华润-企业战略规划与战略管理报告2014[优质ppt]
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华润6S管理体系：战略与财务管理(PPT 26页)
华润（集团）有限公司:简介
多元化的经营业务： 华润的经营涉及消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金
融等多个领域。其中，华润的零售和啤酒经营规模全国第一， 华润电力是内地效益最好的独立发电商，华润置地是最具实力 的综合性地产发展商。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城 是享誉全国的著名品牌。华润90%以上的盈利来自内地市场的 贡献。截至2009年9月，华润在内地累计投资近4,000亿元人民 币，涉及13个领域，遍及除青海外全国各省市自治区。 华润7个战略业务单元板块：消费品（华润创业）、电力（华 润电力）、地产（华润置地）、水泥（华润水泥）、燃气（华 润燃气）、医药（华润医药）和金融（华润金融）。
作为战略监控工具，利润中心管理报告强调战略管 理会计，强调行业分析和标杆比较，并监测业务战 略的执行。
利润中心内部审计体系的主要内容是监督预算的完 成度与监测战略的执行力。
利润中心业绩评价体系—战略执行工具的特点，一 是战略导向的多维度评价，二是评价指标驱动战略 执行。
利润中心经理人考核体系的作用主要有二，一是明 确战略执行责任，二是保障战略有效实施。
华润6S管理体系：战略与财务管理
华润（集团）有限公司:简介
华润蕴含“中华大地，雨露滋润”之意。华润（集团）有限公司 是一家在香港注册和运营的企业，迄今已有72年的历史。华润曾 是一家中港两地颇具影响力的外贸企业，改革开放后，华润通过 一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企 业集团。
10年打造实力雄厚的产业群。十年间，华润从一家没有自己的产品 、技术和生产的贸易型企业，通过向实业化发展，逐步建立起自己 的市场地位、产品地位，拥有了技术、品牌、生产、渠道等产业发 展基本要素。目前，华润的产业横跨消费品、电力、地产、医药、 水泥、燃气、金融等7大领域。在第一个战略发展期，华润建立了 零售、啤酒、电力、纺织等一批产业。在2005年开始的第二个战略 发展期，医药、燃气、金融等产业从无到有，迅速崛起；地产、水 泥等产业由弱到强，成为带动整体业绩增长的有生力量。
华润上海华润地产战略发展报告135PPT
•注：数据来源上海市统计局，数据含动迁、配套住宅
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华润上海华润地产战略发展报告 135PPT
③历年供需对比
上海市商品住宅供求关系趋紧，商品住宅 供应04年后逐年递减，而需求强劲。
• 2007年，上海商品住宅销售面积2753万 平米，供应2103万平米，供需比为0.76， 市场供不应求。
• 2007年上海商品房销售均价9182元/平方米，同比上涨7.1%。 • 2007年上海商品住宅销售均价为10293元/平米，同比上涨9%；
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华润上海华润地产战略发展报告 135PPT
⑤成交分析-环线分布
•上海住宅成交集中外环外，环线3/2/1格局形成
• 随着上海中心城区土地供应的减少以及价格的不断高升，外环外已成为上海商品住宅 成交的主要区域，上海城市逐步进入郊区化发展。
2002－2007上海住宅施竣工面积
年份
2002年 2003年 2004年 2005年 2006年
施工量（万平米） 5995 6974 7873
8267
7989
竣工量（万平米） 1881 2281 3270
2819
2699
倍数比
3.19 3.06 2.41
2.93
2.96
年度平均倍数比
2.89
2007年 7643 2753 2.78
•《世界发展银行》
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华润上海华润地产战略发展报告 135PPT
2.1上海房地产市场
为了更全面、更科学的衡量进入一个城市的标准，我们尝试研究了各个城市的宏观经济和 房地产发展数据，归类出系列可以反映一个城市经济发展和房地产发展的指标体系。我们 最终选用了6个主要维度对长三角主要城市以及我司进入城市进行比较。
华润商业产品线战略分析ppt课件
环 境 影 响 的 P E S T 分 析
社会文化的 1.社会环境稳定； 2.城市化进程加快，城市人口增加， 城市规模在扩大，城市基础设施逐渐 完善；服务中心城市边际消费倾向高； 3.国民素质不断提高，消费者更注重 生活品质并追求多样化、个性化消费， 更加重视产品质量和 。
技 术 的 1.住宅设计水平标准化相对较高，商业设计 水平标准化相对较低； 2.施工技术水平稳定，成本随宏观经济波动 而变化； 3.住宅销售形成具有一定特色的销售技术； 4.招商技术成熟度有待提高； 5.运营管理技术有待提高。
5.
