富力地产公司战略管理分析
富力集团发展经验总结
富力集团发展经验总结
营业额、销售金额及销售面积、净资产
现金资产比率、营运资金比率、资产负债率
2005年至2016年，营业额从58.1亿增长到538亿，年均增长率20.38%，毛利率在35%左右
2005年至2016年，销售金额从80.8亿增长到609亿，销售面积从95.7万平增长到469.4万平。
2005年至2016年，总资产从172.8亿增长到2264.1亿，净资产从53.1亿增长到468.4亿。
2016年，现金及现金等价物有253亿，受限制现金有206亿，比率从常态11%上升到20%
2005年至2016年，营运资金从17.9亿增长到909亿，营运比率从10%上升到40%
合作无间 强强联手
1993年，广州楼市开始急速升温，做工程起步、累积了
经验和资金的张力，力邀来自香港的李思廉合资组建广州天力房地产开发有限公司，即富力地产的前身。
张力性格外向果敢，李思廉则内敛含蓄，创业刚开始，两人就根据特长做了明确分工，李思廉主管公司财务和市场营销，张力负责项目开发和工程管理。
重要的事情，两人共同参与，张力一般出面做“前锋”，李思廉统领后方做“后卫”，两人从不干扰对方的决策，完全尊重彼此的权利和判断，二十几年间始终如此。
富力集团上市时，公司董事会由九名董事组成，其中三名为外聘的独立董事。此外还有三名监事。
（一）执行董事名单
1．李思廉先生，现任董事长，1993年介入房地产业务，1994年和张力联合创办天力房地
产（富力公司前身），主要负责本集团的销售及财务方面的管理工作。
2．张力先生，现任行政总裁，1994年联合创办天力房地产，主要负责项目规划和管理，包括筛选地盘和产品定位。
国内标杆地产--富力地产标准化--成本管理--招投标-战略采购管理作业指引-fl地产
战略采购管理作业指引
编制日期
审核日期
批准日期
一、流程目的
规范公司战略采购类材料设备采购的操作流程，在满足公司对项目品质要求的基础上降低采购成本，提升采购效率，降低采购经营风险。
二、适用范围
适用于公司项目材料设备的战略采购行为。
三、职责
3.1供应部
3.1.1负责与材料设备相关的战略采购过程组织工作；
3.1.2负责战略采购协议、合同（根据公司规定的战略合同版本）
的起草、审批、签订、采购文件的保管以及组织合同交底。
3.2核算部
3.2.1参与经济标分析及评审；
3.2.2提供评、定标建议。
3.3工程部、总工室/设计管理部、销售策划部
3.3.1负责各自范围内的技术标评审，定板定样。
3.4法律事务部（法务）
3.4.1负责对标书、战略采购协议、合同等进行法务审核。
3.5监察中心（组）
3.5.1根据董事会需求对战略采购相关采购事项进行独立的审计
和询价工作。
3.6采购需求提出部门
3.6.1在公司战略采购名录内，提供采购要求及形成采购方案所
需的资料、样板、范围图纸等。
四、 关键活动描述
4.1 确定战略采购产品
4.1.1 供应部根据公司开发产品的定位，总结已开发项目的工程
及材料设备使用情况，针对项目产品所需材料、设备的市场供应及价格形成特点，相关部门提出相关资料及技术要求，协助拟定战略采购产品类别/目录。
4.1.2 战略采购产品类别/目录根据公司项目发展情况，战略合作
资源的变化情况及战略合作单位的履约情况等因素，进行动态调整。
4.1.3 战略采购产品类别：
1） 表现风格立面特点的材料设备；
2） 因环保因素需对内在指标进行控制的，如胶水、涂料等； 3） 可以建立通用标准，通过品牌来控制材料设备品质的； 4
富力 债务 重组 方案
富力债务重组方案
【实用版】
目录
1.富力地产的债务问题
2.债务重组的必要性
3.债务重组方案的提出
4.债务重组方案的实施与影响
正文
一、富力地产的债务问题
富力地产，作为我国知名的房地产开发企业，近年来因其高额的债务问题引发了广泛关注。截止到 2022 年 12 月，富力地产的债务总额已超过千亿人民币，其中，短期债务占比较大，这给公司的运营带来了巨大的压力。
