企业管理者的4大误区
理念一句话(关于管理)
理念一句话(关于管理)理念一句话管理法则类管理基础：1、管理基础三件宝：文化建设、机制建设、员工培养。
2、文化是灵魂，团队是力量，知识是营养。
3、企业要过五关：战略关、管理关、人情关、执行关、虚假关。
4、管理靠制度，制度靠执行，执行靠检查，检查为整改。
5、实际情况和所希望的事情之间有了差距时，就产生了问题。
6、管理从找问题找差距开始。
7、管理从建立规矩开始。
没有规矩就谈不上管理。
有效的机制是管理成功的基石。
8、我们所制定的一切规矩（标准），必须是公认的、可衡量的，优质的工作（服务）是从这里开始的。
规矩要从基层定起。
9、管理的起点：从发现问题和寻找落后开始，它是前进和发展的动力源。
10、管理的终点：管理的起点在自身，终点在顾客。
我们的管理工作，归根结底是为了与顾客建立信任、共存和双赢关系。
11、管理的逐级原则：上级可越级检查，不允许越级指挥；下级可越级投诉，不允许越级请示。
12、一个上级的原则：在你眼里最小的官，就是你要听从的人。
13、表格可随时显示酒店各部位的“体温”和“脉搏”；量化可以使目标清晰；走动式管理的目的是为了有效的控制服务和工作的过程。
14、对下属最佳的管理幅度：不超过8人为好，基层面不超过12人。
15、基础不牢，地动山摇。
16、管理从细节做起，点滴之处看管理。
17、酒店无大事，做不好小事出大事。
再大的事情也要从细节做起。
18、管理需要员工对所建立的文化和机制共享。
管理要做到：1）如何使员工知道应该做什么，不该做什么——培训。
2）如何能保障员工做到自己应该做的，不做不应该做的——奖惩。
3）如何使员工养成做自己应该做的，不做不应该做的——检查。
服从于执行：1、服从是天职，执行是关键。
2、管理的服从原则：服从是无条件的，不理解、不认同也要绝对服从。
3、既然知道不得不执行，还不如用积极的心态去执行。
4、下达决定和命令注意事项：下达的决定和命令要及时，要有时限；命令下达后要有有效的检查手段，确保能执行，确保已执行；不能执行的决定和命令不下达。
主管的八大误区和常见症状
对于“问题猴子”的管理，应当做到：
①当风险、责任较大，下属能力远远不够时，主管可以和下属一起共同思考，分析拟订计划，制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地做，下属可以完成的部分要让其自己完成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要主管在适当时施以援手即可。
4.培训者 主管应当做部属的指导者、辅导员、教练和导师，也就是要对员工不断地进行职业化的专业培训，培养企业需要的人才。培训的过程同时也是对自身经营管理能力的培养提高过程。
“问题猴子”的管理
“问题猴子”就是由窜岗现象引发的常见问题，指员工在工作中动辄请示主管，让主管替他代为解决问题，而主管没有对所请示问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈，主管不堪重负，而员工反而得到了过多的空闲。
1. X、Y理论
2. Z理论
在这两种理论的基础上还产生了一种Z理论，即认为员工既不是简单的X型，也不是简单的Y型，而是既有X又有Y，同时存在积极和消极两种品格。基于这种理论，对待员工既要设法激励他积极的品格，又要用适当的管理制度对之加以约束，简单地选择严格管理或是亲情管理都是行不通的。
三 主管的管理技能结构
1.自我管理
就是管理者的自我修炼和学习提升，通常包括主管自身的角色定位、心智修炼、职业化技能、职涯规划、创新思维、压力管理等，以及时间和效能的管理。自我管理体现的是主管的“影响力”。
2.工作管理
所谓工作管理就是及时、准确、保质保量地完成工作任务。目标管理、有效沟通、绩效评估、制度管理等内容都属于工作管理的范畴之内。工作管理是刚性的、严格的、一丝不苟以绩效为准的，也称为管理科学，体现的是主管的“执行力”。
团队管理中常见的误区是什么
团队管理中常见的误区是什么在当今竞争激烈的商业环境中，团队的力量对于企业的成功至关重要。
然而，很多管理者在团队管理的过程中，往往会陷入一些常见的误区，这些误区可能会影响团队的效率、凝聚力和创新能力，进而阻碍团队目标的实现。
误区一：缺乏明确的目标和方向一个团队如果没有清晰明确的目标，就像一艘在大海中迷失方向的船只，成员们会感到迷茫和困惑，不知道自己努力的方向和意义。
有些管理者只是简单地设定了一些模糊的目标，比如“提高业绩”“提升服务质量”，但没有具体的量化指标和时间节点，这使得团队成员无法准确理解和把握工作的重点和要求。
此外，目标如果经常变化，也会让团队成员感到无所适从。
管理者应该在充分了解市场环境、企业战略和团队实际情况的基础上，制定出具有挑战性但又切实可行的目标，并将其清晰地传达给每一位成员。
同时，要根据实际情况对目标进行定期评估和调整，确保其始终具有指导意义。
误区二：过度集权，缺乏授权有些管理者事无巨细，都要亲自过问和决策，不给团队成员足够的自主权和发挥空间。
这种过度集权的管理方式，不仅会让管理者自身陷入繁琐的事务中，无法专注于更重要的战略问题，还会压抑团队成员的积极性和创造力。
