信息系统项目管理师讲义
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• S （Specific results)：即规定一个具体的目标 • M (Measurable)：即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量 • A（accepted )： 即设定的目标应该被管理人员和员工双方接受 • R（relevant ）：即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关
项目管理-概述-知识点
1.项目 2.项目的特性：临时性、独特性、渐进明晰、风险 3.项目的约束条件：范围、时间、成本 • 项目管理知识体系：
5个过程组、9大知识领域
第二章 项目生命周期和组织
2.1 项目管理的系统观念 • 系统方法始于1950年，它是解决复杂问题的一种整体分析方
法，包括系统观点、系统分析和系统管理：
• 项目经理的任命 – 项目经理应当近可能早地被任命，如在可行性论证阶段或售前阶 段。
3.2.5 项目计划阶段
• 界定项目目标并分解为一系列的活动 • 明确主要活动之间的相关性，据此排出网络计划图 • 对各个活动花费的时间和费用进行估算， 据此制定进度计划和费用计划 • 制定项目团队的组织结构和沟通计划 • 制定项目的质量保证计划 • 制定项目的风险管理计划
2.应用领域的知识、标准和规定 对IT项目来说，项目管理团队就需要IT的基本知识、技能和标准，还要了解客户 业务的基本知识。
3.项目环境知识 4.通用的管理知识和技能、软技能或人际关系技能
1.5 项目管理工具和技术
• 项目管理工具和技术支持，包括项目管理软件。 • 一些典型的工具和技术包括
– 项目章程和WBS（范围） – Gantt图，网络图，关键路径分析，关键路径调度（时间） critical chain
– 启动 – 计划 – 执行 – 控制 – 收尾
各阶段的交互作用
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某一阶段中各过程的交叉 典型的资源投入随时间的变化图
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项目干系人随着时间的继续对项目的影响
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项目过程组各过程之间的关系
图2-5 - 5、强矩阵型组织 图2-5- 6、复合型组织
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表2－1 组织结构对项目的影响
2.6 项目干系人 • 项目干系人是指参与项目或受项目活动影响的有关人员。 • 项目干系人包括
– 项目发起者和项目组 – 支持人员 – 客户 – 用户 – 供应商
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图2-7：项目边界
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项目启动过程组 项目计划过程组
项目执行过程组
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项目监督与控制
过程组
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项目收尾过程组
项目启动阶段 • 明确项目的环境和约束 • 明确项目的目标与范围界定 • 对候选项目进行可行性分析 • 选定项目
• 进度安排可行性
– 其一，所设定的项目进度是否合理可行 ?
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– 其二，是否存在关键时间指标。〈如夏季旅游〉
• 运营可行性
– 考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。
• 其他方面可行性
项目的招投标 项目的立项
• 项目的立项是正式认可一个新项目开始。 • 项目立项的核心是要公司的管理机构认可项目的确立。被认可的原则
为什么要对项目各阶段和项目管理进行评审？
• 项目必须要成功地完成当前阶段，才能继续推进到到下一阶段。 • 项目管理评审（也称作阶段成果或终止点）应当在每个阶段结束时进行，以便评
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估项目的进展、完成的百分比和保持与组织目标的一致性。
图2－4 典型信息系统项目的生命周期
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图2－3 软件开发的螺旋模型(Boehm, 1988)
2.4 项目生命周期和产品生命周期的区别
• 不论项目要生产何种产品，项目生命周期适用于所有项目。 • 由于每个产品的特性不同，其产品生命周期模型可以有很大的不同。 • 大多数大型IT产品是作为一系列项目进行开发的。
国际标准化组织 (ISO)以该文件为框架 ,制定了ISO1006 标准2000：PMBOK 2000 出版 被美国国家标准学会（ANSI）接受为美国标准 （2001. 3） 2004：PMBOK 2004 发布
• 1965年初华罗庚教授在中国普及推广统筹方法，我们现在通常称为网络计划技 术，是中国推广项目管理方法的开始。
目生命周期。 • 项目阶段因项目或行业不同而不同，但一些共同的阶段包括：
– 概念 – 开发 – 实施 – 收尾 – 支持
图2－1项目生命周期
