资源，培养高效的员工，确保任务高效运转。
另外，开发和保留人才在组织成功中也是至关重要的因素。
在保持组织稳健的同时，领导应该鼓励员工展示他们的创造性和进取心。
组织行为管理中的领导与团队建设
组织行为管理中的领导与团队建设在现代企业管理中，组织行为管理是一个非常重要的领域。
组织行为管理包括领导、团队建设、组织文化、员工激励等一系列要素。
其中，领导和团队建设是非常核心的要素。
领导在组织行为管理中的作用领导作为组织的核心，掌握着组织的权力和决策权。
领导的作用是引领整个组织向着正确的方向前进。
在组织行为管理中，领导的作用是非常重要的。
领导的作用不仅限于指定方向，还包括根据组织的特点、需求和目标，确定战略和制定计划。
领导还负责向员工传递组织的文化理念，培养团队精神，调动员工积极性，塑造企业形象。
领导还应建立和完善管理体制，确保组织的正常运转。
与此同时，领导应具备一定的领导风格、思维方式和管理方法。
领导风格的选择需要根据组织的特点、员工的性格和工作需求来确定。
在团队的建设中，领导需要采取可行的方式来调动员工的积极性，促进团队的凝聚力和协作能力。
团队建设在组织行为管理中的重要性团队建设是组织管理中的一个重要环节。
团队建设可以提高员工的工作效率，提升职业素养，改善人际关系，促进团队间的协作和合作。
团队建设分为两种类型：任务型团队和关系型团队。
任务型团队的目的是完成特定任务。
在任务型团队中，成员之间的合作意识较强，但会忽略员工的情感需求。
关系型团队则侧重于员工的情感需求，通过共享、合作等方式强化成员之间的感情，建立紧密的联系。
在团队建设过程中，团队成员的行为、心理和性格特征都需要考虑。
领导需要通过制定合理的目标，明确团队成员的职责，提高员工的工作积极性和凝聚力。
团队合作中的冲突管理在团队合作中，由于成员之间的差异存在，不可避免会出现冲突。
因此，冲突管理是团队合作的重要环节。
首先，领导需要平心静气地听取双方的意见和建议，理性解决双方之间的矛盾，了解每个成员的心理需求。
其次，领导需要及时解决问题，避免问题的扩大化。
最后，领导需要尊重成员的感受，通过正式或非正式的渠道处理冲突，增加成员的信任感和认同感。
总结领导和团队建设是组织行为管理中非常重要的要素。
领导行为的知识点总结
领导行为的知识点总结领导是组织中非常重要的角色，其行为对员工、团队和整个组织的发展和运营都有着重要的影响。
领导行为涉及到领导者在激励、指导、支持和影响员工的过程中所展现出来的行为。
为了提高领导者的有效性和影响力，了解并掌握领导行为的知识点是非常重要的。
本文将从领导行为的定义、种类、特点以及在组织中的作用等方面来总结领导行为的知识点。
一、领导行为的定义领导行为是指领导者在组织中展现出来的行为，包括领导者对员工的激励、指导、支持和影响等。
领导行为是领导者通过言行和表现来影响员工，使其产生积极的行为和态度。
在组织中，领导行为是非常重要的，它直接影响着员工的工作效率、团队的凝聚力和组织的绩效。
二、领导行为的种类1. 变革型领导行为变革型领导行为是指领导者对组织进行变革和创新的行为。
这种领导行为强调领导者要有远见和创新意识，以积极的态度引领组织应对变化、挑战和机遇。
2. 事务型领导行为事务型领导行为是指领导者对员工进行任务分配、工作指导和绩效监督的行为。
这种领导行为重视领导者在具体的工作任务和目标的实现过程中的指导和监督。
3. 变革型领导行为情绪型领导行为是指领导者在组织中展现出积极的情绪，能够有效地激励员工、塑造组织氛围和团队文化。
4. 服务型领导行为服务型领导行为是指领导者关注员工的需求和利益，注重帮助员工解决问题、成长和发展。
5. 授权型领导行为授权型领导行为是指领导者通过授权、支持和信任来赋予员工决策和执行权力，使员工更有主动性和创造性。
6. 参与型领导行为参与型领导行为是指领导者具有开放的沟通和参与员工决策的态度，能够激发员工积极参与组织决策和行动。
以上所述是领导行为的主要种类，不同的领导行为在不同的情境下都有其独特的作用和价值。
一位优秀的领导者应该能够灵活运用各种领导行为，以适应不同的组织情境和挑战。