6. 7.
与主要零售商建立并保持良好的合作伙伴关系；
带动集团业务的整合发展； 以商业为主要获利来源的都市综合体开发逐步转 为 以商业＋住宅获利并重或住宅获 利为主的更大规模的综合地产开发。
愿景及目标 行业及资源分析 战略五要素
哪些环境因素正在影响组织？
在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？
潜在竞争者的进入
5.利润水平高，回收期长；
6.转换成本偏低； 7.合适的零售商资源尚不足； 8.设计和招商技术； 9.品牌；区位。
现有企业间的竞争
顾客（租户）讨价还价的能力
供方力量决定因素
1.投入品的差异性小，替代 性高； 2.供应商相对不集中； 3.供应商讨价还价能力弱； 4.项目规模大、批量需求供 应价格低； 5.产业中前向整合可能性小。 潜在替代品的开发 决定替代威胁的因素
行业竞争结构分析
竞争者进入壁垒 1.合适的土地资源获取难； 2.对资金需求大，一般竞争者无法进入； 3.与政府关系好，具备成本优势； 4.企业规模和品牌效应明显； 5.政策限制小企业； 6.转换成本偏低； 7.开发和管理技术难度较大； 8.客户资源从无到有的建立难度较大。 供应商讨价还价的能力
华润集团的战略管理实践共41页PPT资料
▪ 战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价 ▪ 经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行
考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行
▪ 各体系均以战略为主线，具有很强的整体一致性
华润集团战略管理部 | 6
6S战略管理综述
时间维度--6S战略管理体系的短、中、长期
在时间维度上， 6S战略管理体系是通过五年战略期制定长期方向，
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2019
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利润中心各自为营，集团难 以有效地把握和指导其战略 方向和执行
集团缺乏统一的管理和评价 利润中心业绩的体系
集团缺乏及时、准确的获取 利润中心业绩完成情况的平 台
华润集团战略管理部 | 2
6S战略管理综述
这些挑战推动了华润管控模式的转型
微循环；
– 年后通过战略审计、战略评价中的业绩打分、经理人评价来完成一整套的管理流程，从而对一个目
标年度实现流程上的管理闭环。
• 中期以三年为单位，称为战略评价期
– 在起始年度战略检讨的基础上，对战略举措进行相应调整，并通过三年战略评价体系来承载与指引
三年战略周期内每个年度的管理循环。
• 长期以五年为单位，称为战略规划期
一、6S战略管理综述 二、战略规划 三、商业计划 四、管理报告 五、战略评价 六、战略审计 七、经理人评价
华润集团战略管理部 | 0
华润集团管理架构
华润集团战略管理部 | 1
6S战略管理综述
90年代中期开始，华润的多元化经营带来了一系列的挑战
年份 1级利润中心 2级利润中心
2019
考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行
▪ 各体系均以战略为主线，具有很强的整体一致性
华润集团战略管理部 | 6
6S战略管理综述
时间维度--6S战略管理体系的短、中、长期
在时间维度上， 6S战略管理体系是通过五年战略期制定长期方向，
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利润中心各自为营，集团难 以有效地把握和指导其战略 方向和执行
集团缺乏统一的管理和评价 利润中心业绩的体系
集团缺乏及时、准确的获取 利润中心业绩完成情况的平 台
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6S战略管理综述
这些挑战推动了华润管控模式的转型
微循环；
– 年后通过战略审计、战略评价中的业绩打分、经理人评价来完成一整套的管理流程，从而对一个目
标年度实现流程上的管理闭环。
• 中期以三年为单位，称为战略评价期
– 在起始年度战略检讨的基础上，对战略举措进行相应调整，并通过三年战略评价体系来承载与指引
三年战略周期内每个年度的管理循环。
• 长期以五年为单位，称为战略规划期
一、6S战略管理综述 二、战略规划 三、商业计划 四、管理报告 五、战略评价 六、战略审计 七、经理人评价
华润集团战略管理部 | 0
华润集团管理架构
华润集团战略管理部 | 1
6S战略管理综述
90年代中期开始，华润的多元化经营带来了一系列的挑战
年份 1级利润中心 2级利润中心
2019
《企业战略规划》PPT课件
精选ppt
9
确定企业使命考虑的因素：
企业以往突出的特征和历史背景条件； 企业的成就、优势、政策、公众形象等；
所有者和管理者的偏好； 他们的见解、意图和偏好会影响战略任务的
性质和特征；
精选ppt
10
企业周边环境的发展变化； 环境的变化不同程度地影响着企业市场机
会的变化； 企业的资源技术情况；
精选ppt