2.3 产品生命周期 • 产品也有生命周期，它包括项目的生命周期、项目验收后产
品的运行维护期、产品退出运行的消亡期。 系统开发生命周期（SDLC)是一个用于描述信息系统开发和维 护各阶段的框架。 典型SDLC阶段包括计划，分析，设计，实施和支持。 SDLC模型举例
4大核心知识领域形成具体项目的项目目标（范围，时间，成本和质量）。 4大辅助知识领域是完成项目目标的手段（人力资源，沟通，风险和获取手段）。 – 一大知识领域（项目整体管理）影响着同时也受其他知识领域的影响。
图1-1 项目管理框架
1.4 项目管理与其他学科的关系
• 项目经理管理项目所需的大部分知识，对项目管理来说是独 有的。
– 系统观点：是指一整套系统地思考事物的一种哲学方法。在一个特 定环境下，为着某个目标发挥作用的所有因素就组成了系统。
– 系统分析：解决问题的途径
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– 系统管理：在改变系统前，统筹考虑业务、技术和组织问题。
2.2 项目阶段和项目生命周期 • 从项目开始直到项目结束所包含的所有项目阶段被总称为项
3.2.1 项目的来源
• 公开发行出版的招标信息 • 国家、部门、地区的《规划》、《指南》 • 企业的战略规划 • 对竞争对手产品的分析 • 客户的反馈 • 相关或联盟企业的要求 • 企业外部人的建议
3.2.2 项目的可行性分析
• 技术可行性 • 成本可行性 • 规章制度可行性
大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规定、 营业许可、著作权等方面规章制度。
表3－1 项目过程组，项目活动和知识域的关系
项目生命周期与过程-知识点-小结
第二章和第三章 项目管理的环境和过程-练习题
• 项目管理办公室（PMO）是组织的一个单元，在其管搳范围内集中、 协调地管理项目。
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1.7 与项目有关的几个概念
• 项目与日常运作
1.7 与项目有关的几个概念
• 项目与组织战略
• 项目是用于实现组织战略的手段，也是用来组织那些因为受企业正常 运作限制而无法解决的活动的手段。
1.7 与项目有关的几个概念
在更广泛的背景下，项目管理包括相关的工作如大项目和项目组合管 理。只是执行的层面不同。
• 项目通常被分成更好管理的组成部分或子项目，子项目也被认为是 项目，并被进行同样的管理。
• 大项目是以协同的方式管理，以获取单个项目管理所无法取得之效 益的一组逻辑相关的项目。
• 项目组合是项目、大项目和其它工作的一个集合，将其组合在一起 的目的是为了进行有效的管理以满足战略上的业务目标。
• 瀑布模型：由定义清晰的、线性的、系统开发和支持过程的各个阶段组成。 • 螺旋模型：软件的开发是用反复迭代或螺旋型的开发过程，而不是线性过程。 • 增量模型：提供软件开发的模块式增长过程。 • RAD模型：在不牺牲质量的基础上快速开发出系统。 • 原型化模型：用于开发出原型以澄清用户需求。
图2－2 软件开发的瀑布模型
是项目必须与公司短期或者长期的战略目标相一致。 • 在立项过程中，可行性研究报告首先解决了什么项目可以做，至于到
底做哪个项目，则还要对项目进行筛选。 • 对于较复杂的项目而言，项目的鳞选要用到工程技术经济学、运筹学
等领域的相关知识和技术，就一般项目而言，专家判断或决策者主观 分析较为普遍。
3.2.3 目标制定的 SMART 原则
2.5 项目的组织结构
• 组织能够影响项目的成败。 • 有三个组织结构
– 职能型 – 项目型 – 矩阵型
图2-5 - 1、职能型组织
图2-5- 2、项目型组织
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图2-5- 3、弱矩阵型组织 图2-5 - 4、平衡矩阵型组织
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信息系统项目管理师教程
第一章 绪论
1.1 什么是项目？
• 项目是为完成某一独特的产品、服务或成果而进行的一次性 努力。
• 项目的特点
– 独特性
产品、服务或结果
– 临时性
是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间 1. 不一定历时短； 2. 所提供的产品或服务通常不是一次性的; 3. 市场机会稍纵即逝； 4. 项目团队临时性。
的 • T （time）：即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果
3.2.4 项目立项结束的标志
• 项目章程(Project Charter)的编制 – 项目章程是正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生的 产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合 同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。
– 项目的反对者
2.6 项目干系人
• 项目经理必须要拨出专门的时间确定、理解和管理与项目干系人的关 系。
• 高级管理人员是非常重要的项目干系人。
2.7 高级管理层的承诺
• 若干研究表明高层管理承诺是项目成功的关键因素。 • 高级管理层有助于保证项目经理得到充分的资源，及时得到对项目特
殊要求的批准，得到整个组织的合作，并学习如何成为更好的领导者。
scheduling 。 – 成本估算和挣值管理（成本）。
1.6 项目管理的发展历程
• 1965：国际项目管理协会（IPMA）成立