三、领导行为的特点领导行为具有以下几个特点：1. 多样性领导行为具有多样性，不同的领导行为在不同的组织情境和目标中都有其独特的作用和价值。
组织中的领导行为简介
N N
N
N
领导方式
支持式
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Y N N Y
获得式
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Y Y Y N
Y
Y
Y
Y
N
N
N
N
N
N
N
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参与式
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Y Y
Y Y
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N
三、豪斯的途径－－目标理论 – 领导试图去影响下属对目标的认识，并达成目标， 绩效为目标理论 – 伊文斯（加）、提出 1968年 – 理论基础： • 期望理论 • 四分图
高
– Moton（莫顿）和布莱克提出了一个“六阶段方案”加管理发展计划
第一：实验研讨训练，分析管理方格，对自己的 领导方式进行分析和评价。 参加者是各不同部门的领导
第二：配合默契，对照方格确定自己达成9.9的情况。 参加者是同一部门的领导，促进与会人员的团结
第三：小组间的相互作用 使不同部门间的紧张和冲突通过小组成员的台阶 来解决
管 关6 理心 方 人5
格
论
4
5.5 “中间型管理” 适合的组织绩效是通过 人的满意度和工作目标 的达成之间的平衡
来完成的
3
1.1
2
“贫乏式管理” 以最小的努力去工作
低
维持着最低的组织
1
成员和构成
9.1 “任务式管理” 高效的生产率，但 人的因素降低到最低
的限度
12
低
345 6 789
关心工作、关心生产
以业务为中心 一个均衡性产出的模型
一、领导和管理
1、什么是领导
– 领导是一种职位象征 – 领导是个体行为和人格特征的体现 – 领导是一系列的行为过程 – “领导是一种直接的人际影响力、是沟通过程所表现出来
领导行为分类
领导行为分类随着社会的发展，领导在组织中扮演着越来越重要的角色。
在不同的组织内具有不同的角色，领导的行为如何又影响了组织的发展，这一历史也一直是争论的焦点。
许多领导学专家以及管理学家认为，领导的行为能够影响组织的绩效，因此，弄清楚领导的行为有助于更好地理解和推动组织发展。
本文将围绕领导行为进行讨论，并尝试把领导行为分为几种类型。
首先，领导行为可分为三大类：传统型、关系型和建设性。
传统型领导行为是依赖于个体的能力、经验和本身行为而表现出来的，主要包括认知领导、行政管理和人本主义。
认知领导是根据自己的理论知识和经验来指导团队的成员，主要通过定义计划、设定目标、规划和指导来实现。
行政管理是由领导者确定的标准和程序，以及一系列行动来强制执行，让员工达到期望的指标。
而人本主义则是依赖于领导者能够引导员工发展自我意识，关注员工的能力、需求和价值观，以及激励员工实现自我和组织的价值。
关系型领导行为是基于领导者和被领导者之间建立一种友好的关系，以达到一致的目的。
领导者与被领导者共同讨论问题，尊重彼此的想法，彼此交流，协商解决，最终在达成共识上达到一致，从而保证组织的顺利运行。
此外，领导还可以通过互动式学习、决策讨论以及多种关系构建活动来增进被领导者与组织之间的联系。
建设性领导行为是建立在一种良性竞争、创新创造力以及团队合作精神之上的，可以激发每个人的创新潜力。
该模式首先激励团员发现和改变问题和缺陷，然后激发团员的创造力，并通过调动每个人的积极性和合作精神来解决问题。
其中，重要的是要鼓励被领导者的发展，让他们自豪地感受到自己的能力，以达到尊重自我、建立良好的联系和促进合作的目的。
在组织中，可以根据不同的需求以及不同的任务选择不同类型的领导行为。
