通用汽车生产管理
通用汽车供应商管理16步法【最新版】
通用汽车供应商管理16步法1.初级评估广告积分制管理全新的管理方法,打破传统管理思维,一切以人为本,员工乐于接受.^^积分制管理被国内越来越多的单位引进实施,在国...定义：在进行潜在供应商评估之前，对新的潜在的供应商做一个初步的现场评估，或让供应商自我评估以确定供应商是否具有基本的质量体系，合适的技术能力和良好的管理水平。
目的：通过评估以确认一个新的潜在供应商是否有资格至少能进行潜在供应商评估范围：这个初步评估的过程适用于所有被认作是潜在来源的新的供应商。
程序：a.通用汽车公司的采购人员，经理或工程师进行现场评估b.供应商自我评估只能在通用汽车公司的要求下进行所有要素与现场评估的要素一致。
评分体系用以确定供应商是否有资格至少能进行潜在供应商评估。
2.潜在供应商评估定义：现场评估供应商是否能达到对管理体系的最基本要求目的：进行为期一至二天的评估以验证新的潜在供应商是否有能力达到与上汽通用五菱公司开展业务的最基本要求范围：在推荐某一供应商来开拓新的业务之前，如果该供应商未具备QS-9000认证，并且在以下任一状况成立的情形下，必须进行潜在供应商评审：1.潜在供应商的制造场所不是上海GM的现有供货源。
2.该项技术/零部件对此供应商的制造场所而言是全新的。
另外，当采购部门认为具有高度风险时，也将进行潜在供应商评审。
程序：1.采取根据QS-9000制定的潜在供应商评审文件形式。
2.必须在选定供应商只之前完成。
3.选定供应商定义：供应商评选委员会批准合格厂商的程序。
目的：选定在质量，服务及价格方面都具有竞争力的厂商来提供产品范围：全球范围内的供应商。
程序：由上海GM的供应商开发几供应商质量部门来：1.审核潜在供应商评审结果2.评估各候选供货来源3.批准或否决建议4.在必要的情形下批准整改计划5.签署决议文本4.产品质量先期策划和控制计划定义：为确保产品能满足客户的要求而建立一套完整的质量计划。
目的：此程序要求供应商开发并实施产品质量计划来：•利用资源，满足客户要求•近早发现所需的更改•保证全部必要步骤按期完成•促进双方信息交流•以具有竞争性的价格按时提供合格产品适用范围：所有为GM供货的供应商都必须针对每一个新零部件执行“产品质量先期策划和控制计划”程序。
通用汽车精益生产管理指标 博商管理科学研究院
术语定义
• 直接人员包括所有的临时雇员(不包括待岗 人员).薪金支付的工时,合同工时及临时工时 都要考虑在计算中.如果EDS人数在公司编 制中,那么,EDS工时也考虑在计算.Bundle services暂时不考虑在计算中(除非存在较 好的数据)
应用/信息
在时间 标准工时点 1小时= 包括加班 范围内 数*运送件数 100点 A B A*B A*B/100 C (A*B/100)/C 零件X 3.95 10,200 40,290 402.9 零件Z 2.45 15,100 36,995 369.95 零件W 1.53 22,000 33,660 336.6 零件Y 4.25 6,500 27,625 276.25 总计 1,385.7 / 1545 89
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术语定义
• 计划外的停机时间包括： ◆ 计划外的工具和设备修复。 ◆ 等待服务和材料的延误时间。 ◆ 生产线改型或调试/模具改变/换模。 ◆ 由于材料变更或 调整引起的延误。 ◆ 其它的任何计划外的生产时间损失。
5
应用/信息
• 缺少拉动信号被解释是没有计划故被认为 是计划内的停机时间。
• 计划工时利用率是时间的一个度量，计算 计划运行时间的另外一个公式如下所示。 当计划运行时间或需求表达零件件数时可 以使用该公式。
• 计划运行时间＝批量×净循环率
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应用/信息
• 其中：批量是部件的计划或需要的数量，净循环 时间是最佳循环时间。
• 工厂应该测量那些对于操作很重要的过程（譬如， 约束过程、主过程、问题过程、和高影响过程）。 工厂应保留那些汇报的过程，以追踪随着时间的 持续提高状况，变更过程及过程数量的唯一时间 是在每年的年初.所以,不要包括在模具改变时将要 拆除的设备 或在模具改变时新增的其他设备.