二、债务重组的必要性
面对如此庞大的债务，富力地产必须寻求解决方案，债务重组成为了其必然选择。债务重组，是指企业通过与债权人协商，对债务进行重新安排，以减轻债务压力，恢复企业经营。对于富力地产而言，债务重组是其解决债务问题，避免破产的唯一途径。
三、债务重组方案的提出
富力地产提出了债务重组方案，主要包括以下几个方面：
1.调整债务结构，延长债务期限，降低短期债务压力。
2.提高企业经营效益，通过销售资产、减少成本等方式增加现金流。
3.寻求外部支持，包括银行贷款、债券发行等方式，增加资金来源。
四、债务重组方案的实施与影响
富力地产的债务重组方案已经开始实施，从目前的情况来看，已经取得了一定的效果。债务结构的调整，降低了公司的短期债务压力，为其赢得了更多的喘息空间。此外，通过提高经营效益和寻求外部支持，富力地产的现金流状况也在逐步改善。
然而，债务重组方案的实施也带来了一些影响。一方面，公司的债务规模虽然有所下降，但仍处于较高水平，风险并未完全消除。另一方面，债务重组的过程中，可能会对公司的股权结构、管理层等方面产生影响，需要妥善处理。
总的来说，债务重组对于富力地产来说是一项艰巨的任务，需要公司全体上下共同努力，也需要社会各界的支持和理解。
富力地产财务分析报告
富力地产财务分析报告
分析目标
本小组从管理者角度对富力地产财务状况进行分析。本小组利用搜集公司（2006——2010）年的数据，对富力地产现阶段的财务状况、盈利能力和未来持续发展能力进行分析，通过分析提供的数据来监控富力地产的运营活动和财务状况的变化，以便未雨绸缪，及早发现问题并采取措施加以改进，促进当前房地产行业有序、和谐的发展。
报告的分析结构主要是纵向比较分析和横向比较分析两种方法，其中穿插使用沃尔评分发和杜邦分析法进行清晰地展示和说明。
背景资料
1、公司简介
广州富力地产股份有限公司成立于1994年，注册资金7.6亿人民币，集房地产设计、开发、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体，拥有国家建设部颁发的一级开发资质、甲级设计资质、甲级工程监理资质、一级物业管理资质及一级房地产中介资质，是中国综合实力最强的房地产企业之一。公司于2005年7月14日在香港联交所主板上市，为首家被纳入恒生中国企业指数的内地房地产企业, 并荣登市值最高公司之一。截至2010年12月31日，富力土地储备约2448万平方米，拥有超过90多个物业项目公司，企业总资产高达774亿。从大本营广州开始，富力的业务已扩展至北京、上海、天津、重庆、成都、海南、西安、南京、沈阳、太原、惠州等十二个城市和地区，基本上已实现全国性的布局策略。
2、宏观经济分析
（1）房地产行业概况及发展趋势分析
房地产是指土地、建筑物及其固着在土地、建筑物不可分离之部分及附着的各种权益。目前，中国的房地产行业已走过三十多年的历史，下面简要介绍
富力地产现状
• 富力地产是中国内地知名的房地产开发商，具有较高的品牌知名度和美誉度 • 富力地产的产品品质较高，市场竞争力较强，为其行业地位提供了有力支持 • 富力地产在房地产行业具有较高的市场份额，处于行业领先地位
富力地产的产品优势与创新能力
产品优势
• 富力地产的产品品质较高，注重产品的舒适度与实用性 • 富力地产的项目遍布全国各地，具有较强的市场竞争力 • 富力地产的物业服务优质，为业主提供了良好的居住环境
发展目标
• 富力地产的发展目标为保持行业领先地位，实现业务的持续增长 • 富力地产的发展目标为提升品牌知名度和美誉度，树立良好的企业形象 • 富力地产的发展目标为优化产业结构，提高盈利能力，为股东创造更大的价值
富力地产的市场机遇与挑战
市场机遇
• 中国经济的持续增长为房地产行业提供了广阔的发展空间 • 政策对房地产行业的调控趋于稳定，有利于房地产市场的健康发展 • 房地产行业的多元化发展为富力地产提供了新的发展机遇