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第二节 规划总体战略
企业使命说明书的内容： （2）主要政策---如何对待顾客 （3）愿景和方向---10年20年的企业发展 的全局性的长远的预见性的使命。
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二、 区分战略经营单位
1 战略经营单位： 是一个企业值得专门为其制定经营战略的
最小经营管理单位明确利用机会所需要的能力及其构成
2 分析现有能力现状 （p70）
3 进行战略评价和制定措施--p71 绩效/重要性
精选ppt
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第三节 规划经营战略
四 选择战略目标 1 目标体系的层次化 2 目标之间的一贯性
精选ppt
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五 选择竞争战略
1、成本领先战略 控制成本是利润的第一来源 2、差异化战略
（2）右下角小强、中中、大弱组成；----维持原投入水平和市场占有率。
（3）右下角小弱、小中、中弱组成；---收 割或放弃战略。
精选ppt
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四 规划成长战略
（1）密集式成长 （2）一体化发展 （3）多角化发展
战略
战略
战略
市场渗透 市场开发 产品开发
后向一体化 前向一体化 水平一体化
同心多角化 水平多角化 集团多角化
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四 规划成长战略
华润-企业战略规划与战略管理报告2014
华润集团战略管理部 | 17
商业计划体系
华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向 的商业计划
财务结果导向 财务预算 ▪ 统一的预算制定流程，
个性化弱 ▪ 主要关注财务结果 ▪ 与战略联系不强，缺乏
一致性
2008年以前
战略导向 商业计划 ▪ 强调与战略的一致性 ▪ 按照战略-行动计划-财务 预算的顺序制定 ▪ 强调对商业模式的详细描 述和理解 ▪ 强调共性中的个性化
商业计划 管理报告 战略审计 战略评价 经理人评价
6S管理体系
战略构建工具 战略落实工具 战略监控工具 战略执行工具
华润集团战略管理部 | 6
6S战略管理综述
6S战略管理体系总述
主要关注点
• 6S定义
具体描述
▪ 6S战略管理体系是将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进
行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的 一体化战略管理体系。
华润集团
企业战略规划与战略管理报告
（完整版）
2015年1月
华润集团战略管理部 |
本报告为华润集团总部战略管理实施文件（完整版） 供集团总部及各利润中心战略管理培训宣贯使用
华润集团战略管理部 | 1
一、集团战略管理综述 二、战略规划 三、商业计划 四、管理报告 五、战略评价 六、战略审计 七、经理人评价
华润集团战略管理部 | 12
6S战略管理综述
6S战略管理体系的落地
集团 SBU/BU
大区
战略思维 -宏观及行业研究
-竞争对标 -前瞻性思维
6S体系
战商 管战 风 领 略业 理略 险 导 规计 报评 评 力 划划 告价 估 ，
，薪 风酬 险体 管系 控， ，经 战理 略人 审评 计价
商业计划体系
华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向 的商业计划
财务结果导向 财务预算 ▪ 统一的预算制定流程，
个性化弱 ▪ 主要关注财务结果 ▪ 与战略联系不强，缺乏
一致性
2008年以前
战略导向 商业计划 ▪ 强调与战略的一致性 ▪ 按照战略-行动计划-财务 预算的顺序制定 ▪ 强调对商业模式的详细描 述和理解 ▪ 强调共性中的个性化
商业计划 管理报告 战略审计 战略评价 经理人评价
6S管理体系
战略构建工具 战略落实工具 战略监控工具 战略执行工具
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6S战略管理综述
6S战略管理体系总述
主要关注点
• 6S定义
具体描述
▪ 6S战略管理体系是将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进
行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的 一体化战略管理体系。
华润集团
企业战略规划与战略管理报告
（完整版）
2015年1月
华润集团战略管理部 |
本报告为华润集团总部战略管理实施文件（完整版） 供集团总部及各利润中心战略管理培训宣贯使用
华润集团战略管理部 | 1
一、集团战略管理综述 二、战略规划 三、商业计划 四、管理报告 五、战略评价 六、战略审计 七、经理人评价
华润集团战略管理部 | 12