上海通用汽车的降低和管理物流成本的经验
上海通用汽车的降低和管理物流成本的经验前两年还很少有人关注汽车物流，可现在它俨然成了汽车业的香饽饽，很多公司都希望通过降低物流成本来提高竞争力。
作为国内最大的中美合资汽车企业，上海通用是如何降低物流成本的？秘笈一：精益生产及时供货随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车制造厂商采取了价格竞争的方式来应战。
在这个背景下，大家都不得不降低成本。
而要降低成本，很多厂家都从物流这个被视作“第三大利润”的源泉入手。
有资料显示，我国汽车工业企业，一般的物流成本起码占整个生产成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%，而国际上物流做得比较好的公司，物流的成本都控制在15%以内。
上海通用在合资当初就决定，要用一种新的模式，建立一个在“精益生产”方式指导下的全新理念的工厂，而不想再重复建造一个中国式的汽车厂，也不想重复建造一个美国式的汽车厂。
精益生产的思想内涵很丰富，最重要的一条就是像丰田一样——即时供货(JIT，JustInTime)，即时供货的外延就是缩短交货期。
所以上海通用在成立初期，就在现代信息技术的平台支撑下，运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏捷化。
从这几年的生产实践来说，上海通用每年都有一个或以上新产品下线上市，这是敏捷化的一个反映。
而物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来达到低成本、高效率。
这个交货周期包括从原材料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一个交货期，这是敏捷化至关重要的一个方面。
秘笈二：循环取货驱除库存“魔鬼”上海通用目前有四种车型，不包括其中一种刚刚上市的车型在内，另外三种车型零部件总量有5400多种。
上海通用在国内外还拥有180家供应商，拥有北美和巴西两大进口零部件基地。
那么，上海通用是怎么提高供应链效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存成本的呢？为了把库存这个“魔鬼”赶出自己的供应链，通用的部分零件例如有些是本地供应商所生产的，会根据生产的要求在指定的时间直接送到生产线上去生产。
精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则
精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则根据市场预测创造产品、业务运作由销售预测来推动、保持大量(他们认为市场需要的)库存的做法已经过时。
顾客的个性化需求年代已经来临：消费喜好的变化越发迅速，预测越发困难。
在顾客眼里，企业就是“黑匣子”一他们才不关心你在交付产品的过程中做了哪些繁琐的工作，产品经过了多少道工序的检测，是由一百件还是一万件的零部件组成以及到底经过了多少公里的运输，所有这些付出汇总到顾客手中时，判断标准只有一个: 这件产品对我来说是否具有价值，有则购买，否则就离开。
因此，生产只能够被真正的顾客需求所拉动，而不是你希望销售的东西来推动。
这就是精益生产与传统方式的主要区别。
精益企业研究院(LeanEnterpriseInstitute,LEI)将“精益生产”定义为“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大批量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户的需要”。
换句话说，精益生产是一种识别和消除浪费(非增值活动)的系统方法。
它通过基于客户需要的拉动(Just-In-Time,JIT)和追求完美的持续改善来实现；与传统方式相比，它更关注速度、过程的有效性和顾客的真正需求。
其核心在于“以客户的观点定义价值”，企业生产的产品必须满足客户在时间、价格和品质上的需要。
精益思想有五项基本原则：准确确定特定产品的价值；识别每一种产品的价值流；使价值的流动连续不断；由顾客拉动生产商创造价值；追求完美。
这些原则的运用可以帮助我们有效识别哪些是增值活动，哪些是非增值活动，从而优化企业的运作流程，持续提高企业绩效。
近年来，美国的精益航空发展计划(LeanEnterpriseInstitute,LEI)对精益又做了进一步的引申和发展，将其定义为“以创造价值为目标消除浪费的过程”一一不仅是要消除营运流程中的浪费，更要为企业创造价值。
gm 标准
GM（通用汽车公司）标准主要是指通用汽车公司在其生产和制造过程中所遵循的一系列技术、质量和管理标准。
这些标准涉及多个方面，如生产工艺、产品质量、安全环保等。
以下是通用汽车公司标准的一些主要方面：
1. 生产工艺标准：通用汽车公司制定了严格的工艺标准，确保生产过程中的各项操作符合要求。
这些标准涵盖了冲压、焊接、涂装、总装等各个环节，以确保生产的稳定性和产品质量。
2. 产品质量标准：通用汽车公司对其生产的汽车产品制定了严格的质量标准，包括外观、性能、可靠性、安全性等方面。
通过这些质量标准，确保产品在市场上的竞争力和用户满意度。
3. 安全标准：通用汽车公司高度重视车辆安全，制定了一系列安全标准。
这些标准涉及主动安全（如防抱死制动系统、电子稳定程序等）和被动安全（如安全气囊、安全带、车身结构等）方面，以降低交通事故的风险。
4. 环保标准：通用汽车公司关注环境保护，制定了相应的环保标准。
这些标准涵盖了尾气排放、噪音控制、废水资源化等方面，致力于降低生产过程中对环境的影响。