创新能力
• 富力地产在住宅产品开发方面具有较强的创新能力，推出了多个高品质项目 • 富力地产在商业地产开发方面也具有一定的创新能力，形成了多元化的产品线 • 富力地产在多元化发展方面表现出色，涉足了酒店、物业管理等多个领域
富力地产的竞争对手分析与竞争策略
竞争对手
• 富力地产的主要竞争对手包括万科、恒大、碧桂园等国内知名房地产开发商 • 这些竞争对手在市场规模、产品品质、品牌知名度等方面与富力地产相当 • 竞争对手的多元化发展对富力地产的市场份额构成一定的威胁
富力地产发展历程
富力地产发展历程
富力地产的发展可以追溯到1994年，当时公司在中国广州成立，以从事地产开发为主要业务。开始阶段，公司主要专注于在广州市场上开发住宅项目，并逐渐建立起了一定的声誉和品牌影响力。
1997年，富力地产开始扩大业务范围，进军北京市场，并相继在北京开发了多个住宅项目。这一举措为公司的快速发展打下了基础，并提升了公司在业内的地位。
进入21世纪，富力地产进一步扩大了在中国各大城市的业务覆盖范围，如上海、重庆、成都等地。公司通过多元化的产品线，包括住宅、商业地产和写字楼等，成功满足了不同客户群体的需求，并取得了长足发展。
随着业务的发展壮大，富力地产开始进行海外业务拓展，先后进入马来西亚、澳大利亚、美国等市场。公司通过本地化的运营和市场适应，成功打造了一批有影响力的海外项目，为公司的国际化战略奠定了基础。
除了地产开发业务，富力地产还积极拓展其他领域，如酒店管理、物业管理等。公司不断提升自身的综合实力和竞争力，成为中国知名的房地产企业之一。
回顾过去的发展历程，富力地产凭借其积极的探索精神、创新思维和对市场变化的敏锐洞察力，成功实现了从地产开发商到综合性房地产企业的转型升级。未来，富力地产将继续致力于
为客户提供更多高品质、多元化的产品和服务，不断推动城市发展和改善人居环境。
富力地产盈利能力及提升
富力地产盈利能力及提升
富力地产是目前中国房地产市场领先的开发商之一，其盈利能力也相对较好。以下是富力地产盈利能力的主要表现：
1. 高利润率：富力地产的净利润率始终维持在较高水平，尤其是近年来，其营业收入和净利润率均呈现稳步上升趋势。
2. 销售业绩：富力地产的销售业绩一直保持在同行业前列，每年都有较高的销售额和销售面积，尤其是在房地产市场整体下滑的情况下，富力地产仍能保持较高的销售水平。
3. 高效率运营：富力地产在运营管理中积极推进全面规划、统筹安排，加强了开发管理、项目管理和合同管理等各项工作，提升了内部运营效率。
为进一步提升盈利能力，富力地产还可以采取以下措施：
1. 多元化经营：富力地产可以开拓房地产外的领域，如酒店、文化旅游等领域，拓展多元化经营渠道。
2. 提高科技含量：应用信息技术、互联网以及大数据等技术手段，提高产品研发和设计水平，提升企业的技术和智力含量。
3. 加强精细管理：通过培养专业人才、加强管理、提升效率等手段，加强企业精细管理，降低成本，提升企业综合竞争力。
地产公司战略转型与发展策略
新兴科技如人工智能、物联网等在 房地产行业的应用，推动行业变革 ，地产公司需要跟上科技发展步伐 。
公司发展瓶颈
土地资源不足
随着城市土地资源日益稀缺，地 产公司面临土地获取难度加大、
成本上升等问题。
融资压力增大
随着金融政策收紧，地产公司融 资难度加大，资金成本上升。
竞争激烈
地产行业竞争激烈，企业需要不 断提升自身竞争力以保持市场份
额。
转型的长期效益
提升企业竞争力
通过战略转型，地产公司可以适应行业变革，提 升自身竞争力，抢占市场份额。
优化资源配置
通过战略转型，地产公司可以优化资源配置，提 高资源利用效率，降低成本。
实现可持续发展
战略转型有助于地产公司实现可持续发展，提高 企业长期盈利能力。
03
战略转型的方向
业务模式转型
开发模式转型
部分地产公司的组织架构和人才队伍 存在不足，需要优化组织架构、提升 人才素质。
