信息系统项目管理师(高级)九大知识点
信息系统项目管理师九大知识点
信息系统项目管理师九大知识点信息系统项目管理师是指掌握信息系统工程项目各个阶段的计划、组织、实施和控制等工作内容，具备项目管理知识和技能，能够规范化、标准化地进行信息系统项目管理的专业人士。
根据《信息系统项目管理师应用能力标准》（以下简称PMP应用能力标准），我们可以总结出九大知识点，分别是项目整体管理、项目需求管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通与风险管理、项目采购与合同管理、项目综合管理。
一、项目整体管理（Project Integration Management）项目整体管理是指对项目各项活动进行整体规划、协调、控制和监督的过程。
其中包括项目需求管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理、项目人力资源管理、项目采购管理等方面内容。
项目整体管理的目标是确保项目能够按照计划产出预期的成果。
二、项目需求管理（Project Requirements Management）项目需求管理是指在项目整个生命周期内，进行需求的收集、分析、确认和控制的过程。
其中包括需求的收集与分析、需求的确认和控制、需求变更管理等方面内容。
项目需求管理的目标是确保项目按照用户的需求和期望进行开发，并且能够及时处理需求变更。
三、项目进度管理（Project Time Management）项目进度管理是指对项目的活动进行规划、安排、控制和监督的过程。
其中包括项目活动的分解、制定项目进度计划、进度控制和调整等方面内容。
项目进度管理的目标是确保项目能够按照计划的时间节点完成，达到项目的整体目标。
四、项目成本管理（Project Cost Management）项目成本管理是指对项目成本进行规划、预测、控制和决策的过程。
其中包括项目成本估算、预算制定、成本控制和成本决策等方面内容。
项目成本管理的目标是确保项目能够按照预算完成，并且不超出预算范围。
五、项目质量管理（Project Quality Management）项目质量管理是指对项目的质量进行规划、控制和保证的过程。
信息系统项目管理师九大知识点
信息系统项目管理师九大知识点项目整体管理? ? ? ? ? ?项目章程包括：项目需求；项目目标；干系人的要求；概要的里程碑进度计划；干系人职责；职能组织；假设条件；约束条件；投资回报率；项目概算。
编写计划原则：各干系人参与；渐进明细；技术和管理相统一。
编写计划过程：明确目标；成立团队；收集信息；按照标准、模板编写计划；评审和批准计划；批准后形成基准计划；为什么有变更？市场、政策、需求、技术等因素变更流程：变更申请；变更影响分析；CCB审核；变更的分发和实施；变更验证和发布。
变更控制系统是定义了如何控制、改变和批准项目可交付物和文档的正式规范的集合，是配置管理的系统的一个子系统。
整体变更控制过程实际上是对项目基准的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制的过程，整体变更控制过程在绝大多数项目中都贯穿于始终，并且在各个阶段都发挥作用。
? ? ? ?项目管理计划可以是概要的或详细的，并且可以包含一个或多个辅助计划。
工作说明书包括：前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方的角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。
初步范围说明书的主要内容：项目和范围的目标、产品或服务的需求和特性、项目的需求和可交付物、产品验收标准、项目的边界、假设条件、约束条件、对项目工作的初步分解、最初的项目组织、最初定义的风险等。
项目管理计划应包括的内容：所使用的项目管理过程；每个特定项目管理过程的实施程度；完成这些过程的工具和技术的描述；选择的项目的生命周期和相关的项目阶段；如何用选定过程来管理具体的项目；如何执行工作来完成项目目标；如何监督和控制变更；如何实施配置管理；如何维护项目绩效基线的完整性；与项目干系人进行沟通的要求和技术等。
⑪⑫可交付物是指为完成项目所必须生产并提供的产品、成果或服务的能力，它们是唯一的、可验证的，通常定义在项目管理计划中。
工作绩效信息：进度进展；已完成了哪些交付物，未完成哪些交付物；已经开始了哪些活动，已完成了哪些活动；满足质量标准和程度；批准的预算与发生的成本；已开始活动的预计完成日期；当前项目活动所完成的百分比；已记录下的经验教训；资源使用情况；⑬项目绩效评审的主要目标是决定项目是否应该进入下一阶段。
信息系统项目管理师九大知识