5. 企业管理标准：通用汽车公司还制定了一系列企业管理标准，包括生产计划、人力资源、财务管理、供应链管理等。
这些标准有助于提高企业的运营效率和竞争力。
汽配生产车间管理规章制度
汽配生产车间管理规章制度第一章总则第一条为规范汽配生产车间管理秩序，提高生产效率，保障生产安全，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于汽配生产车间所有工作人员，包括管理人员、生产人员、技术人员等。
第三条汽配生产车间遵循安全第一、品质至上、科技创新、严格管理的原则，确保生产过程稳定、有序进行。
第四条各级管理人员应严格遵守本规章制度，对违反规定的人员进行严肃处理，以维护生产车间的正常秩序和工作效率。
第二章生产管理第五条生产车间应根据生产计划，确保生产进度和质量。
生产车间主任负责制定生产计划，生产人员按计划安排生产工作。
第六条生产过程中，各生产岗位人员应遵守操作规程，严格执行操作流程，保证生产过程顺利进行。
第七条在生产过程中，发现产品质量问题或生产设备故障，应及时报告并配合相关部门进行处理，确保生产质量。
第八条生产车间应定期进行设备维护保养，确保生产设备的正常运转，提高设备利用率。
第九条生产车间应定期进行生产现场巡视，确保生产车间的整洁和安全。
第十条生产车间应严格遵守相关环保法律法规，保障生产过程环保要求。
第三章安全管理第十一条生产车间应建立健全安全管理体系，制定安全生产工作制度和操作规范。
第十二条生产车间应定期开展安全培训和应急演练，提高员工安全意识和自救能力。
第十三条生产车间应配备必要的安全设施和消防器材，确保生产过程安全。
第十四条生产车间应加强对危险化学品和有害物质的管理，做好防护工作，避免事故发生。
第十五条生产车间应建立安全事故应急预案，提高应对突发事件的能力。
第四章纪律管理第十六条生产车间应建立良好的工作纪律，严格执行公司规章制度。
第十七条生产车间应建立考勤制度，确保员工准时上岗、下岗。
第十八条生产车间应建立奖惩制度，对表现出色的员工进行奖励，对违反规定的员工进行惩罚。
第十九条生产车间应加强对员工行为的监督和管理，避免影响生产秩序和工作效率的行为。
第五章结束语第二十条本规章制度自发布之日起正式生效，生产车间应全面贯彻执行，确保规章制度得到有效执行。
生产管理的发展历史
四、丰田生产方式
1950年丰田公司新一代领导人丰田英二等在考察 年丰田公司新一代领导人丰田英二等在考察 了美国的福特、 了美国的福特、通用等先进汽车公司之后得出了一 个结论， 大量生产方式不适合日本当时的国情。 个结论，即大量生产方式不适合日本当时的国情。 不适合日本当时的国情 大量库存维持销售，巨大浪费。 大量库存维持销售，巨大浪费。 丰田必须创立自己的新路。 丰田必须创立自己的新路。
1、准时化生产 0 、
在需要的时候，只生产需要的品种和数量， 在需要的时候，只生产需要的品种和数量，宁肯 中断生产，也不允许超前和超量生产。看板管理。 中断生产，也不允许超前和超量生产。看板管理。
2、生产标准化
生产线上不再大批量生产同一种产品。 生产线上不再大批量生产同一种产品。而 是同时生产市场上需求的多种多样的产品。 是同时生产市场上需求的多种多样的产品。
前瞻
1、集中化，浙江万象集团，POLO全球同步销售。 、集中化，浙江万象集团， 全球同步销售。 全球同步销售 2、动态联盟，虚拟化，敏捷制造。设想：未来用 、动态联盟，虚拟化，敏捷制造。设想： 户不是用新产品代替老产品，而是新组合。技术发 户不是用新产品代替老产品，而是新组合。 展， CIMS、单件生产和大批量生产成本一样。 、单件生产和大批量生产成本一样。
目标
一个是汽车竞争加巨，供应品种增多， 一个是汽车竞争加巨，供应品种增多，社会需 求量有限且品种分散，靠一个品种很难经营。 求量有限且品种分散，靠一个品种很难经营。 一方面要多品种，同时要降低成本。 一方面要多品种，
思路………… 思路
以消除一切浪费为目标，采用拉式生产的准时制。 以消除一切浪费为目标，采用拉式生产的准时制。 拉式生产的准时制 多批次小批量生产的混流生产线取代单品种大量 用多批次小批量生产的混流生产线取代单品种大量 生产的流水线，最大限度降低在制品储备和缩短生 生产的流水线， 产周期。 产周期。
汽车维修安全生产管理制度范本（通用5篇）
汽车维修安全生产管理制度范本汽车维修安全生产管理制度范本一、安全生产管理制度的介绍安全生产管理制度是一系列为了保障安全生产而制定的条文。
它建立的目的主要是为了控制风险，将危害降到最小，安全生产管理制度也可以依据风险制定。
二、汽车维修安全生产管理制度范本（通用5篇）随着社会一步步向前发展，需要使用制度的场合越来越多，制度具有合理性和合法性分配功能。
那么什么样的制度才是有效的呢？以下是小编整理的汽车维修安全生产管理制度范本（通用5篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。
汽车维修安全生产管理制度范本1为保证生产正常进行，保障员工身体健康，家庭幸福，全体员工必须遵守本制度。
1、全厂员工必须按规定参加安全生产教育，严格遵守各工种安全操作规程和机具操作规程，任何人不得违反。
2、工作时不得在工场打闹、追逐、大声喧哗。
3、必须按规定着劳动保护用品，不得穿拖鞋上班。
4、非工作需要不得动用任何车辆，汽车在厂内行驶车速不得超过8km/h，不准在厂内试刹车，严禁无证驾驶。
5、加强对易烯物品的管理，不得随意乱放。
6、在车间、材料间等处所应配备充足的灭火器材，并加强维护，使之保持良好技术状态，所有员工都会正确使用灭火器材。
7、进入油库，严禁吸烟，严禁携带易燃易爆物品进入油库。
8、工作灯应采用低压（36伏以下）安全灯，工作灯不得冒雨或拖过水地使用，并经常检查导线，插座是否良好。