6S战略管理综述
6S战略管理体系的落地
集团 SBU/BU
大区
战略思维 -宏观及行业研究
-竞争对标 -前瞻性思维
6S体系
战商 管战 风 领 略业 理略 险 导 规计 报评 评 力 划划 告价 估 ，
，薪 风酬 险体 管系 控， ，经 战理 略人 审评 计价
企业管理战略规划PPT
亮点：
• 【战略目标】 • （1）销售目标 • 公司3年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 • （2）利润目标：到2013年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润
占公司净利润的30%左右。
• （3）拓展目标：力争三年时间实现完善。 • （4）模式目标: • 核心业务领域和核心经营战略模式 • 未来3-5年内核心业务领域将从时尚、潮流服饰展销、销售、设计与服务产供销一体；并最终形
• 1、行业分析
• 随着社会经济水平的发展，人们的生活品味和消费格调也越来越高，追求时尚，注重 品质，崇尚个性，穿着环境日益改善，在海外，时尚潮流服饰一直占据消费品市场的 巨大份额。
• –中国人的服装支出正以16%的年增长率强劲增长
• –2009年，服装销售额合计达到1140亿美元，令中国成为仅次于美国(2870亿美元)的 全球第二大服装市场
• 4、政治环境
• “十二五”以来科学发展观指导下的宏观经济政策越来越倾向于可持续发展，保护环 境，舒适环保，构建和谐社会，和谐中国。华艺嘉是服装行业的领先概念，不仅注重 人为舒适与环境的和谐，更是倡导美与地球环境的可持续发展。
• （二）客户分析
• 1、企业消费群体分析：
• 随着社会经济水平的不断提高，人们已经不再只满足于温饱了，更多开始 注重生活品味，消费格调也越来越高，追求时尚，注重品质，崇尚个性。 而一个美好、潮流、舒适、有品位的穿着塔配，需要各式各样的配饰性、 实用性、观赏性的塔配服饰的装扮。
广州市华艺嘉服饰有限公司
•目
录
• 前言
• 战略纲要
• 战略目标
• 第一章、战略总则与分析
• 一、战略总则
• （一）规则编制背景
华润集团6S管理系统 ppt课件
产品(或服务)特征
•客户获取率
•客户维持率
客户关系
企业形象
价格
质量
可获 得性
可选 择性
功能
服务
伙伴
品牌
•客户满意度
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ppt课件
客户层面——价值取向
定位1：总体低成本
•丰田 •麦当劳 •戴尔
•美国西南航空公司
•沃尔玛
价值取向
定位3： 整体客户解决方案
•IBM
•通用电器动力
•美孚
定位2： 产品领先
•索尼 •奔驰 •默克，强生 •英特尔
定位4： 系统锁定
•微软、思科 •E-BAY •VISA,万事达
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ppt课件
学习与成长
内
部
运营管
客户管
创新流
流
理流程
理流程
程
程
协调一致
学
习
战略性工作岗位
与
成 长
人力资本
•技能 •培训 •知识
战略性IT组合
信息资本
•系统 •数据库 •网络
法规和 社会
组织变革议程 组织资本
•文化 •一致性 •领导力 •团队
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业务战略体系
战略描述
战略图模板
财务层面
顾客层面
内部流 程层面
营收成长战略
提高股东价值
股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)
生产力提升战略
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值取向
单位成本
资产利用率
产品优势 顾客关系 运营优势
描述战略：平衡计分卡的战略地图 价格
华润6S与战略管理 PPT资料共92页
•治理 •有效化
管理体制
图：华润集团运行框架与发展模型
华润发展模型
1）战略定位——管理专业化
战略管理导向(6S体系) 战略构建 战略落实 战略监控 战略执行
战略推动的 专业化管理
华润发展模型
2）市场地位——经营规模化
企业经营获利能力影响要素
其他
资产与成本结 构
产品或服务质 量
市场份额
管理整合的 规模化经营
核
价
2、6S管理体系的构成
利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系
战略管理系统
战略构建工具 战略落实工具 战略监控工具 战略执行工具
战略管理工具
3、6S管理体系的特点
1）实行利润中心管理模式，投资决策权高度 集中，确保多元化控股企业的专业化管理。
（四）利润中心内部审计体系
内部审计体系
—— 多维度的战略综合审计 —— 监督规划与预算的完成度 —— 监控业务战略的执行力
战略图规划行动方案的6个步骤
1. 定义股东价值增长差距 2. 校准客户价值取向 3. 建立实现成效的时间计划 4. 确定战略主题（关键少数流程） 5. 确定无形资产并使之一致性 6. 明确执行战略的行动方案并提供资金支持
业务战略体系
5、业务战略实施的基本步骤
战略细化 长期规划