信息系统项目管理师九大知识TTA standardization office【TTA 5AB- TTAK 08- TTA 2C】四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度：CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CV<0（成本超支）SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>（成本节余）CPI<（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>（进度超前）SPI<（进度滞后）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。
团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和控制潜在冲突）。
信息系统项目管理师九大管理重点知识速记
项目整体管理⑴项目章程包括：项目需求；项目目标；干系人的要求；概要的里程碑进度计划；干系人职责；职能组织；假设条件；约束条件；投资回报率；项目概算。
⑵编写计划原则：各干系人参与；渐进明细；技术和管理相统一。
⑶编写计划过程：明确目标；成立团队；收集信息；按照标准、模板编写计划；评审和批准计划；批准后形成基准计划；⑷为什么有变更？市场、政策、需求、技术等因素⑸变更流程：变更申请；变更影响分析；CCB审核；变更的分发和实施；变更验证和发布。
⑹变更控制系统是定义了如何控制、改变和批准项目可交付物和文档的正式规范的集合，是配置管理的系统的一个子系统。
整体变更控制过程实际上是对项目基准的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制的过程，整体变更控制过程在绝大多数项目中都贯穿于始终，并且在各个阶段都发挥作用。
⑺项目管理计划可以是概要的或详细的，并且可以包含一个或多个辅助计划。
⑻工作说明书包括：前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方的角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。
⑼初步范围说明书的主要内容：项目和范围的目标、产品或服务的需求和特性、项目的需求和可交付物、产品验收标准、项目的边界、假设条件、约束条件、对项目工作的初步分解、最初的项目组织、最初定义的风险等。
⑽项目管理计划应包括的内容：所使用的项目管理过程；每个特定项目管理过程的实施程度；完成这些过程的工具和技术的描述；选择的项目的生命周期和相关的项目阶段；如何用选定过程来管理具体的项目；如何执行工作来完成项目目标；如何监督和控制变更；如何实施配置管理；如何维护项目绩效基线的完整性；与项目干系人进行沟通的要求和技术等。
⑾可交付物是指为完成项目所必须生产并提供的产品、成果或服务的能力，它们是唯一的、可验证的，通常定义在项目管理计划中。
⑿工作绩效信息：进度进展；已完成了哪些交付物，未完成哪些交付物；已经开始了哪些活动，已完成了哪些活动；满足质量标准和程度；批准的预算与发生的成本；已开始活动的预计完成日期；当前项目活动所完成的百分比；已记录下的经验教训；资源使用情况；⒀项目绩效评审的主要目标是决定项目是否应该进入下一阶段。
信息系统项目管理师综合知识点
信息系统项目管理师综合知识点一、知识概述《信息系统项目管理师综合知识点》①基本定义：信息系统项目管理师综合知识点包含项目管理九大知识领域（项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等）、相关法律法规、信息技术基础等多方面知识。
就是把与做信息系统项目管理相关的各种知识放在一起的统称。
②重要程度：它在这个学科里可太重要了，这就好比做菜的各种调料。
它是信息系统项目管理师考试的基础，同时也是实际进行项目管理工作必须掌握的东西。
没有这些知识，项目管理就像是没有导航在雾里开车，到处乱撞。
③前置知识：需要有一些计算机基础知识，像计算机网络、数据库等概念。
还有基本的管理学概念，就像什么是组织、什么是领导这种最基本的东西也得知道。
④应用价值：实际应用场景可多了。
比如在一个公司开发一个新的办公软件项目时，就可以利用项目时间管理来安排开发进度，用质量管理确保软件的质量没问题。
要是不懂这些知识，项目可能就会延期，花好多冤枉钱，做出来的东西还不好用。
二、知识体系①知识图谱：在整个信息系统项目管理师学科里，综合知识点就像是大厦的基石，每个知识板块都相互关联，共同支撑起项目管理这个大厦。
从项目启动到收尾的整个过程，没有哪个环节离得开这些知识。
②关联知识：它和软件工程知识关系密切，软件开发可算是信息系统项目的一部分，做项目时就得按照流程管理软件开发过程。
和企业管理知识也有联系，毕竟做项目是在企业环境里进行的，得遵循企业的一些策略和制度。
③重难点分析：掌握的难度在于知识点又多又杂。
关键在于理解每个知识领域的核心概念并能灵活运用到实际情况中。
