某建筑企业人力资源状况调研分析实施报告

住二公司人力资源状况调研分析报告（初稿）人力资源是企业核心能力的根本源泉，是企业持续健康发展的关键因素。

住二公司目前人力资源出现严重短缺，对企业正常生产经营产生了较大影响。

集团公司人力资源部通过对住二公司人力资源状况的调研分析，找出问题，提出解决措施，以期通过完善人力资源制度，加强人力资源建设，推动企业健康发展。

一、基本情况（一）人员分布截止到2011年9月30日，住二公司现有人员565人，其中：自有职工397 人，劳务派遣人员122人，退休返聘人员41人，其他从业人员5人。

住二公司在岗职工357人，其中：管理人员273人，工人84人。

有不在岗职工32人、内退职工8人。

公司使用的派遣人员中有超过80%为管理岗位。

人员分类详见下图：［管理人员273人在岗职工357人自有职工397人彳工人84人I不在岗职工32人内退人员8人经营系统21人生产系统33人管理人员99人技术系统31人565（含学生41人）财务系统5人人劳务派遣人员122人行政系统9人工人23人「机关12人退休返聘人员41人"项目部29人其他从业人员5人住二公司机关126人，京内5个项目部共127人，京外8个项目部共163人, 2个专业分公司共60人，后勤服务人员49人。

（二）年龄结构（三）素质结构 1 、学历情况11.自有职工 I I 派遣人员 |］〔退休返聘 I I 其他从业2、职称情况II 自有职工 II 派遣人员 II 退休返聘 m其他从业自有职工34■高级职称■中级职称■初级职称3、资质情况住二公司有一级建造师37人，其中：自有职工34人、派遣人员2人、退休返聘1人，临时一级建造师19人；有二级建造师19人，其中：自有职工18人、退休返聘1人，临时二级建造师7人；注册造价师1人、注册安全工程师1人。

（四）用工形式住二公司使用劳务派遣人员122人、退休返聘人员41人，占其全部人员的29%是自有职工的五分之二。

使用的劳务派遣人员中有80%为管理岗位。

自有职工中有70%^订无固定期限劳动合同，30%^订有固定期限的劳动合同。

（五）薪酬状况住二公司2010年修订了企业薪酬管理办法，调整了职工基薪和岗薪工资，细化了专业技术职务津贴，收入分配向施工一线人员倾斜。

住二公司领导班子成员按集团要求执行年薪制，机关、项目部和分公司人员均执行岗位工资制，派遣人员与在岗职工同工同酬。

其中：项目经理部实行以工程项目为单位，按工程项目规模和结构类型实施薪酬总额管理。

项目班子薪酬由月度预支岗薪工资和承包兑现奖组成，月度预支岗薪工资按照在施规模核定。

项目部人员月度工资未与项目绩效考核结果挂钩。

就一般管理岗位而言，机关和项目部人员，以及项目部不同岗位人员均执行同一岗薪标准，其中：项目部人员另外执行责任工程师津贴、京外补贴和加班工资制度。

（六）流动情况住二公司多年来员工流动率一直偏高，2011年前9个月管理人员流失54人, 流失率为9.6%,较去年同期的流失75人，流失率13.2%有所降低，但从流失人员的结构看仍然是有一定工作经验的成熟人才流失严重，这对企业正常生产经营造成影响，也不利于人才队伍的培养建设。

二、存在问题（一）人员年龄、素质结构不合理导致企业生产力下降从年龄结构上来看，住二公司全员队伍呈现不合理的哑铃型和“一头沉”现象,即30岁以下处于职业摸索期和成长期的人员比例偏大，占全员总数的26.4%,而处于职业成熟期的31岁至50岁的人员仅占35.7%, 51岁以上职业衰退期的人员比例最大，占到全员总数的37.3%。

这一数字在自有职工中更为突出，仅51岁至55岁职工就占到职工总数的38.7%,超过了40岁以下职工数量的总和，是41岁至50岁职工的1.5倍，中青年人才断档和职工老龄化现象十分严重。

这使得企业骨干力量严重缺乏，不能形成蓬勃向上的梯队人才队伍。

从素质结构上来看，大学专科及以上学历是企业员工学历的主要成分，占全员总数的58%但还有16.1%的人员是初中学历，这主要集中在年龄较大的人群。

住二公司有51%勺职工具有初级以上职称，其中：高级职称占9%中级职称占16%初级职称占26%尚未满足企业资质的要求。

企业拥有一级建造师34人，二级建造师18人，数量基本满足工程项目的需要，但超过半数是临时建造师，随着2013年临时建造师过渡期的结束，建造师队伍将面临短缺问题。

企业仅有1名注册造价师和1名注册安全工程师，经营系统、技术系统骨干人员无论从数量还是素质方面均严重缺失，项目部超过90%经营经理和主任工程师工作经验不足三年，资质偏低，无法满足职业标准要求。

总之，企业职工队伍整体学历偏低、资质偏弱，骨干人员数量偏少、年龄偏大、中青年人才断层等问题，使得企业生产力下降，严重制约了企业良性发展。

（二）企业用工形式不合理导致员工归属感欠缺住二公司使用派遣制员工122人，数量接近企业自有职工的三分之一，其中派遣人员中管理人员99人，涉及了经营、生产、技术、财务和行政等施工一线的重要部门。