行动计划、年度预算
业务战略体系
三、6S管理体系综述
（一）利润中心业务战略体系
业务战略体系
1、6S管理的战略框架
集团整体战略：集团多元化、利润中心专业化
确立华润的行业战略、地 域战略、人才战略、组织战 略、财务战略等
华润-企业战略规划和战略管理报告44页PPT
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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华润-企业战略规划和战略管理报告
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
▪
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商业计划 管理报告 战略审计 战略评价 经理人评价
6S管理体系
战略构建工具 战略落实工具 战略监控工具 战略执行工具
华润集团战略管理部 | 6
6S战略管理综述
6S战略管理体系总述
主要关注点
• 6S定义
具体描述
▪ 6S战略管理体系是将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进
行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的 一体化战略管理体系。
微循环；
– 年后通过战略审计、战略评价中的业绩打分、经理人评价来完成一整套的管理流程，从而对一个目
标年度实现流程上的管理闭环。
• 中期以三年为单位，称为战略评价期
– 在起始年度战略检讨的基础上，对战略举措进行相应调整，并通过三年战略评价体系来承载与指引
三年战略周期内每个年度的管理循环。
• 长期以五年为单位，称为战略规划期
集团缺乏统一的管理和评价 利润中心业绩的体系
集团缺乏及时、准确的获取 利润中心业绩完成情况的平 台
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6S战略管理综述
这些挑战推动了华润管控模式的转型
财务管控型
关注财务结果
• 总部职能包括： – 批准财务支出 – 批准经营目标 – 监控业绩表现 – 对业绩表现较差的管理 团队督促整改
– 这个周期的核心是战略规划，并通过边界条件的预判、商业逻辑的梳理来达成对战略的共识，从而
统领战略期内中、短期的循环，并与国家五年规划周期保持一致。
华润集团战略管理部 | 10
6S战略管理综述
空间维度--6S战略管理体系的落地
在空间维度上， 6S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。
它需要一直贯彻到最基本的业务单元， 并与精益管理有效结合。
• 6S的基本理念
▪ 6S战略管理体系从根本上是一种管理思维方式； ▪ 6S战略管理体系以战略规划为龙头进行战略解码，使其落地化为各项管理
指标在组织内全方位的细分，并在实践过程中不断控制与监督，以保证战 略的实现；
▪ 6S战略管理体系需要逐层细化，贯穿到底，形成上下一体化的统一管理方
式和思维方式；
▪ 6S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。它需要一直贯彻到
SBU的大区、城市及最基本的业务单元，并与精益管理有效结合；
▪ 6S战略管理体系是个动态的管理生命体系，可以不断自我发展与完善。
华润集团战略管理部 | 7
6S战略管理综述
6S管理闭环
战略规划
商业计划
经理人 评价
战略导向 管理报告
战略审计
战略评价
6S各体系间具有很强的一致性：
▪ 战略规划体系是起点，确定业务单元的发展方向、
华润集团战略管理部 | 11
6S战略管理综述
空间维度-- 6S战略管理体系的落地
• 6S战略管理体系自上而下的实现战略落地，自下而上的通过信息反馈完成战 略检讨与决策；
• 6S战略管理体系与其他职能战略相配合，有效衔接起全集团各方面的资源， 并通过各子体系达到上下贯通、相辅相承的效果；
• 管理报告体系是6S体系落地的关键，它能穿透各个管理层级，直接到达组织 的最基层，到达基层的日常营运中，从而集中反映出其他各体系的集成。
▪ 战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价 ▪ 经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行
考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行
▪ 各体系均以战略为主线，具有很强的整体一致性
华润集团战略管理部 | 8
6S战略管理综述
时间维度--6S战略管理体系的短、中、长期
在时间维度上， 6S战略管理体系是通过五年战略期制定长期方向，
• 没有正式的商业计划系统 • 关注财务结果，仅通过年度
预算进行管控 • 严格按照回报标准进行投资
在多元化企业 之中，抓住了 战略主线作
•兼顾综合竞争优势及财务结果 •通过具有战略意义且创造利润 的业务实现增长，通过关闭或 出售其他业务来优化产业组合 •具有较为细致的商业计划系统 •注重战略性成就，并且比财务 管控型企业有更为长期的评价 机制 •相比财务管控型企业，对于回 收期较长的投资项目有更灵活 的审批机制