就像要把一堆拼图碎片拼成完整的图，得知道每块碎片该放哪儿。
像风险管理，理解风险因素、风险应对这个环节就有点费脑子。
④考点分析：在考试里那可是相当重要，考查方式多种多样。
选择题就是看你对基本概念的理解，案例分析题就是考你如何运用这些知识解决实际项目里的问题。
信息系统项目管理师(高级)九大核心知识点详解
信息系统项目管理师(高级)九大核心知识点详解作为信息系统项目管理师(高级)，需要掌握以下九大核心知识点：1. 项目整体管理。
包括确定项目目标、计划项目、执行项目计划、监控项目进展和项目收尾等方面。
需要综合运用项目管理的五大过程组和十大知识领域，确保项目能够按照计划顺利进行。
2. 项目范围管理。
需要明确项目的范围、需求和目标，确保项目成果符合要求和预期。
需要掌握需求分析和变更控制等技能，以应对项目实施中的各种挑战。
3. 项目进度管理。
需要有效地规划和跟踪项目的时间进度，确保项目各个阶段的进展符合计划。
需要掌握PERT和CPM等技术，以便建立合理的进度计划和调整措施。
4. 项目成本管理。
需要对项目的成本进行估计、预算和控制，确保项目成本不超出预算和投资回报率。
需要掌握项目成本估算、成本控制和成本效益分析等技术。
5. 项目质量管理。
需要制定和执行项目的质量管理计划，确保项目成果符合质量要求和客户需求。
需要掌握ISO标准和Six Sigma等技术，以便实施质量管理和改进活动。
6. 项目资源管理。
需要有效地管理项目团队、物资、设备和技术等资源，确保项目资源得到充分利用和高效管理。
需要掌握人力资源管理和资源调度等技能，以提高项目的绩效和效率。
7. 项目沟通管理。
需要制定和实施项目沟通计划，确保项目组织、客户和利益相关方之间的信息流畅和有效。
需要掌握沟通技巧和影响力分析等技术，以建立和维护良好的沟通机制。
8. 项目风险管理。
需要制定和实施项目风险管理计划，确保项目的风险得到有效识别、评估、应对和控制。
需要掌握风险管理和应急预案等技术，以便应对项目实施过程中的各种不确定性和风险。
9. 项目采购管理。
需要制定和实施项目采购管理计划，确保项目所需的物资、工程和服务等采购能够达到项目的质量、成本和时间要求。
需要掌握采购流程、合同管理和供应商关系管理等技术。
以上是信息系统项目管理师(高级)所需掌握的九大核心知识点，只有全面掌握这些知识和技能，才能在项目管理实践中获得成功。
信息系统项目高级项目管理师 十大知识域的内容与作用
信息系统项目高级项目管理师是计算机技术与软件（高级）专业技术资格的一种，其十大知识域包括整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、干系人管理、风险管理和采购管理。
1. 整体管理整体管理是高级项目管理师最基础的知识领域之一，涉及到项目的目标、范围和计划的制定。
这个领域包括对项目的定位、规划和执行的管理，以及项目启动、监控和收尾的过程。
2. 范围管理范围管理是高级项目管理师必须掌握的知识领域之一，主要是管理项目的范围、边界和可交付成果。
这个领域帮助制定项目范围说明书，提供了评估项目完成情况的标准，并在项目中避免出现范围蔓延或范围不确定的问题。
3. 进度管理进度管理是高级项目管理师必须掌握的重要知识领域之一，它主要包括对项目的时间安排和进度计划的管理。
这个领域通过估算和预测项目所需的时间，设定项目目标和里程碑，以及跟踪项目进展情况，以确保项目按时完成。
4. 成本管理成本管理是高级项目管理师必须掌握的另一个重要知识领域，主要涉及对项目预算、支出和收益的管理。
这个领域需要对项目进行预算和控制成本，并在项目执行过程中根据实际情况进行成本调整，以确保项目能够在预算范围内完成。
5. 质量管理质量管理是高级项目管理师必须掌握的另一个重要知识领域，主要是对项目的质量保证和质量控制的管理。
这个领域需要对项目的质量标准和目标进行明确的规定，通过项目实施过程中的质量控制和质量保证措施，确保项目交付高质量的产品或服务。
6. 人力资源管理人力资源管理是高级项目管理师必须掌握的另一个重要知识领域，主要包括对项目团队、人力资源配置和团队绩效的管理。
这个领域需要对项目成员的能力、技能和经验进行评估和选择，并通过激励、培训和绩效考核等方式提高团队的效率和绩效。
7. 沟通管理沟通管理是高级项目管理师必须掌握的另一个重要知识领域，主要包括对项目的沟通方式、渠道和过程的管理。
这个领域需要明确项目的沟通计划和沟通内容，及时传递项目信息和反馈，加强团队之间的沟通和协作，以确保项目信息的有效流通。
2024年高级信息项目管理工程师精华知识
2024年高级信息项目管理工程师精华知识
高级信息项目管理工程师需要掌握的知识点非常广泛，以下是一些精华知识：
1. 信息系统生命周期：包括系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行和维护等阶段，了解每个阶段的特点和任务是非常重要的。