团队成员如果长期处于被指挥、被控制的状态，就会逐渐失去主动思考和解决问题的能力，对管理者产生过度依赖。
管理者应该学会信任团队成员，根据他们的能力和经验，合理地分配任务和授权，让他们在一定的范围内能够自主决策和行动。
这样不仅可以减轻管理者的负担，还能提高团队的工作效率和创新能力。
误区三：忽视沟通的重要性有效的沟通是团队管理的基石，但很多管理者却没有给予足够的重视。
一方面，管理者与团队成员之间缺乏双向的交流，只是单方面地下达任务和指令，而不倾听成员的想法和意见，这会让成员感到不被尊重和重视，从而降低工作的积极性和主动性。
另一方面，团队内部成员之间的沟通也存在障碍。
信息传递不及时、不准确，导致工作协调不畅，出现重复劳动、工作失误等问题。
企业管理的误区
企业管理的误区一：大鱼不一定可以在小池塘中生存小微企业向中、大型企业发展是一个艰难的过程，如何实现鲤鱼跳龙门是很多企业老板在苦思冥想的事情，所以一些企业老板为了实现今早的跳龙门，不惜高薪从一些大型企业聘请高管进行企业管理，想法是没有错，错就错在大鱼不一定适合在小鱼塘。
老板渴望企业走向高大强，这个无可非议，但是事物的发展需要遵循他们的规律，想一口吃成胖子的想法更是不可取，所以再选择管理和管理人才时，我认为最适合的就是最好的！在当前很多小微企业中一些“高管”无发挥不出他们的作用，在原来一些500强的企业中可以干的游刃有余，在这些所谓的小企业中，反而找不到自己的位置，这是为什么呢，笔者认为有以下原因：1、大手笔适应不了小预算。
这些曾静打造500强企业的高管，也是一掷千金，可能一年光预算就是十几个亿，但是到了这些小企业，发现自己的想法已经超过了公司预算的几百倍，没办法，只能是缩减了在缩减，最终发现即便是缩减到最后还是与公司的预算不相符！这在一些企业中是很正常的事情，一年的广告、市场的推广、销售费用可能加起来也就是500万，但是我们这些高管，一个广告就要3000万，你要了他的命也拿不出那么多钱，所以这些高管的想法最终还是无法实施！2、高管与员工之间的执行不匹配。
高官的想法很好，思路也很明确，但是往往出现的情况是与员工之间出现了脱节，喊得累死，干的也累死，最终发现没有成绩！这是为什么呢？这些高管的思路很超前，后面的员工跟不上跑，两者之间的差距太大，在执行的时候分生了变化，原本10cm的东西做出来只有8cm，这已经算是不错的情况了！3、制度与现实管理不匹配。
新官上任三把火，来到一个新的企业后，往往是要大刀阔斧的改革，实施一系列的制度，颁布一系列的规定。
改革是好的，这点毋庸置疑，问题是在改革的时候是不是考虑了企业的实际情况，能不能与企业的现状结合起来，而不是照抄照搬原来的一些工作模式。
因地制宜，一方水土养育一方人就是这个意思，不要盲目的把原来的一些东西生搬硬套到现在的企业中去，否则努力中上的长子，也绝不会长出理想的果实！因此企业的发展要找到适宜自己发展的道路，配备适宜自己企业发展的管理人才，贵的不一定是好的，适合的、能接地气、能落地的就是最好的！更多精彩关注微信号：yxglwjm。
企业合同管理四大误区
企业合同管理四大误区不少企业认为合同管理就是对合同（纸质文书，即合同书）的管理，中心工作是按公司内部签约授权等级对商谈中的合同进行审查、会签和盖章，然后对已签合同进行备份、分类归档和保管。
这种合同管理模式将合同管理的本质视为合同订立过程的流程管理，不能真正有效防范企业的法律风险和实现企业合同管理的目标，属于计划经济下借鉴行政管理模式的传统思路。
从静态管理的角度，这种合同行政管理模式是将合同管理理解成单纯的合同文件管理，动态过程则表现为业务部门拟定合同样稿，法律部门对合同的法律问题进行把关审核，最后由企业领导签字后交办公室盖章。
这一管理模式忽略了合同交办审核的细节，包括当事人背景资料、前期谈判的焦点、合同履行的技术细节等问题。
事实上企业的法律风险存在于经营交易的全过程之中，包括从合同商谈（包括新客户开发）、合同签订和合同履行（包括交付货物或提供服务，支付货款）等各阶段都会存在相应的法律风险。
目前中国企业面临最大的合同法律风险有两个，一是按时保质保量交付问题，二是应收账款回收问题。
以应收账款为例，表面上是财务问题，实际上是一个合同管理问题。
如果仅仅用追讨欠款的事后处理方法来解决应收账款问题，企业只能是头痛医头、脚痛医脚、前清后欠，永远无法真正走出拖欠的困境。
我们只有将法律风险防范机制前移，强化事前的法律风险评估机制，建立事中的法律风险控制机制，对客户采用信用等级评定机制和分类管理的合同管理模式，构建全程管理模式，才能有效解决企业间拖欠货款问题。
很多企业认为合同管理是专属于公司法律部门的工作，其他部门只是配合法律部门的工作，甚至不少中小企业根本就没有法律部门，也没有专人负责合同管理工作。
我们认为这种合同管理模式是错误的。
因为法律部门只是参与合同管理的一个职能部门，公司的很多部门皆与合同管理密切相关。
以合同审查环节为例，现行的合同审查机制基本上是业务部门将合同文本交法律部门进行形式审查，由于法律部门不了解合同背景资料，无法掌握合同缔约过程的细节，无法对合同的合法性、合理性和可行性进行有效的审核，进而无法对潜在的法律风险进行有效的识别。
企业目标管理中的五个误区
www.bevery.hk企业目标管理中的五个误区目标管理，是最基本的企业管理理念，但我认为目前绝大部分企业都做错了。