业务结构
部分地产公司的业务结构单一，过度 依赖传统住宅开发，需要拓展多元化 业务。
竞争环境
竞争对手分析
地产公司需要分析主要竞 争对手的优势和劣势，以 便制定有针对性的竞争策 略。
市场占有率
地产公司需要关注自身的 市场占有率变化，以便及 时调整市场策略。
06
风险评估与应对措施
富力地产企业发展战略分析
1富力地产发展概况 (1)
1.1 富力地产企业概况 (1)
2 富力地产企业战略 (1)
2.1 富力地产企业总体战略目标 (1)
2.2富力地产企业总体战略定位 (1)
2.3 富力地产战略布局规划 (2)
2.4 阶段性发展战略模式 (3)
2.5 富力地产商业地产发展战略 (3)
3 富力地产企业文化 (5)
3.1 富力企业文化之雏型—“家文化” (5)
3.2 富力企业文化之发展—“给能人一个空间” (5)
3.3 富力企业文化之补充——“没有任何借口” (6)
3.4 富力企业文化之核心——“能人所不能” (6)
3.5 富力企业文化之创新——“富而思进，力创新高” (6)
4 富力地产管控模式与运营体系 (7)
4.1 富力地产企业管控体系 (7)
4.2富力地产组织架构 (7)
4.3商业地产管控策略 (8)
4.4 富力地产总体运营管理体系 (9)
5 富力地产人力资源 (10)
5.1 注重团队协助精神 (11)
5.2 内部提拔管理层人才 (11)
5.3 专业化、高素质地员工队伍 (11)
5.4学习为创新企业发展地源动力 (11)
5.5 组织多项活动 (12)
6 富力地产成本控制 (12)
6.1 富力地产控制成本策略 (12)
6.2 城市化发展战略地成本优势 (14)
6.3 富力地产财务管理 (15)
7 物业管理 (15)
8 企业品牌建设 (16)
8.1 品牌之道 (16)
8.2 品牌规划（品牌定位、品牌目标、品牌系统） (16)
8.3 品牌建设策略 (16)
8.4 品牌管理及传播策略 (18)
1富力地产发展概况
房地产公司企业战略分析案例(word)[详细]
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房地产公司企业战略分析案例
案例相关背景资料
1.公司简介
⏹ZWB系一家成都本地的专业房地产开发经营的公司.其开发完成城西双楠
片区20万平米标志性楼盘“甲项目”,以及占地近1000亩,产品涵盖双拼、联排、叠拼及高层洋房等多种形态目的高品质项目“乙项目”.公司有着丰富的土地储备,足以支持公司未来15年的房地产开发需求.
2.面临挑战
⏹经营规模迅速扩张的过程中,管理系统建设滞后,关键岗位人员流动过快,
员工积极性、工作效率严重缺乏,导致开发项目出现窝工、浪费甚至出现不能如期交房风险;
⏹高管层虽然知道企业管理系统存在严重问题,但是无法确定问题点以及风
险度;
⏹员工对企业现状缺乏客观和正确的认识、危机意识不够.
3.案例目标
ZWB董事会希望借助管理咨询人员对公司管理现状进行比较全面的诊断,并制定一份企业战略咨询报告.
ZWB公司企业战略案例分析
一、企业战略分析
(一)公司战略资源与问题分析
1、公司战略资源与优势分析
经过十余年的经营,公司积累了一些独特的战略资源,反映了公司的特有能力.
(1)行业经验造就了公司的经营优势
企业领导人具有极强的事业心,起步晚但起点高,做精品求长远.在市场开拓方面,企业主要领导人眼光独到,具有综合判断能力,能够准确地把握产品和市场.实践表明,企业领导者的经营理念和行业经验为差异化定位、团队的拼搏精神为企业赢得了竞争力.
(2)诚信经营和商誉积累塑造了一定的品牌优势
经过几年的经营,ZWB在行业中具有一定的影响力和美誉度,迅速确立了在成都地产业的地位,并以诚实守信、广泛合作的公司经营战略,赢得了市场和客户的信任.从银行信誉来看,公司因持续的盈利能力和良好的商誉,有利于企业的融资,也有利于市场拓展.