三年评价周期进行微调， 年度商业计划期进行推进的一个连续的发展流程
华润集团战略管理部 | 9
6S战略管理综述
6S战略管理体系的短、中、长期
• 短期以年度为单位，称为商业计划期
– 年前通过战略检讨，将核心举措落实在商业计划中，并通过业绩评价中业绩合同部分来明确目标； – 年中以管理报告为运营跟踪、管理决策、信息沟通的载体，所以管理报告又是一个以月度为单位的
华润集团战略管理部 | 12
6S战略管理综述
6S战略管理体系的落地
集团 SBU/BU
大区
战略思维 -宏观及行业研究
-竞争对标 -前瞻性思维
华润集团
企业战略规划与战略管理报告
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2015年1月
华润集团战略管理部 |
本报告为华润集团总部战略管理实施文件（完整版） 供集团总部及各利润中心战略管理培训宣贯使用
华润集团战略管理部 | 1
一、集团战略管理综述 二、战略规划 三、商业计划 四、管理报告 五、战略评价 六、战略审计 七、经理人评价
中长期战略目标和重大战略举措
▪ 商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计
划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨和 战略落实
▪ 管理报告体系是对战略执行的过程和结果进行监控
和分析
▪ 战略审计体系是对战略执行的方向、行动计划与战
略的一致性、战略执行结果的真实性等进行审计， 为业绩评价、经理人考核与任免提供依据
华润集团战略管理部 | 5
6S战略管理综述
6S体现了华润从财务管控到战略管控的转型，相互间层层推进，并最终形成 一系列战略工具
基于预算 Budgeting-Oriented
业务单元编码 预算管理 管理报告 内部审计 业绩评价
经理人考核
聚焦战略 StrategyFocused
战略驱动 Strategy Driven 战略规划
华润集团战略管理部 | 2
华润集团管理架构
华润集团战略管理部 | 3
6S战略管理综述
90年代中期开始，华润的多元化经营带来了一系列的挑战
年份 1级利润中心 2级利润中心
1999
24
98
2000
24
100
2001
24
113
2002
25
134
2003
25
155
2004
24
182
利润中心各自为营，集团难 以有效地把握和指导其战略 方向和执行
6S管理体系
战略构建工具 战略落实工具 战略监控工具 战略执行工具
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6S战略管理综述
6S战略管理体系总述
主要关注点
• 6S定义
具体描述
▪ 6S战略管理体系是将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进
行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的 一体化战略管理体系。
微循环；
– 年后通过战略审计、战略评价中的业绩打分、经理人评价来完成一整套的管理流程，从而对一个目
标年度实现流程上的管理闭环。
• 中期以三年为单位，称为战略评价期
– 在起始年度战略检讨的基础上，对战略举措进行相应调整，并通过三年战略评价体系来承载与指引
三年战略周期内每个年度的管理循环。
• 长期以五年为单位，称为战略规划期
集团缺乏统一的管理和评价 利润中心业绩的体系
集团缺乏及时、准确的获取 利润中心业绩完成情况的平 台
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6S战略管理综述
这些挑战推动了华润管控模式的转型
财务管控型
关注财务结果
• 总部职能包括： – 批准财务支出 – 批准经营目标 – 监控业绩表现 – 对业绩表现较差的管理 团队督促整改
– 这个周期的核心是战略规划，并通过边界条件的预判、商业逻辑的梳理来达成对战略的共识，从而
统领战略期内中、短期的循环，并与国家五年规划周期保持一致。
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6S战略管理综述
空间维度--6S战略管理体系的落地
在空间维度上， 6S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。
它需要一直贯彻到最基本的业务单元， 并与精益管理有效结合。
• 6S的基本理念
▪ 6S战略管理体系从根本上是一种管理思维方式； ▪ 6S战略管理体系以战略规划为龙头进行战略解码，使其落地化为各项管理
指标在组织内全方位的细分，并在实践过程中不断控制与监督，以保证战 略的实现；
▪ 6S战略管理体系需要逐层细化，贯穿到底，形成上下一体化的统一管理方
式和思维方式；
▪ 6S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。它需要一直贯彻到
SBU的大区、城市及最基本的业务单元，并与精益管理有效结合；