若不能认识到错误，继续延续原有做法，任何目标、计划、预算、考核都是空的。
对此，笔者总结了如下几大易犯的典型错误：1、拍脑袋定目标，美其名曰“执行力”目标源于战略，战略基于假设。
企业制定战略的基本假设都没弄清楚，或者说还没有达成统一认识，那么一旦企业经营假设发生重大变化，战略与目标也没有任何变化；或者，在随意调整战略与目标时，也不讲清楚其假设是否发生变化，更不用说对假设进行测试了。
天天谈目标管理，但是对目标制定本身却毫无管理，只知道拍了一个目标，大家就硬着头皮冲，目标管理如何能成功？殊不知战术上再勤奋也抵不过战略上的懒惰。
2、让职能部门主推目标管理，谓之为“授权”目标管理几乎是一个企业的全部，企业主要业绩目标的制定是需要业务体系领导与部门上上下下做无数次沟通的，同时还需在日常工作中一再讨论、一再碰撞，进而去达成共识的。
这个过程中，若是一把手不自己亲自参与，却要职能部门去完成这个工作，简直就是开玩笑，职能部门如何了解业务细节和公司总的经营战略目标？3、一把手不做目标跟踪管理，却认为中层没有管理意识目标管理的核心不是年初制定目标，核心在于执行过程中对目标的跟踪与复核。
事实上，与目标管理一脉相承的是“KPI方针展开”、“OKR任务管理”、“全面预算管理”和“员工绩效评价”，要做好这些具体的管理，其整个过程必须董事长或总经理的高度参与，并且亲自跟踪和复盘，并与团队进行目标绩效面谈，事情才能做的好。
所谓一把手“搭班子、定战略和带队伍”的重要任务都贯穿于这些工作之中，而这些绝不是人力资源部、财务管理部，包括所谓战略发展部能替代包办的。
若是一把手从不与团队做定期沟通，却要求中层管理对员工有良好管理只怕是上行下效了。
而企业从一把手开始做事就没有方法、没有文化，却要求企业要有文化，更是勉为其难！4、贪大求全，雄心万丈，最后顾此失彼。
缺乏机动性和灵活性
缺乏机动性和灵活性营销理论真正引入中国不过短短十多年的时间,企业管理者还未真正从以"产品"为中央转换至以"市场"为中央。
营销人员还只是传统意义上销售员甚至推销员。
整个营销管理的核心内容集中在销售量。
唯结果论成败，是营销管理最大的弊端。
营销理论界都在探讨：为什么中国的民营企业抗风险能力低，企业生命周期短?根本点就在于营销管理水平的低下以及营销理念的滞后。
笔者在咨询服务建材，房产，快速品，家电等数十家企业过程，发觉众多企业的营销管理中，存在着八大误区。
以下笔者结合具体的案例，逐点加以分析：误区一、唯业绩论英雄。
这种销售管理模式在中小型企业中最为常见。
这类企业大多采用低薪高提成的考核办法，甚至连差旅费都包含在销售提成中。
对企业而言比较容易控制住销售费用，企业在较稳定的生产成本的基础上，企业可以保持住正常的盈利力。
这种销售管理模式简易，直白。
几乎把风险都转嫁给销售人员，企业处在稳赚不赔的地位上。
笔者曾接触过一家乳品企业，对销售人员的考核就采取月底薪450元加3%的销售提成。
其中3%的提成还包括销售人员的差旅费等。
整个销售费用控制在销售额的5%以内。
这种管理模式之所以被众多企业所采用，就在企业销售管理力量的薄弱及经营者的短视。
企业如果销售处在高速发展期，尚能维持住销售队伍。
如有风吹草动，销售人员纷纷胜利大逃亡了。
这种"先产出，在投入的"的思维模式，是导致这些企业难以发展，缺乏生命力的原因所在。
企业经营，必然会有风险。
企业向销售人员转嫁风险的结果是导致人才的流失，后劲不足。
这种管理模式对企业的危害有以下四点：1、这种无为式的管理，会导致企业经营方向的模糊，营销战略的缺位以及管理上的不作为。
企业只顾今天,了解全方位的复合夹芯板生产线信息，不要明天；结果是被市场无情淘汰。
2、让销售人员离心离德。
绝以结果论成败,了解全方位的玻璃钢桥架信息，员工与企业之间只是单纯的雇佣关系。
管理的十个困惑
八、 赫----布（赫塞—布兰查德）理论，这个理论告诉我们，没有不好的员工，只有不好的管理者，根据员工的任务成熟度来划分员工，进而选择不同的领导风格。
对有心有力的员工，领导风格是授权性的，给予他们信任和支持，就可以取得很好的领导效果。
十、 对组织的理解。
组织不是家，组织是一群人为了共同的目标走到一起的，连结的纽带是责任、目标和权利，当目标无法实现的时候，组织也就没有了存在的意义，组织中的人也就失去了存在的意义。
组织必须保证同一件事情是同一组人做，同一个责任由一组人承担，同一个权利由一组人使用，责任界定清楚明确，组织方能顺畅。
管理的十个困惑
一、 管理管什么 ，管人理事、以事管人。管理的目的是提高组织效率、达成组织目标。管理的核心是制定责权利分配的制度。
二、 传统管理与有效管理的区别？
有没有有效的时间管理，传统的管理者把时间都用在处理别人的事情上，也就是说，管理者的时间都属于别人；有效管理能确定重要的事情，确定优先顺序，不存在“忙”这个概念，所有的事情都会有序和合理。进而也就有效率。
六、 群体决策不是最优决策，而是风险相对小的决策。
七、 目标为什么可以不合理？因为目标是对未来的预测，目标是解决未来的问题，而不是现在的问题，设定目标的时候，并不是看企业自身具有什么资源和能力，更重要的是要判断发展的趋势和所面对的竞争。如果不能基于这些来设定目标，而是基于自身的能力和资源来设定，也许目标合理，能够实现，但是当目标实现的时候，也许企业已经被同行和市场淘汰。这也是竞争性目标设计的原理。