2. 信息（数据）本身的安全属性：如完整性、保密性、可用性等，这些都是信息项目管理中必须考虑的重要因素。
3. 软件架构风格：如数皮管、调组成、读近视、需接机、仓鼠黑等，熟悉不同的软件架构风格有助于更好地进行系统设计和开发。
4. 数据流风格：如批处理序列、管道/过滤器，调用/返回风格：主程序/子
程序、面向对象，层次结构等，了解这些有助于更好地理解系统的数据流动和交互。
5. 独立构件风格：如进程通信、事件驱动等，这也是系统设计和开发中需要考虑的重要因素。
6. 信息化发展：了解信息化发展的趋势和方向，以及如何应对信息化发展中的挑战和机遇。
7. 项目管理知识：如项目计划制定、项目进度控制、项目质量管理、项目风险管理等，这些都是项目管理中的核心知识和技能。
8. 相关法律法规和标准：如信息安全法规、质量管理标准等，了解这些有助于更好地进行项目管理，确保项目的合规性和质量。
9. 技术和管理技能：如需求分析、系统设计、系统集成、系统测试等，这些都是高级信息项目管理工程师需要掌握的核心技能。
10. 团队协作和沟通技巧：高级信息项目管理工程师需要具备出色的沟通和团队协作能力，能够有效地协调各方面资源，推动项目顺利实施。
以上是高级信息项目管理工程师需要掌握的一些精华知识，希望对你有所帮助。
信息系统项目管理师(软考高级)十大管理知识点梳理.pdf
信息系统项目管理师(软考高级)十大管理知识点梳理信息系统项目管理师是软考高级的职称之一，它涉及到一系列的管理知识和技能。
本文将重点梳理信息系统项目管理师的十大管理知识点，帮助考生更好地理解和掌握考试的重点内容。
1.明确项目目标：在项目开始之前，明确项目的目标、范围和预期成果。
这将帮助团队聚焦于核心任务，避免在项目过程中偏离方向。
2.制定详细计划：为项目制定详细的计划，包括时间线、资源分配和预算。
这将有助于确保所有相关人员都清楚自己的责任，也有助于监控项目的进度。
3.风险管理：识别项目中可能出现的风险，并制定相应的策略来应对。
这包括风险预防、风险缓解和风险应急计划。
4.沟通管理：确保项目团队内部和外部的沟通有效且及时。
明确沟通渠道和频率，确保所有信息都能准确传达。
5.质量管理：设立质量标准和验收标准，并在项目实施过程中进行持续的质量控制，以确保最终产品或服务达到预期标准。
6.人力资源管理：根据项目需求，合理配置人力资源，确保团队具备所需技能和经验。
7.采购管理：如果项目涉及到外部采购，确保遵循适当的采购流程，以确保获得高质量的供应商和服务。
8.干系人管理：识别项目的利益相关者，并管理他们的期望和需求，以确保他们的满意度。
9.变更管理：在项目执行过程中，可能会出现变更需求。
PMP需要管理这些变更，确保它们不会对项目的整体目标产生负面影响。
10.项目收尾：在项目结束时，确保所有工作都已完成，并按照合同和公司政策进行项目后评估和总结。
在当今的信息时代，信息系统项目管理师（PMP）在推动项目成功实施中发挥着关键角色。
这些专业人士负责确保项目从启动到收尾都按照预定的时间、成本和质量要求进行。
一、项目整体管理项目整体管理是项目管理中最为核心的部分，它涉及到项目目标的制定、项目计划的制定、项目执行与监控以及项目收尾等环节。
在项目整体管理中，要特别关注项目计划的制定和执行，确保项目的各个阶段都能够按时完成，以达到预期的效益。
信息系统项目管理师考试九大管理知识汇总
注：3成质4人沟5范6时风采7整体，此表要背过!注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。
注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。
范围管理总的趋势：规划-定义-细化（WB）S -确认-控制项目章程，项目范围说明书，项目管理计划三个万金油，九大管理的其他管理计划的制定，都离不开他们。
范围管理计划，范围说明书，范围基线，WBS ,WBS字典，一直在不断更新的。
（这一章的输入，输出，工具，没有什么太重要和容易搞混的）项目时间管理知识结构表注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。
进度管理，定义-排序-资源估算-时间估算-制定计划-控制，这一章的工具比较重要的，尤其不要于风险管理，质量管理的工具搞混，这一章的工具有：前导图法PDM箭线图法，进度计划网络模板PERT，自下而上的估算，专家判断法，类比估算法，参数估算，历时的三点估算，进度网络分析，关键路径法CPM计划比较甘特图，DELP H法三点估算法标准差，方差，65%,95%,99%一, 定要会计算啊。