由IPMA组织认证的项目经理叫IPMP，分A、B、C、D四级
• 1969：美国项目管理学会（PMI）成立
由PMI 组织认证的项目经理叫pmp，相当于IPMP-C。 1987：PMI开始着手创建PMBOK 1996: PMBOK
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• …… • 制定项目整体管理计划
3.2.6 执行阶段和项目监控
• 组织、实施项目。 • 跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息。 • 将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较。 • 对项目的偏差和变更进行控制。
3.2.7 收尾阶段
• 对项目产生的结果进行计量并评价，总结经验教训 • 将项目结果移交给用户 • 安置项目人员
• 但是，仅有项目管理知识还不够，项目经理也必须拥有：
– 一般的管理知识与经验 – 项目的应用领域知识与经验
• 项目经理必须将焦点放在满足具体项目目标上。
图1-2 项目管理需要的专业知识领域
项目管理需要的专门知识领域如下 ：
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1.项目管理知识体系 包括：已知的如PMBOK指南 + 未来发展
对组织各种标准的要求 • 标准和指导方针可提高项目经理的工作效率 • 高级管理层可鼓励：
– wenku.baidu.com用项目管理标准报表和软件 – 制定和使用写作指南来编制项目计划或提供状态信息 – 建立项目管理办公室或项目管理中心
第三章 项目管理过程
3.1 项目管理过程组
• 项目管理可被视为一系列的关联过程 • 项目管理过程组包括
3.2.8 项目的移交与总结
• 项目移交的效率会影响客户对最终产品的态度，移交过程组织良好，顺利友好地 完成移交将消除客户可能对产品产生的许多顾虑。
• 项目总结报告与交给客户的移交报告不同，是作为公司内部审核项目的执行是否 达到预期目标的依据。另外，它还为日后项目的计划和执行提供历史资料和经验 教训。
– 渐近明细 – 具有不确定性
1.2 什么是项目管理？
• 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实 现项目要求。
1.3 项目管理的过程和九大知识领域
• 项目管理通过项目启动、计划、执行、监督与控制和收尾过 程组保证项目的完成，这五大过程组被组织成九大知识领 域。
• 九大知识领域描述了项目经理必须具备的关键知识和能力。
项目管理-概述-知识点
1.项目 2.项目的特性：临时性、独特性、渐进明晰、风险 3.项目的约束条件：范围、时间、成本 • 项目管理知识体系：
5个过程组、9大知识领域
第二章 项目生命周期和组织
2.1 项目管理的系统观念 • 系统方法始于1950年，它是解决复杂问题的一种整体分析方
法，包括系统观点、系统分析和系统管理：
• 项目经理的任命 – 项目经理应当近可能早地被任命，如在可行性论证阶段或售前阶 段。
3.2.5 项目计划阶段
• 界定项目目标并分解为一系列的活动 • 明确主要活动之间的相关性，据此排出网络计划图 • 对各个活动花费的时间和费用进行估算， 据此制定进度计划和费用计划 • 制定项目团队的组织结构和沟通计划 • 制定项目的质量保证计划 • 制定项目的风险管理计划
2.应用领域的知识、标准和规定 对IT项目来说，项目管理团队就需要IT的基本知识、技能和标准，还要了解客户 业务的基本知识。
3.项目环境知识 4.通用的管理知识和技能、软技能或人际关系技能
1.5 项目管理工具和技术
• 项目管理工具和技术支持，包括项目管理软件。 • 一些典型的工具和技术包括
– 项目章程和WBS（范围） – Gantt图，网络图，关键路径分析，关键路径调度（时间） critical chain
– 启动 – 计划 – 执行 – 控制 – 收尾
各阶段的交互作用
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某一阶段中各过程的交叉 典型的资源投入随时间的变化图
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项目干系人随着时间的继续对项目的影响
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项目过程组各过程之间的关系
图2-5 - 5、强矩阵型组织 图2-5- 6、复合型组织
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表2－1 组织结构对项目的影响
2.6 项目干系人 • 项目干系人是指参与项目或受项目活动影响的有关人员。 • 项目干系人包括
– 项目发起者和项目组 – 支持人员 – 客户 – 用户 – 供应商
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图2-7：项目边界
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项目启动过程组 项目计划过程组
项目执行过程组
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项目监督与控制
过程组
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项目收尾过程组
项目启动阶段 • 明确项目的环境和约束 • 明确项目的目标与范围界定 • 对候选项目进行可行性分析 • 选定项目
• 进度安排可行性
– 其一，所设定的项目进度是否合理可行 ?