组织中人与人公平而非平等。在法律和道德面前，人人平等而且公平。在组织中拥有不同的权力，而有不同的责任和目标，每个人都对自己的权力负责，所以人与人应该是公平的而非平等的。
公司管理存在的问题及原因
公司管理存在的问题及原因
1.过度的中央集权管理：由于中央政府和最高管理者对企业的决策权太过集权，管理者们缺乏创新精神，导致企业管理陷入困境。
2.缺乏科学管理：由于企业管理人员缺乏科学管理的理念，管理者们往往采取传统的古老的管理方法，无法把握未来发展趋势，从而无法有效改善企业经营状况。
3.不畅的内部沟通：企业管理者们缺乏及时有效的内部沟通，使得企业的决策效率低下，导致企业的生产经营效果不佳。
4.缺乏协调的团队合作：企业管理者们缺乏良好的团队协作能力，使得企业各部门之间缺乏协调、混乱，影响企业经营效率。
5.用人误区：企业管理者们对员工的用人错误，使得企业的人力资源得不到有效的利用，造成企业的管理体系和经营水平的发展停滞不前。
质量管理345(3不原则4个误区5大工具)
质量管理345（3不原则4个误区5大工具）一、坚持三不原则1、不接受不合格品不接受不合格品是指员工在生产加工之前，先对前传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。
前道工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质问题得以及时发现纠正，并避免不合格品继续加工造成的浪费。
2、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。
对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位；对作业中的过程状况随野鸟留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。
准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。
只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。
3、不流出不合格品不流出不合格品是指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。
本道工序应保证传递的是合格产品，会被下道工序或“客户”拒收。
二、防止四个误区误区一：万能论“获得了质量体系认证证书就是取得了通往国际市场的通行证”，这句话在上世纪九十年代被广泛传播。
一时间，企业导入GB/T19001标准建立质量体系并通过认证成为时尚，宣传广告一定要用“荣获证书”的字眼。
舆论的渲染使得各方面将质量体系的功能放大了，使其成为一个万能的工具，将原本仅关注产品质量的稳定性、可靠性的工作提升为关系企业能否参与国际竞争的工作，加大了对企业质量管理部门的压力。
这种过高的期望也为后来产生的质量管理体系“无用论”埋下了伏笔。
误区二：唯证书论随着改革开放的进展，思想的解放与对财富的追逐使人们更乐于抓住眼前的机会获得即时的收益。
在企业管理上，人们更关注立竿见影的结果而忽视基础管理工作，这种浮躁心理在很多企业导致了急功近利的管理风格，反映在对待质量管理体系的态度上，就是“唯证书论”。
误区三：无用论经常听到有人批评质量管理体系，说这个体系是没有用处的、劳民伤财的；还有人批评GB/T19001标准，说这个标准没有给出具体的解决方案，是个空洞的标准。
风险管理的十大常见误区及相关避免措施
第3卷第6期风险管理的十大常见误区及相关避免措施风险管理在全球金融危机中所担当的角色，是当下的流行话题。
的确，风险管理在此次危机的众多角色中不仅仅占有一席，且是主角之一。
当我们回顾所发生的一切时，经常听到有人这样质问：他们到底在想什么？他们究竟知道些什么？他们如何落到这步田地？由于危机对全球经济甚至我们生活的方方面面都造成重大的不利影响，我们认为现在是反省各行业的风险管理为何失效的时候了。
就此，本期通讯探讨了风险管理的十大常见误区，以及如何避免的问题。
其中所涉及的观点和内容均源自我们与多家公司合作所累积的经验，以及我们对多年来所观察到的重大失误的理解。
误区一：不良的治理机制及“管理层态度”有效的治理机制和管理层态度有助提高信息的透明度、促进公开坦诚的沟通，并推动持续改进。
这些都是风险管理得以有效执行的先决条件。
如果领导不力，即便拥有最强的风险管理能力，也无用武之地。
以下重要指标表明公司存在该误区：首席执行官独断专行，漠视风险管理所发出的警告信号，拒绝接受不利消息或显示其战略不可行的事实管理层对公司所承担的风险性质并不了解在考虑是否进军新市场、推出新产品或达成一项复杂的收购或投资交易时，管理层并没有审慎考虑相关的风险在战略和政策问题上，管理层没有及时征询董事会的意见在公司内部未能建立实现风险信息全方位沟通的机制，或沟通机制欠缺成效我们相信，良好的治理机制能够建立并维护一个灵活的公司架构，有助在企业目标和绩效目标之间取得平衡，从而创造企业价值，并据此制定适当的政策、流程和控制来保护企业价值。