项目成本管理知识结构表成本管理成本预算-成本估算-成本控制（总结下来都是先计划，再控制）自上而下的成本估算类比估算法优点：简单易行，花费小缺点：准确性差自下而上的成本估算工料清单法优点：准确性高缺点：耗时，成本高这一章的重点是挣值法四个关键值PV （计划值）：成本估算部分的总价值；AC （实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV （挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC （剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV ETC=剩余工作的PV X CPI最常用的尺度：CV （成本偏差）：CV=EV-AC CV>0 （成本节省）CV<0 （成本超支）SV （进度偏差）：SV=EV-PV SV>0 （超过进度）SV<0 （落后进度）CPI （成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0 （成本节余）CPK1.0 （成本超支）SPI （进度绩效指数）：SPI=EV/PVSPI>1.0 （进度超前）SPI<1.0 （成本滞后）项目质量管理知识结构表质量规划quality plan 质量保证quality assurance 质量控制quality contral简单记忆就是QM , QA ,QC这一章，就是工具里面的图比较多，我是这样记忆的，进度管理都是*** 法，质量管理都是**图①因果图也称石川图，鱼骨图②基准分析就是将实际实施过程或计划之中的项目做法同其他类似项目的实际做法进行比较，通过比较来改善与提高目前项目的质量管理，以达到项目预期的质量或其他目标。
信息系统项目管理师高级九大知识点完整版
信息系统项目管理师高级九大知识点HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度：CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支）SV（进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>（成本节余）CPI<（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>（进度超前）SPI<（进度滞后）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。
团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和控制潜在冲突）。
信息系统项目管理师九大知识点
信息系统项目管理师九大知识点1.项目整体管理：项目整体管理涉及项目范围、进度、成本和质量等方面的管理。
项目经理需要制定项目计划、组织项目团队、监控项目进展情况，确保项目能够按时按质完成。
2.需求管理：需求管理是指从项目范围内收集、分析、规划和管理项目需求。
项目经理应该和项目干系人沟通，确保明确和准确地获取项目需求，同时进行需求变更和冲突的管理。
3.项目风险管理：项目风险管理是指对项目风险进行识别、评估、规划和控制的过程。
项目经理需要制定风险管理计划，识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对措施，以减少风险对项目目标的影响。
4.项目资源管理：项目资源管理包括人力资源、物质资源、设备资源和财务资源等的管理。
项目经理需要制定资源管理计划，合理地配置项目资源，确保项目所需资源的有效利用和优化。
5.项目沟通管理：项目沟通管理是指在项目执行过程中，通过各种渠道和方式进行有效沟通，确保项目信息的传递和共享。
项目经理需要制定沟通管理计划，建立有效的沟通机制，促进团队协作和信息的流动。
6.项目采购管理：项目采购管理涉及对项目所需产品、服务和设备等的采购过程和管理。
项目经理需要制定采购管理计划，进行供应商选择和合同签订，确保项目采购活动的顺利进行。
7.项目质量管理：项目质量管理是指对项目过程和结果进行管理，以确保项目符合质量要求和客户期望。
项目经理需要制定质量管理计划，进行质量控制和质量保证活动，不断提升项目的质量水平。
8.项目干系人管理：项目干系人管理是指对项目干系人进行识别、分析、规划和管理的过程。
项目经理需要与干系人进行有效的沟通和管理，了解他们的需求和期望，并及时回应和解决干系人的关切和问题。
9.项目组织管理：项目组织管理是指对项目组织结构和人员进行规划、组织和管理的过程。
项目经理需要制定项目组织管理计划，建立有效的组织结构，完善团队角色和职责，提高团队的协作和执行能力。
总结起来，信息系统项目管理师需要掌握项目整体管理、需求管理、项目风险管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目采购管理、项目质量管理、项目干系人管理和项目组织管理等九大知识点，以保证项目的成功实施。
信息系统项目管理师高级九大知识点
四个关键值
PV计划值：成本估算部分的总价值；