▪ 6S战略管理体系是个动态的管理生命体系，可以不断自我发展与完善。
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6S战略管理综述
6S管理闭环
战略规划
商业计划
经理人 评价
战略导向 管理报告
战略审计
战略评价
6S各体系间具有很强的一致性：
▪ 战略规划体系是起点，确定业务单元的发展方向、
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6S战略管理综述
空间维度-- 6S战略管理体系的落地
• 6S战略管理体系自上而下的实现战略落地，自下而上的通过信息反馈完成战 略检讨与决策；
• 6S战略管理体系与其他职能战略相配合，有效衔接起全集团各方面的资源， 并通过各子体系达到上下贯通、相辅相承的效果；
• 管理报告体系是6S体系落地的关键，它能穿透各个管理层级，直接到达组织 的最基层，到达基层的日常营运中，从而集中反映出其他各体系的集成。
▪ 战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价 ▪ 经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行
考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行
▪ 各体系均以战略为主线，具有很强的整体一致性
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6S战略管理综述
时间维度--6S战略管理体系的短、中、长期
在时间维度上， 6S战略管理体系是通过五年战略期制定长期方向，
• 没有正式的商业计划系统 • 关注财务结果，仅通过年度
预算进行管控 • 严格按照回报标准进行投资
在多元化企业 之中，抓住了 战略主线作
•兼顾综合竞争优势及财务结果 •通过具有战略意义且创造利润 的业务实现增长，通过关闭或 出售其他业务来优化产业组合 •具有较为细致的商业计划系统 •注重战略性成就，并且比财务 管控型企业有更为长期的评价 机制 •相比财务管控型企业，对于回 收期较长的投资项目有更灵活 的审批机制
三年评价周期进行微调， 年度商业计划期进行推进的一个连续的发展流程
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6S战略管理综述
6S战略管理体系的短、中、长期
• 短期以年度为单位，称为商业计划期
– 年前通过战略检讨，将核心举措落实在商业计划中，并通过业绩评价中业绩合同部分来明确目标； – 年中以管理报告为运营跟踪、管理决策、信息沟通的载体，所以管理报告又是一个以月度为单位的
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6S战略管理综述
6S战略管理体系的落地
集团 SBU/BU
大区
战略思维 -宏观及行业研究
-竞争对标 -前瞻性思维
华润集团
企业战略规划与战略管理报告
（完整版）
2015年1月
华润集团战略管理部 |
本报告为华润集团总部战略管理实施文件（完整版） 供集团总部及各利润中心战略管理培训宣贯使用
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一、集团战略管理综述 二、战略规划 三、商业计划 四、管理报告 五、战略评价 六、战略审计 七、经理人评价
中长期战略目标和重大战略举措
▪ 商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计
划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨和 战略落实
▪ 管理报告体系是对战略执行的过程和结果进行监控
和分析
▪ 战略审计体系是对战略执行的方向、行动计划与战
略的一致性、战略执行结果的真实性等进行审计， 为业绩评价、经理人考核与任免提供依据
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6S战略管理综述
6S体现了华润从财务管控到战略管控的转型，相互间层层推进，并最终形成 一系列战略工具
基于预算 Budgeting-Oriented
业务单元编码 预算管理 管理报告 内部审计 业绩评价
经理人考核
聚焦战略 StrategyFocused
战略驱动 Strategy Driven 战略规划
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华润集团管理架构
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6S战略管理综述
90年代中期开始，华润的多元化经营带来了一系列的挑战
年份 1级利润中心 2级利润中心
1999
24
98
2000
24
100
2001
24
113
2002
25
134
2003
25
155
2004
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利润中心各自为营，集团难 以有效地把握和指导其战略 方向和执行