9、手湿时不得拉动电力开关或插电源插座，电源线路保险丝应按规定安装，不得用铜线、铁线代替。
10、下班前必须切断所有电器设备的前一级电源开关。
严禁电器、电动机在雨天淋雨受潮。
11、作业结束后，及时清除场地油污杂物，并将设备机具整齐安放在指定位置，以保持施工场地整齐清洁。
12、定期进行安全生产检查。
汽车维修安全生产管理制度范本2厂长工作职责1、认真制定落实本厂的经营目标、发展规划。
定时向主管部门的汇报各项工作进展。
2、了解掌握地方、行业有关汽车维修的各项政策、法令及经济环境动态，适时提出本厂的发展规划、服务市场、广告宣传、特殊服务等方针、计划。
斯隆的管理制度
斯隆的管理制度
斯隆管理制度的主要内容包括以下几个方面：
1. 分工与协作：斯隆管理制度强调分工和协作的重要性。
在通用汽车公司的管理实践中，斯隆引入了部门化和分级管理，并清晰地划分了各个部门的职责和权力范围，实现了各部门间的有效协作和沟通。
这种管理模式成为后来企业组织架构的典范，被其他企业广泛模仿和应用。
2. 绩效考核与奖励激励：斯隆管理制度提倡基于绩效的奖惩机制，通过设定合理的绩效指标和奖励机制，激励员工积极工作，提高工作效率和质量。
斯隆本人曾经说过：“既然你们（员工）能够解决问题，那么我会给予你们权力和责任。
”这种鼓励员工发挥主动性和创造力的管理理念也成为后来管理学的重要内容。
3. 培训与人才发展：斯隆管理制度强调培训和人才发展的重要性。
在通用汽车公司，斯隆不仅提供各种培训和发展机会，还积极鼓励员工学习和成长，为他们提供广阔的职业发展空间。
通过这种方式，通用汽车公司培养了很多优秀的管理人才，并在行业内取得了显著的成绩。
4. 客户导向与市场营销：斯隆管理制度强调以客户为中心，注重市场营销和产品创新。
在通用汽车公司，斯隆引入了市场导向的管理理念，积极倾听客户的需求，不断改进产品和服务，创造了许多畅销产品和品牌，并取得了长期的市场领先地位。
以上这些方面是斯隆管理制度的重要内容，这些内容体现了斯隆对管理学的重要影响，推动了现代管理学的发展和进步。
斯隆管理制度的成功实践为后来的企业管理提供了宝贵的经验和启示，对于推动企业的发展和提高管理水平起到了重要的作用。
值得指出的是，虽然斯隆管理制度在20世纪80年代后逐渐式微，但其核心理念和方法仍然对当今企业管理产生着深远的影响，值得我们认真总结和借鉴。
R@R生产管理
Run @ Rate GP-9按预定能力生产I. 目的Run @ Rate的目的是要核实：A：供应商的当前制造过程是否有能力在指定的一段时间内按声称的加工能力、生产出符合通用汽车公司现行质量要求的零部件。
如同在该零件“生产件批准” (PPAP)文件中所述一致。
B：供应商的当前生产流程是否符合供应商在PPAP，GP-12或其它要求的文件中所记录的制造和质量计划。
在Run @ Rate过程中，所有的生产工具应各就各位并且按最大能力运行，运用所有正式生产的人员和支持系统，包括直接的和间接的。
II. 适用范围所有新的零部件都要通过Run @ Rate，除非供应商质量工程师认为可以免除并且得到采购部门供应商质量和采购负责人的认可。
III. 规程选择所有新零件号中的零件都要经过通用汽车公司的评审，将考虑到如下的一些因素：生产历史，新技术，不能回复的模具更改，以及新的生产工厂等等。
进行Run @ Rate 的必要性由供应商质量工程师确认，并且得到采购部门的供应商质量及采购负责人的认可。
供应商将在前期产品质量计划(APQP)规程中尽早被通知是否要作一次用户监督或由供应商自行监督的Run @ Rate。
注：见第VIII节中有关于由供应商自行监督下的Run @ Rate的附加要求。
IV. 概述A. Run @ Rate的周期在 Run @ Rate 过程中所生产的零部件的数量要足以表明其所具备的生产能力，并且由供应商和采购部门的质量工程师们共同预先商定。
诸如产品复杂程度，有效期，贮存，费用，单班运作或多班轮作等等，都是影响Run @ Rate时间长短应考虑的因素。
Run @ Rate的默认周期是用户满负荷生产时一天的需求量。
B. Run @ Rate的开始时间供应商必须在获得PPAP生产件批准后及在开始加速生产之前进行Run @ Rate。
尽管越早进行越好，但是进行Run @ Rate的关键考虑因素是该零件设计的确定性。
汽车租赁安全生产管理制度（5篇）
汽车租赁安全生产管理制度安全生产是关系到国家、企业和人民群众生命财产的大事，为了加强机动车和驾驶员的安全管理,消除各种隐患,防止行车事故的发生,提高运输的经济效益和社会效益。
根据本公司的运输工作实际情况,制定本制度。
本公司属下各运输安全管理部门及所有从事道路货物运输人员都必须严格遵守本制度。
1、认真贯彻执行“安全第一、预防为主”的方针，遵守国家法律法规和安全生产操作规程，守法经营，落实各级交通主管部门的安全生产管理规定，组织学习安全生产知识，最大限度地控制和减少道路交通事故的发生。
2、道路运输经营者负责经营许可范围内的安全生产工作，是安全生产第一责任人，对安全生产工作负总责。
3、聘请符合道路运输经营条件的驾驶人员，并与驾驶员签订安全生产责任书，将责任书内容分解到每个工作环节和工作岗位，职责明确，责任分清，层层落实安全生产责任制。
4、积极参与各项安全生产活动，设立安全生产专项经费，保证安全生产工作的开展。
5、落实事故处理“四不放过”的原则，即：事故原因不查清不放过；事故责任者没处理不放过；整改措施不落实不放过；教训不吸取不放过。
6、建立营运车辆维护、检修工作制度，督促车辆按时做好综合性能检测及二级维护，确保车辆技术状况良好。
管理机构及工作职责:公司安全生产第一负责人是(姓名)职务，主要工作职责是：1、宣传和贯彻政府颁布的安全法规、条例、规定,组织各项活动、技术培训。