公司总是以短期利益为主(下个月份、下个季度等)，致使公司须承担“拿未来换取现在”的风险。
这种侧重短期利益的现象如今在很多企业的董事会中比比皆是。
在价值的创造和保护之间取得平衡，并在把握现在的同时规划未来，这说起来容易，但若要成功落实，有效的领导和规范必不可少。
董事会和管理层可以通过以下几项措施来确保公司的治理和领导流程能够重视风险管理的积极作用，并推动建立一种创造“可持续价值”的文化。
正确理解管理体系的作用和理解误区
正确理解管理体系的作用和理解误区管理体系有效实施的现实意义：ISO 9001：2015、ISO 14001：2015及ISO 45001：2018强调以领导作用为核心，采用策划、支持与运行、绩效评价、改进四个过程的PDCA循环，通过策划识别主要过程及子过程，确定各过程之间的相互作用，合理安排各过程的顺序，进行系统管理。
最高管理者的支持与各级管理人员参与管理体系的推进工作是企业管理体系能够有效实施的基础，当然，具备必须的能力和资源也是必不可少的。
事实上每一个处于正常运营状态的企业都会有自己的一套管理方案，不管是成文的还是不成文的，或许会有部分缺失、不清晰、甚至于更复杂或某些环节重复，但也不至于会没有；而将管理体系的标准要求与企业的实际管理方法相结合则是管理体系能够有效实施的重要因素，这避免了企业为建立管理体系而多做许多不必要的、重复的、难于认同的工作，也避免了另起炉灶所带来的作业习惯上的改变（当然有益的、高效率的改变是提倡的）。
管理体系的理解误区：1、管理体系与公司的实际经营策略和管理活动脱节，未将管理体系的要求与实际的管理活动相结合，仅为获取证书而做管理体系，说、写、做不一致，俗称2张皮（这是当前国内多数企业的通病）；2、公司各层级管理者的认知片面：选择性忽略全员参与的原则要求，认为管理体系就是体系管理部门的事情（更有甚者认为是文件管理部门的事情），与本部门或本岗位关系不大或没关系；例如：认为质量管理体系就只是质量部门的事，职业健康安全管理体系就只是安全部的事情，或者认为管理体系就是文控中心的事情等；3、体系文件、标准等的编制：大多数企业鉴于公司的实际人力资源的储备，经常发生跨部门、跨层级编制文件（甚至有企业就是直接让咨询机构做一份文件），文件标准脱离实际的运行情况，或归口责任部门因不是自己编制的文件便认为该事务与自己无关等；4、因为理解片面而过于强调形式或格式：比如内审、管评，体系主管部门推动的定期稽查也是内审的一部分，年度总结也是管理评审（这里当然应该包含各管理体系的输入要求），只要覆盖到了体系范围的全过程，不一定要执着于通用的形式和格式，只要在相应的管理规范中做好适合企业现状的规定就行；5、不合格的纠正及纠正措施的局限性：a.当发生或发现不合格（不符合），首先应予以纠正，但纠正不是事情的完结，而只是开始；b.应按照公司建立的不合格或不符合的处理机制或流程，由公司赋予职责和权力的部门负责组织相关部门分析造成不合格或不符合的根本原因（分析时我们常常停留于人员的技能缺失、意识缺失，而没有深入分析人员的技能缺失是否因为没有进行合理的、必须的培训，是否有防错的作业和工艺标准，而意识上的缺失更明显是因为培训、教育、宣贯即内部的沟通交流有缺失，所以根本原因通常是管理或策划上的缺失、设计或工艺上的缺失、设备设施维护保养上的缺失、管理流程上不合理）；c.针对具体的原因制定纠正措施；d.由责任人负责落实纠正措施的执行；e.由确认者负责验证纠正措施的实施效果即是否杜绝了不合格或不符合的再次发生；f.确认纠正措施有效后应由责任者将纠正措施固化即标准化并扩展至类似的领域或活动过程。
企业流程管理的四大误区
＞＞＞K2业务流程管理软件企业流程管理的四大误区在与客户做电话访问和深度访谈时，如果问到“企业管理中的最大难题是什么”时，那么最有可能得到的答案就是业务流程问题。
用客户的话来说就是“各部门都很能干，部门内的事情也都能做的非常漂亮，但只要涉及到跨部门协作，就什么事都做不成”。
出现这样的情况，表面上看是跨部门协作出了问题，但其实是业务流程疏于管理造成的。
可喜的是，越来越多的企业认识到流程管理的价值，并已经实施或计划实施流程管理，但对流程的认识和实施思路却存在很多误区。
本文就从管理者的角度，围绕流程管理的四大误区进行阐述。
误区一：所有企业都应该做流程管理、所有工作都适合流程管理说到流程这个词，相信所有人都不陌生；而问到要不要做流程管理，绝大多数的企业主也都持有肯定态度，并且非常急迫。
但是人们往往忽略了一个问题：你的企业是否适合开展流程管理工作？我们的经验是，理清流程管理和企业环境的关系，远比解决具体流程问题更重要，因为很多问题之所以产生，又之所以无法解决，往往不是因为流程管理人员不努力，而是因为没有适宜的企业环境，在这样的企业环境下硬性强调流程管理，不仅不能提高工作效率，反而会给企业发展带来负面影响。
目前，流程管理在国内中小企业的普及率还不高，调查显示，48%的受访企业还没有设置流程管理岗位。
误区二：各业务部门独立开展流程管理流程管理的本质是什么？我的理解是：为了满足客户的某一个需求，相关业务部门需要进行各项工作，这些工作有的是部门间同步进行，也有的是部门间顺递进行，流程管理人员要做的就是，以单个客户需求为单位，对由此而产生的所有工作进行流程梳理，并对其中不合理的流程进行优化。