富力地产成本管理特点研究
富力地产成本管理特点研究
——“占领产业链是控制成本的最好方法”
作者：广州城建开发工程咨询监理有限公司俞昆
????前言
????广州富力地产成立于1994年，连续多年荣获中国房地产品牌企业称号；从2005年至2008年，富力连续四年获得由国家统计局评选和公布的“年度中国建筑与房地产企业500强”综合实力冠军。2009年12月22日，富力牵手另外两大地产巨头——雅居乐和碧桂园，组成民企军团一举击败保利、万科、中海组成的央企军团，以255亿元天价买到了中国历史上最贵的一块土地——广州亚运城。2010年，富力地产全年预计的销售目标是300亿元，比2009年又增长30%左右。
????富力取得如此成就，可以说是其独特管理模式的成功，而其独特管理模式中“占领产业链”模式是傲视同行控制成本的绝招，也有了目前房地产业界“管理看万科，成本看富力”的说法。2005年，有人向富力地产董事长李思廉发问：“万通的冯仑提出要做美国式专业发展商，首创置业的刘晓光提出要做城市运营商，你对此怎么看？”李思廉不假思索地回答：“控制好成本，保证一定的利润率，比什么理论都重要。”而在另一个公开活动中对富力赢利快速增长之谜，李思廉解释道：“占领产业链是控制成本最好的方法，后期的物业管理、二手买卖等环节也会增加富力利润。” 万科的运作模式一直在做“减法”，而富力一直在做“加法”。那么，富力是如何用占领产业链（做“加法”）模式控制成本？又如何获得成功呢？
????下面是我对富力地产的“占领产业链是控制成本的最好方法”进行的分析和研究，希望能对集团成本管理体系改善有所启发和帮助。
富力地产财务风险识别和防范措施研究
富力地产财务风险识别和防范措施研究摘要
随着国民经济的发展，我国城镇化、市场化、国际化的步伐加快，步入了
“新常态”经济发展阶段。房地产行业长期以来一直作为我国国民经济的支柱产业，其稳健发展对我国经济有着深远影响。房地产行业作为典型的资金密集型行
业之一，因其具有投资金额大、投资回收周期长、投资风险高且变现能力相对较
弱的特点，导致其财务风险显著。因此，如何有效的识别和防范财务风险，确保
企业的健康发展，对房地产企业至关重要。
关键词：筹资风险；投资风险；营运风险；现金流风险
1富力地产概况
富力地产是我国最早一批进入房地产市场的企业之一，企业发展初期主要以
房地产开发为主，现今涉及酒店、医疗康养、文体运营、商业运营等多个领域的
业务。富力地产近五年的资产结构中，存货、流动资产、流动负债、总资产规模
呈“倒v”趋势。利润方面，富力地产从2021年开始，出现亏损，近五年资产负
债率均在80%左右，高于行业平均水平。总体来看，富力地产存货和负债规模有
一定减少，但是近年来净利润骤降，并连续两年处于亏损状态。
2 富力地产财务风险识别
2.1 筹资风险
2.1.1负债规模及结构
房地产企业为了快速扩张，往往利用高杠杆经营，从而面临着较大的筹资风险。由表2.1可知，富力地产的负债总额整体呈波动上升态势，且近年来占资产
的比重高于行业平均水平。从负债结构来看，富力地产流动负债的比重依旧偏高，企业短期内面临较高的偿债风险。
表2.12018-2022年富力地产负债规模及结构
指标名称
201
8年
201
9年
202
0年
202
1年
202
2年
富力与万科对比分析
成长型开发商标杆：选择万科还是富力
战略学上有个著名的“尾灯定理”——，“在雾中驾驶时，跟着前面车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。” 在INTEL总裁格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的，但如果一个在成长期的企业，没有学习标杆，同样会失去方向。——由此可见标杆的重要作用。
就像万科将美国帕尔迪房屋公司当作学习的标杆一样，国内的许多开发商喊出了“学习万科好榜样”的口号——这些企业大多是想在房地产有一番作为，雄心勃勃的中小开发商，普遍处于成长期。而事实上，中国有3万多家房地产开发商，每年销售额能够超过10个亿的不过几十家，99％可算是成长型的企业。相比于帕尔迪美国市场4％的占有率，万科1％的还有很大的差距，由此也看出中国房地产市场还有巨大的发展空间。99％的成长型企业中再诞生一个“万科”是不难想象的。