在企业项目经理、主任工程师等重要的中层职位上也有派遣人员。

这种用工形式在一定程度上规避了用工风险，降低了人工成本，在一般技术含量较低的操作性岗位和临时性、辅助性岗位使用有其积极意义，但在企业重要生产经营系统以及核心骨干岗位中使用派遣人员，将给企业造成员工队伍不稳定、缺乏企业归属感以及企业生产经营等重大风险和隐患。

（三）收入分配制度导向性缺失导致企业激励性不强薪酬绩效制度是企业激励机制的重要内容，在企业人力资源管理中起着激励引导作用。

住二公司虽然制定了薪酬分配制度，但从收入分配情况来看，还是遵从着依据学历、职称、工龄核定工资的传统做法，并未执行依据企业岗位稀缺程度而制定的岗位工资制，使得企业收入分配制度未在重要岗位、关键人才和稀缺骨干上形成导向作用。

例如：项目部班子成员岗薪工资没有差异，一般管理人员中岗薪工资最高的是安全员3700元，最低的是技术员2000元，预算员仅比试验员、材料员、测量员、钢筋翻样员等操作岗位高一个级别，与资料员持平，仅为3200元，与市场价格差距明显。

这一方面说明企业现有技术经营队伍中缺乏资质高、学历高和工龄长的人才，另一方面也说明企业的收入分配政策并没有向紧缺的岗位倾斜，这是企业出现预算员和技术员严重短缺的根本原因。

项目部一般管理人员与机关相同岗位人员相比，岗薪工资也没有差异，仅在责任工程师津贴上，按照集团要求，项目部人员可以通过聘任享受责任工程师津贴待遇，其余没有倾斜。

然而，项目部一般岗位不能像机关一般管理人员一样享受综合办公费待遇，两项相抵，项目部一般人员除在京外补贴、加班费两个辛苦性补贴上优于机关外，并无任何导向性待遇，这种情况一方面造成机关人员臃肿，另一方面使得薪酬待遇对项目人员缺乏吸引力，不利于项目人才队伍建设。

（四）绩效考核制度执行不到位导致企业整体战斗力不强住二公司项目部已实施施工过程考核，每季度接受公司各业务系统的联合检查，公司制度规定项目经理月度工资依据项目季度考核成绩浮动，但并未执行。

员工不进行月度或季度绩效考核，仅在年底参加公司统一安排的年终考核，员工工资与绩效结果不挂钩，工资调整与员工绩效无关联。

这样企业缺乏对施工项目部运营过程的有效控制手段，项目经理也欠缺对其项目部人员的激励约束机制，大家干好干坏一个样，员工缺乏热情和干劲，导致整体战斗力不强。

三、改进措施及建议（一）改善薪酬制度，向关键骨干倾斜根据住二公司经营系统和技术系统人员短缺严重的问题，实施针对性的薪酬政策，大幅提高企业经营技术系统的薪酬待遇。

结合企业实际情况，建议拿出工资总额的20%用于提高经营系统、技术系统人员的岗薪工资，在企业内部形成导向性，鼓励和激发该系统员工的积极性，提高其市场竞争力，为企业快速在市场上招聘人才以及在内部快速培养人才奠定基础。

（二）完善绩效考核，项目实行奖金制完善项目部薪酬绩效管理制度，在严格执行住二公司项目经理及项目班子成员薪酬管理办法的同时，建议实行项目一般管理人员奖金制度，建立项目部一般员工绩效考核办法，通过对员工工作态度、业绩指标、工作任务完成情况、专业能力等指标的考核，将考核结果与奖金分配挂钩，季度调整、月度发放。

项目部拥有奖金分配权，强化激励机制，激发一般员工的积极性和创造力，提高项目部整体战斗力。

（三）调整用工形式，培养企业归属感住二公司应改善现有派遣员工管理制度，研究制定优秀派遣人员转正政策，对于目前使用的表现优秀的派遣人员，可以转为企业正式员工。

企业应限制使用派遣制人员的岗位为辅助性、临时性的岗位，以及一些特殊情况必须派遣的情况。

在关键紧缺岗位的人员应全部为自有职工，杜绝使用派遣制。

要加强企业文化建设，培养员工企业归属感、爱岗敬业的责任感和尽职尽责的职业精神，提升企业凝聚力。

（四）加速培养引进，加强人才梯队建设针对人才匮乏的局面，住二公司应继续加大各类人才的引进力度，尤其是经营和技术系统的人才。

同时，应根据企业需要，明确不同岗位人才的入职标准，对于技术经营类人才应以本科毕业为起点，对于安全生产类人才应以大学专科为起点，而材料、测量、钢筋翻样等技术型操作类岗位以中专为起点较为适合，搭建起一个人尽其才、各得其所的人才成长环境。

要进一步加强人才梯队建设，建立起项目责任工程师、专业技术职务、领导干部职位等多条岗位晋升通道，继续通过专业培训、导师带徒、轮岗交流、后备干部选拔等多种培养途径，加速人才培养建设，尽快形成能够支撑企业持续发展的良好的人才梯队。

（五）强化项目管控，提升企业品牌形象项目部是企业的成本中心和盈利单元，，也是企业的品牌窗口，住二公司应借助集团项目管理手册的发布实施，尽快研究修订本企业项目管理制度，优化项目人才配置，理顺项目部工作流程，坚持“四管项目”和集团“三集中一提高” 的工作要求，加强项目部对企业各项规章制度的执行力度，尽快扭转企业的不利局面，提高企业的品牌形象，推动企业健康发展。

年10月6日2011。