AC实际成本：在规定时间内,完成的成本总额；
EV挣值实际完成工作的预算价值,即到某一点已完成工作应当的投入资金; ETC剩余工作的成本估算ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度：
CV成本偏差： CV=EV-AC CV>0成本节省 CV<0成本超支
SV进度偏差： SV=EV-PV SV>0超过进度 SV<0 落后进度
CPI成本绩效指数：CPI=EV/AC CPI>成本节余CPI<成本超支
SPI进度绩效指数：SPI=EV/PV SPI>进度超前SPI<进度滞后
预防把错误排除在过程之外和检查把错误排除在到达客户之前
属性抽样结果合格或不合格和变量抽样按量度合格度的连续尺度衡量所得结果;
特殊原因异常事件和随机原因正常过程偏差;
许可误差如果其结果落入误差范围所界定的范围内,那么这个结果就是可接受的和控制界限如果其成果落入控制界限内;那么该项目在控制之中;
团队内沟通
1、事前准备
2、确认需求
3、阐述观点
4、处理异议
5、达成协议
6、共同实施
把握项目沟通基本原则
1、沟通内外有别
2、非正式沟通有利于关系融洽
3、采用对方能接受的沟通风格
4、沟通升级原则和
对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通
冲突的化解与处理查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则
冲突的管理与防范1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和控制潜在冲突。
信息系统项目管理师十大管理(九大管理+干系人)记忆口诀
十大项目管理记忆口诀
十大管理：
口诀：狗子整范进，成人干风采
沟通，质量，整体，范围，进度，成本，人力资源，干系人，风险，采购。
十大知识领域：
整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。
各用一句话概括项目管理知识体系十大知识领域：
1、整合管理：其作用犹如项链中的那根线；
2、范围管理：做且只做该做的事；
3、时间管理：让一切按既定的进度进行；
4、成本管理：算准钱和花好钱；
5、质量管理：目的是满足需求；
6、人力资源管理：让团队成员高效率地和你一起干；
7、沟通管理：在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人；
8、风险管理：“无事找事”，从而让项目“无险事”；
9、采购管理：当好甲方；
10、干系人管理：和项目干系人搞好关系并令其满意。
五大过程组：
启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。
各用一句话概括项目管理知识体系五大过程组：
1、启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做；
2、规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”；
3、执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”；
4、监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”；
5、收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。
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2、质量保证。
输入
工具与技术
输出
①质量管理计划
①质量计划工具和
②质量度量标准 （清晰的 技术（成本/效益分
规划说明和完善的标准） 析、基准分析、实
③过程改进计划
验设计、质量成
④工作绩效信息
本）
⑤变更请求
②质量审计
⑥质量控制测量
③过程分析
④质量控制工具和
技术（检查、控制
图、帕累托图、统
计抽样、流程图、
⑴产品分析 ⑵可选方案识别 ⑶专家判断法 (4)项目干系人分 析
⑴项目范围说明书 （详细） ⑵变更请求 (3)项目管理计划（更 新）
3、创建工作分解结构 工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描 述了项目所要完成的工作。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安 排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。
1、建议的纠正措 施 2、建议的预防措 施 3、请求的变更 4、建议的缺陷修 复 5、已确认的缺陷 修复 6、项目管理计划 （更新）
7、质量控制质度 量 8、组织过程资产 （更新）