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– 其二，是否存在关键时间指标。〈如夏季旅游〉
• 运营可行性
– 考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。
• 其他方面可行性
项目的招投标 项目的立项
• 项目的立项是正式认可一个新项目开始。 • 项目立项的核心是要公司的管理机构认可项目的确立。被认可的原则
为什么要对项目各阶段和项目管理进行评审？
• 项目必须要成功地完成当前阶段，才能继续推进到到下一阶段。 • 项目管理评审（也称作阶段成果或终止点）应当在每个阶段结束时进行，以便评
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估项目的进展、完成的百分比和保持与组织目标的一致性。
图2－4 典型信息系统项目的生命周期
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图2－3 软件开发的螺旋模型(Boehm, 1988)
2.4 项目生命周期和产品生命周期的区别
• 不论项目要生产何种产品，项目生命周期适用于所有项目。 • 由于每个产品的特性不同，其产品生命周期模型可以有很大的不同。 • 大多数大型IT产品是作为一系列项目进行开发的。
国际标准化组织 (ISO)以该文件为框架 ,制定了ISO1006 标准2000：PMBOK 2000 出版 被美国国家标准学会（ANSI）接受为美国标准 （2001. 3） 2004：PMBOK 2004 发布
• 1965年初华罗庚教授在中国普及推广统筹方法，我们现在通常称为网络计划技 术，是中国推广项目管理方法的开始。
目生命周期。 • 项目阶段因项目或行业不同而不同，但一些共同的阶段包括：
– 概念 – 开发 – 实施 – 收尾 – 支持
图2－1项目生命周期
2.3 产品生命周期 • 产品也有生命周期，它包括项目的生命周期、项目验收后产
品的运行维护期、产品退出运行的消亡期。 系统开发生命周期（SDLC)是一个用于描述信息系统开发和维 护各阶段的框架。 典型SDLC阶段包括计划，分析，设计，实施和支持。 SDLC模型举例
4大核心知识领域形成具体项目的项目目标（范围，时间，成本和质量）。 4大辅助知识领域是完成项目目标的手段（人力资源，沟通，风险和获取手段）。 – 一大知识领域（项目整体管理）影响着同时也受其他知识领域的影响。
图1-1 项目管理框架
1.4 项目管理与其他学科的关系
• 项目经理管理项目所需的大部分知识，对项目管理来说是独 有的。
– 系统观点：是指一整套系统地思考事物的一种哲学方法。在一个特 定环境下，为着某个目标发挥作用的所有因素就组成了系统。
– 系统分析：解决问题的途径
http://www.ccidedu.com
– 系统管理：在改变系统前，统筹考虑业务、技术和组织问题。
2.2 项目阶段和项目生命周期 • 从项目开始直到项目结束所包含的所有项目阶段被总称为项
3.2.1 项目的来源
• 公开发行出版的招标信息 • 国家、部门、地区的《规划》、《指南》 • 企业的战略规划 • 对竞争对手产品的分析 • 客户的反馈 • 相关或联盟企业的要求 • 企业外部人的建议
3.2.2 项目的可行性分析
• 技术可行性 • 成本可行性 • 规章制度可行性
大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规定、 营业许可、著作权等方面规章制度。
表3－1 项目过程组，项目活动和知识域的关系
项目生命周期与过程-知识点-小结
第二章和第三章 项目管理的环境和过程-练习题
• 项目管理办公室（PMO）是组织的一个单元，在其管搳范围内集中、 协调地管理项目。
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1.7 与项目有关的几个概念
• 项目与日常运作
1.7 与项目有关的几个概念
• 项目与组织战略
• 项目是用于实现组织战略的手段，也是用来组织那些因为受企业正常 运作限制而无法解决的活动的手段。
1.7 与项目有关的几个概念
在更广泛的背景下，项目管理包括相关的工作如大项目和项目组合管 理。只是执行的层面不同。
• 项目通常被分成更好管理的组成部分或子项目，子项目也被认为是 项目，并被进行同样的管理。
• 大项目是以协同的方式管理，以获取单个项目管理所无法取得之效 益的一组逻辑相关的项目。
• 项目组合是项目、大项目和其它工作的一个集合，将其组合在一起 的目的是为了进行有效的管理以满足战略上的业务目标。
• 瀑布模型：由定义清晰的、线性的、系统开发和支持过程的各个阶段组成。 • 螺旋模型：软件的开发是用反复迭代或螺旋型的开发过程，而不是线性过程。 • 增量模型：提供软件开发的模块式增长过程。 • RAD模型：在不牺牲质量的基础上快速开发出系统。 • 原型化模型：用于开发出原型以澄清用户需求。
图2－2 软件开发的瀑布模型
是项目必须与公司短期或者长期的战略目标相一致。 • 在立项过程中，可行性研究报告首先解决了什么项目可以做，至于到