2、根据上级要求和企业实际制订的安全工作计划和有关管理措施，修订本公司安全管理规章制度和安全考核标准并负责组织实施。
3、组织召开安全会议,总结、分析各阶段的安全生产情况,并针对存在问题制定相应的防范措施。
第二负责人(姓名)职务，主要工作职责是：1、布置和检查公司各部门工作人员的安全学习。
2、负责驾驶员的安全考核、培训及安全奖罚，参与公司重大生产、交通事故的调处及善后工作。
3、负责机动车和驾驶员的建档管理以及有关牌证的换发、年检审业务的组织、管理事项，并做好有关资料的收集、统计和各阶段工作总结。
汽车制造工程管理规范解读(通用)
汽车制造工程管理规范解读汽车制造工程是一个复杂而庞大的系统工程，为了确保汽车制造过程中的安全、质量和效率，制定了一系列的管理规范。
本文将对汽车制造工程管理规范进行详细解读，帮助读者更好地了解和应用这些规范。
一、概述汽车制造工程管理规范是针对汽车制造工程过程中各个环节的控制要求进行规定的，旨在确保汽车制造的质量和安全。
这些规范包括但不限于设计、原材料采购、生产、测试、质量控制和售后服务等各个方面。
通过遵守这些规范，企业能够提高生产工艺和产品质量，保证汽车的安全性和性能。
二、设计规范在汽车制造工程的设计阶段，必须符合相应的设计规范。
设计规范包括车型设计、零部件设计和总体设计等方面。
对于车型设计，需要考虑车辆的外观、内饰、空间、安全等因素，确保车辆的美观性和实用性。
对于零部件设计，需要遵循相应的工程标准，保证零部件的可靠性和耐用性。
总体设计则需要综合考虑各个方面的因素，确保整体质量和性能。
三、原材料采购规范汽车制造的原材料采购是保证汽车质量的重要环节。
原材料采购规范包括对供应商的选择和评估、原材料的抽样检测和质量控制等方面。
对于供应商的选择和评估，需要考虑供应商的信誉、质量管理体系和技术实力等因素，确保能够选择到合格的供应商。
对于原材料的抽样检测，需要按照相应的国家标准进行，确保原材料符合质量要求。
四、生产规范在汽车制造的生产过程中，需要遵守相应的生产规范，保证生产的安全和质量。
生产规范包括生产线布局、作业指导、工艺流程和质量控制等方面。
对于生产线布局，需要合理规划工作区域和设备布局，确保生产流程的顺畅和效率。
作业指导则需要指导操作人员按照标准操作，确保产品符合要求。
工艺流程需要合理设计，保证各个工序的协调和质量。
质量控制则包括对生产过程中的关键点进行监控和检测，确保产品质量的稳定。
五、测试规范在汽车制造过程中，测试是必不可少的环节，用来验证产品的性能和安全性。
测试规范包括整车测试、零部件测试和辅助设备测试等方面。
通用汽车精益生产主要指标介绍
通用汽车精益生产主要指标介绍精益生产是一种以降低成本、提高质量和增加产能为目标的管理方法。
在汽车制造业中，精益生产可以帮助企业提高生产效率和竞争力。
以下是一些通用汽车精益生产的主要指标：1. OEE（Overall Equipment Effectiveness）：OEE是衡量设备综合运营效率的指标。
它包括设备的可用性、性能效率和质量合格率。
通过提高设备的利用率和效率，企业可以提高生产能力和降低生产成本。
2. Takt Time：Takt Time是指完成一个产品的标准周期时间。
它可以根据需求和产能来确定生产节奏，以实现顾客需求的及时满足。
通过优化生产节奏，企业可以降低等待时间和库存成本。
3. Kaizen活动：Kaizen是指持续改进的活动。
它可以帮助企业发现和解决生产中的问题，并提出改进建议。
通过持续改进，企业可以提高工作流程和质量，进一步降低成本和提高效率。
4. JIT（Just-in-Time）供应链管理：JIT是一种在生产过程中减少库存和浪费的方法。
它通过根据实际需求及时提供所需的材料和零部件，以避免过多的库存和资源浪费。
通过JIT管理，企业可以降低库存成本和资本占用，并提高生产灵活性和响应能力。
5. 5S管理：5S是一种管理方法，旨在改善工作环境和工作流程。
它包括整理、整顿、清扫、清洁和遵守纪律。
通过5S管理，企业可以提高工作效率、降低错误率和提升员工工作积极性。
这些指标可以帮助企业评估生产过程中的效率和质量，并找出改进的方向。
通过精益生产的实施，企业可以优化资源配置、提高生产效率和产品质量，从而增强自身竞争力。
精益生产是一种以最大化效率和降低浪费为目标的管理方法，适用于各个行业，包括汽车制造业。
在汽车制造业中，精益生产可以帮助企业提高生产效率、降低成本、提升产品质量，并提高竞争力。
通用汽车精益生产的主要指标中，OEE（Overall Equipment Effectiveness）是一个关键指标。
上海通用汽车公司精益生产实施案例列举
上海通用汽车公司精益生产实施案例列举“柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化,什么是精益制造。
实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。
作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS （General Manufacture System,通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。
假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5 个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进,最终达到良性循环的效果。
万事有道：标准化应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产,标准化是现代工业开端的标志。