例如在需要高效快速完成任务的情况下，领导者可以采用传统型的行为，如认知领导、行政管理和人本主义；在促进团队发展的过程中，领导者可以采用关系型的行为，以加强员工之间的联系；在推动创新的过程中，领导者可以采取建设性行为，鼓励被领导者发展自我，激发每个人的创造潜力。
管理学中的领导力与领导行为
管理学中的领导力与领导行为在管理学领域中，领导力和领导行为是非常重要的概念，对于组织的成功和发展起着至关重要的作用。
本文将探讨管理学中的领导力和领导行为，以及它们在组织中的应用和影响。
一、领导力的定义和特征领导力是指一个人在组织中对其他成员影响力的能力。
在管理学中，领导力具有以下几个特征：1. 影响力：领导力主要通过对他人的激励和影响来实现目标的达成。
2. 目标导向：领导力的核心是为了实现组织的整体目标，同时也关注个体的成长和发展。
3. 视野和洞察力：领导者需要有广阔的视野和深刻的洞察力，以便准确把握形势和制定正确的策略。
4. 人际关系：领导力涉及与组织成员的有效沟通和良好人际关系的建立。
二、领导行为的类型领导行为主要可以分为任务导向型和人际导向型两种类型。
1. 任务导向型领导行为：这种领导行为注重实现目标和任务完成。
这种领导者会明确自己的期望，设定目标，并监督员工的工作进度。
他们通常强调效率和绩效。
2. 人际导向型领导行为：这种领导行为注重员工的发展和关注员工的需求。
这种领导者会通过支持员工、倾听员工的意见和提供反馈等方式来建立良好的工作环境，促进员工的成长。
三、领导力在组织中的作用和意义领导力在组织中发挥着重要的作用和意义：1. 激励员工：领导力能够激励员工的积极性和动力，提高员工的工作效率和绩效。
2. 打造团队：领导力能够帮助建立和发展高效的团队，通过有效的领导行为，促进团队成员之间的合作和协作。
3. 制定战略：领导者具有广阔的视野和战略思维，能够制定正确的战略，带领组织应对变化和挑战。
4. 塑造文化：领导者的价值观和行为方式对组织的文化起着重要的塑造作用，能够影响员工的行为和价值观。
四、领导力的培养和发展领导力可以通过培训和实践来不断发展和提升：1. 学习和反思：通过学习管理学和领导学相关的知识，了解领导力的原理和实践，同时反思自己的领导行为。
2. 实践和经验积累：通过实际工作中的领导角色，积累宝贵的经验，不断提升领导能力。
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9.1 “任务式管理” 高效的生产率，但 人的因素降低到最低 的限度
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低
关心工作、关心生产
高
– 有效的管理必须遵循下列原则： （1）在交互影响的过程中应用相互依靠的技能 （2）开放的沟通形式 （3）接受他人，这是一种趋向完美的能力 （4）与员工共同担负起问题的解决和做出决定的 任务 （5）共同解决不同的困难 （6）人力资源的利用建立在团队工作的基础上 （7）相互支持来自于团体的互相依靠 （8）确立共同的目标 （9）公开的批评和单双向的反映 – 他们认为两个维度之间的交相作用的效果要好于二 者的相加。
高
高绩效 低不满 低流动 高绩效 高不满 高流动
低
密执安的研究 • 主要研究在于不同工作绩效的工作群？对工作进行指导。 • 有的员工可以产生高效－－不要侧重于组织，要 侧重于人。 管理方格论 • 1964年，布莱克 / 莫顿
– 《管理新模式》 • 四种管理体制： – 专制独裁命令式 – 温和仁慈命令式 – 协商式 – 参与式 • 评价每一种管理形态有八项特征： 领导过程 激励手段 沟通 相互作用 目标设置 控制程度 绩效目标 决策
五、评价
– 尽管很多研究支持行为理论，但是也有许多 研究并未找出有关领导行为与生产率、出勤、 流动等之间的关系 – 有很多其他因素也影响领导的效率 – 批评行为理论限制了预测和解释领导行为的 能力 – 交换理论试图摆脱这些限制
