宝龙地产战略分析框架

展金融企业的资产证券化的行为（REITs）。
•标准化投资及运营流程，作为规模化发展的保证。
内部管理
•强化经营风险控制管理机制。
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宝龙地产的未来之路——对宝龙地产中长期战略规划的设想（三）
整体战略
•在扩大规模同时，注重内部管理建设，在转身同 时，采取瘦身、强身的举措。
•优化内部组织架构，配合市场及经营策略定位，
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宝龙地产的未来之路——行业与宝龙地产自身发展态势（以万达为例 ）
• •
万达向运营商华丽转身的故事已众所周知，宝龙集团却由于转型刚起步而稍显低调。 不同于万达攻城略地的模式，宝龙体现了南方企业的细腻，经营为先，步步为营。
•
宝龙一开始没有去争抢一线城市的地盘，而是进军缺乏高水准、现代化商业设施的二
三线城市。至今开发的17个宝龙城市广场，都是在二三线城市的城市副中心、新城区甚至是开发区。 • 宝龙大体量综合体的开发，对区域商业业态升级、居民生活品质改善乃至区域整体价
值提升、就业带动等多方面都起到了积极的作用。一般商业广场大多集中在城市繁华区，在这些区域建
设新的项目是“锦上添花”，而宝龙城市广场特殊的选址模式，带旺了新城区的快速发展，属于“雪中送炭”，地方政 府更欢迎。得到地方政府的支持，让宝龙有机会获取廉价的土地资源。
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宝龙地产的未来之路——对宝龙地产中长期战略规划的设想（一）
内部管理
的开发、渠道与运营能力的影响。
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宝龙地产的未来之路——对宝龙地产中长期战略规划的设想（二）
整体战略
•增加宝龙星级酒店和宝龙城市广场开业的数量。持续在
二三线城市扩张的同时，增加在一线城市的建设项目。
•大力提升设计、建造及管理等技术水平。
业务策略
•涉足房地产金融。在政策逐步放开的背景和前提下，发
4. 宝龙地产的未来之路 4.1 行业与宝龙地产自身发展态势 4.2 宝龙地产战略定位分析过程 4.3 对宝龙地产中长期战略规划的设想
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背景概述——宝龙集团当前基本情况
宝龙集团由许健康（籍贯：福建省泉州晋江）创立， 始于80年代。许健康80年代初在澳门创业，主要经营实 业，后投资澳门房地产业。90年代，许健康回内地发展 ，宝龙集团现拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、 工业产业，核心主业为地产开发和商业经营。自2006年 开始，在三四线城市高速扩张，“宝龙城市广场”定位 购物、旅游、餐饮、休闲、游乐、娱乐、商务、文化于 一体，成为具有特色的商业地产模式。
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背景概述——宝龙集团发展历程
2006-2009
1 、受经济环 境影响，建 设进展放缓。 2 、 2009 年 10 月 IPO 成 功，紧张的 资金链得到 缓解。 3、2010年， 总部移师上 海。
2003-2005
2000-2003 1992-1999 1、厦门明发 广场 1、福州宝龙城 市广场 2、稳步进入两 个城市
业务策略
结合功能运行和内部管理流程，提升组织效率。 •提升人力资源管理水平，改变现有企业经营快速
内部管理
发展和人力资源管理薄弱的矛盾。
1、全国性扩ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 拿地
2 、 08 年 年 中 香 港 IPO 通 过 聆讯 3 计划 2009 年 9 月再次冲击香 港IPO
1980-1990
第一桶金 艰辛创业
1、澳门地产 2、厦门宝龙 开发 酒店 2、厦门住宅 开 发 （ 20 万 平方米）
创业期
发展期
扩张期与高速发展期
IPO推动
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宝龙地产的商业模式概要——商业模式
潜在机会(Opportunities)
• 宝龙香港上市后，筹资能力增强。 • 三四线城市商业设施缺乏，快速城市化进程下，为 宝龙提供较多投资发展机会。 • 产品和模式的复制性强，已储备项目和潜在项目储 备较多。 • 大体量商业项目建成后存在城市新区地标地位的可 能。
外部威胁(Threats)
• 房地产市场周期对销售产生影响，对企业资金链 可能产生影响。 • 商业模式的进入门槛不高，存在潜在竞争。 • 五星酒店投资回报期长、利润偏低，虽然在前期 支持获取土地资源，但长期经营的投资边际效应递 减。
竞争优势(Strengths)
• 商业模式有“小万达”的称号。 • 拿地低成本，地价分期支付 • 选择三四线城市的新城投资，获得政府的大力支持 ——土地、城建配套、税收等。 • 销售回款能力强：住宅面积占项目比例30%-50%， 商业面积中的50%销售。 • 商业建筑标准成本低，销售利润高。 • 业态组合注重娱乐、休闲，“吸客”能力强。
“谋略中国”
——宝龙商业地产的战略分析框架
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主要内容
1. 背景概述
1.1 宝龙集团当前基本情况 1.2 宝龙集团发展历程
3. 宝龙地产的经营战略分析 3.1 宝龙集团SWOT分析表 3.2 宝龙集团五力战略模型分析
2. 宝龙地产的商业模式概要 2.1 宝龙地产的商业模式 2.2 宝龙地产的盈利模式
结合前文SWOT、五力模型及战略定位分析过程，设定宝龙地产五年规划（以定性描述为 主）内容如下：
•明确宝龙未来的定位并非房地产开发商，而是运营商
整体战略
。准确讲，应成为商业需求服务商、产业资源集成商 及商业经营发展商。
业务策略
•借中国快速增长的经济环境及商业地产行业蓬勃发展 之际，直接扩大经营规模。 •大力发展品牌，发展自身优势，提升品牌给宝龙地产
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宝龙地产的商业模式概要——盈利模式
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宝龙地产的经营战略分析——SWOT分析表
竞争劣势(Weaknesses)
• 商业经营能力弱，租金低、空置率高，商业模式 面临可持续性问题。 • 新城辐射人群、基础设施等市场因素的成熟周期 长，孵化时间较长。 • 企业资金实力上市前不突出，跳跃性进入快速扩 张期后，资金链压力偏大。 • 企业管理和人才不足，对扩张形成制约。 • 自主投资五大商业体系，大部分运营状态仍在摸 索期，自营产业品牌号召力较弱。 • 产品设计和业态规划科学性有待提高。 • 建标低，缺乏超前性，建筑耐久性存在疑问。