中国房地产业起步不过十几年，政府、开发商都还在摸着石头过河，万科的成功与其善于兼收并蓄，借鉴创新是分不开的。而对于众多志在“超越万科”的中小开发商来说，常常面临着标杆对象选择的问题：是跟在万科的“尾灯”后面，学习、模仿万科还是根据自身资源优势和所处环境，从快车道实现追赶甚至超越万科的梦想——毕竟，不是每一个成长型企业都有万科成长时的市场环境和资源基础，更何况王石是人不是神，万科的成功，既有天时地利，也有人和的因素，任何盲目崇拜，顶礼膜拜，生搬硬套万科的战略战术，都是有问题的。
事实上，万科之外，中国还有很多优秀的开发商，比如说富力、中海、雅居乐、新城房产、绿城等，都有其过人之处。尤其是富力的成长过程，非常值得借鉴——如果深入分析可以发现，富力和万科无论是发展战略，还是项目开发模式、营销、企业管理等方方面面都有很大的差异，但两者都取得了成功，对于成长型企业来说都非常具有借鉴意义。
基于哈佛分析框架房地产公司财务分析——以富力地产为例
基于哈佛分析框架房地产公司财务分析
——以富力地产为例
摘要：房地产行业是我国经济的支柱产业，自2019年新冠疫情的爆发，房
地产行业的健康发展受到负面影响，本文选取国内地产行业上市公司—富力地产,并根据该企业2017-2021年期间的财务报告,利用哈佛数据分析框架从战略分析、会计分析、财务分析和前景分析,这四大方面对企业的财务状况展开了分析研究,
并加以总结。
关键词：哈佛分析框架；富力地产；财务分析
一、引言
现阶段,我国正处在经济结构转换升级与行业调控改革的关键时期,而房地产
行业也与我国的整体宏观经济状况息息相关。鉴于地产业务本身的特点——其所
投入资金需求量大、建设周期较长,以及税收政策的变化影响楼市波动以及容易
受到不确定因素的影响。因此本文选择了国内地产行业上市公司——保利地产,
并根据该企业在2017-2021年的财务报告数据,利用哈佛数据分析框架对企业的
财务状况进行了分析研究,并加以总结。
中国香港富力房地产开发控股有限公司在中国香港共同交易挂牌，创立于1994年,企业总部地址设在中国广州市,登记注册资本为8.6亿元人民币,集房地
产开发设计、研发、施工监理、市场营销、物业管理、房产中介等服务于一身,
并持有中国国家建设部授予的国家一级研发资格证书、甲级设计资格证书、甲级
施工监理资格证书、国家一级物业管理资格证书和国家一级房产中介资格证书,
是中国国内综合能力最高的地产公司之一。
二、战略分析
富力地产财务策略实施的影响因素主要是国家政策法规、市场需求和企业当
前的运营状况。从2015年开始,地产交易市场在"“促消费、去库存”的总基调
富力地产核心竞争力分析[PPT课件]
![富力地产核心竞争力分析[PPT课件]](https://img.taocdn.com/s3/m/d60d771f67ec102de2bd897e.png)
现存 竞争者 互动互补 作用力 我国房地产行业集中度不高， 经济适用房 开发商对于土地以及资金的 在我国现阶段，首置刚需族 固定成本的投入相对不多， 廉价出租房 呈百花齐放状态，行业内上市 依赖性强，对于政府部门以及 前向一体化 以及改善性购房者需求远远大 难以形成规模经济，规模壁垒 业主团购地皮 公司就达到 后向一体化 金融机构，开发商议价能力弱 于其相对应供给，在购房过程 小；资金壁垒在房地产行业不 自建家园146家，竞争激烈。 中几乎没有讨价还价能力。 明显，进入壁垒主要体现为政 现有竞争者的竞争大 在产业链上积累大量优质品 总体议价能力弱 基本不存在替代品 府土地出让制度和区域内开发 牌商战略合作伙伴提高竞争力 商的阻止进入竞争者威胁较大 房地产行业潜在竞争威胁小
外 部 分 析 小 结
四、内部分析
资源分析 能力分析
swot分析
富力简介 概念分析 外部分析 内部分析 总结
1、资源分析
品牌资源：2014中国房地产开发企业品牌价值50强排名第8
富力地产股权优化措施
富力地产股权优化措施
随着中国房地产市场的发展和富力地产在行业内的崛起，股权结构的优化和调整成为了公司发展的重要课题。富力地产作为一家领先的房地产开发商，通过优化股权结构，可以提升公司治理效能，促进企业发展，增强市场竞争力。本文将从以下几个方面探讨富力地产的股权优化措施。
一、引进战略投资者