同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题.看似简单的标准化实际上包含着众多方面,诸如工作场地布置标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。
工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。
定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析,以减少不必要(不增殖）时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。
汽车客运站安全生产管理规范(通用版)
When the lives of employees or national property are endangered, production activities are stopped to rectify and eliminate dangerous factors.（安全管理）单位：___________________姓名：___________________日期：___________________汽车客运站安全生产管理规范(通用版)汽车客运站安全生产管理规范(通用版)导语：生产有了安全保障，才能持续、稳定发展。
生产活动中事故层出不穷，生产势必陷于混乱、甚至瘫痪状态。
当生产与安全发生矛盾、危及职工生命或国家财产时，生产活动停下来整治、消除危险因素以后，生产形势会变得更好。
"安全第一"的提法，决非把安全摆到生产之上;忽视安全自然是一种错误。
1汽车客运站安全生产管理职责1.1认真贯彻执行国家关于安全生产的方针、政策和法规，自觉执行上级主管部门和道路运输管理机构制定的规章、制度和标准，并结合实际提出实施意见和措施。
1.2认真履行安全生产管理职责，建立健全安全管理机构，配备安全管理人员，其中一、二、三级客运站应设置专门安全生管理机构，四级客运站应配备专职安全管理人员，五级及以下客运站配备兼职安全管理人员，制定并落实各项安全管理规章制度。
1.3不断加强对站务人员的思想教育、职业道德教育和安全教育，落实岗位安全责任，遵守安全操作规范，组织开展创建星级车站、站务操作比赛、安全竞赛活动，树立起自觉为旅客服务的思想，提高全员的服务质量和安全素质。
1.4积极改善客运站基础设施，创造安全良好的服务环境，努力为旅客提供安全、便捷、优质的运输服务。
1.5协调好与进站（场）经营业户关系，在组织客运生产、提供站务保障、合理配载旅客、共同为旅客服务的同时，必须签订安全责任书，明确双方的安全责任。
通用汽车生产系统SGMGMSCONCEPT
Five GM-GMS Principles
五项原则
不断改进
人员参与
标准化
缩短制造 周期
制造质量
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GMS（Global Manufacturing System） 全球制造体系
Thinking Way 精益概念
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GMS（Global Manufacturing System） 全球制造体系
Purpose of GMS is to make lean-thinking People & lean Processes to deliver lean Results for the Customer
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GMS（Global Manufacturing System） 全球制造体系
System Position 系统所在的位置
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GMS（Global Manufacturing System） 全球制造体系
How WE are MEASURED
如何衡量我们的业绩
Safety安全 People人员发展
想学丰田生产体系 TPS • Toyota wanted to learn about manufacturing in the U.S. 丰
田想学如何在美国造车 • Each GM unit was free to study TPS and implement as they
saw fit 每个GM的工厂都可以学习TPS,并按需实施
Tools工具 Tools工具
Methods标准
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GMS（Global Manufacturing System） 全球制造体系
Structure Explanation 结构说明
通用汽车制造业供应链管理研究
通用汽车制造业供应链管理研究随着全球经济的发展，汽车制造业已成为全球经济发展的重要支柱之一。
而在汽车制造业中，供应链管理的重要性越来越受到重视。
通用汽车作为全球汽车制造业的领头羊，其供应链管理水平必须达到一定水平。
因此，本文将从通用汽车的供应链管理出发，探讨其供应链管理的现状，存在的问题以及改进思路。
一、通用汽车的供应链管理现状通用汽车是全球汽车制造业的领头羊，其产品涵盖了从小型汽车到重型汽车的各种汽车类型，并且是全球第一汽车制造商。
通用汽车拥有一条较为完整的供应链，包括零部件供应商、物流公司、生产企业和销售网络等。
这样的供应链可以确保通用汽车的生产和销售效率，并保证其产品的质量和服务。