– Moton（莫顿）和布莱克提出了一个“六阶段方案”加管 理发展计划 第一：实验研讨训练，分析管理方格，对自己的 领导方式进行分析和评价。 参加者是各不同部门的领导 第二：配合默契，对照方格确定自己达成9.9的情况。 参加者是同一部门的领导，促进与会人员的团结 第三：小组间的相互作用 使不同部门间的紧张和冲突通过小组成员的台阶 来解决 第四：组织目标设置， 利润、成本、安全、人的满足感 第五：实现目标 第六：稳定（ 改革和进步，评价和加强）
二、领导效能的个人因素分析
我具备什么条件？
知识 技术 能力
什么得到了利用？
时间 精力
个人品质
资源
我需要什么？
能力 权力
声望
第三节：研究领导行为的理论
一、特质论：
– 认为领导者具有一般人没有的特质 很多研究者都否定了这一点，主要是因为不同 工作的管理者具有不同的素质要求 高层与中层管理者的比较研究
– 个人品质： 才智 自信心 决断能力 首创精神 男性—女性 对奖金的要求 自我实践但要求 督察能力 与员工的亲切程度
– 激励品质：
工作稳定的需求 维持别人权力的要求 事业成就的要求
四、评价
1、忽视了领导的行为方式和对管理的影响。 2、忽视了环境的影响 3、把管理的有效性只归结为领导者自身并没有考虑 到其他因素。 4、素质只是一种可能，而不是管理本身
1.9 9 高 “乡村俱乐部式管理”
注重人的需求、满意度 8 友谊的组织气氛和工作 环境
9.9 “团队式管理” 工作目标的达成来自于 群体的共同努力、互相 依靠、新任和尊敬
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关 6 心 人 5
4 3
5.5 “中间型管理” 适合的组织绩效是通过 人的满意度和工作目标 的达成之间的平衡 来完成的
低
1.1 “贫乏式管理” 2 以最小的努力去工作 维持着最低的组织 1 成员和构成
– 领导分为不同的类型 – 不同类型的领导都具备不同的行为特征
三、情境改变理论
– 领导行为受环境因素的影响，因此要根据不同的情 境采取不同的领导方法。
四、综合模式
品质理论 A、行为特征 B、生理特征
行为理论 A、人的行为 B、生产、工 作行为
情境改变理论 A、领导 B、员工 C、环境
第十三章：领导理论及其应用
美国
评价中心的素质评价内容
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
素质内容
首创精神 对压力的忍耐性 精力 领导能力 对他人的认知 分析能力 决策能力 创造能力 发现事实的能力 口头表达能力 写作能力
序号
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
素质内容
控制能力 计划和组织能力 授权能力 自我实现 自我坚持性 社交能力 工作倾向 情感特征 智能水平 对群体的影响力
– 十一项显著差别
• 数学应用能力 • 视觉的快速和准确性 • 空间形象化 • 数学推理能力；语言推理能力 • 说话的深刻程度；领导的推理能力
• 一般活动精力
• 个人关系 • 朝气活力 • 对宗教的重视 （最后三项中层高于高层）
– 人际特征上，高层有活力和精力，而中层注意搞好 人际关系
二、行为理论（类型学说）
二、变化中的管理者
– 现存的素质论都侧重于有效管理者的领导魅力的重 要性 – Robert Hows（赫斯）建议，领导魅力的四个要素： • 支配性（权力） • 自信心 • 对他们产生影响的需求 • 使人信服的道德行为规范（表现） 利用魅力去影响
– 领导要激励下属去争取比他们原有的期望做得更好， 有三种方法： 1、增强员工创造高产业和绩效的愿望和要求 2、显示员工在团队精神中的价值高于他们自己的 兴趣 3、增强推动员工的需要水平 – 案例：苏有自信心、道德行为、支配欲望、对下属 影响的需要，但为什么没有做好？ – 结论：
危险程度 压力水平 工作范围 模糊程度
管理的方式和三个因素的状况如何
第三节：情景理论
没有任何一种行为理论适合于所有的情景，情景理 论是行为理论的延续
一、麦格雷格的X、Y理论
– 最早的情景理论 – 视员工的组成、情景不同而采取不同的方式进行管 理，开始了员工的行为的研究 – X、Y即是情景 – 超Y理论－－X、Y式的混合管理
组织管理中 的领导行为
第十二章：领导行为的一般概念
第一节：概论