流程管理的本质决定了流程管理人员必须是此项工作的主人，而不是业务部门，不要期望发起一场流程管理运动，然后扔回业务部门自行管理。
现实情况却是，16%的受访企业没有意识到这个问题，把流程管理岗位设置在了各业务部门内。
可能有的企业主会说，我的企业部门协同意识很好，但是部门利益和本位主义决定了各个部门目标加起来不等于企业目标，需要一个专门的流程管理团队推、拉、拽才行。
企业管理概览自测作业答案
企业管理概览一、单项选择题1. 管理者应具备的职业素养不包括A. 敬业奉献B. 勤俭自强C. 服从安排D. 心理健康答案:B2. 从马斯洛的需求层次理论来看;人在满足了安全需求之后;下一个会追求是A. 尊重需求B. 生理需求C. 社交需求D. 自我实现答案:C3. 一个好的上级管理者;首先要以身作则;对这个“则”的理解不正确的是A. 认真负责B. 敬业精神C. 开拓能力D. 道貌岸然答案:D4. 下列关于班组长存在价值的说法;正确的是A. 集合班组成员的力量达成班组绩效B. 提高自己的业务技能C. 提高自己的管理能力D. 以上说法都不对答案:A5. 对班组长、一线主管这一层面管理者的技能结构要求说法正确的是A. 主要是专业技能和人际技能B. 主要是概括技能;即管理者对复杂情况进行抽象和概念化;并做出决策的技能C. 主要是人际技能和概括技能D. 以上三项都不正确答案:A6. 企业管理中存在的主要问题不包括A. 做事凭经验;工作随意性大B. 工作不注意目的和方法C. 有干劲;有热情;全身心投入工作D. 工作执行力欠缺答案:C一、多项选择题1. 班组长的使命;包括ABCDA. 提高产品质量B. 提高生产效率C. 降低成本D. 防止工伤和重大事故的发生答案:A;B;C;D2. 企业管理方法有硬管理和软管理之分;其中属于硬管理的有A. 规章制度B. 管理流程C. 组织机构D. 企业文化答案:A;B;C3. “兵头将尾”的班组长既是一线战斗的直接组织者和指挥者;主管人员命令和决定的执行者;班组的主心骨、带头人;也是主管人员和作业人员之间的桥梁..你认为作为一名班组长需要具备的管理能力有ABCDA. 专业技术能力B. 组织授权的能力C. 交流倾听的能力D. 指导培养员工的能力答案:A;B;C;D4. 李建的班组新进了2名新员工;当月不良率上升5%;领导找李建谈话;李建说：“这不关我的事;次品全是2名新员工出的..”领导说：“那你应该培训他们..”李建小张回答：“我哪里有时间;我要处理那些次品;要不然怎么办下列关于该事件的解读;正确的是A. 新员工出了次品;应该由他们自己承担责任;和他们的班长无关B. 李建说：“这不关我的事;次品全是2名新员工出的..”说明李建还没有理解班组长的岗位职责C. 李建亲自处理次品是工作职责错误;本末倒置D. 李建对产品不良率的过程管理不够答案:B;C;D5. 管理者提高自身管理水平的方法包括A. 熟练掌握管理的基本方法B. 加强管理理论的学习C. 对自身角色进行更准确的定位D. 学会设计科学合理的管理体系答案:A;B;C;D6. 张强粗心马虎;往往到最后;工作完成不了..马班长只能自己挤出时间来完成工作..马班组长与张强就此问题沟通过很多次;他每次都承认错误、答应改正;可是过几天还是会老样子..您认为;面对这样的员工;马班长可以采取什么样的办法A. 给张强布置工作时要明确、清晰、限期;并明确奖惩B. 张强的工作完成程度需要与绩效考核挂钩C. 马班长应安排其他组员帮助张强完成工作D. 若确定是工作态度问题;而张强本人又不思改进;马班长可将其反应给人事部门;辞退或放任自流;由组织决定答案:A;B;D7. 管理者常见的误区有A. 凡是要亲力亲为才放心B. 喜欢抓具体的擅长的业务C. 事无巨细;不善于授权和委派工作D. 虽有工作目标;但缺乏事后控制答案:A;B;C;D8. 下列属于班组长在管理上遇到的困难有A. 骨干员工太固执己见、一意孤行B. 班组成员无上进心;散漫、不作为C. 班组成员学习意识薄弱;技能提高缓慢D. 班组成员内部不团结、恶性竞争;影响士气答案:A;B;C;D9. 按管理领域划分;管理者可分为A. 综合管理者B. 专业管理者C. 基层管理者D. 中高层管理者答案:A;B10. 现代企业制度的特征A. 产权明晰B. 权责明确C. 政企分开D. 管理科学答案:A;B;C;D一、判断题1. 作为管理者;不论他在组织中的哪一层次上承担管理职责;其工作的性质和内容都包括计划、组织、领导、决策和控制几个方面..答案:正确2. 基层管理者是企业各项活动的直接组织者和执行者;是连接中高层管理者与员工之间的桥梁;是企业稳定发展的基石..答案:正确3. 作为一个管理者;应将自己的定位由关心自身业绩转变为关注整个团队的业绩..答案:正确4. 管理者;重在带领和引导；领导者;重在贯彻执行..答案:错误5. 管理者应具备的指挥能力可以理解为管理者能有效调动各种资源..答案:错误6. 任何管理者都会面临一些混乱而复杂的环境;班组长应能看班组生产的全貌和整体;并认清各种因素之间的相互联系;根据形势和问题果断地做出正确的决策..答案:正确7. 管理就是协调集体活动;以实现组织目标的实践过程..答案:正确您的答案：正确题目分数：18. 领导者永远是领导者;他的地位和角色是不变的..