目前，通用汽车的供应链管理较为成熟，其核心是完善的供应商管理。
通用汽车建立了一套完善的供应商管理系统，通过对供应商的评估和选择，减少了生产过程中的质量问题和生产负担。
此外，通用汽车还采取了自动化的物流管理系统，通过自动化设备的运用，降低物流成本，提高生产效率。
其供应链管理系统还通过建立合理的库存管理制度和订单管理系统，有效控制了库存和成本，实现了定制化生产。
二、通用汽车供应链管理存在的问题虽然通用汽车的供应链管理较为成熟，但仍然存在一些问题。
其中，最突出的问题是供应链的整合问题。
由于通用汽车的供应链涉及的领域较广，往往涉及多个供应商和多个生产企业。
这些企业之间的管理和协调需要时间和成本，而且往往存在复杂的信息交流和跨部门的协调问题。
这些问题往往会导致生产效率的降低和成本的增加。
另外，通用汽车供应链管理系统还存在信息共享和数据管理不完善的问题。
由于供应链中涉及多个企业和多个层级，信息的安全和数据的管理成为供应链管理的重要问题。
然而，在现实中，通用汽车供应链管理系统中还存在诸如数据泄露、信息共享不及时等问题，这些问题往往会影响整个生产过程的正常进行。
三、解决通用汽车供应链管理的思路针对通用汽车供应链管理存在的问题，我们可以提出以下改进的思路。
通用汽车精益生产DMS的定义
通用汽车精益生产DMS的定义引言在当前竞争激烈的汽车行业中，各大汽车制造商都在努力寻求提高生产效率、降低成本并增加质量的方法。
精益生产是一种被广泛采用的管理方法，它致力于最大程度地消除浪费，优化生产过程，从而提高汽车制造企业的整体竞争力。
在通用汽车公司（General Motors）中，精益生产已经成为一项核心战略，为此他们开发了通用汽车精益生产DMS（Digital Manufacturing System，数字制造系统）。
什么是通用汽车精益生产DMS？通用汽车精益生产DMS是通用汽车公司为优化其生产过程而开发的一套数字制造系统。
该系统通过数字化技术和数据分析，帮助通用汽车公司实现更高效、更灵活的生产。
通用汽车精益生产DMS涵盖了从汽车设计到生产线运营的全部过程，涉及工艺规划、车间管理、生产监控等多个方面。
通用汽车精益生产DMS的主要特点1. 工艺规划通用汽车精益生产DMS充分利用了数字化技术，为工艺规划提供了强大的支持。
工艺规划是汽车制造的基础，它直接影响到生产效能和质量。
通过通用汽车精益生产DMS，工艺规划人员可以轻松创建和修改工艺流程，优化生产线布局，从而减少浪费并提高产能。
2. 车间管理通用汽车精益生产DMS为车间管理提供了全面的解决方案。
它通过实时监控生产数据，帮助车间管理人员及时发现问题和瓶颈，并提供相应的改进建议。
此外，DMS还能自动化车间调度，合理安排资源，提高生产效率。
车间管理人员可以通过DMS轻松查看生产进度、车间指标和绩效报表，从而及时做出调整和决策。
3. 生产监控通用汽车精益生产DMS提供了全面的生产监控功能，使得生产管理更加精细化和智能化。
通过传感器和数据采集设备，DMS可以实时监测生产过程中的各种参数，如温度、压力、速度等。
同时，DMS还能分析和挖掘大量的生产数据，以便更好地预测和处理潜在问题。
生产监控帮助通用汽车公司实现了故障预警、质量监控和故障追踪等功能，提高了生产线的稳定性和质量。
通用汽车生产管理
通用汽车生产管理随着汽车产业的蓬勃发展，汽车生产管理的重要性也日益凸显。
作为全球领先的汽车制造商之一，通用汽车在生产管理方面拥有丰富的经验和成功案例。
本文将探讨通用汽车的生产管理策略，以及其在实际运营中的应用。
一、生产计划与调度通用汽车注重生产计划的精细化管理，以确保生产线的高效运转。
首先，他们以销售数据为基础，准确预测市场需求，并制定相应的生产计划。
其次，通用汽车采用先进的调度系统，通过实时监控生产线上的各个环节，灵活调整生产进度，以及及时解决潜在的问题。
这种精细化的调度系统不仅提高了生产效率，还减少了生产中的浪费。
二、质量管理通用汽车在质量管理方面极为重视，他们始终将产品质量放在首位。
首先，通用汽车采用ISO质量管理体系，确保产品的生产过程符合质量标准，并通过持续改进，提升产品的质量和可靠性。
另外，通用汽车还通过高标准的供应商审批和严格的质量控制，保证从源头上控制产品质量。
三、供应链管理通用汽车非常注重供应链的管理，以确保供应商的高质量及准时交付。
他们与供应商建立长期战略合作关系，共同制定供应链管理策略。
通用汽车通过实施供应商评估体系，对供应商进行评估和监控，以确保供应链的稳定性和可靠性。
此外，通用汽车还采取了先进的物流管理技术，实现供应链的高效运作。
四、人力资源管理通用汽车重视人力资源的培养和管理，认识到员工是实现生产目标的关键因素之一。
通用汽车通过完善的人力资源管理机制，吸引、培养和留住人才。
他们通过提供培训和发展机会，以及激励措施，激发员工的工作热情和创造力。
此外，通用汽车还注重员工的健康与安全，为员工提供良好的工作环境和安全培训。
五、技术创新作为汽车制造业的领军企业，通用汽车注重技术创新，致力于推动汽车制造技术的进步。
他们加大研发投入，开发新能源汽车和智能驾驶技术，以应对市场需求和行业变革。
通用汽车还与科研机构及大学合作，共同研究创新技术，以保持竞争优势。
总结：通用汽车在生产管理方面采取了一系列有效的策略，以确保生产线的高效运作和产品质量的提升。
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在Run @ Rate过程中，所有的生产工具应各就各位并且按最大能力运行，运用所有正
式 生产的 人员和支持系统，包括直接的和间接的。
II. 适用范围
所有新的零部件都要通过Run @ Rate，除非供应商质量工程师认为可以免除并且得到 采 购部门供应商质量和采购负责人的认可。