预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前） 属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度
输入
工具与技术
输出
⑴企业环境因素 ⑵组织过程资产；⑶项目 章程 ⑷项目范围说明书（初 步）
⑴专家判断 ⑵模板、表格和标 准
范围管理计划
⑸项目管理计划
2、范围定义：范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小 的、更易管理的组分。范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围 边界。
输入
工具与技术
输出
⑴组织过程资产 ⑵项目章程 ⑶项目范围说明书（初 步） (4)项目范围管理计划 (5)批准的变更申请
1、类比估算法 1、项目成本估算结果
（自上而下法）； 2、相关支持性细节文
2、确定资源费 件和结果
率；
3、请求的变更
3、自下而上成本 4、成本管理计划更新
估算（工料清单
法）；4、项目管
理软件；5、卖方
投标分析；6、准
备金分析；7、质
量成本；
2、成本预算
输入
工具与技术
输出
1、目范围说明书； 2、WBS、WBS字典； 3、活动成本估算； 4、动成本估算的支持性 细节； 5、项目进度计划；
1、项目进度计划（进 度网络图、甘特图、 里程碑图）；2、速度 模型数据；3、进度基 准；4、资源需求更 新；5、活动属性更 新；6、项目日历更 新；7、请求的变更； 8、项目管理计划更 新；
6、进度控制
输入
1、项目进度计划 2、进度基准 3、绩效报告 4、已批准的变更需求
工具与技术
1、进展报告； 2、进度更新控制 系统；3、绩效测 量；4、项目管理 软件；5、偏差分 析；6、计划比较 甘特图；
衡量所得结果）。 特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。 许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就 是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目在 控制之中）。
6、 人力资源管理 1、人力资源计划编制；2、组建项目团队；3、项目团队建设；
4、管理项目团队
①成本总计
1、成本基准计划
②管理储备
2、项目资金需求
③参数模型
3、项目管理计划（更
④支出的合理法原 新）
则
4、请求的变更
3、成本控制
输入
1、成本基准；、 2、项目资金需求； 3、成本绩效报告； 4、工作绩效报告； 5、批准的变更申请； 6、项目管理计划
工具与技术
输出
1、成本变更控制 1、成本估算；2、成
⑴项目管理方法论。 ⑵项目管理信息系统 （PMIS）。 ⑶专家判断
制定出范 围说明书
3、制订项目管理计划
输入
工具与技术
输出
项目范围说明书（初步） 项目管理过程 环境和组织因素 组织过程资产
⑴项目管理方法论。 ⑵项目管理信息系统 （PMIS） ⑶专家判断
⑴项目管理 计划
4、指导和管理项目实施
输入
工具与技术
3、 项目时间管理 1、活动定义；2、活动排序；3、活动资源估算；4、活动历时估
算；5、制订进度计划；6、进度控制；
1、活动定义 为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动， 对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义
输入
工具与技术
输出
1、企业环境因素 2、组织的过程资产 3、项目范围说明书 4、WBS、WBS字典
⑴项目选择方法 ⊙收益测量方法（即对比
法、评分模型、收益分布或 经济模型）；⊙数据模型； ⊙决策模型、 ⑵项目管理方法：帮助项目 管理团队有效地制定项目章 程。 ⑶项目管理信息系统 （PMIS） ⑷专家判断
项目章 程
2、目范围说明书
输入
工具与技术
输出
⑴项目章程 ⑵工作说明书（SOW） ⑶环境与组织因素 ⑷组织过程资产
1、人力资源计划编制
输入
工具与技术
输出
①活动资源估计 ②环境和组织因素 ③项目管理计划
①组织结构图和职 ①角色和职责
趋势分析）
⑤基准分析
①请求的变更 ②建议的纠正措 施 ③组织过程资产 （更新） ④项目管理计划 （更新）
3、质量控制。
输入
工具与技术
输出
①质量管理计划 ②质度量标准 ③质量检查表 ④组织过程资产 ⑤工作绩效信息 ⑥已批准的变更请求 ⑦产品、服务和结果
1、检查； 2、控制图； 3、帕累托图； 4、抽样统计； 5、流程图（鱼刺 图）； 6、趋势分析； 7、缺陷修复审查；
输出
1、项目管理计划 2、已批准的纠正措施 3、已批准的预防措施 4、已批准的变更申请 5、已批准的缺陷修复 6、确认缺陷修复 7、管理收尾规程
5、监督和控制项目工作.