富力地产可以通过引进战略投资者来优化股权结构。战略投资者通常具有丰富的行业经验和资源，可以为公司提供战略指导和资金支持。富力地产可以选择与有实力和信誉的战略投资者合作，通过股权合作或股权交易的方式，引入战略投资者成为公司的股东。战略投资者的加入不仅可以增加公司的实力和影响力，还可以为公司带来更多的业务机会和市场资源。
二、增加员工持股比例
富力地产可以通过员工持股计划，增加员工持股比例，进一步优化股权结构。员工持股可以激励员工积极参与公司的经营和发展，增强员工的归属感和责任感。富力地产可以设立员工持股计划，鼓励员工购买公司股票或分配股权，使员工成为公司的股东。员工持股计划的实施可以促进公司内部的团队合作和共同发展，提升公司的整体竞争力。
三、优化重要股东结构
富力地产可以通过优化重要股东结构，进一步提升公司治理效能。重要股东通常对公司的决策和发展具有重要影响力，因此对其进行合理的调整和优化，对于公司的发展至关重要。富力地产可以积极与重要股东进行沟通和协商，制定合理的股权结构调整方案。通过增加或减少重要股东的股权比例，可以平衡各方利益，提升公司的决策效率和执行力。
四、加强股权激励机制
富力地产可以通过建立科学合理的股权激励机制，提升公司的绩效和竞争力。股权激励可以使管理层和核心员工与公司利益紧密相连，激发其积极性和创造力。富力地产可以设立股权激励计划，将一部分股权作为激励对象，根据绩效目标和考核结果进行分配。通过股权激励，可以吸引和留住优秀人才，提升公司的核心竞争力。
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一、富力地产发展概况广州富力地产股份有限公司是中国综合实力最强的房地产企业之一，获得由国家建设部颁发的房地产开发企业一级资质证书。2005 年7 月14 日，在香港成功上市。10 年后进入北京，迅速以北京富力城打开了京城房地产市场。富力地产不仅提出做“一体化地产运营商”的企业口号，还提出“集团化、专业化、品牌化、全国化、市场化、国际化”的发展道路。
富力的产品已经涉及到住宅、商业、写字楼以及超五星级酒店等多种业态领域。目前拥有约70 个物业项目, 土地储备约2000 万平方米，在建面积约400 万平方米。在广州，富力地产率先拿下CBD 中心所在地珠江新城超过十个地块，约140 多万平方米建筑面积的商业楼宇，另外，富力地产还与全球著名连锁酒店管理集团——万豪国际集团和凯悦酒店集团合作，共同打造两家超五星级酒店。
二、富力地产企业战略
1 ．富力地产企业总体战略目标住宅年营销总额110 亿元。
2 ．富力地产企业总体战略定位做一体化地产运营商，“集团化、专业化、品牌化、全国化、市场化、国际化”的发展道路。集团化：地产开发各环节的专业化与规模化专业化：专注于地产开发，做大做精品牌化：品牌传播的系统化全国化：南拓北进，全国化布局
市场化：强势介入商业地产，商用、住宅、租赁等一体化国际化：资本国际化，香港上市
3 ．富力地产战略布局规划
（1 ）.总体布局模式：以广州为核心的华南区域及以北京为核心的华北区域，除广州和北京外，富力地产已向天津、西安、重庆等城市扩展，
（2 ）.南北富力平分秋色富力地产目前已拥有46 个物业项目，其中已开发项目18 个，开发中及待开发项目28 个。富力地产现有土地储备约1000 万平方米，在建面积约300 万平方米。
①南富力
2005 年，南富力管辖的广州取得的41 亿元销售额中，纯住宅销售总套数4400 套，销售总面积47 万平米，住宅销售金额32 亿元，住宅均价7000 元/ 平米。
②北富力
北富力管辖的北京及天津地区，5 大项目分别是北京富力城、富力爱丁堡、富力信然庭、富力又一城及天津富力城，（3 ）.土地储备
富力共拥有总建筑面积约940 万平方米的土地储备，其中地上可售建筑面积约为780 万平方米。此外尚未取得土地使用权证的还有约300 万平方米。目前，总土地储备的建筑面积已达约1,400 万平方米。
4 ．阶段性发展战略模式富力地产，已经完成了从产品主导向品牌主导，从价格竞争到价值竞争，从普通地产商到一体化地产运营企业的转变。
（1 ）. 第一阶段：旧城改造
（2 ）. 第二阶段：全国扩张
（3 ）. 第三阶段：进军商业地产
（4 ）. 第四阶段：国际化进程