底做哪个项目，则还要对项目进行筛选。 • 对于较复杂的项目而言，项目的鳞选要用到工程技术经济学、运筹学
等领域的相关知识和技术，就一般项目而言，专家判断或决策者主观 分析较为普遍。
3.2.3 目标制定的 SMART 原则
2.5 项目的组织结构
• 组织能够影响项目的成败。 • 有三个组织结构
– 职能型 – 项目型 – 矩阵型
图2-5 - 1、职能型组织
图2-5- 2、项目型组织
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图2-5- 3、弱矩阵型组织 图2-5 - 4、平衡矩阵型组织
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信息系统项目管理师教程
第一章 绪论
1.1 什么是项目？
• 项目是为完成某一独特的产品、服务或成果而进行的一次性 努力。
• 项目的特点
– 独特性
产品、服务或结果
– 临时性
是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间 1. 不一定历时短； 2. 所提供的产品或服务通常不是一次性的; 3. 市场机会稍纵即逝； 4. 项目团队临时性。
的 • T （time）：即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果
3.2.4 项目立项结束的标志
• 项目章程(Project Charter)的编制 – 项目章程是正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生的 产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合 同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。
– 项目的反对者
2.6 项目干系人
• 项目经理必须要拨出专门的时间确定、理解和管理与项目干系人的关 系。
• 高级管理人员是非常重要的项目干系人。
2.7 高级管理层的承诺
• 若干研究表明高层管理承诺是项目成功的关键因素。 • 高级管理层有助于保证项目经理得到充分的资源，及时得到对项目特
殊要求的批准，得到整个组织的合作，并学习如何成为更好的领导者。
scheduling 。 – 成本估算和挣值管理（成本）。
1.6 项目管理的发展历程
• 1965：国际项目管理协会（IPMA）成立
由IPMA组织认证的项目经理叫IPMP，分A、B、C、D四级
• 1969：美国项目管理学会（PMI）成立
由PMI 组织认证的项目经理叫pmp，相当于IPMP-C。 1987：PMI开始着手创建PMBOK 1996: PMBOK
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• …… • 制定项目整体管理计划
3.2.6 执行阶段和项目监控
• 组织、实施项目。 • 跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息。 • 将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较。 • 对项目的偏差和变更进行控制。
3.2.7 收尾阶段
• 对项目产生的结果进行计量并评价，总结经验教训 • 将项目结果移交给用户 • 安置项目人员
• 但是，仅有项目管理知识还不够，项目经理也必须拥有：
– 一般的管理知识与经验 – 项目的应用领域知识与经验
• 项目经理必须将焦点放在满足具体项目目标上。
图1-2 项目管理需要的专业知识领域
项目管理需要的专门知识领域如下 ：
http://www.ccidedu.com
1.项目管理知识体系 包括：已知的如PMBOK指南 + 未来发展
对组织各种标准的要求 • 标准和指导方针可提高项目经理的工作效率 • 高级管理层可鼓励：
– wenku.baidu.com用项目管理标准报表和软件 – 制定和使用写作指南来编制项目计划或提供状态信息 – 建立项目管理办公室或项目管理中心
第三章 项目管理过程
3.1 项目管理过程组
• 项目管理可被视为一系列的关联过程 • 项目管理过程组包括
3.2.8 项目的移交与总结
• 项目移交的效率会影响客户对最终产品的态度，移交过程组织良好，顺利友好地 完成移交将消除客户可能对产品产生的许多顾虑。
• 项目总结报告与交给客户的移交报告不同，是作为公司内部审核项目的执行是否 达到预期目标的依据。另外，它还为日后项目的计划和执行提供历史资料和经验 教训。
– 渐近明细 – 具有不确定性
1.2 什么是项目管理？
• 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实 现项目要求。
1.3 项目管理的过程和九大知识领域
• 项目管理通过项目启动、计划、执行、监督与控制和收尾过 程组保证项目的完成，这五大过程组被组织成九大知识领 域。
• 九大知识领域描述了项目经理必须具备的关键知识和能力。