一、什么是领导
– 领导是一种职位象征
– 领导是个体行为和人格特征的体现 – 领导是一系列的行为过程
– “领导是一种直接的人际影响力、是沟通过程所表 现出来的一种达成组织目标的能力。”
– “领导是在期望和交互作用中所表现出来的对组织 的创造力和维持才能。”
四、领导体制理论
– 四十年代勒温研究了不同的领导方式对群体行为的 影响 – 利克特：比较----两维因素哪一种更有效 • 7个高生产率－－6个以人为中心，1个以工作为 中心 • 10个低生产率－－3个以人为中心，7个以工作为 中心 – 调查结论： 1、高与低之间，职工的士气无差别 2、关心职工，生产率上升，反之，施加压力，生 产率下降 3、领导与职工接触多，生产率上升 4、授权，生产率上升
非常重要
中等重要
最不重要
男性 — 女性
美国、日本企业的领导者的基本素质要求
日本 顺序
品德 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 使命感 责任感 依赖性 积极性 忠诚心 进取心 忍耐性 公平性 热情 勇气 能力 思维决定能力 规划能力 判断能力 创造能力 观察能力 劝说能力 对人的理解能力 解决问题能力 培养下级能力 调动积极性能力 合作精神 决策能力 组织能力 授权能力 应变能力 勇于负责 创新能力 敢当风险 尊重他人 品德优良
– 情景的影响： Steven Kerr（科瑞）：假定了影响因素 • 员工的因素 职业能力 能力 工作职位的层次 对组织感性的认识
经验 态度 期望关心领导的行为 心理素质
• 管理者的因素 态度和行为与其品质管理特征之间的相似程度 对上层影响的程度 • 工作因素 时间的迫切性 言行出现误差 自动化 工作的重要性和必要性
二、现代领导制度的发展
1、家长制行政领导 资本主义发展初期，老板－－企业所有者，也是 经营者 2、1841.10.5，美国马萨诸塞州发生了一起客车相 撞事件 • 社会反映大多认为老板没有能力领导企业，在议 会的推动下，建立责任制，选择管理人才 • 经理阶层的兴起 – 所有权与经营权分开 – 出现技术专家（硬专家）进行管理
三、俄亥俄州大学的研究
– 四分图理论 – 工作结构导向 —— 领导者使其自己和员工的角色服 从于组织的目标（工作程序、分配员工工作和保持 清晰的标准） – 关心人的导向 —— 双向沟通、关心个体的需要和感 情，互相信任
工作结构导向 高 关 心 人 的 导 向 低
低绩效 低不满 低流动 低绩效 高不满 高流动
• • • • • 这些素质是重要的，但不一定能保证领导的有效性。 同时她还必须具备与员工同样的导向 通过评价他们的潜能，建立目标，个人的不同分工工作， 增加下属的责任，授权与挑战性工作，（自身成为障碍） 提供创造性环境等
三、素质论的一些研究
重要性 个人品质 督察能力 事业成功 自我实现 自信 决断性 对工作稳定的需求 主动与人交流 对优厚薪金的需求 外观感受的成熟度
第一节：领导的特质理论
一、早期理论
– 40－50年代，素质论试图去预测人可能成为领导及 他们的素质决定于他们的工作是否成功。 • 案例中，苏的特质是什么？聪明的、极好的适应 协调能力；独特性、热情的、固执的、是否能够 良好地处理人际关系。她是否展示出她的老练、 同情心、忍耐力
• 按照素质论，苏也许是个好的领导者，但她不是
– Graen（哥瑞恩）对单一类型的领导方式进行了挑战， 他研究了领导和他的群体之间的交互作用 • 领导者调整了各种资源，如增加工作的范围、决 策的影响、开放的沟通，使员工更多地进入组织 的角色。 • 分两个部分进行研究： – 1、允许组内有更多的自由度，自己当领导 – 2、不允许更多范围的自由度，雇用助手。 • 表明同样的领导行为可能导致不同的管理结果。 假如 1、自己当领导 2、雇用助手（缺乏能力，缺少关心，缺乏 对管理的感觉，阻碍增多，缺乏有价值 的奖励
第二节：行为理论
一、产生：
– 50年代，素质论在解释领导有效性上出现了困难 – 侧重领导的行为倾向性分析： • 领导是怎样做的（行为） • 领导是怎样领导群体的（被领导者的行为）