答案:错误您的答案：错误题目分数：19. 管理者存在的价值是集合员工的力量来实现企业的绩效..答案:正确您的答案：正确题目分数：110. 规范化管理可以完全避免日常生产活动出现差错;增强企业的核心竞争力..答案:错误您的答案：错误题目分数：1试题第1题下列关于班组长存在价值的说法;正确的是A.集合班组成员的力量达成班组绩效B.提高自己的业务技能C.提高自己的管理能力D.以上说法都不对答案:A您的答案：A题目分数：7此题得分：7.0批注：第2题管理者应具备的职业素养不包括A.敬业奉献B.勤俭自强C.服从安排D.心理健康答案:B您的答案：B题目分数：7此题得分：7.0批注：第3题从马斯洛的需求层次理论来看;人在满足了安全需求之后;下一个会追求是A.尊重需求B.生理需求C.社交需求D.自我实现答案:C您的答案：C题目分数：7此题得分：7.0批注：第4题一个好的上级管理者;首先要以身作则;对这个“则”的理解不正确的是A.认真负责B.敬业精神C.开拓能力D.道貌岸然答案:D您的答案：D题目分数：7此题得分：7.0批注：第5题下列属于班组长在管理上遇到的困难有A.骨干员工太固执己见、一意孤行B.班组成员无上进心;散漫、不作为C.班组成员学习意识薄弱;技能提高缓慢D.班组成员内部不团结、恶性竞争;影响士气答案:A;B;C;D您的答案：A;B;C;D题目分数：8此题得分：8.0批注：第6题企业管理方法有硬管理和软管理之分;其中属于硬管理的有A.规章制度B.管理流程C.组织机构D.企业文化答案:A;B;C您的答案：A;B;C题目分数：8此题得分：8.0批注：第7题按管理领域划分;管理者可分为A.综合管理者B.专业管理者C.基层管理者D.中高层管理者答案:A;B您的答案：A;B题目分数：8此题得分：8.0批注：第8题班组长的使命;包括A.提高产品质量B.提高生产效率C.降低成本D.防止工伤和重大事故的发生答案:A;B;C;D您的答案：A;B;C;D题目分数：8此题得分：8.0批注：第9题基层管理者是企业各项活动的直接组织者和执行者;是连接中高层管理者与员工之间的桥梁;是企业稳定发展的基石..答案:正确您的答案：正确此题得分：8.0批注：第10题管理者应具备的指挥能力可以理解为管理者能有效调动各种资源..答案:错误您的答案：错误题目分数：8此题得分：8.0批注：第11题管理就是协调集体活动;以实现组织目标的实践过程..答案:正确您的答案：正确题目分数：8此题得分：8.0批注：第12题规范化管理可以完全避免日常生产活动出现差错;增强企业的核心竞争力..答案:错误您的答案：错误此题得分：8.0批注：第13题管理者;重在带领和引导；领导者;重在贯彻执行..答案:错误您的答案：错误题目分数：8此题得分：8.0批注：试卷总得分：100.0试卷总批注：。
当代企业危机管理的四大误区
责 任 事 故 。笔 者 认 为 ， 入 追 究 这 些 危 机 的 真 正 根 深 源 ， 实 上 原 因 并 非 如 此 ， 根 本 原 因 应 该 是 企 业 事 其 内 部 管 理 薄 弱 和 安 全 控 制 不 当造 成 的 ，如 果 一 个 企 业 发生 了 危机 ， 理者 ， 其 是上 级 管理 层 ， 管 尤 就
求 不 切 实 际 的 目标 完 成 。 财 务 部 门 超 负 荷 会 引 发 资 金 危 机 ；机 器 设 备 超 负 荷 会 导 致 安 全 事 故 的 增
加 ；个 人 超 负 荷 工 作 会 导 致 员 工 健 康 问 题 和 所 在
单 位 安 全 事 故 的发 生 。其 结 果 必 然 大 大 地 增 加 企 业 组 织 发 生 危 机 事 故 的可 能 性 。
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《 融与经济） ｏ ６年 第 ３ 金 ） ｏ ２ 期
当 代企业危机管 理的四 大误区
朱 文 忠
（ 中山大 学 管理 学院 ， 东广 州 ５ ０ ７ ） 广 １ ２ ５
摘 要 ： 着全 球 化 政 治 、 济 、 会 和 技 术 环 境 的 变化 以 及 自然 灾 害 的 频 发 ， 代 企 业 所 面 临 的 危 随 经 社 当
策 者 的 手 脚 ， 接 影 响 到 企 业 危 机 管 理 的 效 果 。 因 此 ， 真 反 思 危 机 管 理 认 识 问 题 ， 当 代 企 业 危 机 管 理 直 认 对
的 有 效 开 展 可谓 至 关 重 要 。 关 键 词 ： 代 企 业 ； 机 管 理 识 码 ： Ａ 文 章 编 号 ： ０ －１ ９ （ ０ １ ０６ ６ Ｘ ２ ０６） ３— ０ — ０ ０ ６３ ０２
性 认 识 不 足 ， 而 造 成 严 重 后 果 ， 一 起 安 全 生 产 从 是
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企业管理者的4大误区
管理者对于每个企业的发展至关重要，甚至可以说掌握着企业这艘巨轮的前进方向，然而，一旦出现偏差，进入到管理上的一些误区，那对企业将会是一个巨大的打击，甚至直接造成企业的死亡。
作为管理者，在平常工作中运用一些管理知识无可厚非，但如果总是力求用一些管理规则来管理企业的话，那就可能会步入管理的误区，从而造成反面的效果。