输入 ⑴项目管理计划 ⑵工作绩效信息 ⑶被拒绝的变更需求
6、整体变更控制 输入 ⑴项目管理计划 ⑵申请的变更 ⑶工作绩效信息 ⑷建议的预防措施 ⑸建议的纠正措施 ⑹建议的缺陷修复 ⑺可交付物
系统；
本基线更新；
2、绩效测量； 3、预测完工；4、绩
3、预测技术； 效衡量；5、请求的变
4、项目绩效评估 更；6、建议纠正措
（偏差、趋势、挣 施；7、组织过程资产
值分析）；
（新）；8、项目管理
5、项目管理软 计划（新）
件；
6、偏差管理；
四个关键值 PV（计划值）：成本估算部分的总价值； AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额； EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投 入资金。 ETC（剩余工作的成本估算） ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余 工作的PV×CPI 最常用的尺度： CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支） SV（进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度） CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成 本超支） SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进 度滞后）
5、 项目质量管理 1、质量规划；2、质量保证；3、质量控制；
1、质量规划
输入
工具与技术
输出
①项目章程
①成本/效益分析
②项目管理计划
②基准分析：
③项目范围说明书 （用来 ③实验设计
定义项目干系人需求，阈值 ④质量成本
和接受标准）
④组织过程资产
⑸环境何组织因素
①质量管理计划 ②质量度量指标 ③质量检查单 ④过程改进计划 ⑤项目管理计划 （更新）
输入
工具与技术
输出
⑴组织过程资产 ⑵项目范围说明书 ⑶项目范围管理计划 (4) 批准的变更申请
1、 WBS模板 2、 分解技术
1、范围说明书 2、WBS 和WBS 字典 3、范围基线 4、项目管理计划（更 新） 5、变更申请
4、范围确认
输入
工具与技术
输出
⑴项目范围说明书项目范 围管理计划 ⑵WBS 和WBS 字典 ⑶项目范围管理计划 ⑷可交付物
⑴项目管理方法论 ⑵ 项目管理信息系统 （PMIS）
ห้องสมุดไป่ตู้
⑴可交付物 ⑵申请的变 更 ⑶已实施的 变更申请 ⑷已实施的 纠正措施 ⑸已实施的 预防行动 ⑹已实施的 缺陷修复 ⑺工作绩效 信息
工具与技术
⑴项目管理方法论 ⑵项目管理信息系统 （PMIS） ⑶挣值管理 ⑷专家判断
输出
⑴建议的纠正 措施 ⑵建议的预防 措施 ⑶预测 ⑷建议的缺陷 修复 ⑸变更申请
1、前导图法 2、箭线图法 3、进度计划网络 模板 4、确定依赖关系 5、提前、滞后
1、项目计划网络图 2、项目活动清单 3、活动清单属性 4、发起的变更
3、活动资源估算
输入
1、企业环境因素 2、组织的过程资产 3、活动清单 4、活动属性 5、资源可用性
6、项目管理计划
工具与技术
⑴专家判断法 ⑵替换方案确定 ⑶公开的估算数 据 ⑷估算软件 ⑸自下而上的估 算
5、项目管理计划
1、分解 2、模板 3、滚动式规划 4、专家判断 5、规划组成部分
⑴项目活动清单 ⑵活动清单属性 ⑶里程碑清单 ⑷发起的变更
2、活动排序：活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关 系，形成文档。
输入
工具与技术
输出
1、活动清单,即在活动定 义过程所得的结果 2、活动清单属性 3、项目范围说明书 4、里程碑清单 5、批准的变更请求