2006 年7 月14 日，富力地产在香港联合交易所主板成功上市，上市主编号2777 正式登陆国际资产市场，成为首家被纳入恒生中国企业指数的内地房地产企业，并荣登市值最高的公司之一，富力开始了国际
化的进程。开始以突费猛进的燎原之势在中国扩展更大生机。富力地产已成功布局广州、北京、天津、西安、重庆五大核心城市，目前富力地产已经具备强大的房地产项目的开发、建造及执行能力，形成以住宅为主，商业地产为辅的大型地产运行企业，
5 ．富力地产商业地产发展战略
（1 ）.商业地产战略定位及战略目标
富力地产在商业地产方面定位于“塑造商务地产新高度”。在城市CBD 核心地段开发甲级写字楼、五星级酒店和公寓等商业物业。在广州，富力地产的商业突破集中在珠江新城的13 个地块上。在北京，富力的重点则是东三环商务综合体项目，通过这个项目形成一个影响力巨大的“富力城商圈”。富力上市后，富力地产制定的三年目标是：在营业收入中，75% 来自楼盘销售，25% 将来自租金收入。加大对商业地产的开发比例，并适当持有。
（2 ）.商业地产战略布局及土地储备
富力地产凭籍敏锐的商业触角和不断挑战自我的发展态度，分别在华南、华北两大方阵中布下了商业地产的战旗。① 华南地区
在广州，富力地产率先拿下CBD 中心所在地珠江新城的9 个地块，近86 万平方米建筑面积的
② 华北地区
在北京，富力地产也增加了商业楼宇的开发力度，
（3 ）.商业地产阶段性发展战略
富力一般都是在城市CBD 核心地段开发甲级写字楼、五星级酒店和公寓等商业物业。
第一阶段：立足广州：主要集中在珠江新城CBD 地段大规模拿地开发。
第二阶段：走向全国：在北京、天津以及重庆等城市核心地段开发商业物业。
4 ) . 商业地产发展模式① 在经营管理上，选择项目公司管理与专业管理公司管理相结合的管理模式.
② 富力集团根据自身实力，选择与一些管理公司合作，以保持项目良好发展或通过自身经营管理，体现操纵大型商业运营实力
三、富力地产企业文化
1 ．富力企业文化之雏型——“家文化”
公司的很多部门都悬挂着这样一个金属牌，上面刻着这样几行名言：“多沟通，少埋怨；多自省、少斥人；严律己、宽待人；多绿灯、少红灯”。
2 ．富力企业文化之发展——“给能人一个空间”
“给能人一个空间”意味着将能人放在最适合发挥其才干的位置上去，这是富力又一个鲜明的企业文化特点，不仅是富力从成立初期就长期坚持的人事管理的准则，也在公司的发展中不断得到强化。这种企业氛围为处理人才问题提供了一个很好的平台，在人与企业的结合中起到了黏合剂的作用。
3 ．富力企业文化之补充——“没有任何借口”
没有任何借口可以看作是温情脉脉“大家庭”文化的补充，但对于单一的天性也使它在描述富力整体文化方面有余而力不足。
4 ．富力企业文化之核心——“能人所不能
“大家庭文化”是富力企业的盾，那么“能人所不能”就是一个最好的进攻利器；“没有任何借口强调的是一个过程，而“能人所不能”强调的是一个结果。因此，“能人所不能”与其说是对富力企业文化的描述，不如说是富力人在十多年的企业发展中所饯行。
5 ．富力企业文化之创新——“富而思进，力创新高”
“富而思进”是企业客观环境转化后的思考，“创新”则意味着富力地产事实上已经意识到了发展中企业文化存在的问题，开始探索理性地去构筑自身系统的企业文化体系。
四、富力地产管控模式与运营体系
1 ．富力地产企业管控体系并遵从中华人民共和国对公司及其它境内外公司的法规要求，本集团设有审核委员会，专责有关准确报告和足够的内部监控，委员会成员的大多数为独立非执行董事。同时亦设立薪酬委员会。其它有关保护股东权益的措施包括本集团的高效率董事会和及时向股东披露讯息的机制。
2 ．富力地产组织架构
40 多富力地产经过十多年发展，形成了以房地产为核心产业的企业结构，目前下属企业共有家，业务
辐射华南华北两个区域。
3 ．商业地产管控策略（1 ）.商业地产管理控制模式（2 ）.商业地产项目运作模式（3 ）.商业地产管理组织架构
五、富力地产人力资源独有的人才培养模式，使得每一个服务于富力地产的管理人员都具有高度的综合素质
1 ．注重团队协助精神
2 ．内部提拔管理层人才
3 ．专业化、高素质的员工队伍
4 ．学习为创新企业发展的源动力
5 ．组织多项活动
六、富力地产成本控制
1 ．富力地产控制成本策略
1 ）. 一体化地产运营之道
①选址购地
②策划设计
③工程管理