III. 规程选择
V. Run @ Rate检查内容
Run @ Rate 的目的是要核实供应商的实际制造过程是否符合现行质量要求(如在 PPAP 文件中所说的)以及报价所称的工装能力，并且供应商实际生产过程是否按照已订的计 划，正如在PPAP、GP-12及下列其它文件中所述的。
在Run @ Rate过程中，检查以下一些项目：文件，制造工艺和其结果，零件质量要求
注：上述所有要求都须合格才能通过 Run @ Rate。
C.制造能力结果
在进行生产时, 要核实以下内容：
1.每道工序的净产量与报价生产 能力相符。
2.在按预定能力生产时, 工装应满足报价所要求的开机时间要求(报价净产量和标称
的毛产量)。 记下任何意外的停工时间和要求的改进措施计划。
3.所有在线工装的更换应在报价工装能力要求范围内进行。
4.合格零件的净产量(剔除废品, 保留返工合格零件)应与报价日生产能力相符。
5.加速生产计划足以满足客户要求。
注：上述所有五项要求都须合格才能通过 Run @Rate。
D.零件质量计划同实际相对比
1.所有生产检验设备应完备并且作了可接受的测量系统分析工作 (即量具的重 复性 和再现性)。应具备操作指 导书/目视参考图表 。
1.在Run @ Rate时,用生产工装生产出来的所有零件应符合PPAP中记载的GM对准予 持续制造的质量要求。
2.制造过程必须受控。
3.制造过程应证明所要求的生产能力。
4.过程控制计划应能有效地满足设计要求,（即控制点, 检验频率等）。
5.不符合性
2.所有生产过程中的测量和控制设备应完备, 功能齐全并且到位。
3.过程控制计划 (一般的和 GP-12)应与现行过程相符，应按过程控制计划 作零件检 验和统计监测。
4.在PFMEA中所确定的潜在失效模式应有防错措施或控制计划来处置。
注：上述所有要求都须合格才能通过 Run @ Rate。
E.零件质量结果
3.工装能力情况
4.操作 /检验指导书
5.样件/试生产时发生的问题(如PR/R)
6.分供方控制/能力数据
7.分供应商材料（含零件）生产计划及运输
8.包装/ 标记计划
9.生产加速计划
注: 所有文件都应完备及正确。
B.制造过程－－实际相对于计划
1.产品应在生产现场用正式生产的工装、测量系统、工艺、材料、操作人员、环境和 过程设定来进行生产。
供应方的首席代表应是项目经理或其指定的代表。
注：设备制造商和分包商也可能被要求参加。
D. 供应商为Run @ Rate所作的准备
为了能有效地利用时间，在正式的Run @ Rate进行之前，供应商应作一次演习或 相
应的模拟生产，并完成工作表 (附录B) 上所规定的尽可能多的项目和所有问答。
E. 存货
如果零件的制造发生在总装厂需要之前 ，供应商应保存全部的零件直到允许装运。供应商应 保证有足够的生产用装运箱和合适的成品包装以防止零部件的损坏。
和其结果，对分供方的要求及其Run @ Rate的结果，还有包装和搬运。
A. 文件
在作Run @ Rate审核时，应出具下列证明性文件以备查阅。
1. PPAP文件包括:
a)过程流程图
b)具有反应计划的过程控制计划
c) DFMEA / PFMEA设计/过程失效模式及后果分析
d)标样
2.GP-12初期生产次品遏制的控制计划
或由供应商自行监督的Run @ Rate。
注：见第VIII节中有关于由供应商自行监督下的Run @ Rate的附加要求。
IV. 概述
A. Run @ Rate的周期
在 Run @ Rate 过程中所生产的零部件的数量要足以表明其所具备的生产能力，并且 由供应商和采购部门的质量工程师们共同预先商定。诸如产品复杂程度，有效期，贮 存，费用，单班运作或多班轮作等等，都是影响Run @ Rate时间长短应考虑的因素。
所有新零件号中的零件都要经过通用汽车公司的评审，将考虑到如下的一些因素：生 产历史，新技术，不能回复的模具更改，以及新的生产工厂等等。进行Run @ Rate 的必要性由供应商质量工程师确认，并且得到采购部门的供应商质量及采购负责人的 认可。供应商将在前期产品质量计划(APQP)规程中尽早被通知是否要作一次用户监督
Run @ Rate GP-9
按预定能力生产
I.目的
Run @ Rate的目的是要核实：
A：供应商的当前制造过程是否有能力在指定的一段时间内按声称的加工能力、 生产
出符合通用汽车公司现行质量要求的零部件。 如同在该零件“生产件批准” (PPAP)
文件中所述一致。
B：供应商的当前生产流程是否符合供应商在PPAP，GP-12或其它要求的文件中所记录
2.实际生产流程应与PPAP 文件中的流程图相同。
3.应将操作指导书/目视参考图表置于相应的每个工作岗位。
4.在进行 Run @ Rate 时，所有过程文件都应在工位上，如过程控制计划。这些文件应
用于实施规 定的反应计划和纠正措施。
5.当需要时，在需要的工位上应拥有边际样品。
6.应具备保养计划和用于维修和保养的备件以及进行预防性维修保养的停机计划。
C. 要求参加的人员
1.用户监督
用户－－采购部门的一个代表到现场监督整个生产过程。没有预先的许可，没有代表到 场，不得进行任何的操作，GM方面的首席代表是供应商质量工程师。如有需要，采购 员和产品放行工程师也可能被邀参加。
供应商－－供应方的首席代表Байду номын сангаас是项目经理或是该项目经理指定的代表。
2.供应商监督
Run @ Rate的默认周期是用户 满负荷生产时一天的需求量。
B. Run @ Rate的开始时间
供应商必须在获得PPAP生产件批准后及在开始加速生产之前进行Run @ Rate。尽管 越早进行越好，但是进行Run @ Rate的关键考虑因素是该零件设计的确定性。 确切 的日期应由采购部门和供应商共同确定。