误区一：不允许问题出现
有些管理者从开始进行管理时就下定决心要解决企业存在的一切问题。
但这种观念本身就是一个严重的错误。
任何时候任何企业总会存在一些这样或那样的问题，有问题的存在才是正常的，没有问题反而不正常。
因此，管理者要允许问题的存在，特别是要允许那些无关紧要问题的存在。
有这样一家公司，该公司有40多名员工，公司一些员工反映中午到外面吃午餐既花费大又浪费时间。
总经理听到这个意见后认为应该解决这个问题，于是决定公司自己办一个食堂。
但食堂办起来以后，又出现了一系列新的问题，食堂吃饭的秩序不好，甚至发生了员工与伙管员打架的问题。
还有伙管员的贪污问题，以及为开办食堂大大增加了开支等等许多问题，结果总经理为解决这个问题反而花费了更多的时间和精力。
矛盾比以前更多了，职工的满意度也下降了。
因此一个企业不要使自己的链条无谓加长，因为每个环节都会产生一些新问题，增加环节就会增加管理的幅度，新的问题可能会比原有问题更麻烦。
正如西方的一句谚语：“当你想把球挖出洞时，你却把洞越挖越深。
”
误区二：“一山存二虎”
企业的发展离不开人才，特别是企业有了一些出类拔萃的人才那更是会使企业如虎添翼，这在现代企业的竞争中尤为重要。
但是企业在发展中对人才的配置也应讲究其科学性，如人才的结构、数量、稳定机制等，特别应注意在人才问题上不要简单盲目地求“多”而是要讲求人才的效率，要讲求通过搭配更大地发挥人的积极性和创造性。
常言道“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮”。
好的管理者不仅是要发挥那些显性人才的作用，更有技巧的是怎样发挥好那些隐性人才的作用，也就是说怎样能把那些单个的“臭皮匠”凝聚起来，使其发挥诸葛亮的作用。
某企业的营销部门负责人是能力比较强的，但总经理惜才心重又从别的地方挖来了一个营销经理，期望能产生翻番的效应，由于这两个营销经理能力和水平比较接近，两个人是互不服气、摩擦不断，该企业的营销不仅没有明显的增长，而且由于两名经理的矛盾使工作受到了
影响，总经理还要经常来协调他们之间的关系。
后来在迫不得已的情况下，把一位调到了他并不熟悉情况和不易发挥作用的岗位上，造成了人才的浪费。
这两个营销经理还都对总经理形成了很大的意见，致使总经理最后都丢了乌纱帽。
这个例子说明，在人才问题上不仅要有数量优势，还应注意其结构和层次性，尤其是对那些要独挡一面的管理型人才，应尽量避免让他们形成平面横向搭配，而应注意给他们搞好不同层次的竖向搭配。
这样会减少他们之间的平行摩擦，从而提高人才的效率。
误区三：“多管闲事”
一些管理者深感自己的责任重大，因此他们经常是事必亲躬，许多管理者甚至是达到废寝忘食、无私忘我的地步，总希望能更多地关心和处理企业中的事务。
在对管理的评价中应该说这种精神是值得肯定和赞扬的，特别是一些企业在面临着生死存亡之机，企业的最高管理者临危受命。
要想把一个企业从死亡线上救回来，缺少这种身先士卒、事无巨细的精神和作法是不行的。
但是从正常的管理秩序来说，企业的管理人员该注意和防止越位管理这种不恰当的现象，在大多数情况下应该强调：应按照大家所形成的共识程序来进行管理，而不能让越位管理经常化和长期化。
无论是从个人的精力和经验看，还是从要调动其他管理者积极性、使人尽其责的角度看，越位管理会带来许多负效应。
一个企业厂长对工作认真负责，许多事情不仅带头干好，往往还直接到一线指挥，对一些基层管理人员经常进行一些不准确的批评。
或是很随意地改变基层管理人员所做的决定。
结果久而久之，企业的各管理层都不负具体责任，大事小事都推到厂长那里，在厂里的锅炉基建时，他也是直接指挥，意图是既有节约开支又想缩短工期，但不料后来锅炉爆炸，这位厂长被捕入狱，还得不到大家的同情，他自己觉得非常委曲，但这件事他的确既负有直接责任，也负有领导责任，接受法律制裁是无可推卸的。
实际上在管理中往往不管也是一种管理，这就是要区别开管理的事权界限。
该管的不管，这种错误容易被看到，不该管的却管了，这种错误有时容易被忽视，特别是上级越权下管时还是难以被纠正的，所以高层的管理者在对下层进行管理时应特别注意这个问题。
误区四：用“新方法”取代过去
有些管理者在对企业进行管理的过程中，对学习一些新的管理方法和管理形式热情很高，这种学习的热情是完全应该肯定的，特别是在企业完成向市场经济体制的转变过程中，我们尤其应该多学习一些在市场经济下比较成熟的企业管理经验。
但是这种学习一定要注意，一是要和我们企业的体制、运作方式相适应，二是得到大多数企业员工的认同和共识，离开了这两点往往会使学习走偏了方向。
例如有一段时间我们讲企业文化建设的呼声很高。
认为企业文化会成为企业发展的动力，这在道理上是没有任何问题的，但有些企业的文化建设却与企业的发展成了两张皮，并没有真正起到促进企业发展的作用。
美国企业文化的研究专家，波士顿大学的戴维斯博士曾说道：“企业文化是一种非常复杂微妙的东西。
”“文化和战略本质上是自上而下的事情。
”因此企业文化的建设要和本企业的战略相一致，要与本企业的管理制度相配套，要有全体员工的理解和认同，关键是要符合本企业的实际。
因此在管理中一些新方法、新形式没有搞清楚之前、特别是管理者自己都没搞清之前，不要轻易否定过去一些还能起作用的做法。
来源：网络。